Thách thức marketing 3

Chia sẻ: Dah Lia | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

83
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'thách thức marketing 3', kinh doanh - tiếp thị, tiếp thị - bán hàng phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thách thức marketing 3

-10- t ư cao vào nghiên cứu, phát triể n và khả nă ng cả i tiế n. Đ iều này không chỉ t hức đẩ y các công ty sử dụ ng các nhà nhiên cứu hàng đầu trong lĩnh vực đang quan tâm mà còn phả i t ạo dựng mộ t văn hóa tổ chức luôn đượ c nuôi dưỡ ng sự sáng t ạo. Microsoft, GlaxoSmithKline, Procter & Gamble và 3M là những ví dụ đ iể n hình về các công ty như vậ y. T hân thiết với khách hàng dựa trên ý t ưởng t ập trung vào việc t ạo dựng các mố i quan hệ và trong nhiều trường hợp các quan hệ này d ẫn đến nhữ ng nỗ lực thỏ a mãn các nhu cầu độ c đáo và chuyên biệt cho từng khách hàng. Ngày nay, khi mà công nghệ đã cho phép các nhà marketing d ịch chuyể n t ừ marketing khố i lượ ng lớ n sang marketing theo khách hàng, nhiều công ty đã có khả năng về k ỹ t huật để hướng t ới mộ t nền t ảng riêng biệt, do đó giá trị cho khách hàng t ạo ra bở i cả m giác về mố i quan hệ r iêng, cá nhân vớ i t ừng khách hàng. Lastminute.com, Amazon.com và nhiều nhà cung cấp internet khác có khả năng cung cấp các giả i pháp mua hàng cá nhân nhờ t ạo dựng thông tin t ừ các tiểu sử mua sắ m. Tuy nhiên, thân thiết vớ i khách hàng ngày càng phổ biế n trong marketing B2B khi các khách hàng thường xuyên yêu cầu giá trị cao được đáp ứng bằ ng các giả i pháp k ỹ t huật. Trong trường hợp này, mố i liên hệ dựa trên cam kết dài hạ n, kiến thức, và sự a m hiểu của công ty về ho ạt độ ng kinh doanh của khách hàng là đ iều kiệ n tiên quyết để t ạo dựng giá trị lớn hơn so vớ i đố i thủ cạnh tranh. Dẫn đạo về thương hiệu: là t ạo lập mộ t liên kết có tính xúc cả m giữa khách hàng và sản phẩ m nhờ t hương hiệu mạ nh, do đó có thể là mộ t công cụ làm t ăng lòng trung thành của khách hàng và khả nă ng thực hiệ n khác biệt giá để rồ i nhậ n được thu nhập cao hơn. Các thương hiệu toàn cầu như N ike, Sony và McDonald’s đã trở nên phi thường nhờ t heo đuổ i chính sách như vậ y. Do đó, khách hàng hă ng hái tìm kiế m mộ t thương hiệu quần áo, đồ ng hồ , máy tính hay ô tô nào đó không nhất thiết bở i nó tốt hơn mộ t cách tuyệt đố i so vớ i sản phẩ m cạ nh tranh mà đôi khi chỉ bở i vì hình ả nh và quan niệ m cá nhân về t hươ ng hiệu này. Tuy nhiên, dẫn đạo về t hương hiệu chỉ bề n vững nếu nó cung cấp giá trị vượt trộ i cho khách hàng. Các công ty đặt đ ịnh vị chiế n lược vào dẫn đạo thương hiệu cầ n ho ạt độ ng một cách tích cực để cung cấp đ ịnh đề g iá trị vượt trộ i được khách hàng thừa nhậ n, qua đó duy trì sự dẫn đạo thương hiệu theo thờ i gian. Có lẽ, Nokia đã đạt được điều này nhờ các nỗ lự c của họ trong việc thiết kế và chế t ạo mộ t giao diệ n người dùng thân thiện vớ i khách hàng hơ n các đố i thủ. Đ ịnh đề mà công ty này cam kết có thể cung cấp lợ i thế khác biệt và t ạo giá trị phả i được khách hàng thừa nhận bở i các lợ i ích thực sự mà họ nhậ n được. Sự khác biệt cần phả i rõ ràng