Tài liệu học tập Quản trị kinh doanh quốc tế: Phần 2

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:86

Thêm vào BST

Báo xấu

50
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

(NB) Nối tiếp nội dung phần 1, phần 2 tài liệu cung cấp cho người học những kiến thức cơ bản sau: Chương 3 quản trị chiến lược kinh doanh quốc tế; chương 4 quản trị các yếu tố của hoạt động kinh doanh quốc tế; chương 5 hợp đồng kinh doanh quốc tế. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tài liệu học tập Quản trị kinh doanh quốc tế: Phần 2

Chƣơng 3 QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH QUỐC TẾ MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG Chƣơng này giới thiệu cho ngƣời học kiến thức về chiến lƣợc kinh doanh của công ty trong kinh doanh quốc tế nhƣ: khái niệm, vai trò của chiến lƣợc kinh doanh quốc tế, các loại chiến lƣợc khác nhau mà các doanh nghiệp lựa chọn khi thực hiện hoạt động kinh doanh quốc tế, cũng nhƣ các vấn đề chiến lƣợc và quản lý liên quan đến liên minh chiến lƣợc toàn cầu và sáp nhập & mua lại toàn cầu. Sau khi học xong chƣơng này, học viên phải nắm vững: - Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh quốc tế - Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh quốc tế - Các tiếp cận chiến lƣợc phát triển quốc tế - Chiến lƣợc cạnh tranh trong môi trƣờng quốc tế - Liên minh chiến lƣợc và sáp nhập, mua bán toàn cầu NỘI DUNG CỦA CHƢƠNG 3.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh quốc tế 3.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh quốc tế Chiến lƣợc (strategy) là thuật ngữ đƣợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lƣợc thƣờng đƣợc sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn đƣợc đƣa ra trên cơ sở tin chắc rằng cái gì đối phƣơng có thể làm và cái gì đối phƣơng không thể làm. Trong các môn khoa học quản trị hiện nay còn tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lƣợc. Chẳng hạn: - Chiến lƣợc là một chƣơng trình hành động tổng quát, dài hạn, hƣớng hoạt động của toàn công ty vào việc thực hiện và đạt đƣợc các mục tiêu đã xác định. - Chiến lƣợc là hệ thống các hoạt động đã dự kiến (lập kế hoạch) và đƣợc các nhà quản lý thực hiện nhằm giúp công ty đạt đƣợc các mục tiêu đã xác định. Trong các khái niệm đó, chiến lƣợc thƣờng đƣợc sử dụng phổ biến để chỉ : + Các chƣơng trình hành động tổng quát và việc triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt đƣợc các mục tiêu toàn diện, hoặc là: + Chƣơng trình các mục tiêu của một tổ chức và những thay đổi của nó, các nguồn lực đã đƣợc sử dụng để đạt đƣợc các mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này; hoặc là: + Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một công ty (tổ chức) và lựa chọn các đƣờng lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu này. 79
Trên giác độ chung nhất, có thể định nghĩa nhƣ sau : “Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và phát triển của công ty, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phải đạt được thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động kinh doanh quốc tế hiện tại của công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.” [tr 176; 5] Từ định nghĩa trên ta thấy rằng điều quan trọng để hình thành một chiến lƣợc tốt là xác định rõ ràng các mục tiêu cần đạt đƣợc của công ty và dự kiến trƣớc xem công ty sẽ đạt đƣợc các mục tiêu này nhƣ thế nào, công ty phải tiến hành phân tích các khả năng và thế mạnh của chính họ để xác định cái mà công ty có thể làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, mặt khác công ty cũng phải đánh giá môi trƣờng cạnh tranh, môi trƣờng kinh doanh quốc gia và quốc tế nơi mà công ty đang hoạt động. 3.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh quốc tế Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế có vai trò, lợi ích to lớn trong việc tạo ra hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp khi tham gia hoạt đông kinh doanh quốc tế .Nhà quản trị cần phải thấy rõ vai trò, lợi ích của nó một cách cụ thể để có thể xây dựng cho công ty của mình một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn ngay từ đầu, phát huy tối đa hiệu quả sử dụng các nguồn lực nhƣ: tài chính, nhân lực, danh tiếng, cũng nhƣ các lợi thế cạnh tranh quốc tế khác. Cụ thể : - Một chiến lƣợc kinh doanh quốc tế đƣợc xác định rõ ràng giúp công ty cạnh tranh có hiệu quả trên các thị trƣờng quốc tế mà đang cạnh tranh ngày càng gay gắt. - Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế giúp công ty có thể phối hợp các bộ phận và các phòng ban khác nhau của công ty để đạt đƣợc các mục tiêu một cách tốt nhất. - Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế rõ ràng và thích hợp có thể hƣớng công ty vào các hoạt động mà các công ty hoạt động tốt nhất và vào các ngành mà công ty ph hợp nhất. - Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế thích hợp có thể giúp công ty và quốc gia cải thiện căn bản tình hình vị thế hiện tại của mình. - Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế rõ ràng và thích hợp có tác dụng định hƣớng cho hoạt động dài hạn của công ty và là cơ sở vững chắc để triển khai các hoạt động tác nghiệp. - Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế rõ ràng và thích hợp cho phép các nhà quản lý nhận biết và tận dụng các cơ hội kinh doanh, kết hợp đƣợc các cố gắng của cá nhân với các nỗ lực chung của tập thể, cho phép phân phối thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội một cách hợp lý, giảm thiểu thời gian cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót và cho phép ra các quyết định hỗ trợ tốt hơn cho các mục tiêu đƣợc thiết lập. 3.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh quốc tế 80
Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh quốc tế đƣợc chia làm 4 giai đoạn có quan hệ chặt chẽ với nhau. 3.