Tạo ra nhóm làm việc hiệu quả (phần 1)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

109
lượt xem 17
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'tạo ra nhóm làm việc hiệu quả (phần 1)', kỹ năng mềm, kỹ năng làm việc nhóm phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tạo ra nhóm làm việc hiệu quả (phần 1)

Tạo ra nhóm làm việc hiệu quả (phần 1) Nhóm làm việc hình thành nên một đơn vị hoạt động cơ bản thông qua một quá trình. Tuy nhiên, quá trình đó được quản lý không tốt. Bài viết này đề cập đến những vấn đề cơ bản của một nhóm làm việc và đề xuất những cách thức tạo ra sự phát triển Ban đầu, Chúa tạo ra một cá nhân - và sau đó, Chúa tạo ra một cặp. Cặp đó hình thành nên một nhóm, họ cùng nhau làm việc và nhờ đó, nhóm này phát triển lên. Không may thay, làm việc cùng trong một nhóm dẫn đến sự mâu thuẫn nội bộ, nhóm làm việc bị chia rẽ và thế là từ đó, luôn có nhiều vấn đề cần phải giải quyết đối với các nhóm.
Khi người ta làm việc trong các nhóm, luôn có hai vấn đề riêng lẻ tồn tại. Đầu tiên là trách nhiệm và những vấn đề liên quan đến hoàn thành công việc. Thông thường, đây là vấn đề duy nhất mà nhóm đó xem xét. Vấn đề thứ 2 lại nằm trong chính quá trình hoạt động của nhóm làm việc: cơ chế mà nhóm vận hành như một đơn vị chứ không phải là một tập hợp người hỗn độn. Đây là vấn đề không thường xảy ra nhưng nếu không chú ý đúng mức đến quá trình này, giá trị của nhóm có thể giảm bớt hoặc thậm chí bị huỷ hoại. Với một cơ chế quản lý rõ ràng một chút, quá trình này có thể cải thiện giá trị của nhóm gấp nhiều lần giá trị tổng cộng của các cá nhân riêng lẻ. Chính sự cộng hưởng này làm nhóm làm việc trở nên được ưa thích trong một tổ chức doanh nghiệp bất chấp những vấn đề có khả nǎng xảy ra trong việc hình thành nhóm. Bài viết này xem xét quá trình làm việc của nhóm và cách mà nó có thể được sử dụng một cách hữu dụng nhất. Điều cốt lõi là nhóm làm việc phải được xem như một nguồn lực quan trọng mà sự tồn tại của nó phải được quản lý giống như bất kỳ một nguồn lực nào khác và sự quản lý này nên được đảm nhiệm bởi chính nhóm đó, biến nó thành một phần
hoạt động của nhóm. Nhóm làm việc là gì? Một nhóm người làm việc trong cùng một vǎn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ tư tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được. Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau. Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lý thuyết). Nếu bạn cho rằng đây là một định nghĩa kh"ng rõ ràng khi áp dụng vào thế giới công nghiệp,
hãy xem xét hiệu quả ngược lại, cái mà một người khó tính, cứng đầu nhưng hay phát biểu tác động lên công việc của bạn; sau đó đặt nó tương phản với việc được làm việc trong một không khí hợp tác thân thiện và cởi mở. Tại sao nên tổ chức mô hình nhóm làm việc? Các nhóm đặc biệt có ưu thế trong việc liên kết các tài nǎng và tạo ra những giải pháp sáng tạo đối với những vấn đề xa lạ; trong trường hợp không có những trình tự hay phương pháp thích hợp, những kỹ nǎng và kiến thức tổng hợp của cả nhóm tạo ra một lợi thế lớn hơn nhiều so với khả nǎng của một cá nhân. Tuy nhiên, nhìn chung có một lợi thế nổi trội trong một lực lượng lao động theo mô hình nhóm làm việc, khiến mô hình này được các nhà quản trị ưa thích. Đó là, nó tạo khả nǎng tận dụng đầy đủ hơn khả nǎng của một nhóm làm việc. Một nhóm có thể được coi là một đơn vị tự quản. Phạm vi rộng các kỹ
nǎng của các thành viên và sự tự theo dõi trong mỗi nhóm khiến nó dễ dàng nhận các trách nhiệm được phân cấp. Thậm chí nếu một vấn đề có thể được quyết định bởi một người đơn lẻ, có hai lợi ích chính liên quan đến nhóm đưa ra quyết định này. Đầu tiên, khía cạnh tạo động lực trong việc tham gia đưa ra quyết định rõ ràng sẽ thúc đẩy việc thực hiện nó. Thứ hai, rất có thể sẽ có những nhân tố mà người thực hiện hiểu rõ hơn người chỉ đơn thuần ra quyết định mà thôi. Xa hơn nữa, nếu cấp thấp nhất của mô hình bậc thang của lực lượng lao động được rèn luyện, thông qua sự tham gia vào việc ra quyết định trong nhóm, để hiểu rõ hơn những mục tiêu và thực tiễn công việc, mỗi người sẽ có khả nǎng giải quyết tốt hơn nhữg vấn đề liên quan đến công việc nói chung. Hơn nữa, về mặt cá nhân, họ sẽ tiếp thu dễ hơn những quyền hành được giao giống như việc những công nhân sản xuất ô tô của Nhật bản được phép dừng dây chuyền sản xuất. Từ quan điểm cá nhân, thông qua việc tham gia vào một nhóm, mỗi người có thể đóng góp những thành công cho nhóm, lớn hơn là tự họ có
thể làm được khi làm việc đơn lẻ. Kém lý tưởng hơn, nhóm tạo ra một môi trường nơi mức độ tự nhận thức về trách nhiệm và quyền hạn của các cá nhân được nâng cao; do đó, tạo ra một động lực hoàn hảo bằng sự tự trọng cộng với môi trường ít sức ép. Cuối cùng, đó là thứ vẫn được khen ngợi là "sự công nhận giá trị cá nhân" thường là nguyên nhân cho việc giao nhiệm vụ cho nhóm những người phụ thuộc. Trong khi tôi cũng cảm thấy điều này đúng thì tôi nghi ngờ rằng, đây không phải là một động lực chính - điều quan trọng là tài nǎng của mỗi cá nhân sẽ được tận dụng tốt hơn khi ở trong một nhóm. Phát triển nhóm Thông thường, người ta coi sự phát triển của một nhóm có 4 giai đoạn: Hình thành, Xung đột, Bình thường hoá, Vận hành. Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè. Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình
và nhìn chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo. Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt. Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn. Sau đó là giai đoạn bình thường hoá. Ơ' giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều
đó. Và cuối cùng là giai đoạn hoạt động trôi chảy. Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm. Theo khía cạnh hoạt động, nhóm bắt đầu ở một mức độ hoạt động nhỏ hơn mức hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó đột ngột giảm xuống điểm thấp nhất trước khi chuyển sang giai đoạn Bình thường hoá và sau đó là một mức độ hoạt động cao hơn nhiều so với lúc mới bắt đầu. Chính mức độ hoạt động được nâng lên này là lý do chính giải thích cho việc sử dụng nhóm làm việc chứ không phải đơn thuần là những tập hợp các nhân viên