trên các đặc tính mà khác hàng có thể cả m nhậ n. Nó cũng phải là mộ t định đề độ c đáo và khác biệt so vớ i đố i thủ cạ nh tranh. Không thể t ránh khỏ i những nỗ lực để công ty có thể sản xuất và cung cấp đ ịnh đề đó với mộ t cấu trúc giá cả/chi phí/ khố i lượng trên cơ sở t ạo ra khả nă ng sinh lợ i và bề n vữ ng theo thời gian. Đ iều này sẽ làm cho đố i thủ gặp khó khăn khi bắt chước và lập ra các rào cản để t ránh cho các đố i thủ cạnh tranh làm sói mòn sự khác biệt mang tính cạnh tranh này. Lựa chọ n theo đuổ i nguyên t ắc giá trị nào không thể quyết định mộ t cách tùy tiệ n, mà phả i dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về cả công ty lẫn thị t rường. Hơn nữa, vớ i nguyên t ắc giá trị đã lựa chọ n, công ty phả i làm chúng trở t hành giá trị cốt lõi trong t ư duy chiế n lược của mình, và vì thế c húng sẽ đ ịnh dạng các quyết định marketing. Do đó, trong thực t ế, sự lựa chọ n về nguyên t ắc giá trị sẽ định dạng mục đích cốt lõi của công ty. Tuy nhiên, vẫ n phả i nhắc lạ i r ằ ng nếu các công ty t ạo dựng lợ i thế cạ nh tranh bền vững để cung cấp giá trị cho khách hàng và công ty, họ cần có t ư duy cả i tiế n và sáng t ạo. Các công
-11- t y cần làm nhiều hơ n cùng mộ t thứ nhưng tốt hơn, đôi khi phả i sẵ n sàng phá bỏ khuôn mẫu và khám phá ra nề n t ảng mớ i của sự cạ nh tranh trên thị t rường. Phá bỏ các hạn chế của ngành và biết rời bỏ các qui tắc mà trước kia nhờ nó công ty đã cạnh tranh thành công có thể là chìa khóa để giải phóng giá trị cho khách hàng trong dài hạn. ١٫٣. PHÁ VỠ CÁC KHUÔN MẪU Các tổ chức cải tiến không nhất thiết t ập trung nỗ lực của họ vào việc đố i chọ i hay đánh bạ i đố i thủ cạnh tranh. Thay vì phả i làm đ iều đó, họ có thể t ập trung t ạo ra một cuộ c cạnh tranh không liên quan bằ ng cách cung cấp cho ngườ i mua những cả i tiế n đột phá về giá trị. Đ iều này có thể làm được nhờ t ư duy lạ i các ranh giớ i thị t rường và đ ịnh nghĩa lạ i thị trường của họ trên phươ ng diệ n khách hàng mà họ phục vụ hơ n là thị t rường sản phẩ m mà họ đang tham gia. Đôi khi đ iều này, trên phươ ng diện toàn cầu, cũng có nghĩa là phá vỡ quan niệ m rằ ng họ đang có mộ t nền t ảng khách hàng đ ịa phươ ng hóa và phả i tìm kiế m khách hàng mớ i toàn cầu. Trên phươ ng diệ n các ranh giớ i sả n phẩ m/d ịch vụ họ có thể phá vỡ t hị t rường vố n đang thịnh hành và t ạo dựng các chiế n lược cả i tiế n làm thay đổ i cả nề n t ảng cạnh tranh. Theo Hamel và Prahalad các chiế n lược cả i tiế n và sáng t ạo là sự phá vỡ: ١٢ Phá vỡ từ các công cụ quản trị hiện đại nhất. CRM, TQM, quản trị c huỗ i cung cấp…Đây là đ iều quan trọ ng giúp đạt được tính hữu hiệu về vậ n hành và cung cấp giá trị c ho khách hàng như ng chúng không phả i là chiến lược và không phả i là đ iều mà marketing chiế n lược nên ưu tiên quan tâm. Phá vỡ những tín điều trong ngành. Các siêu thị hữu hiệu bở i bả n thân nó xác đ ịnh trên phươ ng diệ n khách hàng chứ k hông phả i dựa trên ngành của nó, và vì vậ y, hoàn toàn có khả năng d ịch chuyể n đế n các lĩnh vực sả n phẩ m mớ i chẳ ng hạ n như d ịch vụ t ài chính và ngân hàng. Như t hế t ất cả những gì là