zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Tiểu luận: Thay đổi tổ chức

Chia sẻ: Xvdxcgv Xvdxcgv | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:25

Báo xấu

196
lượt xem 25
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài Thay đổi tổ chức đề cập đến những vấn đề của việc thay đổi tổ chức và làm thế nào để thực hiện tiến trình thay đổi tổ chức? Phải chăng thay đổi phải được bắt đầu và phát triển bởi một người ra quyết định hay nó có thể được lên kế hoạch bởi một nhóm quyền lực, và có quyết tâm cao, từ đó thì sự thay đổi sẽ được thực hiện? Có lẽ cần phải tiếp cận vấn đề này một cách khoa học hơn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Thay đổi tổ chức

Thay đổi tổ chức Thay Đổi Tổ Chức Esther Cameron & Mike Green Môn học: Quản trị thay đổi Đội thực hiện: Innov ation Tr ần Min h Trí Phạm Bảo Trân Phan Thị Mỹ Hằng Nguy ễn Thế Hưng Huỳ nh Thị Y ến Tr inh Tr ần Thị Hà Phương TP.HCM, 9/2013 1
Thay đổi tổ chức Chương này đề cập đến những vấn đề của việc thay đổi tổ chứ c và làm thế nào để thực hiện tiến trình thay đổi tổ chứ c? Phải chăng thay đổi phải được bắt đầu và phát triển bởi một ngư ời ra quyết định hay nó có thể được lên kế hoạch bởi một nhóm quyền lực, và có quyết tâm cao, từ đó thì sự thay đổi sẽ được thực hiện? Có lẽ cần phải tiếp cận vấn đề này một cách khoa học hơn. M ột câu hỏi được đặt ra là có nên t ìm hiểu về hệ thống tổ chức, biết tổ chứ c cần thay đổi chổ nào và dự đoán những kháng lực sẽ xảy ra. M ặt khác sự thay đổi có t hể không được lên kế hoạch trước. Có khi sự thay đổi diễn ra mà chúng ta không t hể đoán trước đư ợc, nó có thể xảy ra m ột cách tự nhiên. Chư ơng này đề cập đến sự thay đổi tổ chức, với 3 phần chính:  Cách tổ chức thực sự làm việc  Các mô hình và các cách tiếp cận để thay đổi tổ chức  Tóm tắt và kết luận Trong phần đầu chúng ta sẽ xem xét về cách tổ chức công việc trong tổ chứ c được áp dụng nhiều nhất để nói về sự thay đổi của tổ chức. Đây là 1 điểm bắt đầu quan trọng cho thay đổi tổ chức, cho những ai nghiêm túc trong việc thay đổi tổ chứ c, sau khi bạn hiểu được các giả định. Quan điểm của mỗi người và quan niệm của tổ chức, bạn có thể vận dụng, phát huy những khả năng của mình theo những cách khác nhau để nhìn nhận và đánh giá những điều đó, và từ đó bạn có thể hiểu cách nhìn nhận khác nhau của mỗi người về thế giới. Không nhữ ng vậy, bạn còn có thể nhận thấy được nhữ ng hạn chế của những suy nghĩ, những nhược điểm của các cách tiếp cận cá nhân, một chiều để t hay đổi tổ chức. Phần t hứ hai, chúng ta có thể đặt ra hàng loạt các mô hình, các ý tưởng hữu ích được p hát triển bởi các các học giả nổi tiếng về vấn đề thay đổi tổ chức. Phần này nhằm m ục đích minh họa cho nhiều cách khác nhau để thực hiện cho quá trình thay đổi tổ chức, chúng t a cũng có thể tạo lập nhữ ng mô hình và những cách tiếp cận khác nhau bởi việc xác định các giả định tương ứ ng. Khi bạn hiểu các giả định tương ứ ng với một mô hình, bạn có thể bắt đầu nhìn thấy những điểm mạnh, những lợi ích cũng như nhữ ng hạn chế của chính nó. 2
Thay đổi tổ chức Phần thứ ba, chúng ta có thể đến với m ột vài kết luận về thay đổi tổ chức, và nhấn mạnh t ầm quan trọng của việc nắm bắt và hiểu rõ các giả định, các giả thuyết và có sự linh hoạt cho việc tiếp cận cũng như vận dụng cho nhân viên theo nhiều cách khác nhau. CÁCH MỘT TỔ CHỨC THỰ C SỰ LÀM VIỆC Chúng ta đều có những giả định, những quan niệm về cách tổ chứ c công việc riêng cũng như việc triển khai, phát triển nó qua việc vận dụng cả kinh nghiệm và kiến thức, việc sử dụng biến hóa, linh động các giả thuyết là một điều rất quan trọng. M ột vài ngư ời nói về tổ chức như là một bộ máy. Ẩn ý như sự lãnh đạo của tổ chức nói lên cơ cấu của tổ chứ c, việc thiết kế