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của công ty Nội dung của bản tuyên bố nhiệm vụ của một công ty kinh doanh quốc tế phụ thuộc vào loại hình kinh doanh mà công ty tham gia, những ngƣời có liên quan mà công ty thƣờng xuyên phải cố gắng làm hài lòng và cả các nhiệm vụ kinh doanh quan trọng nhất để đạt đƣợc các mục tiêu của công ty. Và do vậy, bản tuyên bố nhiệm vụ cũng thƣờng làm rõ vấn đề hoạt động của công ty có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến những ngƣời có liên quan. Đó là tất cả những đối tƣợng chịu ảnh hƣởng từ hoạt động của công ty, từ nhà cung cấp đến các cổ đông và những nhƣời tiêu d ng sản phẩm của công ty. Có những bản tuyên bố nhiệm vụ chỉ tập trung vào lợi ích của ngƣời tiêu d ng nhƣ : “Là một công ty chăm sóc mắt toàn cầu, chúng tôi sẽ giúp ngƣời tiêu d ng nhìn, xem và cảm nhận tốt hơn thông qua các công nghệ và những thiết kế đƣợc phát minh ra” (công ty chăm sóc mắt toàn cầu Bausch& Lamb), nhƣng cũng có bản tuyên bố nhiệm vụ có nội dung rộng hơn, bao hàm tất cả những ngƣời có liên quan nhƣ “Nhiệm vụ của chúng tôi là dựa trên truyền thống về chất lƣợng và giá trị của sản phẩm của mình để cung cấp các nhãn hiệu, sản phẩm, nâng cao tiềm lực tài chính và cải tiến quản lý nhằm đáp ứng các lợi ích của các cổ đông , ngƣời tiêu d ng, công nhân, khách hàng, nhà cung cấp và công đồng nơi chúng tôi hoạt động” (công ty Cadbury Schweppers chuyên kinh doanh đồ uống và đồ ngọt trên 200 quốc gia). Các nhà quản lý phải luôn xác định những mục tiêu mà họ muốn đạt đƣợc trên thị trƣờng toàn cầu. Những mục tiêu này thƣờng là một hệ thống bao gồm nhiều mục tiêu có mức độ chi tiết khác nhau và hợp thành một hệ thống mà các nhà quản trị gọi là “cây mục tiêu”. Trong đó, các cấp cao nhất của công ty thƣờng có các mục tiêu chung nhất, tổng quát nhất. Còn các cấp thấp hơn thì thƣờng xác định những mục tiêu cụ thể hơn, và nhiều khi những mục tiêu này đƣợc cụ thể hóa bằng những con số. Thậm chí, các mục tiêu sẽ trở nên chính xác hơn tại các cấp, các phòng ban. 3.2.2. Đánh giá môi trƣờng kinh doanh quốc tế Trong những điều kiện của xu hƣớng toàn cầu hóa và khu vực hóa nền kinh tế thế giới, hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng đƣợc mở rộng và phát triển, để thích ứng với xu hƣớng này, các doanh nghiệp phải tăng dần khả năng hội nhập, thích ứng của mình với điều kiện mới của môi trƣờng kinh doanh trong và ngoài nƣớc. Mục tiêu của đánh giá, phân tích môi trƣờng kinh doanh quốc tế là phải tìm ra và xác định chính xác các nhân tố cơ bản có ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh quốc tế cuả công ty. Các nhân tố này cũng luôn biến đổi. Do đó, điều quan trọng là phải nắm và dự đoán đƣợc xu hƣớng vận động của chúng, để từ đó đƣa ra chiến lƣợc hội nhập thích ứng, tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao. Việc phân tích kinh doanh phải đảm bảo các yếu tố cơ bản sau đây: 81
Thứ nhất, phân tích môi trƣờng phải chỉ ra đƣợc những cơ hội kinh doanh cho công ty trong việc xâm nhập thị trƣờng, kinh doanh sản phẩm, dịch vụ, đầu tƣ. Thứ hai, việc phân tích phải tính đến những mối đe dọa, thách thức của môi trƣờng đối với công ty, để từ đó giúp công ty tiến hành những hoạt động thích ứng nhằm chớp thời cơ đạt kết quả lớn. Thứ ba, phải nắm đƣợc khả năng nội tại của công ty, nếu không đánh giá đúng khả năng mà đƣa ra mục đích quá cao, chắc chắn sẽ khó thành công, thậm chí thất bại. Việc đánh giá tiềm năng của công ty đƣợc xem xét trên các mặt: khă năng về vốn; tiềm năng về công nghệ; về năng lực quản lý; phân phối, chất lƣợng sản phẩm, mẫu mã... Nhƣ vậy, sự đánh giá, phân tích môi trƣờng kinh doanh quốc tế nhằm giúp cho công ty thích ứng và thích nghi trong các hoạt động kinh doanh, giảm thách thức và tăng thời cơ kinh doanh, gia tăng kết quả và hạn chế rủi ro. 3.2.2.1. Môi trường luật pháp Một trong những bộ phận của môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống luật pháp. Vì vậy, hoạt động kinh doanh quốc tế trƣớc hết đòi hỏi các nhà quản lý, các nhà kinh doanh phải quan tâm và nắm vững luật pháp: luật quốc tế, luật của từng quốc gia, mà ở đó doanh nghiệp đã và sẽ hoạt động, cũng nhƣ các mối quan hệ luật pháp tồn tại giữa các nƣớc này và giữa các nƣớc trong khu vực nói chung. Những yếu tố thuộc môi trƣờng pháp lý tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: Một là, các luật lệ và quy định của các quốc gia bao gồm cả luật pháp của chính nƣớc mà tại đó nhà kinh doanh hoạt động (luật quốc gia) và luật pháp của các nƣớc, nơi hoạt động kinh doanh đƣợc tiến hành. Hai là, luật tƣ pháp quốc tế, luật công pháp quốc tế, kể cả các điều ƣớc quốc tế và các tập quán thƣơng mại. Ba là, các tổ chức kinh tế quốc tế ban hành các quy định hƣớng dẫn đối với các quốc gia thành viên khi thực hiện các hoạt động hợp tác, liên kết kinh tế hoặc yêu cầu sự giúp đỡ của tổ chức đó trong việc phát triển kinh tế xã hội. Những tác động, ảnh hƣởng chủ yếu của luật đối với hoạt động của một doanh nghiệp đƣợc thể hiện ở chỗ: - Các quy định về giao dịch: hợp đồng, sự bảo vệ các bằng phát minh, sáng chế, phát minh, luật bảo hộ nhãn hiệu thƣơng mại (mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm,...), bí quyết công nghệ, quyền tác giả, các tiêu chuẩn kế toán. - Môi trƣờng luật pháp chung: luật môi trƣờng, những quy định tiêu chuẩn về sức khoẻ và an toàn. - Luật thành lập doanh nghiệp, các ngành, các lĩnh vực kinh doanh. - Luật lao động; luật chống độc quyền và các hiệp hội kinh doanh; chính sách giá cả; luật thuế, lợi nhuận... 82
3.2.2.2. Môi trường chính trị - Môi trƣờng chính trị đang và sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh quốc tế. - Mặt khác, tính ổn định về chính trị của các quốc gia sẽ là một trong những nhân tố thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động trong môi trƣờng nƣớc ngoài. - Không có sự ổn định về chính trị sẽ không có điều kiện để ổn định và phát triển kinh tế, lành mạnh hoá xã hội. Chính vì vậy, khi tham gia kinh doanh trên thị trƣờng thế giới, doanh nghiệp phải am hiểu môi trƣờng chính trị ở các quốc gia, ở các nƣớc trong khu vực mà doanh nghiệp muốn hoạt động. 3.2.2.3. Môi trường kinh tế thế giới Khi xâm nhập vào thị trƣờng nƣớc ngoài, các hoạt động của các doanh nghiệp và tổ chức kinh tế trở nên ngày càng phức tạp hơn, vì giờ đây, các nhà quản lý phải hoạt động trong hai môi trƣờng mới: sự tác động của các yếu tố thuộc các quốc gia bên ngoài và các yếu tố vận động của nền kinh tế thế giới. Vì những lý do nhƣ vậy, các chính sách cho những hoạt động kinh tế trong một thị trƣờng có thể hoàn toàn không thích hợp với những hoạt động kinh tế trong một thị trƣờng khác. Ngoài việc giám sát thị trƣờng nƣớc ngoài, các nhà kinh tế phải theo kịp với hoạt động trong môi trƣờng kinh tế thế giới nhƣ các nhóm theo v ng (EU, AFTA) và các tổ chức quốc tế (UN, IMF, Ngân hàng thế giới). Ví dụ, các công ty Mỹ rất quan tâm đến bƣớc phát triển của EU trong việc đạt tới mục tiêu nhất thể hoá châu Âu, cũng nhƣ đến ảnh hƣởng này với quan hệ mậu dịch EU- Mỹ. Họ cũng theo dõi sát tiến bộ của WTO trong việc mở rộng tự do hoá thƣơng mại... bất kỳ những hành động nào cũng ảnh hƣởng đến công ty rất mạnh. Phân tích kinh tế thế giới nên cung cấp dữ kiện kinh tế trong cả thị trƣờng thực và viễn cảnh, cũng nhƣ đánh giá lực lƣợng cạnh tranh. Vì tầm quan trọng của thông tin kinh tế đối với chức năng kiểm soát và kế hoạch ở đầu não, việc thu thập dữ kiện và chuẩn bị báo cáo phải là trách nhiệm của nhân viên trong nƣớc. Tính ổn định hay bất ổn về kinh tế và chính sách kinh tế của mỗi quốc gia nói riêng, của các quốc gia trong khu vực và thế giới nói chung, có tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trƣờng nƣớc ngoài. Tính ổn định về kinh tế, trƣớc hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát. Đây là điều các doanh nghiệp kinh doanh rất quan tâm và lo ngại vì nó liên quan đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là liên quan đến sự an ninh của đồng vốn của các doanh nghiệp này ở nƣớc ngoài. 3.2.2.4. Những ảnh hưởng của địa hình Vị trí địa lý của một quốc gia rất quan trọng, nó là một nhân tố giải thích mối quan hệ chính trị, thƣơng mại của nƣớc đó. Các mối quan hệ này ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt 83
động của các công ty. Trong kiến thức kinh doanh tổng quát, các doanh nhân quốc tế cần phải biết nƣớc đó nằm ở đâu, trong khu vực lân cận nào... Sự gần gũi về địa lý là lý do chính dẫn đến quan hệ thƣơng mại giữa hai nƣớc. Chẳng hạn, đối tác lớn nhất và đứng thứ tƣ về giao dịch thƣơng mại với Hoa Kỳ là Ca- na-đa và Mê-hi-cô. Cả hai đều tiếp giáp với Hoa Kỳ. Việc giao hàng do vậy nhanh hơn, chi phí vận tải thấp hơn và hàng bán ra cũng hạ hơn. Đây cũng chính là lý do tại sao nhiều công ty của Hoa Kỳ đặt nhà máy về phía tiếp giáp với Mê-hi-cô. Hoặc gần gũi về thị trƣờng cũng là lý do giải thích cho việc Nhật Bản xuất khẩu hàng nhiều hơn vào khu vực các nƣớc Đông Nam Á... Những biểu hiện trên bề mặt nhƣ núi, cao nguyên, hoang mạc, mạch nƣớc cũng góp phần dẫn đến sự khác nhau về kinh tế, chính trị và cấu trúc xã hội, giữa các nƣớc cũng nhƣ giữa các v ng trong một nƣớc. Điều đó cũng đòi hỏi sự nhận thức của các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế đối với vấn đề này. 3.2.2.5. Môi trường văn hóa và con người Văn hoá của mỗi dân tộc có những nét đặc th khác biệt nhau. Đây là vấn đề hết sức quan trọng đối với các doanh nhân khi tham gia kinh doanh trên thị trƣờng quốc tế. Ảnh hƣởng của văn hoá đối với mọi chức năng kinh doanh quốc tế nhƣ tiếp thị, quản lý nguồn nhân công, sản xuất tài chính... ở nhiều nơi, đặc biệt những nơi có tính tự hào dân tộc cao nhƣ Nhật Bản, các công ty địa phƣơng cạnh tranh thành công hơn so với công ty nƣớc ngoài do sử dụng văn hoá truyền thống dân tộc để quảng cáo. Mỗi một nền văn hoá lại có một mẫu thái độ và đức tin ảnh hƣởng đến hầu hết tất cả các khía cạnh của hoạt động con ngƣời. Các nhà quản lý càng biết nhiều về những thái độ và đức tin của con ngƣời bao nhiêu thì họ càng đƣợc chuẩn bị tốt hơn để hiểu tại sao ngƣời ta làm nhƣ vậy Việc thuê mƣớn nhân công, buôn bán của doanh nghiệp đều đƣợc điều chỉnh và sở hữu bởi con ngƣời. Vì vậy, doanh nghiệp phải cân nhắc sự khác nhau giữa những nhóm dân tộc và xã hội để dự đoán, điều hành các mối quan hệ và hoạt động của mình. Sự khác nhau về con ngƣời đã làm gia tăng những hoạt động kinh doanh khác nhau ở nhiều quốc gia trên thế giới. Điều đó buộc các nhà hoạt động quản lý, các nhà kinh doanh phải có sự am hiểu về văn hoá của nƣớc sở tại, văn hoá của từng khu vực trên thế giới. Thị hiếu, tập quán tiêu d ng còn có ảnh hƣởng rất lớn đến nhu cầu, vì mặc d hàng hoá có chất lƣợng tốt nhƣng nếu không đƣợc ngƣời tiêu d ng ƣa chuộng thì cũng khó đƣợc họ chấp nhận. Vì vậy, nếu nắm bắt đƣợc thị hiếu, tập quán của ngƣời tiêu d ng, doanh nghiệp kinh doanh có điều kiện mở rộng khối lƣợng cầu một cách nhanh chóng. Chính thị hiếu và tập quán của ngƣời tiêu d ng mang đặc điểm riêng của từng v ng, từng châu lục, từng dân tộc và chịu ảnh hƣởng của các yếu tố văn hoá, lịch sử, tôn giáo. 84
Ngôn ngữ cũng là một yếu tố quan trọng trong nền văn hoá của từng quốc gia. Nó cung cấp cho các nhà sản xuất kinh doanh một phƣơng tiện quan trọng để giao tiếp trong quá trình kinh doanh quốc tế. Tôn giáo có thể ảnh hƣởng đến hoạt động hàng ngày của con ngƣời và do đó ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh. Ví dụ, thời gian mở cửa hoặc đóng cửa; ngày nghỉ, kỳ nghỉ, lễ kỷ niệm... Vì vậy, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phải đƣợc tổ chức cho ph hợp với từng loại tôn giáo đang chi phối thị trƣờng mà doanh nghiệp đang hoạt động. 3.2.2.6. Môi trường cạnh tranh Môi trƣờng cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế gồm các nhóm nhân tố sau: - Nhân tố thứ 1: Sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đó là sự xuất hiện các công ty mới tham gia vào thị trƣờng nhƣng có khả năng mở rộng sản xuất, chiếm lĩnh thị trƣờng (thị phần) của công ty khác. Ngoài ra có thể lựa chọn địa điểm thích hợp nhằm khai thác sự hỗ trợ của chính phủ và lựa chọn đúng đắn thị trƣờng nguyên liệu và thị trƣờng sản phẩm. - Nhân tố thứ 2: Khả năng của nhà cung cấp là nhân tố phản ánh mối quan hệ giữa nhà cung cấp với công ty ở mục đích sinh lợi, tăng giá hoặc giảm giá, tăng chất lƣợng hàng hoá khi tiến hành giao dịch với công ty. - Nhân tố thứ 3: Khả năng mặc cả của khách hàng (ngƣời mua). Khách hàng có thể mặc cả thông qua sức ép giảm giá, giảm khối lƣợng hàng hoá mua từ công ty hoặc đƣa ra yêu cầu chất lƣợng tốt hơn với c ng một mức giá. - Nhân tố thứ 4: Sự đe doạ của sản phẩm, dịch vụ thay thế khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khách hàng có xu hƣớng sử dụng sản phẩm dịch vụ thay thế. Đây là nhân tố đe doạ sự mất mát về thị trƣờng của công ty. Các công ty cạnh tranh đƣa ra thị trƣờng những sản phẩm thay thế có khả năng khác biệt hoá cao độ so với sản phẩm của công ty hoặc tạo ra các điều kiện ƣu đãi hơn về các dịch vụ hay các điều kiện tài chính. - Nhân tố thứ 5: Cạnh tranh trong nội bộ ngành. Trong điều kiện này các công ty cạnh tranh khốc liệt với nhau về giá cả, sự khác biệt hoá về sản phẩm hoặc đổi mới sản phẩm giữa các công ty hiện đang c ng tồn tại trong thị trƣờng Để đạt đƣợc thành công khi tham gia vào môi trƣờng kinh doanh quốc tế, doanh nghiệp phải luôn điều chỉnh các hoạt động của mình cho ph hợp với các yêu cầu và cơ hội ở nƣớc ngoài. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp không thể can thiệp vào môi trƣờng để làm thay đổi nó, trái lại doanh nghiệp phải tự điều chỉnh cho ph hợp với môi trƣờng mới. Ở đây các phƣơng thức kinh doanh hoàn toàn mới mẻ. Về cơ bản, doanh nghiệp phải chấp nhận môi trƣờng nƣớc ngoài, nếu nhƣ muốn tham gia vào hoạt động kinh doanh ở đó. Tuy nhiên, cần phải tìm hiểu việc chấp nhận 85