nhu cầu quan trọ ng của khách hàng có thể là siêu thị chứ t uyệt nhiên không liên quan đến ngành thực phẩ m, hay ngành nào đó. Phá vỡ các qui tắc của ngành. Có ba lo ạ i công ty, đó là: các công ty làm ra qui t ắc nghĩa là họ là ngườ i sáng t ạo ra một thị t rường, các công ty thực hiện qui t ắc là nhữ ng ngườ i theo sau và bắt chước, các công ty phá bỏ qui t ắc là kẻ t hực hiệ n mộ t cuộ c cách mạ ng trong ngành bằ ng cách phá bỏ các qui t ắc. Vì thế, chúng ta có thể Virgin, Dell Computers và easyJet là nhữ ng công ty phá bỏ các qui t ắc chuẩ n mực trong ngành của họ . Phá vỡ các đ ịnh kiế n hạ n chế. Các công ty cần đặt câu hỏ i t ại sao chúng ta cứ phải theo đuổ i cùng một chiến lược và chiế n thuật hết năm này sang nă m khác để rồ i phá vỡ vă n hóa chố ng lạ i sự t hay đổ i. Toyota là một ví dụ tốt về công ty đã đạt được điều này. Yêu cầu phá vỡ các mô thức hành xử hiệ n t ạ i c ủa công ty đôi khi bị k ích thích bở i hành độ ng đề phòng, hay sự lo lắ ng về mộ t sự t hay đổi lớn trong môi trường. Sự phá vỡ, đôi khi được xem như là nhữ ng đ iể m ngắt trong ngành, khi đó các kết cục của sự t hay đổ i lớn thể hiện theo hàng lo ạt cách thức khác nhau, như ng rõ ràng nhất là cách thức làm cho chiế n lược thành công trước đây đã bị làm lạc hậu. Do đó, hiểu về các thức ho ạt độ ng của các đ iể m ngắt và cách thức mà chúng có thể được quản trị tốt nhất là một phần chủ yếu của việc làm quyết định marketing chiế n lược.١٣
-12- Nói về các đ iể m ngắt của ngành, Strebel xác đ ịnh chúng như: mộ t t ặng vật mớ i cho thị trường, trên phươ ng diệ n giá trị c ho khách hàng, đó là sự vượt trộ i và được cung cấp vớ i chi phí có thể đạp đổ các qui t ắc của trò chơi cạ nh tranh. Đồ ng thờ i, ngay t ạ i đ iể m ngắt đòi hỏ i mộ t hệ t hố ng kinh doanh mớ i để t hực hiệ n. Tặng vật mớ i này, nói chung, sẽ gây ra mộ t sự d ịch chuyể n rõ nét về mức t ăng trưởng của ngành, trong khi đó, các qui t ắc cạnh tranh trong hệ t hố ng mớ i sẽ dẫn đến mộ t sự tổ chức lạ i sâu sắc về t hị phầ n. ١٤ Chúng ta biết rằng các thay đổ i trong môi trường marketing cùng vớ i các thay đổ i do sự phát triển của kinh doanh đ iệ n t ử (E-business) khiế n cho nhịp độ cạnh tranh càng nhanh, chu k ỳ số ng của nhãn hiệu, thị t rường và sả n phẩ m càng bị rút ngắn. Kết quả t ất yếu là các công ty ngày càng ráo riết tìm kiế m lợ i thế cạ nh tranh, do đó, hầu như k hông thể tránh khỏ i mộ t điều là ở mộ t số giai đo ạn phầ n đông các nhà quản trị marketing sẽ p hả i đố i mặt vớ i các vấ n đề của điể m ngắt. Các điể m ngắt được t ạo ra bở i nhiều các yếu tố: Các đột phá kỹ thuật: cung cấp cho tổ chức cả i tiế n lợ i thế cạ nh tranh rất lớ n những nó cũng đặt các đố i thủ ở vào tình thế bất lợ i. Chu kỳ kinh tế - trong giai đo ạn suy giả m- đ iể m ngắt xuất hiệ n bở i thúc ép phả i t ư duy lạ i mộ t cách căn bả n về sản phẩ m và cách thức thươ ng mạ i hóa của nó. M ột nguồn cung mới xuất hiệ n có thể mở ra mộ t phạ m vi rộ ng lớ n hơ n để g iả m về că n bả n chi phí. Thay đổi các chính sách chính phủ Sự thay đổi các giá trị hay kỳ vọng của khách hàng Sự nhận diện của một công ty về các cơ hộ i kinh doanh mớ i, vớ i kết quả là có mộ t sự phân k ỳ về cách thức đáp ứ ng và hành vi của các đố i thủ cạ nh tranh khi họ cố gắng thực hiệ n cách tốt nhất để khai thác các cơ hộ i này. Những người nhập cuộc mới vào thị trường, họ đem theo hàng lo ạt các kỹ năng và k ỳ vọ ng, cũng như các quan niệ m khác nhau. Sự suy giảm thu nhập t húc ép các phả i t ư duy lạ i mộ t cách că n bả n cách thức công ty đang vậ n hành và cách thức nó sẽ phát triể n trong t ương lai, Tất cả các nhân tố trên có thể dẫn đến các điể m ngắt, và các điể m ngắt có thể chia thành hai lo ạ i: Các điểm ngắt phân kỳ, liên quan đến sự t ăng lên mộ t cách rõ nét hàng lo ạt các chiêu thức cạnh tranh và kết quả là nâng cao giá trị cho khách hàng. Các điểm ngắt hội tụ, là kết quả của sự cải thiệ n trong các hệ t hố ng và quá trình được sử dụng để cung cấp các sản phẩ m d ịch vụ, nhờ đó chi phí cung cấp sẽ giả m xuố ng. Khả nă ng nhậ n diệ n các đ iể m ngắt là mộ t trong là điều quan trọ ng để công ty duy trì giá trị t heo thờ i gian. Nhậ n thức về đ iể m ngắt tùy thuộc vào khả nă ng họ c t ập của công ty. Dó đó có thể giả i thích vì sao khả năng họ c t ập có tổ chức của mộ t công ty lạ i có ý nghĩa quyết đ ịnh nếu nó muố n duy trì giá trị công ty theo thờ i gian. Các công ty thành công nhậ n thấ y t ầm quan trọ ng chiế n lược của các điể m ngắt thị t rường, nơ i chúng có thể xảy ra, và đôi khi còn cố chủ độ ng t ạo ra chúng để g iành lợi thế cạ nh tranh. Dell Computers đã sáng t ạo ra mộ t điể m ngắt trong ngành máy tính bằ ng việc cách mạ ng hóa các quá trình thiết kế k iểu dáng, cũng như Southwestern Airlines đã làm ở M ỹ, easyJet và Ryanair t ạo ra điể m
-13- ngắt ở châu Âu bằ ng việc đưa ra một mô hình vận t ải hàng không đơn giả n. Khả nă ng họ c t ập của công ty, chính là cái giúp nó có thể nhận diệ n, đánh giá các dấu hiệu của nhữ ng đ iể m ngắt, và đ i theo nó là mộ t văn hóa công ty cở i mở vớ i các thay đổ i mang tính chiế n lược có thể xả y ra. Trong các tổ chức có nề n vă n hóa đóng không đ ịnh hướ ng ra thị trường, các dấu hiệu đ iể m ngắt có thể bị bỏ qua vì nó được xem như k hông hề liên quan vớ i lĩnh vực thị t rường của họ. ١٫٤. GÍA TRỊ CỐT LÕI VÀ MỤC ĐÍCH CỐT LÕI Collins và Porras١٥ khám phá ra rằng vớ i các công ty t ồ n t ại lâu dài có danh tiế ng vì kinh doanh tuyệt hảo luôn có mộ t t ư t ưởng cốt lõi mạnh mẽ. T ư t ưởng cốt lõi theo họ bao gồ m các giá trị cốt lõi và mục đ ích cốt lõi. Chúng sẽ t iếp t ục phát triển thành sự hình dung t ương lai. Các giá trị cốt lõi là "mộ t t ập hợp nhỏ các nguyên t ắc hướng dẫn mà không cần bất kỳ sự lý giả i nào t ừ bên ngoài, nó có giá trị nộ i t ại và quan trọ ng vớ i bên trong của tổ chức". Các giá trị này có thể liên quan đến nhữ ng gì công ty đã tr ải nghiệ m, có thể là cam kết của nó vớ i cả i tiế n, sự t in cậ y, hướ ng đến khách hàng, hay có lẽ là dẫn đạo sản phẩ m. Các giá trị và nguyên t ắc mà công ty gìn giữ có ý nghĩa quan trọ ng trong việc t ạo ra một bầu không khí có thể phát triển các chiế n lược kinh doanh, và sẽ củ ng cố cho việc phát triển mục đ ích cốt lõi của công ty. Mục đ ích cố t lõi