công việc và quá trình tái cấu trúc. Những người kh ác mô tả tổ chức như hệ thống chính trị. Họ mô t ả tổ chứ c như một m ạng các âm mưu chính trị nơi các liên minh được hình thành với những tham vọng về quyền lự c. Họ nói về nhữ ng chư ơng trình nghị sự của riêng họ, phe đối lập và vận động chính trị. Năm 1986, Gareth M organ đưa ra nhữ ng ẩn dụ về tổ chức như là một điểm khởi đầu cho sự hiểu biết về những niềm tin và những giả định, nhữ ng quan niệm khác nhau về sự tồn t ại của sự thay đổi. Ông nói: “Ẩn dụ (metaphor) mang đến cho chúng ta những cơ hội để mở rộng suy nghĩ của chúng ta và chúng ta có thể hiểu biết một cách sâu sắc hơn mọi vấn đề, từ đó cho chúng ta nhìn nhận v ấn đề theo hư ớng mới, hướng tích cực hơn từ đó đưa ra cách hoạt động, cách giải quyết theo hư ớng mới đó,… Ẩn dụ có khi tạo ra sự sai lạc… Đó cũng chính là cái mà chúng ta phải chấp nhận rằng bất kỳ lý thuyết hay quan điểm mà chúng ta đưa ra cho các nghiên cứ u về tổ chức và cho việc quản lý tổ chức, trong khi khả năng tạo ra những hiểu biết, cách nhìn nhận sâu sắc vấn đề cũng chưa toàn diện, còn phiến diện, có khả năng gây hiểu nhầm. 3
Thay đổi tổ chức Morgan đư a ra 8 ẩn dụ về tổ chứ c:  Cỗ máy  Cơ thể  Bộ não  Văn hóa  Hệ thống chính trị  Nhà tù t âm lý (psychic prisons – Theo nhà triết học Platon)  Dòng chảy và sự biến hóa (flux and transformat ion)  Công cụ thống trị (instruments of domination) Chúng ta chọn ra 4 ẩn dụ về tổ chứ c đ ể làm rõ các giả thuy ết. Đây là 4 ẩn dụ thường đư ợc các nhà quản trị, các học giả, các nhà tư vấn sử dụng nhất. Nó mang đến nhữ ng cái nhìn hữu ích cho sự thay đổi tổ chứ c, đó là:  Các t ổ chứ c như các cỗ máy  Các t ổ chứ c như các hệ thống chính trị  Các t ổ chứ c như các cơ thể  Các t ổ chứ c như dòng chảy và sự biến hóa Mô tả về những sự khác biệt của sự thay đổi tổ chức đư ợc thể hiện rõ ở bảng 3.1, trong đó cũng đặt ra cách để thự c hiện sự thay đổi có thể tiếp cận, sử dụng bốn ẩn dụ một cách khác nhau, trong thự c tế hầu hết các tổ chức sử dụng kết hợp các cách tiếp cận thự c hiện để tạo nên sự thay đổi của tổ chứ c nhưng nó chũng rất hữ u ích để đưa các phần thay đổi, cho thấy sự khác biệt trong kết quả hoạt động từ những tư duy khác nhau. 4
Thay đổi tổ chức Ẩn dụ về cỗ máy ? Cấu trúc tổ chức m ới được ví dụ là việc bổ sung những kỹ năng m ới đối với Bộ phận Marketing. Fred Smart hiện đang dẫn đầu trong việc thực hiện các kế hoạch tiếp thị, xác định cụ thể việc đầu tư vào trong việc đào đạo những kỹ năng tiếp thị và hệ thống CNTT. Chúng tôi luôn muốn bổ sung nhữ ng kỹ năng còn thiếy và nâng cấp cơ sở dữ liệu khách hàng của chúng tôi và dữ liệu thông tin thị trư ờng từ ngân hàng dữ liệu của chúng tôi. Một sự tập trung vào đúng các trình tự t iếp thị sẽ đảm b ảo cho việc tiếp thị và các chiến dịch quảng cáo đạt đư ợc mục tiêu đề ra. MD, Công ty kỹ thuật Tổ chức như một cỗ máy Ẩn dụ cỗ máy là một cách ẩn dụ tốt để ngụ ý về sự thay đổi tổ chức. Gareth Morgan nói: “Khi chúng ta nghĩ những tổ chức như là nhữ ng cổ m áy thì cũng ch ính là lúc chúng t a đã nhìn thấy nó đúng là một doanh nghiệp hợp lý với cấu trúc đã được thiết kế từ trước để đạt được mục t iêu cuối cùng, hình ảnh này của tổ chức nghĩa là sự hoạt động thường xuyên, vận hành t ốt như thiết kế đề ra và đúng với vai trò công việc cần làm , các bộ phận bên trong tổ chứ c cũng như các bộ phân bên trong cổ máy vậy, khi hoạt động thì các quy trình, các tiêu chuẩn được xác định rõ ràng và luôn được kỳ vọng vào sự tuân thủ nghiêm chỉnh. Nhữ ng nguyên tắc đằng sau nhữ ng phương thức này của tổ chứ c luôn thể hiện rõ các trong các giả định, các quan điểm của chúng t a về cách thứ c tổ chức cho công việc. Những liên kết chặt chẽ giữa hành vi của sự thay đổi và tiến trình học tập (xem bản m ô tả hành vi tiếp cận sự thay đổi ở chư ơng 1). Một số nhận định chủ yếu được rút ra:  Mỗi nhân viên chỉ nên có 1 quản lý trực t iếp  Nhân viên nên được phân chia vai trò cụ thể  Mỗi các nhân viên phải được quản lý theo mục tiêu 5