môi trƣờng bên ngoài trong kinh doanh không có nghĩa là doanh nghiệp hoàn toàn thụ động với nó. Trái lại, tuỳ theo hiện trạng của từng môi trƣờng, doanh nghiệp tìm ra cách thức hội nhập thích ứng, nhằm tạo thời cơ mới cho hoạt động kinh doanh cuả doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp đƣợc thực hiện những hình thức kinh doanh nào, hình thức nào là chủ yếu, hình thức nào đƣợc thực hiện... Để thực hiện các hoạt động kinh doanh có hiệu quả trong môi trƣờng có hệ thống kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hoá... khác nhau, trƣớc hết các doanh nghiệp phải đƣa ra những lời giải thích hữu hiệu cho các vấn đề cơ bản dƣới đây: 1. Ở các quốc gia mà các công ty sẽ hoạt động kinh doanh, cơ cấu chính trị có đặc điểm gì, ảnh hƣởng của nó tới hoạt động của doanh nghiệp ra sao? 2. Quốc gia đó (nƣớc sở tại) hoạt động theo hệ thống kinh tế nào? 3. Ngành công nghiệp của nƣớc sở tại thuộc khu vực tƣ nhân hay công cộng? 4. Nếu ngành công nghiệp đó thuộc khu vực công cộng thì chính phủ có cho phép cạnh tranh ở khu vực đó không? Hoặc nếu có ở khu vực tƣ nhân thì xu hƣớng có chuyển sang khu vực công cộng không? 5. Chính phủ sở tại có cho phép nƣớc ngoài tham gia cạnh tranh hay kết hợp với doanh nghiệp nhà nƣớc hoặc tƣ nhân không? 6. Nhà nƣớc điều hành quản lý các doanh nghiệp tƣ nhân nhƣ thế nào? 7. Các doanh nghiệp tƣ nhân phải đóng góp bao nhiêu cho chính phủ để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ kinh tế chung. Việc trả lời các vấn đề trên không đơn giản mà khá phức tạp vì sự biến đổi của hệ thống chính trị, kinh tế, pháp luật... đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tình hình kinh tế chính trị trên thế giới đang có nhiều biến động. Tuỳ thuộc vào mục đích và hoạt động kinh doanh cụ thể của mình mà công ty lựa chọn môi trƣờng kinh doanh cho ph hợp. Dựa vào kết quả nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh quốc tế, công ty phải xác định đƣợc nên kinh doanh ở nƣớc nào, hình thức kinh doanh nào là chủ yếu. - Nếu là hoạt động xuất nhập khẩu thì mặt hàng kinh doanh là mặt hàng gì, quy cách, chất lƣợng, phẩm chất, nhãn hiệu, bao bì... nhƣ thế nào. - Nếu là hoạt động kinh doanh đầu tƣ thì loại hình nào là thích hợp, nguồn vốn dự kiến là bao nhiêu, lấy ở đâu. Trên cơ sở kết quả của việc nghiên cứu, phân tích môi trƣờng kinh doanh, cho phép các nhà quản lý xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh quốc tế: Chiến lƣợc xuất nhập khẩu hàng hoá, dịch vụ, chiến lƣợc đầu tƣ quốc tế, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc chuyển giao công nghệ, chiến lƣợc con ngƣời, chiến lƣợc cạnh tranh... Các chiến lƣợc này đƣợc thực hiện có hiệu quả đến mức nào, điều này hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng thích ứng và ứng xử linh hoạt của công ty cho ph hợp với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. 86
Muốn vậy, cần đánh giá chính xác và phát hiện kịp thời các cơ hội kinh doanh ở nƣớc ngoài, thực hiện các hợp đồng kinh doanh đa dạng; lựa chọn thị trƣờng mục tiêu có hiệu quả; linh hoạt thích ứng với những thay đổi có tính chất toàn cầu. 3.2.3. Xác định khả năng vƣợt trội (unique abilities of companies) và hoạt động tạo ra giá trị (value creating activities). 3.2.3.1. Phân tích công ty (ngành nghề của công ty) Phân tích công ty là một công việc cần thiết để hình thành chiến lƣợc. Mục tiêu của phân tích công ty là để xác định khả năng vƣợt trội và hoạt động tạo ra giá trị của công ty. * Khả năng vượt trội của công ty Mặc d các công ty quốc tế lớn thƣờng tham gia kinh doanh trên nhiều ngành, nhiều lĩnh vực, song rất nhiều các công ty có thể tiến hành một hay vài hoạt động hoặc lĩnh vực tốt hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh của nó là khả năng vƣợt trội của công ty. Hay nói cách khác, khả năng vƣợt trội là khả năng đặc biệt của một công ty mà đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chƣớc hoặc theo kịp. Thí dụ: Toyota có khả năng vƣợt trội trong sản xuất ô tô vì họ có khả năng sản xuất ô tô chất lƣợng cao, thiết kế đẹp với chi phí vận chuyển thấp hơn bất cứ công ty nào trên thế giới. Đối với các công ty có những kỹ năng đặc biệt thì việc mở rộng ra toàn cầu là cách khai thác tốt nhất hoạt động tạo ra các giá trị tiềm năng của các kỹ năng và sản phẩm mà họ đƣa ra bằng cách ứng dụng chúng trong một thị trƣờng rộng lớn. Trong một công ty bất kỳ, các nhà quản lý thƣờng lựa chọn các chiến lƣợc ph hợp với cả 2 vấn đề: thế mạnh (khả năng vƣợt trội) của công ty và các điều kiện thị trƣờng mà công ty đang hoạt động. Các công ty có thể tăng lợi nhuận bằng 2 cách: Một là: Tăng thêm giá trị cho sản phẩm và nhờ đó ngƣời tiêu d ng có thể trả cho sản phẩm đó mức giá cao hơn các sản phẩm c ng loại của các đối thủ cạnh tranh. Hai là: Giảm chi phí của hoạt động tạo ra giá trị (nhƣ giảm chi phí sản xuất). Công ty tăng giá trị cho một sản phẩm đó, hoặc tăng dịch vụ cung cấp cho ngƣời tiêu d ng. Điều đó cũng có nghĩa là công ty đã làm khác biệt hóa sản phẩm của mình so với các sản phẩm c ng loại của đối thủ cạnh tranh. *Hoạt động tạo ra giá trị của công ty Để xác định các hoạt động tạo ra giá trị cho ngƣời tiêu d ng của công ty, các nhà quản lý thƣờng sử dụng công cụ “phân tích chuỗi giá trị” (Xem hình 3.1) Qua hình 3.1, chúng ta thấy: Phân tích chuối giá trị chia các hoạt động của công ty thành các hoạt động chủ yếu (primary activities) và các hoạt động hỗ trợ (support activities). Mỗi hoạt động chủ yếu và hỗ trợ là một nguồn tạo nên những điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Các nhà quản lý thƣờng xác định xem mỗi hoạt đồng này làm tăng 87
hay giảm giá trị đối với ngƣời tiêu d ng và đƣa những đánh giá này vào quá trình hình thành chiến lƣợc. Cơ sở hạ tầng của công ty ( Firm infrastructure) Quản lý (Human nguồn resource) nhân lực Các hoạt Phát động hỗ triển (Technology trợ công development) (Support nghệ activitie) Mua (Procurement) sắm Marketing Phục vụ Cung cấp đầu Sản xuất, và bán Dịch vụ đầu ra vào (Inbound vận hành (Outbound hàng (Service logistics) (Operation) logistics) (Marketing activities) and Sale) Các hoạt động chủ yếu ( Primary activities) Hình 3.1. Cấu thành chuỗi giá trị của công ty Các hoạt động chủ yếu có các hoạt động cung cấp đầu vào, các hoạt động đầu ra, sản xuất (hay vận hành), marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng. Khi phân tích các hoạt động chủ yếu, các nhà quản lý thƣờng tìm kiếm các lĩnh vực hoặc các hoạt động mà ở đó công ty có thể làm tăng giá trị cung cấp cho ngƣời tiêu d ng. Thí dụ: các nhà quản lý có thể kiểm tra quá trình sản xuất, phân tích chúng và tìm ra phƣơng pháp sản xuất mới cho phép giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm và do đó làm cho quá trình sản xuất trở nên có hiệu quả cao hơn. Sự thỏa mãn của ngƣời tiêu d ng có thể đƣợc tăng thêm ngờ việc cải tiến công tác cung cấp đầu vào và công tác phục vụ mà rút ngắn thời gian đƣa sản phẩm đến ngƣời mua hoặc cung cấp các dịch vụ khách hàng tốt hơn. Các công ty cũng có thể hạ thấp chi phí bằng việc áp dụng tự động hóa mạnh hơn quá trình sản xuất. Các hoạt động hỗ trợ giúp cho công ty thực hiện các hoạt động chủ yếu một cách hoàn hảo. Việc đảm bảo chất lƣợng sản phẩm có thể làm tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất, marketing, bán hàng, và các dịch vụ sau bán hàng của công ty. Việc mua sắm có 88
