Thử thách của nhà lãnh đạo (2)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

97
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Vấn đề của việc thiếu lãnh đạo ở các cấp độ quản lý bậc thấp có căn nguyên từ hệ thống giáo dục. Trường phổ thông và đại học không tập trung giảng dạy các kĩ năng lãnh đạo trong chương trình của họ. Thêm vào đó, nhiều người trẻ ngày nay thích làm việc kiếm tiền sau khi tốt nghiệp hơn là phát triển kĩ năng lãnh đạo thông qua các hoạt động ngoại khóa.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thử thách của nhà lãnh đạo (2)

Thử thách của nhà lãnh đạo (2) Vấn đề của việc thiếu lãnh đạo ở các cấp độ quản lý bậc thấp có căn nguyên từ hệ thống giáo dục. Trường phổ thông và đại học không tập trung giảng dạy các kĩ năng lãnh đạo trong chương trình của họ. Thêm vào đó, nhiều người trẻ ngày nay thích làm việc kiếm tiền sau khi tốt nghiệp hơn là phát triển kĩ năng lãnh đạo thông qua các hoạt động ngoại khóa. Họ học cách thi hành mệnh lệnh chứ không phải ra lệnh. Kết quả là hầu hết những người trẻ khi vào các công ty đều không có kiến thức làm thế nào để lãnh đạo người khác một cách có hiệu quả. Tại nơi làm việc, tình hình cũng chẳng khá hơn vì hầu hết các công ty không có các chương trình đào tạo tiền-quản lý để chuẩn bị cho các ứng viên tiến xa hơn. Khi được thăng tiến, người đó chưa được đào tạo nhưng vẫn được trông đợi sẽ dẫn dắt mười lăm đến hai mươi nhân
viên dưới quyền một cách hiệu quả trong một môi trường xã hội phức tạp. Không nghi ngờ gì, tỉ lệ lãnh đạo thất bại là rất cao ở cấp độ quản lý thứ nhất và thứ hai. Điển hình, các quản lý cấp độ một được lựa chọn vì những phẩm chất làm việc chăm chỉ, tận tâm, và quyết đóan. Một khi được thăng tiến, họ thường mong muốn để lại dấu ấn bằng cách nhanh chóng cải thiện hiệu suất làm việc. Họ thường quên điều quan trọng mang tính sống còn là phải có được lòng trung thành và giúp đỡ của các thành viên trước khi tạo ra những thay đổi lớn. Giống như hầu hết những quản lý mới được bổ nhiệm, điều này cũng xảy ra với tôi khi tôi gia nhập Sealtest Foods ở tuổi 22. Sau một thời gian ngắn bán hàng, tôi được giao nhiệm vụ quản lý hoạt động xe tải tại bắc Virginia. Chi nhánh này có kết quả hoạt động tồi nhất ở Vùng miền Đông. Trễ giờ, năng suất kém, doanh số thấp hơn dự kiến. Tôi quyết tâm thay đổi tình hình trong một thời gian ngắn. Bên cạnh việc cố gắng di chuyển quá nhanh, tôi đã sai lầm khi không kéo những tài xế xe tải vào việc cơ cấu lại tuyến đường giao hàng của họ. Khi sự chán ghét của nhân
viên tăng lên, tôi lại phản ứng bằng cách thi hành những chính sách hà khắc hơn. Một buổi sáng khi tôi đến công ty lúc sáu giờ để giám sát hoạt động chất hàng và phân loại hàng, tôi thấy những tài xế ngồi tán chuyện với nhau thay vì làm việc. Họ đã quyết định rằng họ đã chịu quá đủ cách tiếp cận lý thuyết sách vở của tôi và muốn nói chuyện với chủ tịch công đòan và với giám đốc của tôi, Bill Wade. Bill trước đây cũng là một cán bộ công đòan và có mối quan hệ tốt với nhân viên, đã thuyết phục họ tiếp tục làm việc trong khi ông sẽ giải quyết vấn đề này. Tối hôm đó, Bill đã nói chuyện với tôi cho tới khi tôi nhận ra rằng tôi đã dùng quá nhiều sức ép lên nhân viên để có được những kết quả ngay lập tức. Phản ứng của tôi lúc đó là đứng dậy và trở thành một "người tốt". Nhưng điều này cũng chẳng đi tới đâu. Trễ giờ và năng suất thấp vẫn diễn ra. Cho tới tận tháng thứ bảy tôi mới bắt đầu khiến cho các tài xế dần nhận ra vấn đề và lo lắng cho tương lai của họ. Sau một năm rưỡi chi nhánh đã thu được lợi nhuận nhiều nhất vùng, giành một giải thưởng cho thành tích đó.
Có một bài học quan trọng được rút ra từ kinh nghiệm này: phải có được lòng trung thành và sự giúp đỡ của các thành viên trước khi nhà lãnh đạo thi hành tầm nhìn về tương lai của anh ta. Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải biết kiên nhẫn và áp dụng thành công những nguyên tắc lãnh đạo hiệu quả. Hoàng Anh (theo leadershipdevelopment)