Thay đổi tổ chức  Tổng nỗ lự c của từng thành viên trong đội m ang lại thành công lớn hơn nỗ lực của đội.  Quản lý phải kiểm soát và phải có kỷ luật lao động. Điều này dẫn đến các giả định về thay đổi tổ chứ c:  Tổ chứ c có thể được thay đổi cho tới khi đạt đư ợc sự đồng thuận của các vị trí có thẩm quyền.  Kháng lực xảy ra là tất yếu, và điều này cần được quản lý.  Thay đổi có t hể được thự c hiện tốt nếu nó đư ợc lên kế hoạch và được kiểm soát tốt. Những hạn chế của ẩn dụ này là gì? Theo quan điểm cơ học thì nó dẫn các nhà quản lý từ thiết kế, điều hành tổ chứ c như là vận hành một cỗ máy. Cách tiếp cận nhữ ng công việc tốt trong trạng thái ổn định, nhưng khi cần thiết, khi có dấu hiệu cần có sự thay đổi, d ấu hiệu thay đổi không thể phát sinh, điều này sẽ được nhận thấy và tạo kinh nghiệm cho nhân viên như là sự thay đổi lớn m à thường là rất lớn và cũng có thể do đó tạo nên sự chống đối. Thay đổi khi tiếp cận với các giả thuyết là một công việc khó khăn, nó sẽ đòi hỏi phải có sự hành động quản lý mạnh mẽ, có tầm n hìn, và kiểm soát từ trên xuống. Các bạn có thể đọc các công trình của Federick T aylor và Henri Fayol nếu bạn muốn kiểm tra chính xác hơn nữ a về các tư tư ởng các ý tưởng của phương pháp này. Tổ chức như một hệ thống chính trị Khi chúng ta thấy tổ chứ c giống như bộ máy chính trị là chúng ta đang vẽ ra sự tương đồng rõ rệt giữa cách tổ chức hoạt động và hệ thống của chế độ chính trị. Chúng ta có thể tham khảo “ chế độ dân chủ”, “ chế độ chuyên chế”, hoặc thậm chí là “tình trạng vô chính phủ” để m ô tả những gì đang xảy ra trong m ột tổ chức cụ thể. Ở đây chúng ta sẽ mô tả cách m à nguyên tắc quy ền lực được dùng trong tổ chứ c đó. Tính ẩn dụ chính trị rất hữu ích bởi nó thừa n hận vai trò quan trọng là cách xử sự quyền lực, lợi ích cạnh tranh và xung đột có trong tổ chứ c đó. Gareth Morgan nhận xét: “Nhiều người giữ niềm tin rằng kinh doanh và chính trị nên tách biệt nhau… Tuy 6
Thay đổi tổ chức nhiên, những ngư ời ủng hộ quyền lợi nhân viên hay sự dân chủ trong nền công nghiệp lại không đưa ra một vấn đề chính trị nhiều tranh cãi như một cách tiếp cận khác v ới tình huống đã là chính trị” . Một số nhận định chủ yếu được rút ra:  Bạn không thể đứng ngoài tổ chức chính trị: bạn đã ở trong đó rồi.  Tạo sự ủng hộ cho phư ơng pháp tiếp cận của bạn là điều cần t hiết nếu bạn muốn làm bất kỳ điều gì xảy ra được.  Bạn cần phải biết ai là người có quyền lực lớn, và người mà họ gần gũi nhất là ai.  Có được bản đồ chính trị là điều quan trọng cùng với cơ cấu t ổ chứ c được công bố.  Sự liên kết giữa các cá nhân quan trọng hơn các nhóm làm việc.  Các quyết định quan trọng nhất trong một tổ chức liên quan đến sự phân bổ nguồn lực khan hiếm, đó là, họ đạt đư ợc gì, và chúng đạt đư ợc thông qua thương lượng, đàm phán và cạnh tranh cho vị trí đó. Điều này dẫn đến các giả định sau đây về sự thay đổi của tổ chức:  Sự thay đổi sẽ không hiệu quả trừ khi nó được ủng hộ bởi một người có quyền lực.  Sự ủng hộ cho thay đổi này càng rộng càng tốt.  Hiểu được bản đồ chính trị là điều quan trọng, và biết được ai thắng ai thua như là kết qu ả của sự t hay đổi này.  Chiến lược tích cự c bao gồm tạo nên nhiều m ối liên minh mới và những vấn đề được t hương lượng lại. Vậy sự hạn chế của phép ẩn dụ này là gì? Bất lợi của việc dùng phép ẩn dụ này để ngăn chặn những cái khác là nó có thể dẫn đến sự phát triển tiềm năng không cần thiết của chiến lược xảo quyệt phức tạp, với giả định rằng trong bất kỳ nỗ lực của tổ chức, luôn có người thắng kẻ thua. Đ iều này có thể biến cuộc sống tổ chứ c thành một khu vực chiến tranh chính trị. 7
