Thiếu vắng tư duy tập thể khi làm việc theo nhóm

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

113
lượt xem 76
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thời nay, sự thành công của một nghiên cứu không được tính bởi từ công sức của một cá nhân mà thường từ một nhóm làm việc. Cùng một chủ đề nghiên cứu, có thể có hai hay nhiều đội nhóm ở các nơi khác nhau cùng quan tâm đến. Tốc độ nghiên cứu để đạt đến kết quả cuối cùng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Tuy nhiên, không phải đội nhóm làm việc nào cũng đạt đến thành quả như nhau. Điều này phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng tư duy tập thể của đội...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thiếu vắng tư duy tập thể khi làm việc theo nhóm

Thiếu vắng tư duy tập thể khi làm việc theo nhóm Thời nay, sự thành công của một nghiên cứu không được tính bởi từ công sức của một cá nhân mà thường từ một nhóm làm việc. Cùng một chủ đề nghiên cứu, có thể có hai hay nhiều đội nhóm ở các nơi khác nhau cùng quan tâm đến. Tốc độ nghiên cứu để đạt đến kết quả cuối cùng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Tuy nhiên, không phải đội nhóm làm việc nào cũng đạt đến thành quả như nhau. Điều này phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng tư duy tập thể của đội nhóm đó. Vấn đề nhận dạng và tìm kiếm phương cách để nhóm làm việc có thể khai thác khả năng của họ trong tư duy cùng với nhau ít được quan tâm. Việc thiếu thốn cách nhận dạng này gây không ít khó khăn cho trưởng nhóm trong việc chẩn đoán “bệnh” kém chất lượng trong tư duy tập thể. Sau đây là những tín hiệu biểu hiện sự yếu kém tư duy tập thể trong môt nhóm làm việc:
1- Cả nhóm không cảm thấy thoải mái để suy nghĩ và cởi mở để phát biểu một cách tự do mặc dù tự mỗi thành viên đều có thể đưa ra những ý kiến hữu ích. Do vậy, tư duy tập thể bị suy yếu vì không có ý kiến của thành viên nào được đưa ra để có thể kích hoạt ý kiến của thành viên khác. Trường hợp này thường rơi vào vấn đề trưởng nhóm ít có cảm giác bị ức chế hơn các thành viên khác nên không nhận thấy vấn đề này. 2- Một số các nghi thức, quy định, và niềm tin đang tồn tại trong văn hóa của tổ chức có thể hạn chế sự đưa ra hay hỏi đến vấn đề đang gặp phải trong đội nhóm. Tuy nhiên không ai trong đội nhận thức sự tồn tại rào cản này. “Vùng cấm” này vô hình chung tạo thành điểm mù cho những chủ đề trong trao đổi thào luận cho đến khi có ai đó “bật đèn xanh” giúp mọi người lưu tâm tới. 3- Trưởng nhóm cố tạo ra một tranh luận trong nhóm để lấy ý kiến nhưng lại vô ý cho thấy không có đất sống cho các ý tưởng đưa ra rất khác biệt với trưởng nhóm. Thường thì trưởng nhóm không nhận thấy những gì trưởng nhóm đang làm như vậy đang gây khó cho các thành viên khi đề cập đến các vấn đề. Do vậy, các thành viên sẽ “cho qua luôn” và giữ thái độ “thảo luận thụ động” để cho trưởng nhóm đinh ninh rằng mình đang tạo ra một không khí thảo luận đầy hợp tác. 4- Cả nhóm bị kẹt trong một lối suy nghĩ không phù hợp trong bối cảnh của họ. Ví du, lối suy nghĩ hội tụ cần cho việc ra quyết định. Nghĩa là khi đã định ra đủ các lựa chọn cho nhóm, các ý kiến đưa ra nhằm giảm đi các lựa chọn đó để chọn được ra cái cuối cùng. Một ví dụ khác, suy nghĩ phân tán cần cho việc tìm kiếm để đưa ra các lựa chọn. Các nhóm thường hiếm khi cụ thể hóa những loại hình tư duy nói trên theo đúng bối cảnh, tình huống mà họ cần để thực hiện. Sự thiếu sót này dễ dẫn đến sự hiểu lầm, lẩn lộn và gây kém chất lượng trong tư duy tập thể. 5- Một hay nhiều thành viên cứ gây ra không khí không thể tạo ra được một tư duy