ảnh hƣởng đến việc phát hiện các nguyên liệu thô hoặc các sản phẩm trung gian chất lƣợng cao, rẻ và đảm bảo cung cấp kịp thời cho cơ sở sản xuất. Cuối c ng, một cơ sở hạ tầng tốt không chỉ cải tiến đƣợc hệ thống liên lạc nội bộ mà còn hỗ trợ cho văn hóa tổ chức và các hoạt động chủ yếu của công ty. Vì vậy, việc phân tích công ty theo chiều sâu gắn liền với quá trình hình thành chiến lƣợc giúp cho các nhà quản lý phát hiện ra các khả năng vƣợt trội của công ty, khả năng và các hoạt động tạo ra giá trị đối với ngƣời tiêu d ng. Tuy nhiên, một công ty không thể xác định khả năng vƣợt trội trong một không gian tách biệt với môi trƣờng mà nó hoạt động, vì vậy, phải phân tích môi trƣờng kinh doanh nơi mà công ty đang hoạt động. 3.2.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh quốc gia và quốc tế Nhƣ chúng ta đã biết ở mục 3.2.2 môi trƣờng kinh doanh bên ngoài bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài công ty có thể ảnh hƣởng đến việc vận hành hoạt động của công ty nhƣ văn hóa, chính trị, luật pháp và kinh tế, tổ chức công đoàn, ngƣời tiêu d ng và các tổ chức tài chính. Dƣới đây chúng ta có một số chú ý hơn nữa: + Sự khác biệt giữa các quốc gia về ngôn ngữ, tín ngƣỡng, phong tục, truyền thống và khí hậu làm cho việc hình thành chiến lƣợc trở nên phức tạp. Thí dụ, sự khác biệt về ngôn ngữ có thể làm gia tăng chi phí sản xuất và quản lý. Đối khi quá trình sản xuất phải đƣợc điều chỉnh cho thích hợp với nguồn cung công nhân địa phƣơng, với phong tục, với truyền thống và tập quán của từng v ng. Đôi khi các hoạt động marketing có thể đƣa đến những sai lầm đắt giá nếu chúng không tính đến sự khác biệt về văn hoá. Thí dụ, có một công ty, trong một lần đã quyết định bán các bột giặt ở Nhật Bản nhƣng lại không điều chỉnh kích thƣớc của hộp bột giặt bán ra. Công ty đã chi hàng triệu USD để xây dựng marketing chi tiết và bị sốc khi thu đƣợc kết quả bán hàng đáng thất vọng. Đáng lẽ là công ty phải đóng bột giặt trong những chiếc hộp nhỏ hơn khi bán trên thị trƣờng Nhật, bởi vì ngƣời tiêu d ng Nhật hay đi bộ từ cửa hàng về nhà và họ có những chỗ cất trữ đồ rất hẹp trong các khu chung cƣ. + Sự khác biệt về hệ thống chính trị và luật pháp cũng làm cho các chiến lƣợc quốc tế trở nên phức tạp. Luật pháp và chính trị thƣờng rất khác nhau ở các thị trƣờng mục tiêu nên các công ty phải thuê các nhà tƣ vấn bên ngoài hƣớng dẫn họ về hệ thống pháp luật của nƣớc đó. Hiểu biết này rất quan trọng đối với các công ty quốc tế, bởi vì việc phê chuẩn của chính phủ các nƣớc sở tại luôn luôn là cần thiết cho các quyết định đầu tƣ trực tiếp. + Hệ thống kinh tế ở các quốc gia khác nhau cũng làm phức tạp thêm việc hình thành chiến lƣợc. Các quan điểm tiêu cực của ngƣời dân địa phƣơng về ảnh hƣởng của đầu tƣ trực tiếp có thể gây ra sự bất ổn về chính trị. 3.2.4. Hình thành các chiến lƣợc 89
Sau khi chúng ta thấy đƣợc những điểm mạnh và những khả năng đặc biệt của công ty c ng với các yếu tố môi trƣờng mà ở đó công ty đang tiến hành hoạt động kinh doanh quốc tế Những hiểu biết đó của công ty có một vai trò cực kỳ to lớn trong việc lựa chọn loại chiến lƣợc mà công ty áp dụng. 3.3. Các tiếp cận chiến lƣợc phát triển quốc tế Khi tiếp cận với các chiến lƣợc phát triển quốc tế ta thấy có 4 chiến lƣợc kinh doanh quốc tế mà các công ty sử dụng để phát triển trong môi trƣờng kinh doanh quốc tế, đó là: chiến lƣợc quốc tế (international strategy), chiến lƣợc đa quốc gia (multinational strategy), chiến lƣợc toàn cầu (global stategy) và chiến lƣợc xuyên quốc gia (transnational strategy). Mỗi một chiến lƣợc đều có những ƣu và nhƣợc điểm. Mỗi một chiến lƣợc sẽ có một sự thích nghi khác nhau đối với các mục tiêu chính nhƣ: giảm chi phí và đáp ứng địa phƣơng. 3.3.1. Chiến lƣợc quốc tế (International strategy) Các công ty theo đuổi chiến lƣợc quốc tế sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằng cách đƣa các kỹ năng giá trị và các sản phẩm đến thị trƣờng nƣớc ngoài, nơi mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu những kỹ năng và sản phẩm này. Hầu hết các công ty quốc tế tạo ra giá trị bằng cách đƣa các sản phẩm khác biệt đã phát triển tại thị trƣờng nội địa ra thị trƣờng quốc tế. Họ hƣớng về chức năng tập trung phát triển sản phẩm tại nội địa (R&D). Tuy nhiên, họ đồng thời cũng hƣớng về việc thiết lập chức năng sản xuất và marketing cho mỗi một thị trƣờng chính mà họ kinh doanh. Nhƣng trong khi họ có thể đảm nhận chiến lƣợc sản xuất sản phẩm theo yêu cầu địa phƣơng và chiến lƣợc marketing thì khuynh hƣớng này vẫn bị hạn chế. Cuối c ng, đối với hầu hết các công ty quốc tế, các cơ quan đầu não sẽ duy trì sự quản lý khá chặt chẽ đối với chiến lƣợc marketing và chiến lƣợc sản phẩm. Các công ty quốc tế nhƣ Toys “R” Us, McDonald’s, IBM, Kellogg, Procter& Gamble, Walmart và Microsoft. Một chiến lƣợc quốc tế sẽ có ý nghĩa nếu công ty có một năng lực giá trị cốt lõi mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu, và nếu công ty đối mặt với một sức ép yếu của các yêu cầu địa phƣơng và sự cắt giảm chi phí. Trong những trƣờng hợp này thì chiến lƣợc quốc tế là có lợi nhất. Tuy nhiên, khi mà sức ép về các yêu cầu địa phƣơng tăng, các công ty theo đuổi chính sách này sẽ mất đi lợi thế đối với những công ty mà việc tổ chức nhấn mạnh vào việc cung cấp sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng và chiến lƣợc marketing cho các điều kiện nội địa. Bởi vì sự gia tăng gấp đôi của các thiết bị sản xuất, các công ty theo đuổi chiến lƣợc quốc tế sẽ trở nên yếu kém hơn do sự gia tăng chi phí tổ chức. Điều này làm cho chiến lƣợc này trở nên không thích đáng cho các ngành công nghiệp sản xuất nơi mà áp lực chi phí rất lớn. 3.3.2. Chiến lƣợc đa quốc gia (Multinational strategy) 90
Các công ty theo đuổi chiến lƣợc đa quốc gia sẽ định hƣớng bản thân hƣớng về việc đạt đƣợc sự đáp ững nội địa lớn nhất. Các công ty đa quốc gia sẽ phục vụ theo yêu cầu của khách hàng cho cả sản phẩm mà họ cung cấp và chiến lƣợc marketing của họ phải thích nghi với các điều kiện quốc gia khác nhau. Họ cũng hƣớng đến việc thiết lập một tập hợp hoàn chỉnh của các hoạt động tạo ra giá trị, bao gồm sản xuất, marketing và R& D tại mỗi thị trƣờng mà họ kinh doanh. Kết quả là, họ thƣờng bị thất bại bởi việc tạo ra lợi ích kinh tế của đƣờng cong kinh nghiệm và tính lợi ích của địa điểm. Theo đó, một vài công ty hoạt động theo chiến lƣợc đa quốc gia có những cấu trúc chi phí khá cao, có xu hƣớng thực hiện không tốt tác dụng đòn bẩy của khả năng vƣợt trội trong công ty. 3.3.3. Chiến lƣợc toàn cầu (global strategy) Các công ty theo đuổi chiến lƣợc toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt giảm chi phí để đạt đƣợc lợi ích kinh tế của đƣờng cong kinh nghiệm. Họ theo đuổi chiến lƣợc hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lƣợc toàn cầu sẽ tập trung vào một vài điều kiện thuận lợi. Các công ty toàn cầu sẽ không hƣớng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lƣợc marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty theo chiến lƣợc toàn cầu hƣớng đến việc đƣa ra thị trƣờng các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu, do