Thay đổi tổ chức Xem sách của Pfeiffer, Managing with Power:Polit ics and influence in organizations (1992) để hiểu thêm về phép ẩn dụ này. Tổ chức như một cơ thể Phép ẩn dụ của hoạt động tổ chức cho thấy tổ chức như cuộc sống, hệ thống thích nghi. Gareth Morgan nói “Phép ẩn dụ cho thấy môi trường khác có lợi cho các loài khác nhau của tổ chứ c dựa trên các phương pháp khác nhau của tổ chứ c…tương ứ ng với các môi trường là chìa khóa để thành công.” Ví dụ, trong mô i trường ổn định m ột tổ chức quan liêu cứng nhắc hơn s ẽ thành công. Trong môi trường dễ t hay đổi, lỏng hơn, thì tổ chứ c với kết cấu ít hay lỏng lẻo hơn s ẽ có nhiều khả năng tồn tại hơn. Phép ẩn dụ này đại diện cho tổ chứ c như một “hệ thống mở”. Tổ chức đư ợc xem là một bộ hệ thống có sự thay thế tương quan nhau đư ợc t hiết kế để cân bằng các yếu tố của môi trư ờng với nhu cầu nội bộ của các nhóm và các cá nhân. Cách tiếp cận này có nghĩa là khi thiết kế tổ chức, chúng ta luôn nên làm điều này với m ôi trư ờng trong tâm trí. Điều nhấn mạnh được đặt vào chứ c năng quét môi trường, và phát triển một sự thích nghi lành mạnh với thế giới bên ngoài. Sức khỏe và hạnh phúc của cá nhân, nhóm hay tổ chứ c là nhữ ng thành phần th iết yếu của phép ẩn dụ này. Giả định là nếu nhu cầu xã hội của các cá nhân hay nhóm trong tổ chức được đáp ứng, và tổ chứ c cũng đư ợc thiết kế để đáp ứng những nhu cầu của môi trường, nó có nhiều khả năng hoạt động thích ứng lành m ạnh của toàn hệ thống (hệ thống kỹ thuật xã hội). Một số nhận định chủ yếu được rút ra:  Không có “ cách tốt nh ất” để thiết kế hay quản lý một tổ chứ c.  Luồng thông tin giữa các bộ phận khác nhau của h ệ thống và môi trường của nó là chìa khóa thành công của tổ chức.  Điều quan trọng là tối đa hóa sự phù hợp giữa nhu cầu của cá nhân, nhóm và tổ chứ c. 8
Thay đổi tổ chức Điều này dẫn đến các giả định sau đây về sự thay đổi tổ chứ c:  Những thay đổi được thực hiện chỉ để đáp ứng với những thay đổi môi trường bên ngoài (t hay vì sử dụng tập tr ung nội bộ).  Cá nhân và nhóm cần phải có tâm lý nhận thứ c được sự cần th iết phải thay đổi để thích ứng.  Các phản ứ ng với sự thay đổi trong m ôi trường có thể đư ợc thiết kế và hướng làm việc.  Sự tham gia và hỗ trợ tâm lý là chiến lược cần thiết để thành công. Những hạn chế của phép ẩn dụ này là gì? Ý tưởng tổ chứ c như là một hệ thống thích nghi là sai lầm. Tổ chức thự c sự không chỉ là m ột đơn vị thích nghi, phó m ặc cho môi trường định đoạt. N ó có thể trong môi trư ờng hình thành thực tế bằng cách khởi xư ớng một sản phẩm h oặc dịch vụ m ới có thể thay đổi môi trường một cách đáng kể. Ngoài ra quan điểm lý tưởng của s ự gắn kết và lưu lư ợng giữ a các chức năng và phòng ban thư ờng là không t hực tế. Đôi khi các phần khác nhau của tổ chức hoạt động độc lập, và làm như vậy vì lý do tốt. Ví dụ như các bộ phận nghiên cứ u có thể vận hành hoạt động trong một cách rất khác nhau và hoàn toàn t ách biệt với các bộ phận sản xuất. Hạn chế quan trọng khác của quan điểm này là là sự ghi nhận của Morgan, và liên quan tới nguy cơ việc những phép ẩn dụ này sẽ trở thành một hệ tư tưởng. Nguyên nhân của hệ tư tưởng nói rằng cá nhân nên đư ợc t ích hợp đầy đủ với tổ chức. Điều này có nghĩa là công việc nên được thiết kế sao cho mọi người có thể đáp ứng nhu cầu cá nhân của m ình thông qua tổ chức. Điều này sau này có thể trở thành một cốt lõi triết học của lý luận giữa “tín hữu” (thư ờng xuyên, nhưng không phải là luôn luôn, bộ phận Nhân sự) và “k hông tin” (thường xuy ên, như ng không phải luôn luôn, Giám đốc kinh doanh). Xem sách của Burns và Stalker: The Management of Innovation (1961) về nhữ ng suy nghĩ ban đầu phía sau phép ẩn dụ này. 9
Thay đổi tổ chức Tổ chức là dòng chảy và s ự biến hóa Tổ chứ c thay đổi liên tục và chuyển đổi đưa chúng ta v ào các lĩnh vực như phức tạp, hỗn loạn và nghịch lý. Quan điểm này vể tổ chứ c cuộc sống cho thấy tổ chứ c như một phần của môi trường, chứ không phải là tách biệt với môi trư ờng. Vì vậy, thay vì xem tổ chứ c như một hệ thống riêng biệt thì hãy xem nó là một bộ phận thích nghi với môi trư ờng, phép ẩn dụ này cho phép chúng t a nhìn vào các tổ chức như chỉ đơn giản là m ột phần của toàn bộ chu kỳ môi trường, với một khả năng tự tổ chứ c, thay đổi và tự làm mới với mong muốn có một bản sắc phù hợp nhất định. Ẩn dụ này là chỉ có một bư ớc bắt đầu làm sáng tỏ một số cách thay đổi xảy ra trong một thế giới đầy biến động. Quan điểm này ngụ ý rằng các nhà quản lý có thể di chuyển và định hình tiến độ, nhưng không bao giờ có thể kiểm soát được sự thay đổi. GarethMorgan nói: "Trong các hệ thống phứ c tạp không bao giờ có một vị trí để kiểm soát hoặc thiết kế hệ thống hoạt động một cách toàn diện. Đó là một vấn đề xảy ra. Nó k hông thể được áp dụng". Một số nhận định chủ yếu được rút ra:  Sắp xếp tự nhiên xuất hiện do sự hỗn loạn.  Các t ổ chứ c tự có khả năng tự nhiên để làm mới mình.  Vòng đời của tổ chức không bị chi phối bởi các quy tắc nhân quả.  Sự căng thẳng chính chìa khóa rất quan trọng để nảy ra các cách thứ c mới để làm việc.  Cơ cấu tổ chứ c chính thứ c (nhóm, phân cấp) chỉ đại diện cho một trong nhiều khía cạnh của tổ chức cuộc sống. Điều này dẫn đến các giả định sau về thay đổi tổ chứ c:  Sự thay đổi không thể quản lý được. Nó tự xuất hiện.  Nhà lãnh đạo không đứ ng ngoài hệ thống m à họ lãnh đạo mà họ là một phần của mô i trư ờng tổng thể.  Căng thẳng và xung đột là m ột tính năng quan trọng của sự xuất hiện thay đổi. 10
Thay đổi tổ chức  Quản lý hoạt động như sự điều hành. Họ cho phép mọi ngư ời trao đổi quan điểm v à tập trung vào sự khác biệt đáng kể. Những hạn chế của p hép ẩn dụ này là gì? Pháp ẩn dụ này là sự đáng lo ngại cho cả nhà quản lý và chuyên gia tư vấn. Nó không dẫn đến một kế hoạch hành động, hoặc một sơ đồ quá trình thực hiện hoặc một chương trình nghị sự để làm theo. Các ẩn dụ khác của sự thay đổi cho phép bạn dự đoán quá trình thay đổi trước khi nó xảy ra. Với phép ẩn dụ về dòng chảy và chuyển đổi, thì vấn đề xảy ra hiển nhiên và thay đổi tổ chứ c chỉ có th ể được cảm nhận sau khi sự thay đổi này xảy ra. Điều này có thể dẫn đến một cảm giác bối rối bất lực, nhưng có lẽ là thực tế. Xem chương 9 về biến đổi phứ c tạp để đọc thêm trên phép ẩn dụ này. 11
Thay đổi tổ chức Bảng 3.1 Bốn phương pháp khác nhau để tiếp cận quá trình thay đổi Ẩn dụ Sự thay đổi được gi ải quyết nh ư thế nào? Ai chịu trách nhiệm thay đổi? Những nguyên tắc hướng dẫn Quản lý cấp cao xác định m ục tiêu và khoảng thời Quản lý cấp cao Phải thúc đẩy sự thay đổi. Có gian. Chuyên gia tư vấn tư vấn về kỹ thuật. Th ay thể quản lý sự kháng cự. Mục Cỗ máy đổi chư ơng trình được triển khai từ trên xuống. tiêu xác định lúc đầu của quá Chư ơng trình đào tạo là cầu nối gắn kết những khác trình định hướng. biệt về hành vi. Một nhóm quyền lực xây dựng một liên minh m ới Những người có quyền Sẽ có người thắng kẻ thua. Sự với các nguyên tắc hướng dẫn mới. Có những cuộc thay đổi yêu cầu liên m inh m ới tranh luận, đàm phán cuối cùng dẫn đến các liên và đàm phán mới. minh mới, hoặc là thắng hoặc thua. Sau đó thay đổi Hệ thống xảy ra là n gười mới cầm quyền với qu an điểm m ới chính trị và cách thứ c mới phân bổ nguồn lự c khan hiếm. Những ngư ời xung quanh vị trí mình là người chiến thắng chứ không phải là kẻ thua cuộc. 12
