Thúc đẩy văn hoá hợp tác trong tổ chức Phần I

Chia sẻ: Lau Thai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

134
lượt xem 36
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'thúc đẩy văn hoá hợp tác trong tổ chức phần i', kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thúc đẩy văn hoá hợp tác trong tổ chức Phần I

Thúc đẩy văn hoá hợp tác trong tổ chức - Phần I Trong môi trường làm việc có mối liên hệ như ngày nay, làm việc với người khác chặt chẽ, sáng tạo, toàn cầu và năng suất, sẽ thúc đẩy hiệu quả làm việc của tổ chức và cá nhân. Các nhóm được thành lập để giải quyết những dự án cụ thể. Làm việc nhóm có thể giữa các đồng nghiệp, nhà cung cấp, khách hàng và thậm chí cả các đối thủ cạnh tranh. Sự kết hợp đặc biệt theo nhóm có thể phát sinh một cách tự nhiên quanh bàn cà phê hoặc ở hành lang.
Nhưng dù nhóm hình thành ra sao, tổ chức nào cũng phụ thuộc vào những nhóm như vậy. Tôi đã nghiên cứu hoạt động hợp tác cũng như tư tưởng hợp tác trong các công ty như Nokia, Linux, Goldman Sachs và BP. Tôi thấy hầu hết các nhà quản lý và các công ty đều ghi nhận giá trị của làm việc theo nhóm và tầm quan trọng của việc xây dựng tư tưởng hợp tác, nhưng thực tế có nhiều người vẫn khuyến khích thái độ làm huỷ hoại sự hợp tác. Bất chấp những tuyên bố hoa mĩ về hợp tác và làm việc theo nhóm, vẫn cứ có những luật bất thành văn khuyến khích người ta tỏ ra vượt trội hơn người khác. Thay vì chia sẻ ý kiến và bí quyết, mọi người tích luỹ kiến thức và làm việc với nhau càng ít càng tốt. Trong nhiều công ty tôi nghiên cứu, luôn có khoảng cách giữa những tuyên bố hợp tác và thực tế cạnh tranh.
Làm thế nào để lấp đầy khoảng cách này? Nghiên cứu của tôi chỉ ra 4 hành động quan trọng để thúc đẩy văn hoá hợp tác: 1. Tuyển dụng để hợp tác Các công ty có tư tưởng hợp tác sẽ thể hiện tư tưởng đó ngay trong việc tuyển dụng. Họ tìm cách thu hút những người có tinh thần hợp tác và không khuyến khích những người theo chủ nghĩa cá nhân và cạnh tranh. Lấy Goldman Sachs làm ví dụ. Khi tuyển người từ các trường kinh doanh, các ứng cử viên có thể được đến 60 thành viên cao cấp của công ty phỏng vấn. Chỉ cần một người phản đối là ứng cử viên có thể thất bại. Cuộc phỏng vấn không xoay quanh trí thông minh hay sự tập trung - chỉ cần xem điểm GMAT hay bằng đại học là biết. Họ chỉ hỏi xem liệu tài năng, động lực và tham vọng của các ứng viên có đi kèm với tinh thần sẵn sàng hợp tác với người khác hay không.
Sẽ có nhiều ứng viên nhiều tham vọng, chăm chỉ và thích làm việc độc lập và cũng sẽ có những người nhiều tham vọng, chăm chỉ và thích hợp tác với người khác. Những người thuộc nhóm một sẽ nhận được lời đề nghị lịch sự là nên nộp đơn vào các công ty khác. Quá trình phỏng vấn kéo dài cũng giúp các ứng cử viên tiềm năng tiếp xúc với khá nhiều đồng nghiệp có thâm niên. Là một công ty lâu đời và có lợi nhuận cao, Goldman Sachs có nhiều nguồn lực để tổ chức những cuộc phỏng vấn và thảo luận phức tạp. Còn các công ty có nguồn lực hạn chế hơn thì sao? Để tuyển dụng được những người có tinh thần hợp tác, họ có thể tiến hành những bước sau: Cân nhắc những tiêu chuẩn kĩ năng dùng để đánh giá các ứng cử viên. Chúng đã bao gồm những đánh giá về khả năng làm việc theo nhóm, giải quyết những mâu thuẫn và chia sẻ kiến thức chưa? Nếu chưa, bạn sẽ bỏ sót những người có năng lực hợp tác.