tập thể trong nhóm. Những kiểu hành vi cố chấp có thể gây mất chất lượng “không gian tư duy” của cả đội. Ví dụ, sự hằn hộc, sự kiêu căng, hay lên lớp hoặc hay kê người khác, hay “nhảy dựng”, và hay hỏi lung tung.Tưởng nhóm có thể nhận thấy những hành vi gây phá hoại này. Nhưng họ khó thay đổi các thành viên đó vì khi điểm trực tiếp đến, các thành viên này có thể kích phát sự tức giận khác lên những người liên quan. 6- Nhận thức thấp về làm việc theo nhóm của các thành viên. Trong thảo luận, thành viên cứ nói những chuyện đâu đâu mà không để ý rằng chuyện họ nói theo kiểu một đối một trong đối thoại không ăn nhập gì với tình hình cả đội hoặc làm ảnh hưởng đến không khí hoạt động của cả đội. Trong một sự tương tác lẫn nhau giữa các thành viên như thế, những người còn lại sẽ dùng những thông tin trên để tự lượng giá xem họ ứng phó ra sao khi họ thực sự phải tham gia cho ý kiến hoặc ra quyết định. Ngoài ra, trưởng nhóm thường coi nhẹ sự tác động tâm lý và tình cảm của những gì chính họ nói và làm trong đội. Nói chung, mọi nhất cử nhất động của trưởng nhóm đều bị các thành viên để ý và những dữ kiện này có sự ảnh hưởng mạnh đến cái gọi “ chúng ta đang làm những cái gì ở đây”- nghĩa là văn hóa của của đội nhóm. 7- Cảm giác bị coi nhẹ hoặc bị để ý quá nhiều. Các nghiên cứu trước đây đã cho thấy rằng tư duy gắn liền với cảm tính và sự từ chối hoàn toàn các ý kiến cảm tính cũng làm giảm đi chất lượng của tư duy. Đội nhóm nào có quá nhiều các hoạt động ở mức cảm tính thường cho kết quả về các bộc lộ cảm xúc, linh tính nhất thời và suy nghĩ nửa vời. Nhưng nếu không có thành viên nào lên tiếng về hiện tượng này thì những nỗ lực để đạt hiệu quả trong tư duy tập thể rất kém. Nói cách khác, các thành viên bị tràn ngập cảm giác hay ấn tượng nào đó ngoài chủ đề sẽ dễ bị mất đi sự tập trung tư duy. Các thành viên cần có tín hiệu từ trưởng nhóm “ cái gì OK” ở đây để cân bằng tư duy và xúc cảm của họ. Nếu trưởng nhóm không làm được điều này thì có thể sẽ rất khó khăn cho các thành viên trong việc thoát khỏi
cái bẫy tâm lý của chính họ và định hướng cho nỗ lực động não của cả nhóm. 8- Thiếu vắng sự tò mò và chỉ thấy trách mắng buộc tội tấn công lẫn nhau. Nghĩa là các thành viên trong nhóm không cho thấy sự quan tâm đến những tác động mà họ gây ra cho nhau. Cái cách mà trưởng nhóm khuyến khích sự tò mò trong tranh luận và thảo luận và hạn chế những trách móc mang lại tác động lớn đến việc thúc đẩy tư duy cho cả nhóm. 9- Các đối thoại trong nhóm bị gò bó bởi thời gian. Trong nhóm làm việc có chất lượng tư duy tập thể kém, thời lượng luôn được xem là thước đo cho sự thành công của cuộc đối thoại, thảo luận. Thảo luận càng nhanh chừng nào thì càng tốt chừng đó. Trưởng nhóm thích coi trọng sự quyết đoán và hình thức biểu quyết kết thúc vấn đề hơn tư duy chất lượng cao và thường gò bó nhiều về thời lượng thảo luận trong nhóm. Tuy nhiên, với lượng thời gian quá hạn hẹp, các chủ đề chỉ được đề cập vắn tắt tới thay vì trải thêm thời gian để đào sâu hơn, làm rõ vấn đề hơn. Ngoài các cái thường thấy rõ nét nói trên, sự thiếu hiệu quả của tư duy tập thể còn thể hiện trong một đội ngũ đang mất dần nhuệ khí. Đặc biệt khi các thành viên đang rơi vào tình trạng không muốn để tâm tới thay vì phấn đấu. Một mâu thuẫn khác cũng có thể xảy ra là tình trạng “bỗng dưng lề mề, nghễnh ngãng” của các thành viên trong các cuộc họp theo chuẩn. Với các cuộc họp theo chuẩn thực hành tốt, càng chặt chẽ chừng nào trong tổ chức thực hiện thì sự nhiệt huyết và tinh thần tham gia cũng như đam mê của các thành viên trong đối thoại sẽ giảm đi chừng đó.