Thuê quản trị giỏi và đào tạo thế hệ mới: cả hai đều khó

Chia sẻ: Cong Thanh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

88
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thuê quản trị giỏi và đào tạo thế hệ mới: cả hai đều khó Trong thập niên vừa qua, Việt Nam đã hình thành một khu vực doanh nghiệp tư nhân đông đảo về số lượng, và đã có những đóng góp quan trọng cho nền kinh tế. Nhiều doanh nghiệp đang trải qua cuộc “lột xác” từ công ty gia đình thành những tập đoàn lớn hay công ty đại chúng, đòi hỏi sự thay đổi trong quản trị.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thuê quản trị giỏi và đào tạo thế hệ mới: cả hai đều khó

Thuê quản trị giỏi và đào tạo thế hệ mới: cả hai đều khó Trong thập niên vừa qua, Việt Nam đã hình thành một khu vực doanh nghiệp tư nhân đông đảo về số lượng, và đã có những đóng góp quan trọng cho nền kinh tế. Nhiều doanh nghiệp đang trải qua cuộc “lột xác” từ công ty gia đình thành những tập đoàn lớn hay công ty đại chúng, đòi hỏi sự thay đổi trong quản trị. Theo một báo cáo mới đây của tổ công tác thi hành luật doanh nghiệp và đầu tư, UNDP, các nhà kinh doanh của Việt Nam đang phải đối mặt với thách thức hàng đầu là thu hút, giữ gìn và phát huy nguồn nhân lực cũng như sự thất thoát của những người có trình độ tay nghề cao, nhất là những cá nhân có nhiều khả năng tổ chức và điều hành. Tại các doanh nghiệp, việc tổ chức, phân công và mô tả công việc chưa hợp lý, dẫn đến không rõ trách nhiệm công việc, gây khó khăn trong đánh giá giá trị từng vị trí chức danh và hiệu quả công việc. Doanh nghiệp cũng chưa vận dụng được các phương pháp và kỹ năng quản trị nhân sự hiện đại vào thực tiễn.
Một doanh nghiệp sản xuất đồ chơi bằng gỗ tại TP.HCM. Ảnh: Lê Hồng Thái Tính kế chuyển giao cơ nghiệp Ông Nguyễn Văn Sinh, chủ tịch hội đồng quản trị tập đoàn Dapha cho biết, với 18 công ty con và số cổ phần sở hữu chiếm gần 50% trong mỗi công ty con, ông đang nuôi ước vọng truyền lại cơ nghiệp cho con cái bằng cách đầu tư cho con đi học bài bản ở các nước Âu, Mỹ, đồng thời tuyển dụng nguồn nhân lực giỏi để đạt hiệu quả trong quản trị. Ông Sinh cho rằng, ba người con của ông khi trưởng thành sẽ có vị trí trong công ty và đó là bệ phóng ban đầu để họ
có chỗ khởi nghiệp và thi thố tài năng. Còn giữ và phát triển được đến đâu thì tuỳ thuộc vào bản lĩnh của họ. Do vậy, ông Sinh cho con học ở những trường nổi tiếng ở Mỹ, tạo điều kiện cho theo học những nhà quản lý giỏi và từng bước tập cho dấn thân vào công việc. Ông Lương Vạn Vinh, chủ công ty hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo cũng cho con đi học các chuyên ngành quản trị kinh doanh, hoá học, luật… Hiện ông Vinh đã giao cho người con trai lớn Lương Tuấn Hùng giữ chức vụ tổng giám đốc công ty. Nhưng ông Vinh vẫn đang ngày ngày nắm quyền điều hành chính và truyền cho con các kinh nghiệm. Ông Vinh chia sẻ: “Con tôi còn thiếu kinh nghiệm thương trường, và cách xử lý công việc còn quá hiền”. Theo ông Vinh, việc trả lương thật cao để thuê người giỏi về làm việc không khó, nhưng vấn đề là khó tìm người đứng đầu giỏi toàn diện, có khả năng điều phối và kết hợp được những người giỏi chuyên môn để cùng nhau đưa công ty phát triển. “Để làm được điều này, kiến thức thôi không đủ, mà các con tôi phải có kinh nghiệm, sự từng trải và sự nhạy bén nên phải có quá trình năm đến mười năm nữa…”
Có chức, không có quyền Nhiều doanh nghiệp cũng đã dám thuê những người quản trị giỏi cùng cả êkíp khi doanh nghiệp của họ lớn lên, cần có thay đổi về cung cách quản trị. Trong cuộc giao thời, đã xảy ra nhiều mâu thuẫn. Ông Lê, chuyên gia kinh doanh và tiếp thị đã từng làm việc cho một số doanh nghiệp Việt Nam với mức thu nhập gần tỉ đồng/năm kể: “Khi tôi làm việc cho một doanh nghiệp nhựa, con trai ông chủ vừa du học ở nước ngoài về và đang tiếp quản công ty từ cha mẹ. Anh ta bảo là muốn trở thành công ty hàng đầu thế giới trong ngành sản xuất nhựa. Dù đánh giá rất cao tham vọng của anh ta, nhưng ngay sau đó tôi đã rời công ty vì biết điều này không khả thi và không có cơ sở để thực hiện”.
Chỉ số ICOR của các khu vực doanh nghiệp Việt Nam (1996 – 2007) Bà Nguyễn H., hiện đang giữ chức phó tổng giám đốc công ty sản xuất thực phẩm ở Bình Dương chia sẻ: “Khi làm giám đốc tiếp thị cho một tập đoàn thương mại có trụ sở trên đường 3.2, dù được cấp quyền duyệt chi trong giới hạn, nhưng trước mỗi lần ký đều phải trình qua em gái tổng giám đốc. Có lần cầm tờ đề nghị chi tiền của tôi, bà này nói rằng: bộ tiền chùa đâu mà chi lắm thế. Tôi trao đổi lại với tổng giám đốc, ông này tìm cách xoa dịu chứ không giải quyết vấn đề. Tôi bèn thôi việc”. Khó dung hoà
Công ty cổ phần giấy Sài Gòn đã trải qua giai đoạn công ty gia đình, công ty trách nhiệm hữu hạn và nay là công ty cổ phần. Ông Cao Tiến Vị, chủ tịch hội đồng quản trị công ty cho rằng khi tìm được tổng giám đốc giỏi, trả lương thật cao, chia sẻ các quyền lợi công ty với họ nhưng bản thân họ vẫn mang tâm lý người làm thuê và sẵn sàng rời bỏ công ty ra đi khi có xung đột. Còn người lãnh đạo (chủ), dám xả thân vì công ty lại thiếu kiến thức nên khó dẫn dắt công ty phát triển nhanh và mạnh. Do vậy nếu công ty có sự kết hợp giữa người sáng lập (hoặc thế hệ kế thừa) có tâm huyết và chấp nhận dấn thân cho sự nghiệp phát triển bên cạnh đội ngũ nhân sự cấp cao có tài quản trị hiện đại, xây dựng công ty thành hệ thống là ưu việt hơn cả. Nhưng ông Vị cũng cho rằng, khó để làm điều đó vì giữa tình cảm và cách quản trị hệ thống lạnh lùng không dễ tìm được tiếng nói chung.