Thay đổi tổ chức Ẩn dụ Sự thay đổi được gi ải quyết nh ư thế nào? Ai chịu trách nhiệm thay đổi? Những nguyên tắc hướng dẫn Đầu tiên có một giai đoạn nghiên cứ u nơi dữ liệu Bộ phận phát triển kinh doanh Phải có sự tham gia v à thu hút được thu thập về vấn đề liên quan (khách hàng phản hoặc giám đốc nhân sự và một nhận t hức về sự cần hồi, n hân viên khảo sát vv). Tiếp theo dữ liệu được thiết phải thay đổi. Sự thay đổi trình bày cho những ngư ời chịu trách nhiệm về thực được thiết kế hợp tác để đối hiện thay đổi. Cuộc thảo luận về những ý nghĩa của phó với những thay đổi trong Cơ thể dữ liệu, và sau đó những điều cần phải làm. Một môi trư ờng. M ọi người cần giải pháp được thiết kế phối hợp và phân chia với sự được hỗ trợ thông qua sự thay tham gia của nhiều người. Quá trình đào tạo và hỗ đổi. trợ được trao cho nhữ ng người cần phải thự c h iện những thay đổi đáng kể. Các tia lửa ban đầu của sự thay đổi là một chủ đề Người có thẩm quyền hành Không thể thay đổi sự quản lý đang nổi lên. Đây là một chủ đề được bắt đầu xuất động nó tự xuất hiện. Xung đột và Dòng hiện trên chương trình nghị sự của mọi người hoặc căng thẳng làm gia tăng sự thay chảy và sự đang đư ợc nói chuyện khi ở quán cà phê Người có đổi. Các nhà quản lý là m ột biến hóa thẩm quyền đư a ra sáng kiến để tạo ra một diễn đàn phần của quá trình này. Công thảo luận Các cuộc thảo luận ban đầu m ang tính việc của Họ là để làm nổi bật 13
Thay đổi tổ chức thoải mái, như ng cũng t ạo điều kiện tốt Câu hỏi có những khoảng trống và mâu thể là: "Tại sao có bạn đến? "," vấn đề thự c sự là gì? thuẫn. ", "Làm thế nào chúng tôi muốn mọi thứ được? " "Các cuộc thảo luận liên quan đến bất cứ ai có mong muốn quan tâm. M ột kế hoạch làm thế nào để xử lý vấn đề nổi lên từ một loạt các các cuộc thảo luận. Nhiều người tham gia vào mạng lưới. 14
Thay đổi tổ chức Dừng lại và nghĩ Q 3.1 Điều gì trong cuộc sống là phổ biến nhất trong tổ chức của bạn? Điều này có ý nghĩa gì đối với khả năng thay đổi của tổ chức? Q 3.2 Bạn rút ra được gì nhất cho cá nhân? Điều gì ảnh hưởng đến người lãnh đạo như bạn? Q 3.3 Nhữ ng quan điểm nào đư ợc được tán thành ở đây? (X em A, B, C, D) A. Một bản ghi nhớ cho tất cả nhân viên từ đội ngũ quản lý Toàn tổ chứ c gặp phải m ột loạt các khó khăn các vấn đề về môi trư ờng ch ẳng hạn như gia t ăng nhu cầu từ các khách hàng của chúng t ôi về giao hàng nhanh hơn và thay đổi tổ chức và chất lượng cao hơn, các vấn đề pháp luật trong các lĩnh vự c công việc của chúng tôi, và phát triển cạnh tranh nhanh chóng trong các lĩnh vực quan trọng. Xin vui lòng kiểm tra các thông tin kèm theo ở trên (dữ liệu về sự hài lòng của khách hàng, các tiêu chuẩn so với đối thủ cạnh tranh, chi tiết về luật mới) và bắt đầu làm việc theo nhóm của bạn về nhữ ng gì có nghĩa cho bạn, và làm thế nào bạn có thể đáp ứng với những áp lực này. Toàn bộ công ty sẽ tập hợp lại với nhau trong tháng mười năm nay để bắt đầu để thảo luận các ý tư ởng của chúng t a, và phấn đấu cho sự liên kết giữa các phần khác nhau của tổ chức. Chúng ta sẽ trình bày tầm nhìn quản lý và quyết định một số bư ớc cụ thể đầu t iên. B. E-mail từ Giám đốc điều hành Một số người đã nói chuyện với tôi gần đây về sự khó chịu của họ về cách chúng ta đang giải quyết với các khách hàng lớn của chúng ta. Điều này dường như là một vấn đề quan trọng đối với rất nhiều ngư ời. N ếu bạn quan tâm trong việc giải quyết này, xin vui lòng đến tham dự một phiên thảo luận mở tại Atrium vào hôm thứ ba từ 10: 00 đến 12:00 ở đó, chúng ta s ẽ bắt tìm hiểu các vấn đề khó chịu này. Hãy báo Sarah biết nếu bạn có ý định đi. 15