đó họ có thể thu hoạch đƣợc tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hƣớng đến việc sử dụng các lợi thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trƣờng thế giới. Chiến lƣợc toàn cầu sẽ đạt ý nghĩa cao nhất tại nơi mà áp lực cao về sự cắt giảm chi phí và nơi mà các yêu cầu địa phƣơng là thấp nhất. Thêm vào đó, những điều kiện này lại chiếm ƣu thế trong những ngành công nghiệp sản xuất hàng công nghiệp. Thí dụ, các tiêu chuẩn toàn cầu đặt ra trong ngành công nghiệp chất bán dẫn, theo đó, các công ty nhƣ Intel, Texas Instrument và Motorola đều phải theo đuổi chiến lƣợc toàn cầu. Tuy nhiên, chiến lƣợc này không thích hợp với những nơi mà các yêu cầu địa phƣơng cao. 3.3.4. Chiến lƣợc xuyên quốc gia (transnational strategy) Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal dự đoán rằng trong môi trƣờng ngày nay, điều kiện cạnh tranh là hết sức khắt nghiệt trong thị trƣờng toàn cầu, các công ty phải khai thác tính kinh tế của địa điểm và lợi ích kinh tế của đƣờng cong kinh nghiệm, họ phải chuyển giao các khả năng cốt lõi (vƣợt trội) trong công ty, đồng thời chú ý tới yêu cầu của các địa phƣơng . Chiến lƣợc xuyên quốc gia có thể đƣợc lựa chọn khi công ty gặp phải sức ép lớn về giảm chi phí và sức ép cao về sự thích nghi địa phƣơng. Các công ty theo đuổi chiến lƣợc này đang cố gắng c ng lúc đạt đƣợc lợi thế chi phí thấp và sự khác biệt hoá. Do đó công ty đạt đƣợc thành công không dễ dàng. Sức ép cè thích nghi địa phƣơng và sức épgiảm chi phí tạo ra những nhu càu xung đột nhau trong một công ty giảm chi phí. Sự 91
thích nghi địa phƣơng thƣờng làm tăng chi phí nên việc giảm chi phí của công ty trở nên khó khăn hơn. Chúng ta có thể tóm lƣợc các khía cạnh khác nhau cơ bản của các chiến lƣợc phát triển quốc tế nhƣ bảng 3.1 sau: CHIẾN LƢỢC THUẬN LỢI BẤT LỢI - Hạn chế về khả năng đáp ứng yêu cầu địa phƣơng. Quốc tế Đƣa những khả năng đặc biệt - Không khai thác đƣợc tính kinh ra thị trƣờng nƣớc ngoài. tế của địa điểm. - Thất bại trong việc khai thác lợi ích kinh tế của đƣờng cong kinh nghiệm. - Không có khả năng khai thác tính kinh tế của địa điểm. Cung cấp các sản phẩm và - Thất bại trong việc khai thác lợi Đa quốc gia chiến lƣợc marketing ph hợp ích kinh tế của đƣờng cong kinh với các yêu cầu địa phƣơng nghiệm. - Thất bại trong việc đƣa những khả năng đặc biệt ra thị trƣờng quốc tế. - Khai thác lợi ích kinh tế của Toàn cầu đƣờng cong kinh nghiệm. Hạn chế về khả năng đáp ứng - Khai thác tính kinh tế của yêu cầu địa phƣơng. địa điểm. - Khai thác đƣợc lợi ích kinh tế của đƣờng cong kinh nghiệm. Xuyên quốc gia - Khai thác tính kinh tế của Khó khăn trong việc thực hiện do địa điểm. các vấn đề về tổ chức. - Cung cấp các sản phẩm và chiến lƣợc marketing ph hợp với các yêu cầu địa phƣơng. Bảng 3.1 Sự khác nhau của các chiến lƣợc phát triển quốc tế 92
3.4. Chiến lƣợc cạnh tranh trong môi trƣờng quốc tế Sau khi đã xác định đƣợc chiến lƣợc kinh doanh quốc tế cho công ty trên phạm vi quốc tế, thì các công ty sẽ quay về với chính nội bộ công ty mình để xác định các cấp chiến lƣợc trong nội bộ của mình theo các cấp quản trị của công ty. Ngoài việc xây dựng chiến lƣợc công ty tổng thể, các nhà quản lý cũng phải hình thành các chiến lƣợc cấp cơ sở riêng biệt cho từng cơ sở kinh doanh. Vấn đề mấu chốt là để hình thành một chiến lƣợc cấp cơ sở có hiệu quả phụ thuộc vào chiến lƣợc cạnh tranh tổng thể trên thị trƣờng. Mỗi cơ sở kinh doanh phải quyết định xem hoặc là bán sản phẩm với giá thấp nhất trong một ngành hoặc là qui tụ chất lƣợng đặc biệt vào các sản phẩm. 3.4.1. Chiến lƣợc nhấn mạnh về chi phí Một chiến lƣợc trong đó công ty khai thác tính kinh tế của quy mô để có đƣợc mức chi phí thấp nhất so với bất kỳ một đối thủ cạnh tranh nào trong ngành mà công ty đang hoạt động- đƣợc gọi là chiến lƣợc hƣớng vào chi phí thấp. Các công ty theo đuổi chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp cũng cố gắng giảm bớt các chi phí quản lý và chi phí của các hoạt động chủ yếu, bao gồm marketing, quảng cáo và phân phối. Mặc d cắt giảm chi phí là công cụ mà các công ty thực hiện chiến lƣợc hƣớng vào chi phí thấp nhƣng các công ty không thể bỏ qua các yếu tố cạnh tranh quan trọng khác nhƣ chất lƣợng sản phẩm và các dịch vụ khách hàng. Các nhân tố nền tảng cho vị trí dẫn đầu chi phí thấp có thể giúp cho việc bảo vệ công ty khỏi sự tấn công của các đói thủ cạnh tranh do chi phí ban đầu lớn. Tƣơng tự nhƣ vậy, việc đạt đƣợc vị trí dẫn đầu chi phí thấp lại phụ thuộc vào quy mô sản xuất. Điều đó có nghĩa là yêu cầu công ty phải có thị phần lớn. Mặt tiêu cực của chiến lƣợc này là tính trung thành của khách hàng thấp, bởi vì nếu tất cả những vấn đề còn lại là nhƣ nhau thì ngƣời tiêu d ng sẽ mua sản phẩm của các nhà sản xuất nào có chi phí thấp. Chiến lƣợc hƣớng vào chi phí thấp đặc biệt thích hợp với nhữg sản phẩm đƣợc bán với khối lƣợng lớn và nhằm vào các khách hàng nhạy cảm với giá. Chiến lƣợc này thƣờng rất ph hợp với những công ty có sản phẩm đạt tiêu chuẩn hóa và chú trọng marketing. 3.4.2. Chiến lƣợc khác biệt hóa Chiến lƣợc khác biệt hóa là chiến lƣợc mà trong đó công ty thiết kế sản phẩm để ngƣời tiêu d ng nhận ra sản phẩm là độc đáo, duy nhất trong toàn ngành. Nhờ ngƣời tiêu d ng nhận ra sản phẩm của công ty là độc đáo, duy nhất trên thị trƣờng nên công ty theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa có thể định giá cao hơn và thu hút đƣợc lòng trung thành của khách hàng lớn hơn công ty dẫn đầu chi phí thấp. Chiến lƣợc khác biệt hóa có xu hƣớng đẩy công ty vào cị trí thị phần thấp hơn, bởi vì chiến lƣợc này có thể dẫn đến độc quyền hoặc chỉ đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng nhất định. Các công ty áp dụng loại chiến lƣợc này phải tìm cách làm tăng thêm lòng trung thành của ngƣời tiêu 93