Đảm bảo những người chịu trách nhiệm phỏng vấn tuyển dụng là những người có tinh thần hợp tác. Các nghiên cứu chỉ ra rằng thậm chí những nhà quản lý có vẻ khách quan nhất cũng có xu hướng tuyển những ứng viên phù hợp với tưởng tượng của họ. Vì vậy nếu muốn tuyển dụng được người có khả năng hợp tác, hãy để những người có khả năng hợp tác chịu trách nhiệm tuyển dụng. Khi phỏng vấn, hãy đưa ra những tình huống thực tế để xem các ứng viên phản ứng ra sao - những phản ứng có thể cung cấp cái nhìn vô giá về mức độ hợp tác trong công việc của họ. 2. Đưa ra các hoạt động thực tế thúc đẩy sự hợp tác Mỗi nhân viên mới đều mang theo cá tính, thái độ và cách ứng xử của mình vào công ty. Vì thế việc tuyển dụng để có được sự hợp tác là rất quan trọng. Nhưng hợp tác và cạnh tranh tồn tại song song, ít người trong chúng ta hoàn toàn hợp tác hoặc hoàn toàn cạnh tranh.
Tùy theo môi trường mà chúng ta có thể tăng hoặc giảm xu hướng hợp tác tự nhiên. Một người vốn có tinh thần hợp tác làm việc trong môi trường cạnh tranh cao, có thể tự kiềm chế cách làm việc hợp tác và hướng tới những yếu tố cạnh tranh. Trong giai đoạn đầu mới bắt tay làm việc, nhân viên đặc biệt nhạy cảm với các quy tắc văn hoá ứng xử: các đồng nghiệp mới của họ ăn mặc ra sao, ứng xử như thế nào, nói chuyện gì... Vì thế, cần cho họ thấy giá trị của việc hợp tác và giúp họ hoà nhập vào hệ thống. Tại Nokia, nhân viên mới sẽ được giới thiệu với ít nhất sáu thành viên trong đội. Không chỉ là bắt tay và nói chuyện vài câu, người mới được khuyến khích nói về bản thân, thói quen làm việc và kĩ năng, cũng như hỏi han về các đồng nghiệp. Hợp tác trong nhóm rất quan trọng nhưng hợp tác ngoài nhóm còn quan trọng hơn. Nokia coi hợp tác là nhân tố thúc đẩy sáng tạo. Vì thế người mới cần
được giới thiệu tiếp với ít nhất sáu người khác không thuộc nhóm làm việc của mình. Sự giới thiệu đó một mặt thúc đẩy quan hệ làm việc và sự tin tưởng lẫn nhau; mặt khác khuyến khích sự hợp tác cả trong và ngoài nhóm. Chỉ sau vài tuần làm việc tại Nokia, mỗi nhân viên mới sẽ trở thành một phần trong hệ thống và hiệu quả làm việc vượt ra ngoài khuôn khổ mỗi nhóm. Còn các tổ chức khác, họ có thể khuyến khích sự hợp tác bằng cách: Suy nghĩ cẩn trọng về những tuần đầu làm việc của người mới. Người mới nên gặp ai và liên kết với hệ thống làm việc nào? Cử ra người hướng dẫn hoặc đồng nghiệp thân thiết để giúp người mới tạo lập quan hệ với những người quan trọng mà họ sẽ cộng tác. Khi người mới thích nghi với nơi làm việc, họ sẽ điều chỉnh cách ứng xử cho phù hợp với môi trường xung quanh. Muốn người mới có tinh thần hợp tác
trong công việc, hãy chắc chắn rằng người hướng dẫn cũng có tinh thần hợp tác.