Thay đổi tổ chức C. E-mail từ một người quản lý khác John có vẻ là móc n goặc v ới Sarah về vấn đề này. Nếu chúng ta muốn họ ủng hộ kế hoach của chúng t a, chúng ta cần phải định hình lại chư ơng trình nghị sự của chúng ta bao gồm các nhu cầu của họ như là thêm n guồn t ài nguy ên trong các nhóm hoạt động. Tôi s ẽ gặp trực t iếp Sarah để xem quan điểm của cô ấy. Có lẽ bạn có thể nói chuyện với John. Bước tiếp theo của chúng t a n ên nói chuyện này thông qua với các người chủ chốt trên Ban điều hành và đàm phán đầu tư cần thiết. D. Thông báo từ MD Như bạn đã biết, chuyên gia tư vấn đã làm việc với chúng tôi để thiết kế chương trình thiết lập mục tiêu mới của chúng tôi và giờ nó hoàn tất. Điều này sẽ được triển khai bắt đầu với các nhà quản lý cao cấp và tầng đợt với các thành viên trong nhóm. Các hư ớng dẫn về thiết lập mục tiêu rất rõ ràng. Câu trả lời thư ờng xuyên cho câu hỏi thường hỏi sẽ xuất hiện trên trang web của công ty vào tuần tới. Tất cả điều này sẽ đư ợc làm một cách trơn tru vào cuối tháng 5 năm 2009. 16
Thay đổi tổ chức MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP THAY ĐỔ I TỔ CHỨC Bây giờ chúng ta sẽ thiết lập bối cảnh về hành vi tổ chứ c và giả định rằng như thế nào là làm việc thực sự, bây giờ chúng ta xem xét cách thứ c thay đổi tổ chức b ằng cách đại diện bởi một loạt các mô hình và phương pháp phát triển từ các tác giả quan trọng hoạt động trong lĩnh vự c n ày. Bảng 3.2 liên kết những phép ẩn dụ về m ô hình và phương pháp tiếp cận sẽ được thảo luận dưới đây. Bảng 3.2 M Ô HÌNH THAY ĐỔI VÀ PHÉP ẨN DỤ LIÊN HỢP Ẩn dụ Mô hình hoặc phương pháp Cỗ Hệ thống Cơ thể Dòng chảy và sự máy chính trị sống biến hóa Lewin, mô hình 3 bư ớc X X Bullock and Batten, thay đổi X kế hoạch Kotter, mô hình 8 bư ớc X X X Beckhard and Harris, công X thức đổi mới Nadler and Tushm an, mô hình X X tương thích William Bridges, quản lý sự X X X chuyển đổi Carnall, mô hình quản lý sự X X thay đổi Senge, mô hình t heo hệ thống X X X Stacey and Shaw, quy trình X X đáp ứng phức h ợp 17
Thay đổi tổ chức Lewi n, Mô hình 3 bước Kurt Lewin (1951) phát triển ý tưởng của mình về thay đổi tổ chức từ quan điểm về phép ẩn dụ của cơ thể . Mô hình về thay đổi tổ chức của Ông thự c sự nổi tiếng và ngày nay đã được sử dụng bởi các nhà quản lý. Lewin đã m ở ra một phương pháp phân t ích sự thay đổi với tên gọi là “phân tích lự c lượng”, với một bài t ập lực lượng thúc đẩy (phát triển) và lực lượng kìm hãm trong mọi tình huống (xem hình 3.1). Các nguyên tắc cơ bản là sứ c m ạnh của sự thúc đẩy phải lớn hơn sự kìm hãm trong m ọi tình huống nếu điều đó có thể xảy ra Yêu cầu của quản lý Chúng ta có ít thời gian để giải Đẩy Quyết vấn đề này nhanh Khách hàng s ẽ bất mãn đối với sựtiến đổi thay Thời gian rãnh rỗi trình SAP sẽ ghi chép điều này trong kế thời gian 2 năm hoạch Tạo cơ hội cho các báo Câu hỏi về yêu cầu cáo của khách hàng PR tốt Sử dụng ví dụ biểu đồ trong hình 3.1, nếu sự mong muốn của nhà quản lý là đẩy nhanh tiến trình kế hoạch báo cáo, thì một trong hai lực lượng thúc đẩy phải được tăng cường hoặc lự c lượng kìm hãm phải giảm. hoặc thậm chí cả hai đều phải xảy ra. Điều này có nghĩa là chắc chắn rằng những điểm quan trọng tạo nên sự thay đổi đến tiến trình kế hoạch báo cáo được nhận định rằng tiết kiệm được bao nhiêu thời gian khi sự thay đổi thành công và lợi ích mang lại cho chúng t a là gì (làm tăng sự thúc đẩy). Nó cũng có thể là chi tiêu một số thời gian và cố gắng quản lý đư ợc sự mong đợi của khách hàng và hỗ trợ họ trong việc tiếp cận với quy trình m ới ( làm giảm sự kìm hãm ) Lewin đã đề xuất phư ơng thức tìm thấy tất cả các quy trình tạo nên sự thay đổi. Ông ta đề nghị quá trình thay đổi trong tổ chức phải thự c hiện theo 3 bước. 18