là lý do cơ bả n cho sự số ng còn của công ty, đó chính là lý do tồ n t ại củacông ty. Một mục đ ích hữu hiệu phả n ánh đ ược t ầm quan trọ ng mà con ngườ i gán cho ho ạt độ ng của công ty, "mục đ ích nói đến nhữ ng lý do sâu sắc hơ n cho sự t ồ n t ại tổ chức, vượt qua việc chỉ là để k iế m tiền… nó giố ng như một ngôi sao chỉ phươ ng, mãi mãi theo đuổ i như ng không bao giờ vớ i t ớ i". Mục đ ích cốt lõi đóng vai trò quan trọ ng trong việc xác đ ịnh phương hướ ng của chiến lược công ty và do đó nó hướng dẫn việc xây dựng các quyết định chiế n lược. Hình dung về t ương lai được xem như là đ ịnh hướ ng cho chiế n lược của doanh nghiệp, mộ t quang cảnh của t ương lai bao hàm trong các mục tiêu lớ n, thách thức và táo bạo (Big, Hairy, Audacious Goals – BHAG). Những đ iều này không thể đo lườ ng hay thậ m chí cả các mục tiêu marketing có thể đạt được như ng chúng quan trọ ng trong việc t ạo nên các tham vọ ng của công ty và viễ n cả nh của nó về tương lai. Tất nhiên, đ iều có ý nghĩa là các BHAG như vậ y cầ n được chia sẻ bở i t ất cả các nhân viên trong tổ chức. Vai trò của t ư t ưởng cốt lõi của mộ t tổ chức không chỉ t hiết nền t ảng chiế n lược cho mọ i quyết định marketing t ương lai mà còn hành độ ng để t hố ng nhất và độ ng viên các thành viên của t ổ chức. Do đó, t ư t ưởng cốt lõi có nhữ ng ngụ ý về cách thức các nhà quản trị xây dự ng các quyết định marketing chiến lược, và nó cũng sẽ xác đ ịnh phươ ng hướ ng của công ty đố i vớ i các quá trình làm quyết chiế n lược của nó. ١٫٤٫١. Lãnh đạo V iệc khám phá t ư t ưởng cốt lõi cho công ty có các hàm ý về vai trò của nhà quản trị đ iều hành chịu trách nhiệ m về việc ra các quyết định có tính chiến lược. Nếu mộ t t ư tưởng cốt
-14- lõi mạ nh nó phả i phát triể n nhữ ng gì thố ng nhất và độ ng viên các thành viên t ổ chức. Trách nhiệ m then chố t của các quản trị điều hành là: ١٦ Làm sáng tỏ viễn cảnh và các giá trị được chia sẻ của tổ chức Nuôi dưỡng văn hóa tổ chức Phát triển sự liên kết giữa các chức năng kinh doanh khác nhau T húc đẩ y việc nhận thức và giả i thích thông tin trong bố i cả nh của viễ n cả nh đã được chia sẻ. Các nhà quản trị của tổ chức ngày nay cầ n mộ t khả năng hiểu biết đầy xúc cả m nếu họ muố n có các kỹ nă ng như vai trò của họ yêu cầu. Các kỹ nă ng này bao gồ m: Tự nhận thức: một giá trị t ự t hân tích cực và một khả nă ng tiếp cậ n các sức mạ nh và đ iể m yếu của ngườ i nào đó Tự quản: bao gồ m tính chính trực, sự t ận tâm, óc sáng kiế n và đạt được định hướ ng. Nhận thức xã hội: mộ t khả năng thấu hiểu, đọ c được tổ chức và nhậ n thức các nhu cầu khách hàng. Các kỹ năng xã hội: Liên quan đế n việc truyề n c ả m hứ ng và gây ả nh hưở ng đến nhữ ng ngườ i khác. Khả năng t ạo dựng các mố i liên hệ , quản trị sự t hay đổ i và quản trị xung đột. . ١٫٤٫٢. Định hướ ng chủ động/ phả n ứng trong việ c ra quyết định Đ ịnh hướ ng chiế n lược của mộ t doanh nghiệp biểu thị cách thức mà tổ chức thích ứ ng vớ i chiến lược marketing của nó để t ạo ra kết nố i tốt vọ ng hơn vớ i các khuynh hướ ng và các thay đổ i trong môi trường. Với các thay đổ i mỗ i doanh nghiệp có các