d ng để b đắp vấn đề thị phần nhỏ hơn, chi phí sản xuất và tiếp thị sản phẩm độc quyền cao hơn. Nâng cao uy tín về chất lƣợng là một cách làm cho sản phẩm trở nên khác biệt. Ấn tƣợng nhãn hiệu đặc trƣng cũng làm cho sản phẩm trở nên khác biệt. Một yếu tố khác biệt nữa là thiết kế sản phẩm. 3.4.3. Chiến lƣợc trọng tâm hóa Chiến lƣợc trọng tâm hoá là chiến lƣợc mà trong đó công ty tập trung vào phục vụ nhu cầu của một đoạn thị trƣờng hẹp hoặc bằng việc trở thành ngƣời dẫn đầu chi phí thấp, hoặc bằng việc làm khác biệt sản phẩm hoặc bằng cả hai. Chiến lƣợc trọng tâm hoá có nghĩa là kiểu dáng sản phẩm và cách thức quảng cáo nhằm vào những ngƣời tiêu d ng không thỏa mãn với sự lựa chọn hiện có hoặc những ngƣời mong muốn có những gì đó khác biệt 3.5. Liên minh chiến lƣợc và sáp nhập, mua bán toàn cầu 3.5.1. Liên minh chiến lƣợc toàn cầu Liên minh chiến lƣợc (Strategic Alliance) là hình thức ban đầu của loại hình chiến lƣợc hợp tác (Cooperative Alliances) trong đó các doanh nghiệp kết hợp một vài nguồn lực và năng lực tiềm năng để tạo nên lợi thế cạnh tranh. Liên minh chiến lƣợc toàn cầu (Global Stategic Alliances – GSA) là xu thế ph hợp và đúng lúc đối với những thay đổi nhanh chóng và mãnh liệt trong hoạt động kinh tế, kỹ thuật và xu hƣớng toàn cầu hóa. Với vai trò là sợi dây liên kết giữa các doanh nghiệp, liên minh chiến lƣợc đƣa các doanh nghiệp tham gia vào các mức độ trao đổi và chia sẻ nguồn lực và năng lực tiềm năng để c ng phát triển hoặc phân phối sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ. Liên minh chiến lƣợc cũng có tác dụng đòn bẩy giúp doanh nghiệp phát huy các nguồn lực hiện hữu và năng lực tiềm năng trong khi c ng đối tác phát triển các nguồn lực và năng lực khác làm nền tảng cho lợi thế cạnh tranh mới. 3.5.1.1. Khái niệm liên minh chiến lược toàn cầu Theo từ điển thuật ngữ của Viện Pháp ngữ Quebec (Canada): “Liên minh chiến lược là một sự thỏa thuận hợp tác giữa các doanh nghiệp đang là đối thủ cạnh tranh hoặc có tiềm năng cạnh tranh, cùng chia sẻ các nguồn lực và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành tốt một dự án hoặc một hoạt động kinh doanh chung mà vẫn là những doanh nghiệp độc lập”. Trích trang 191, mục 5.1.1, chương 5, GT Quản trị chiến lược toàn cầu, PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt, TS Đỗ Thị Bình Đây là một cách hiểu khá rõ ràng, khi tham gia liên minh chiến lƣợc, các bên hợp tác với nhau trong các hoạt động kinh doanh với nguyên tắc mỗi bên sẽ đóng góp những thế mạnh và khả năng của mình trong quá trình hợp tác ấy. Theo đó, sự tăng trƣởng và hiệu quả cạnh tranh chính là những động lực của liên minh chiến lƣợc. 94
Theo Thomass L. Sporleder “Liên minh chiến lƣợc đƣợc định nghĩa là bất kỳ sự thỏa thuận nào giữa các công ty để hợp tác nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc”. Nhƣ vậy, một liên minh có thể đƣợc định nghĩa là khả năng chia sẻ giữa hai hoặc nhiều Công ty với mục tiêu tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh của họ và/ hoặc tạo ra hoạt động kinh doanh mới mà không làm mất quyền tự chủ chiến lƣợc của những doanh nghiệp này. Những điều làm nên một liên minh “chiến lƣợc” là sự chia sẻ các năng lực, chẳng hạn nhƣ nghiên cứu và phát triển sản xuất và marketing ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh dài hạn của các doanh nghiệp tham gia và hàm ý một sự kiện cam kết lâu dài tƣơng đối về nguồn lực của các đối tác. Liên minh chiến lƣợc toàn cầu (GSA) đƣợc hiểu là sự liên kết giữa các công ty từ các quốc gia khác nhau để c ng nhau theo đuổi một mục đích chung trong một số lĩnh vực kinh doanh cụ thể. Đó có thể là thoả thuận giữa các công ty liên doanh trên cơ sở kết hợp các sức mạnh riêng có của mỗi bên, hoặc là việc sáp nhập giữa các công ty ở các quốc gia khác nhau. GSA đƣợc thiết lập nhằm khai thác sức mạnh tổng hợp của các bên tham gia cũng nhƣ giảm thiểu các chi phí kinh doanh. Mỗi đối tác đều có lợi thế riêng và khi c ng theo đuổi một mục tiêu chung các lợi thế riêng đó sẽ đƣợc kết hợp lại nhƣ một sức mạnh “đòn bẩy” nâng cao khả năng cạnh tranh của liên minh nói chung và của bản thân các đối tác trong liên minh nói riêng. Liên minh chiến lƣợc toàn cầu có ba đặc điểm chính: + Các đối tác tham gia vẫn duy trì sự độc lập sau khi thành lập liên minh + Các bên tham gia c ng chia sẻ lợi ích từ liên minh và c ng quản lý việc thực hiện các mục tiêu chung đã đặt ra; + Các đối tác tiếp tục đóng góp về công nghệ, các sản phẩm dịch vụ và các lĩnh vực quan trọng khác mà đối tác đó có lợi thế vào trong liên minh chiến lƣợc. Trong những năm qua, thế giới đã xuất hiện nhiều liên minh chiến lƣợc giữa các công ty mà trƣớc đó còn là đối thủ của nhau. Tiêu biểu nhất phải kể đến Sky Team - một liên minh giữa các hãng hàng không ở một số quốc gia khác nhau để tạo ra một mạng lƣới vận chuyển hành khách và hàng hoá toàn cầu. 3.5.1.2. Lợi thế và rủi ro của liên minh chiến lược toàn cầu *Lợi thế của liên minh chiến lƣợc toàn cầu Việc mở rộng ra thị trƣờng toàn cầu đang trở thành yêu cầu cấp thiết trong hoạt động kinh doanh của các công ty. Trên thực tế, các công ty đa quốc gia (MNEs) đã thực hiện nhiều chiến lƣợc để mở rộng thị trƣờng kinh doanh của mình ra thế giới nhƣ xuất khẩu, cấp phép, nhƣợng quyền, liên doanh và đầu tƣ để sở hữu toàn bộ cổ phần công ty (100% vốn nƣớc ngoài). Mỗi chiến lƣợc đều có những ƣu điểm riêng nhƣng lại hƣớng mục tiêu vào một thị trƣờng cụ thể. Phƣơng thức liên minh chiến lƣợc toàn cầu mặc d có một số nhƣợc điểm nhƣ sẽ có nhiều thách thức trong việc quản lý liên minh khi các 95
đối tác c ng chia sẻ việc quản lý các mục tiêu chung trong khi chúng lại gần nhƣ độc lập với nhau hay sẽ có những rủi ro tiềm năng vì GSA có thể ngẫu nhiên sẽ tạo ra đối thủ cạnh tranh ở các thị trƣờng khác; tuy nhiên GSA thực tế có những ƣu điểm hơn so với các chiến lƣợc khác. Liên minh chiến lƣợc toàn cầu nhìn chung có 6 lợi thế chính so với các chiến lƣợc truyền thống. Trước hết, sự độc lập của các đối tác đƣợc duy trì thậm chí sau khi liên minh đƣợc thành lập. Các bên trong liên minh phải đƣợc đối xử ngang bằng. Mặc d các bên đang theo đuổi những mục đích chung ở một vài thị trƣờng xác định, họ vẫn là những đối thủ cạnh tranh của nhau ở các thị trƣờng khác. Trƣờng hợp liên minh Star Alliance trong lĩnh vực hàng không là một thí dụ. Star Alliance đƣợc thành lập năm 1997 bởi United Airlines Canada, Scandinavian Airways System (SAS), Lufthansa, Thai Airways International và Varig Airlines. Năm 1998 có sự gia nhập thêm của Air New Zealand, Ansett, và All Nippon Airways (ANA). Mặc d theo đuổi c ng mục tiêu để nâng cao chất lƣợng dịch vụ và giảm phiền nhiễu cho khách hàng, các hãng hàng không vẫn kinh doanh độc lập trên các thị trƣờng. Thậm chí các hãng còn duy trì văn hoá kinh doanh truyền thống của họ trong quản lý kinh doanh. Đây chính là đặc trƣng khác biệt của GSA so với chiến lƣợc kinh doanh. Các bên trong một liên doanh c ng quản ỉý và kiểm soát hoạt động của liên doanh vỉ họ c ng chia sẻ quyền sở hữu liên doanh đó thông qua việc góp vốn. Thứ hai; các đối tác trong liên minh chiến lƣợc toàn cầu c ng chia sẻ lợi nhuận, rủi ro và quản lý hoạt động của liên minh. Giống nhƣ ƣu điểm của chiến lƣợc liên doanh, GSA sẽ giúp công ty giảm bớt rủi ro tài chính cũng nhƣ sự không ổn định về chính trị, luật pháp. Bên cạnh đó, đây là một trong những . chiến lƣợc hiệu quả nhất để vào một thị trƣờng quốc gia hoặc thị trƣờng khu vực có sự bảo hộ cao của chính phủ thông qua các hàng rào bảo hộ. Liên minh chiến lƣợc cũng cho phép các đối tác c ng quản lý hoạt động của liên minh trên các thị trƣờng cụ thể, Ngƣợc lại, các chiến lƣợc nhƣ cấp phép và nhƣợng quyền lại khác so với GSA, với chiến lƣợc cấp phép, bên cấp giấy phép chỉ tạo ra một tài sản cho bên đƣợc cấp phép thông qua việc cho phép sử dụng thƣơng hiệu, mẫu mã sản phẩm hay bí quyết công nghệ, Bên cẩp giấy phép sẽ đƣợc nhận tiền bản quyền, phí hay một hình thức bồi hoàn nào đó. Bên cấp phép rất khó để kiểm soát việc sử dụng các tài sản của mình, thậm chí bên cấp phép có thể phải trả giá nếu bên đƣợc cấp phép trở thành đối thủ cạnh ừanh trên cơ sở thích nghi và đổi mới thƣơng hiệu, mẫu mã, bí quyết công nghệ. Đối với nhƣợng quyền, công ty mẹ có thể kiểm soát hoạt động của các đại lý độc quyền nhƣng chiến lƣợc này có rủi ro rất cao bởi vì công ty mẹ phải đầu tƣ để thành lập một chi nhánh ở nƣớc ngoài và quản lý hoạt động của chi nhánh đó. Thứ ba, liên minh chiến lƣợc toàn cầu không tập trung vào một thị trƣờng đơn lẻ, mà thƣờng kinh doanh trên thị trƣờng toàn cầu. Trong khi chiến lƣợc liên doanh chỉ tập trung vào một thị trƣờng quốc gia cụ thể hoặc để giải quyết một vấn đề xác định, GSA có những thị trƣờng rộng lớn dựa trên cơ sở thị trƣờng hiện có của các đối tác trong liên 96