Thay đổi tổ chức Bước đầu tiên liên quan đến phá vỡ (làm rã ra) làm rõ hiện trạng của vấn đề. Điều này có nghĩa là xác định tình trạng hiện tại, bề mặt của lực lượng thúc đ ẩy và lực lượng kìm hãm và hình ảnh m ong muốn cuối cùng của vấn đề Bước 2: Sự di chuyển về trạng thái mới trong suốt quá trình tham gia và nhữ ng vấn đề liên quan. ( chuyển đổi hành vi của tổ chức sang tình trạng m ới) Bước 3: Tập hợp các vấn đề đã được giải quyết và ổn định các hiện trạng mới của vấn đề bởi các chính sách đã được ban hành. Xem biểu đồ 3.2 về từng bước thiết lập quy trình M ô hình 3 bước của Lewin đã sử dụng phép ẩn dụ cơ thể của các tổ chứ c. Tro ng đó bao gồm các khái niệm về nội cân bằng ( xem bảng ). Đây là xu hư ớng tổ chứ c của người da trắng để duy trì trạng thái cân bằng của nó để đáp ứng đư ợc sự thay đổi. Điều này có nghĩa là một vài tổ chức có xu hư ớng tự nhiên để điều chỉnh bản thân trở lại trạng ổn định ban đầu của nó. Lewin đã diễn đạt về hiện tr ạng mới của trạng thái cân bằng phải có xu hướng đổi mới và sau đó thiết lập vững chắc để sự thay đổi sẽ được “ kết dính”. M ô hình của Lewin đã được thiết kế để có thể là quá trình tư vấn t ạo thành nhóm người thông qua việc phá vỡ, di chuyển và ổn định một trạng thái. Ví dụ như, nếu m ột nhóm người bắt đầu thấy sự cần thiết để thay đổi hoàn toàn quá trình tuyển dụng, các nhà tư vấn tư vấn sẽ làm việc với nhóm về các vấn đề được đề cặp đến, mong muốn cố gắng chuyển sang quy trình mới. 19
Thay đổi tổ chức Sự cân bằng nội môi (sự thích ứng) trong hành động Vào nhữ ng năm 1990,nhiều tổ chức đã sử dụng các phư ơng pháp quản lý chất lư ợng tổng thể, bao gồm việc tập trung vào sự hài long của khách hàng (bên trong và bên ngoài) và quá trình cải thiện nâng cao tất cả các bộ phận trong tổ chứ c. Báo cáo của m ột đơn vị về Kinh t ế đã chỉ ra rằng 2/3 các phương pháp nêu trên đư ợc b ắt đầu khá h iệu quả, nhưng đều không thể duy trì tính hiệu quả này quá 18 th áng. Công tác thảo luận nhóm đã mang lại nhiều đề xuất tốt. Tuy nhiên, khi việc thảo luận không còn tiếp tục thì các đề xuất cũng cạn dần. Do đó, các vấn đề đặc b iệt đư ợc giải quyết nhưng hướng đi và cách làm việc mới vân chư a đư ợc tìm ra. Mọi thứ trở về vấn đề nguyên gốc ban đầu. Quan điểm của chúng tôi: Ý kiến của Lewin đã cung cấp một công cụ hữu dụng trong việc thay đổi tổ chứ c. Đây là m ột phương pháp tốt và tức thời cho đội ngũ quản lý để thảo luận và đưa ra các thuận lợi và bất lợi hiện đang t ồn tại trong quá trình thay đổi tổ chức. Khi phương pháp này được kết hợp với việc xác định rõ tình hình hiện tại so với tình hình mong ước trong tương lai, đội ngũ các nhà quản lý có thể nhanh chóng xác định các bước tiếp theo trong quá trình thay đổi. Các bước này thường bao gồm: - Nêu rõ khoảng cách giữa tình hình thự c tại và tình hình mong ước trong tương lai cho nhữ ng người tham gia vào quá trình thay đổi - Gỉam thiểu các kháng lực - Tăng tối đa các lực đẩy, các yếu tố có lợi - Đưa ra kế hoạch thay đổi và thời gian biểu để đạt đư ợc tình hình mong ư ớc trong tương lai Chúng tôi đã quan sát và nhận thấy rằng m ô hình này của Lewis thường được sử dụng bởi các nhà quản lý như là một công cụ để lâp kế hoạch hơn là một quá trình để phát triển tổ chứ c. Việc nhìn nhận vân đề là việc lập kế hoạch, việc thay đổi trở thành công tác thự c hiện và việc củng cố tình hình mới chính là việc theo dõi kiểm tra lại sau khi thực hiện. Phương pháp này của Lewis đã bỏ qua yếu tố cơ bản trong bản chất của sinh vật. Đó là việc một nhóm người chỉ thay đổi khi họ cảm thấy cần phải làm như vậy. Qúa trình thay đổi vì thế sẽ không thành công vì không khắc p hục đư ợc các kháng lực và không khai thác đư ợc năng lự c của nhữ ng ngư ời tham gia. Điều này giống như việc thổi một quả bóng m à quên đi việc thắt gút. 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.15: Bộ Đồ Án Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Cơ Khí

65 tài liệu

2429 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.