phản ứng khác nhau. Có thể chia các doanh nghiệp theo mộ t dải liên t ục t ừ t ính phả n ứng đ ến chủ độ ng quyết đoán. Định hướ ng chủ độ ng phản ánh mộ t doanh nghiệp có tính quyết đoán cao, còn định hướ ng phả n ứ ng ch ỉ doanh nghiệp nhậ n thức ngắn hạ n và t ương đ ố i ít đặt giá trị vào chiế n lược dài hạ n. ١٧ Wood và Robertson đặt giả t hiết rằng một công ty chủ độ ng cao có khả nă ng cạnh tranh tốt hơ n trong dài hạ n và mộ t doanh nghiệp vừa chủ độ ng và phả n ứ ng không biểu thị các đặc tính của cả hai. Để đáp ứng vớ i các thách thức trên thị t rường ngày nay, các doanh nghiệp cần làm các quyết định chiế n lược theo cách thức sao cho họ có thể chủ độ ng phát triể n các thị t rường mớ i, các chiến lược mớ i đồ ng thờ i rất mạ nh mẽ t rong việc ra các quyết đ ịnh phả n ứng lạ i vớ i các thay đổ i và tiế n triể n trên thị t rường. Điều này có phần hơ i giố ng vớ i quá trình phát triể n chiế n lược mà Mintzberg đề nghị phân biệt giữa chiế n lược dự đ ịnh và chiến lược phát sinh. Mintzberg xem phát triể n chiến lược như đ iều gì đó phát sinh thông qua quá trình xây dự ng chiế n lược có tính t ương tác và sáng t ạo để chủ độ ng tìm kiế m các cơ hộ i mớ i trong khi việc phản ứng với các thách thức trên thị t rường, thừa nhậ n rằ ng chiến lược "được phát triể n thông qua các cam kết và trải nghiệ m lâu dài. Việc xây dự ng và thực hiệ n làm nả y sinh vào mộ t quá trình học t ập liên t ục nhờ đó các chiế n lược sáng t ạo phát sinh". Do đó, việc làm các quyết đ ịnh theo quan đ iể m này là mộ t quá trình đa chiều. Lúc đó phả i phân tích hệ t hố ng một cách k ỹ lưỡng, nhưng nó cũng cần đến trực giác, kinh nghiệ m, cả i tiế n và sáng t ạo.
-15- Trong các quyết định cầ n thiết đố i vớ i giá trị dựa trên marketing, các nhà quả n trị có thể không nhất thiết phả i đ ịnh hướ ng chủ độ ng hay phả n ứ ng, trên thực t ế, vào các thờ i đ iể m khác nhau, tùy theo các quyết định mà họ đặt ưu tiên. Như vậ y, các nhà quả n trị marketing cần hành độ ng theo hướng chủ độ ng lẫ n phả n ứ ng. Nhờ có định hướ ng quyết định này, các nhà quản trị marketing có thể đảm bảo rằng họ có khả nă ng đánh giá và đánh giá lạ i các c ơ hộ i và linh ho ạt để phản ứng vớ i các thách thức chiến lược, để duy trì các vị t hế cạnh tranh của họ t rên các thị t rường toàn cầu. Nhân t ố cơ bả n trong khi phát triển khả năng này là nề n t ảng kiế n thức mà doanh nghiệp t ạo dựng theo thờ i gian. Trước hết, trên phương diệ n k iể m soát môi tr ường bên ngoài, và thứ hai, trên phươ ng diệ n các ho ạt độ ng kiể m soát tài chính và quản trị chặt chẽ mà doanh nghiệp cần sử dụng. ١٫٤٫٣. Hàm ý phát triể n chiế n lược Trong môi tr ường phức t ạp và thay đổ i thất thường, các công ty có thể ra các quyết định chiến lược đả m bảo hiệu suất trên trung bình có thể có các đặc tính như: ١٨ Thiên hướng hành động: các tổ chức thành công tỏ ra có khả nă ng và mong muố n thử mọ i việc – để đáp ứng vớ i tình thế chứ k hông ng ồ i mộ t chỗ và hi vọ ng môi trường thay đổ i có lợ i cho tổ chức. Trong cuố n "hình dung lạ i" Peters xem sự t hiếu thiên hướ ng hành độ ng như là vấn đề lớ n nhất đặt ra vớ i các công ty lớ n khi họ làm quyết đ ịnh. Ông cho rằng trong thế giớ i internet, tố c độ là đ iều chủ yếu bở i vì sự lỗ i thờ i chỉ quanh quẩn đâu đó. Các công ty lập kế ho ạch càng hoàn hảo càng ít điều chỉnh và đ iều chỉnh quá chậ m chạp. ١٩ Gắn chặt với khách hàng. Thành công vớ i các công ty này dựa trên sự hiểu biết về khách hàng và phục vụ tốt cho họ. Tự chủ và có tinh thần doanh nhân. Nhiều công ty thành công đẩ y trách nhiệ m và quyền hành ra quyết đ ịnh xuố ng tuyế n dướ i cho các nhà quản trị sả n phẩ m và các nhóm kinh doanh. Hơ n nữa, họ khuyế n khích cán bộ của mình trở t hành doanh nhân. Peters đề nghị các công ty cầ n nhanh nhẹ n, táo bạo thậ m chí mộ t chút huyền bí và liều lĩnh trong t ư duy cả i tiế n. Hiệu quả thông qua con người. Các công ty trên trung bình đố i xử vớ i công nhân của họ như ngườ i trưởng thành, họ đáp ứng tốt hơn cho các cao vọ ng và đánh giá theo nhóm tuổ i chứ không kiể m soát theo chủ t ớ nặng nề. Thực hành định hướng giá trị. Các đặc tính này chỉ cách thức mà nhữ ng ngườ i lãnh đạo thông qua làm gương và hàm ý cá nhân mà truyề n bá cho tổ chức chấp nhậ n và tôn trọ ng các giá trị cố t lõi. Các đặc tính này trở t hành đ iều chủ yếu để nhậ n diệ n tổ chức và thành công. Họ t in rằ ng trách nhiệ m của ngườ i lãnh đạo là giữ t inh thần doanh nhân trong toàn bộ tổ chức. T ập trung vào hơn nữa vào các giá trị k inh t ế t ăng thêm và gây sức ép vớ i doanh nghiệp để đạt được khả năng sinh lợ i dài hạ n có thể tóm t ắt thành nă m nguyên t ắc٢٠: Thứ nhất, chiế n lượ c phả i phù hợp với môi trường. Nếu các công ty cung cấp sản phẩ m và d ịch vụ nhằ m cung cấp giá trị vượt trộ i cho khách hàng, họ phả i tuân theo các thay đổ i trong môi trường marketing mà công ty và các khách hàng ho ạt độ ng. Thứ hai, các chiế n lược thành công sẽ bị sói mòn. Các thay đổ i môi trường làm cho các yêu cầu khách hàng, các sản phẩ m và d ịch vụ lỗ i thờ i
-16- Thứ ba, hiệu lực hơ n là hiệu quả. Thành công là dự định đổ i mớ i chiế n lược công ty, chứ không nhất thiết là yêu cầu không ngừng cắt giả m chi phí, đ iều chủ yếu là việc cung cấp của công ty có còn cho giá trị vượt trộ i trên thị t rường nữa hay không. Thứ t ư, nhanh chóng và dứt khoát. Linh ho ạt trong khi làm các quyết định marketing chiế n lược cho phép công ty d ịch chuyể n các nguồ n lực để khai thác các cơ hộ i mớ i và duy trì lợ i thế cạnh tranh Thứ nă m, thích nghi mộ t cách có tổ chức. Sáng t ạo ho ạt độ ng kinh doanh đ ịnh hướng khách hàng vớ i sự lãnh đạo thích hợp là khả nă ng làm marketing có tính biến hóa. Như vậ y, việc ra quyết định chiế n lược cầ n nuôi dưỡng mộ t môi trường trong đó xây dựng chiến lược là mộ t sự phát triển có tính tiến hóa nhằ m đáp ứ ng các thách thức thị t rường, thông qua định hướ ng chiế n lược chủ độ ng/phản ứng và mục đ ích cố t lõi được cân bằ ng ở mức cao vớ i đ ịnh hướ ng thị t rường. Chiế n lược được vậ n hành thông qua đánh giá và đánh giá lạ i liên t ục, các chiế n lược t ập trung vào khách hàng được phát triể n trên cơ sở gây khác biệt lớn so vớ i đố i thủ nhờ cả i tiến và giá trị t ăng thêm. TÓM TẮT Môi trường toàn