minh. Trở lại trƣờng hợp của Star Alliance, khi kinh doanh riêng ỉẻ Air Canada chỉ cung cấp dịch vụ cho 69 thành phố của Canada, 50 điểm đến ở Mỹ và 54 thành phổ ở châu Âu, Trung Đông, châu Á, úc, các nƣớc Caribbean, Mexico và các nƣớc Nam Mỹ. Nhƣng khi trở thành thành viên của Star Alliance, thị trƣờng của Air Canada đã đƣợc mơ rộng tới 755 sân bay ở 132 quốc gia. Trong khi đó, liên doanh với Titan Industries Ltd của Ấn Độ chỉ mang lại cho Timex của Mỹ thị trƣờng tiêu d ng đồng hồ đeo tay của Ấn Độ với các kênh phân phối ở trong nƣớc. Một chi nhánh đƣợc thành lập ở nƣớc ngoài cũng chỉ có thể hoạt động ở thị trƣờng đó, nơi mà mục tiêu kinh doanh đã xác định. Thứ tư, liên minh chiến lƣợc kết hợp đƣợc sức mạnh chuỗi giá trị khác nhau của các đối tác. Mỗi đối tác đều sở hữu một số lợi thế nhất định và việc kết hợp chúng lại với nhau sẽ là đòn bẩy sức mạnh của toán liên minh. Trƣờng hợp thành công của liên minh Commercial Fan Moteur (CFM) International là một thí dụ. CFM là sự kết họp giữa bộ phận sản xuất máy phản lực của General Electric (GE) và Snecma - một Công ty quốc doanh về không gian vũ trụ của Pháp. Trong khi GE tập trung vào lĩnh vực thiết kế hệ thống và công việc liên quan đến công nghệ cao, thì phía công ty Pháp lại tập trung vào sản xuất quạt, máy tăng thế và các bộ phận khác. Trong trƣờng hợp Timex của Mỹ, lợi thế về các sản phẩm đồng hồ nổi tiếng, chất lƣợng cao của Timex US đã kết hợp với hệ thống phân phối bán lẻ của Titan ở thị trƣờng Ấn Độ để tạo ra sức cạnh tranh to lớn cho liên doanh. Sự kết hợp sức mạnh của các bên không xảy ra trong chiến lƣợc xuất khẩu hay chiến lƣợc cấp phép. Thứ năm, trong liên minh chiến lƣợc toàn cầu, việc tiếp tục trao đổi công nghệ và nguồn lực giữa các đối tác là bắt buộc trên cơ sở nguyên tắc chia sẻ công nghệ và đóng góp nguồn lực. Các bên trong liên minh phải có trách nhiệm chia sẻ c ng nhau về kỳ năng, công nghệ và nguồn lực. Ví dụ trƣờng hợp công ty vận tải Lufthansa Cargo liên kết với hãng hàng không Singapore Airlines, SAS và Deutsch Post để phát triển một mạng lƣới vận tải hàng hoá, bƣu kiện và hậu cần. Trong khi đó, chiến lƣợc cấp phép không có sự trao đổi về công nghệ. Bên cấp giấy phép chỉ cho phép bên đối tác sử dụng nhãn hiệu sản phẩm, bằng phát minh sáng chế hoặc bí quyết công nghệ. Sau khi kết thúc hợp đồng, trách nhiệm của bên cấp giấy phép cũng sẽ kết thúc. Thứ sáu, do chia sẻ công nghệ, kiến thức và nguồn lực, GSA sẽ tạo ra cơ hội rất lớn cho các đối tác học tập lẫn nhau. Liên minh chiến lƣợc đƣợc coi là cách tốt nhất để một đối tác học hỏi từ các đối tác khác về việc cạnh tranh nhƣ thế nào, tổ chức quản lý ra sao, bằng cách nào đề khai thác lợi thế cạnh làm thế nào để thích nghi với các thị trƣờng nƣớc ngoài. Các đối tác nỏ thể học từ nhau về cách thức tổ chức, kỹ năng quản lý hoạt động kinh doanh và giải quyết các xung đột về văn hoá,... Bằng việc liên kểt với Jaguar PLC ở thành phổ Coventry (Vƣơng quổc Anh), Ford Motor - một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất xe ô tô của Mỹ đã sản xuất ra những kiểu dáng ôtô hiện đại đáp 97
ứng nhu cầu của những ngƣời có thu nhập cao, trong khi trƣớc đó Ford không thể có những kiểu dáng xe nhƣ vậy. *Rủi ro của liên minh chiến lƣợc toàn cầu Thông qua liên minh, các doanh nghiệp có thể hợp nhất các sản phẩm, kỹ năng và kiến thức mới mà lẽ ra nếu đơn phƣơng công ty sẽ không có đƣợc. Tuy nhiên việc hợp tác với một đối tác liên minh để học tập và xây dựng lợi thế cạnh tranh không phải là miễn phí. Không hiểu rõ các rủi ro và chi phí tiềm ẩn của liên minh, sự hợp tác có thể vô tình gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Có thể tổng hợp bốn dạng rủi ro và chi phí gắn với quá trình liên minh là: rủi ro không tƣơng thích giữa các đối tác, rủi ro rò ri kiến thức và kỳ năng, rủi ro phụ thuộc, và rủi ro từ các chi phí kiểm soát chiến lƣợc trong hoạt động hàng ngày. (1) . Rủi ro không tương thích giữa các đối tác Ngay cả trong trƣờng hợp các liên minh đƣợc thiết lập trên cơ sở hiểu biết tốt nhất, thì trong suốt thời gian hoạt động của liên minh vẫn phải đối mặt với những nguy cơ các đối tác có thể trở nên không tƣơng hợp với nhau. Ví dụ nhƣ các công ty đã từng hợp tác để thiết kế một sản phẩm mới hay vào một thị trƣờng mới có thể cảm thấy các lợi ích chiến lƣợc của họ không còn ph hợp khi thị trƣờng hay ngành sản xuất phát triển. Khi các đối tác nhận thấy các chiến lƣợc dài hạn của mình đã thay đổi, họ sẽ phải xác định lại cơ sở của việc liên doanh này. Trong nhiều trƣờng hợp, các doanh nghiệp đã từng có đƣợc mối quan hệ làm việc gần gũi và hài hoà có thể sẽ nhận ra rằng sự thay đổi trong chiến lƣợc của họ hay trong các điều kiện ngành nghề thƣờng dẫn đến sự không tƣơng thích ngày càng tăng giữa các mục tiêu của họ. (2) . Rủi ro chảy máu chất xám (kiến thức/kỹ năng) Rất nhiều dạng thức hợp tác đòi hỏi các đơi tác phải chia sẻ kiến thức và kỹ năng cho nhau để phát triển một công nghệ hoặc một sản phẩm mới. vấn đề mấu chốt của việc chia sẻ kiến thức là không thể giới hạn chặt chẽ đƣợc các đối tác sẽ sử dụng các kiến thức từ việc hợp tác nhƣ thế nào. vấn đề này đặc biệt quan trọng đối với các công ty đang phải đối mặt với sự hội tụ của các lĩnh vực. Ví dụ nhƣ, các ngành máy tính, truyền thông và hàng điện tò tiêu d ng đang phát triển khá giống nhau và điều này có nghĩa là một liên minh dựa vào việc thiết kế các kiểu máy tính mới cũng có thể ảnh hƣởng đến các thiết bị viễn thông. (3) . Rủi ro phụ thuộc vào đối tác Các liên minh cũng có thể thƣờng xuyên làm cho một doanh nghiệp bị phụ thuộc vào đối tác của họ. Sự phụ thuộc này có thể diễn ra mà bản thân doanh nghiệp cũng không nhận thấy. Ví dụ nhƣ nhiều hãng sản xuất ô tô của Mỹ tin rằng các liên doanh của họ với các công ty Nhật Bản hay của nƣớc khác đã giúp họ tiết kiệm đƣợc thời gian và tiền của trong việc sản xuất các xe hơi loại nhỏ. Tuy nhiên, dần dần, các doanh nghiệp có 98