cầu thường nă ng độ ng, không ổ n định, có tính cạ nh tranh và có nhiều sự mơ hồ . Đây là lý do t ại sao nhấ n mạ nh yếu cầu vào lợ i thế cạnh tranh, đạt được mục tiêu và t ập trung chiế n lược, trong các quyết định marketing chiế n lược trong các thời đ iể m quyết định. Nếu các doanh nghiệp cạnh tranh mộ t cách hiệ u quả trong môi trường toàn cầu ngày nay họ cần biểu thị mộ t định hướ ng marketing tích c ực và có mục đ ích cốt lõi mạ nh mẽ nhờ đó sản sinh ra các định hướ ng chiế n lược rõ ràng Theo thời gian, thông qua một quá trình phát triển chiế n lược mộ t cách t ương tác, các công ty t ạo dựng lợ i thế cạnh tranh bề n vữ ng trên các thị t rường của họ bằng việc thiết kế và cung cấp cho khách hàng các giá trị vượt trộ i vớ i các nỗ lực marketing tổ ng thể mà có thể cung cấp giá trị cho công ty. Nhờ quá trình nă ng độ ng của họ c t ập một cách có tổ chức mà các doanh nghiệp phát triển các khả nă ng sáng t ạo và cả i tiế n đả m bảo cho công ty duy trì lợ i thế cạ nh tranh theo thời gian. CÂU HỎI
-17- ١ Foster, R. and Kaplan, S. (2002) Creative Destruction: W hy Companies That Are Built to Last underperform the Market – and How to Successfully Transform Them, New York: Doubleday ٢ N ewbold, C., Boyd-Barrett, O. and Van der Bulck, H. (2002) The Media Book , London:Arnold. ٣ P eters, T. (2003) R e-imagine, London: Dorling Kindersley. ٤ G illigan, C.T. and W ilson, R.M.S (2003) Strategic Marketing Planning, Oxford: Butterworth-Heinemann. ٥ P iercy, N.F. (2002) M arket Led Strategic Change, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann. ٦ G illigan, C.T. and W ilson, R.M.S (2003) Strategic Marketing Planning, Oxford: Butterworth-Heinemann ٧ D oyle, P. (2000) Value Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Chicester: Wiley. ٨ P iercy, N.F. (2002) Market Led Strategic Change, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann ٩ D oyle, P. (2000) Value Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Chicester: Wiley ١٠ s ách đ ã d ẫn trang p10 ١١ W ilson, R.M.S and Gilligan, C.T. (2004), Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann
-18- ١٢ H amel, G. and Prahalad, C.K. (1994) C ompeting For The Future, Boston: Harvard Business School Press. ١٣ W ilson, R.M.S and Gilligan, C.T. (2004), Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann. ١٤ S trebel, P. (1996) ‘Breakpoint, how to stay in the game’, F inancial Times , Mastering Management Part 17, p.13. ١٥ C ollins, J.C. & Porras, J.I. (1998) Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, New York: Century. ١٦ G rant, R.M. (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications 4th edn, Oxford: Blackwell. ١٧ W ood, V. R. and Robertson, K.R. (1997) ‘Strategic orientation and export success – an empirical study’, International Marketing Review, 14(6): 424–444. ١٨ Peters. T, and Waterman, R.H. (1995) In Search of Excellence: Lessons from America’s Best run Companies, Profile Business. ١٩ Peters, T. (2003) Re-imagine, London: Dorling Kindersley. ٢٠ Doyle, P. (2000) Value Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Chicester: Wiley.