Tiểu luận: Tính hai mặt và những mâu thuẫn của thay đổi tổ chức được hoạch định

Chia sẻ: Hfhgfvhgf Hfhgfvhgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:38

Thêm vào BST

Báo xấu

141
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Tính hai mặt và những mâu thuẫn của thay đổi tổ chức được hoạch định nhằm thảo luận về một số phương pháp tiếp cận sự thay đổi tổ chức được hoạch định đã được đưa ra trong một khoảng thời gian dài, nhấn mạnh các kiểu thực hiện hành vi và các giả định liên kết với từng phương pháp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Tính hai mặt và những mâu thuẫn của thay đổi tổ chức được hoạch định

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TPHCM KHOA SAU ĐẠI HỌC LỚP MBA-08 MÔN: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI Tính hai mặt và những mâu thuẫn của thay đổi tổ chức được hoạch định My eong-Gu Seo, Linda L. Putnam & Jean M . Bartunek NHÓM 4: 1) NGUYỄN THÀNH SƠN 2) LÊ THỊ BÍCH NGỌC 3) HỨA HOÀNG OANH 4) NGUYỄN KIM NAM (M BA-07)
Chương 4 M ục đích của chúng tôi trong chương này là hai phần. Trước tiên, chúng tôi mô tả nhiều nỗ lực thay đổi việc tạo dựng năng lực được hoạch định trong các tổ chức (Beer và Nohria, 2000), những vấn đề này nổi lên và phát triển từ giữa thế kỷ XX đến đầu thế kỷ XXI. Thứ hai, chúng tôi khám phá tính hai mặt và những mâu thuẫn và những tác động của chúng trong mỗi nỗ lực thay đổi. Chúng tôi làm như vậy để làm nổi bật một số động thái ẩn của những phương pháp tiếp cận và để mở ra những khả năng của sự phát triển rộng hơn và sâu hơn. Vì vậy, chúng tôi cần phải kiểm tra cả lý thuyết và thực hành liên kết với sự thay đổi được hoạch định để mở ra tính hai mặt trong các cách tiếp cận và những mâu thuẫn giữa các giả định của các quan điểm này. Chúng tôi thảo luận về một số phương pháp tiếp cận sự thay đổi tổ chức được hoạch định đã được đưa ra trong một khoảng thời gian dài, nhấn mạnh các kiểu thực hiện hành vi và các giả định liên kết với từng phương pháp. Bao gồm nghiên cứu hành động, đào tạo độ nhạy , xây dựng tinh thần đồng đội, hệ thống kỹ thuật xã hội và chất lượng cuộc sống trong công việc, chuyển đổi tổ chức, các can thiệp nhóm lớn, các tổ chức học tập, và đánh giá cao điều tra. Chúng tôi xem xét cả hai phương pháp tiếp cận ở cả hai góc độ khái niệm và thực tế, lưu ý cách thức chúng được thực hiện, và những mâu thuẫn đặc trưng trong quá trình thay đổi của chúng. Trong khi làm điều này, chúng tôi hy vọng sẽ tăng cường sự hiểu biết và đánh giá cao của các quá trình dưới đây và tính hai mặt cơ bản thường gắn liền với thay đổi tổ chức được hoạch định. (M ặc dù những hiểu biết thực nghiệm của thay đổi được hoạch định không phải là một tiêu điểm rõ ràng ở đây, chúng được trình bày bởi Austin và Bartunek, 2003). Chúng tôi tập trung vào tập hợp chung của tính hai mặt và những mâu thuẫn trái ngược nhau, những cái này trở nên rõ ràng khi xem lại cơ sở lý thuyết rộng lớn về thay đổi tổ chức được hoạch định. Những tính hai mặt này được ngầm định trong các lý thuyết của thay đổi được hoạch định và trong thực nghiệm quan sát đã được báo cáo trong cơ sở lý thuyết. Do đó, tính hai mặt nảy sinh từ những so sánh giữa các cơ sở lý thuyết và tháo bỏ những giả định được gắn vào trong các cách tiếp cận cụ thể. Bất kể tính hai mặt được cải trang như là nền tảng, chúng ảnh hưởng như thế nào đến quá trình thay đổi khác nhau được nhận thức và thực hiện. Thông qua việc khám phá các tính hai mặt trong tài liệu này, chúng tôi thiết lập một khuôn khổ cho các nghiên cứu về thay đổi được hoạch định, khuôn khổ này bao trùm những mâu thuẫn làm nền tảng cho những nỗ lực thay đổi hơn là việc ưu tiên (privilege) hình thức này hơn hình thức khác. Chúng tôi bắt đầu chương này bằng việc thảo luận vai trò của tính hai mặt trong việc xây dựng lý thuyết và bằng cách giải thích phương pháp tiếp cận của chúng tôi để xóa bỏ những mâu thuẫn tiềm ẩn trong lý thuyết này. Trước tiên chúng tôi mô tả ngắn gọn các phát hiện về tính hai mặt (dichotomies) trên bề mặt việc xem xét thay đổi được hoạch định. Sau đó, chúng tôi xem lại và tóm tắt các tài liệu về các phương pháp tiếp cận khác nhau đến thay đổi được hoạch định trong ba phần khác nhau, mỗi phần bao gồm một phân tích và phê bình cách quản lý các mâu thuẫn trong những tính hai mặt trong tài liệu này. Thảo luận này được tóm tắt trong bảng 4.1, trong đó trình bày tính hai mặt làm nền tảng cho thay đổi tổ chức được hoạch định và những cách mà các phương pháp tiếp cận khác nhau nhận thức và quản lý.
Chúng tôi nhóm các phương pháp tiếp cận thay đổi được hoạch định thành ba “thế hệ” của thay đổi được hoạch định (cf. French và Bell, 1995), chủ yếu dựa vào khi những phương pháp tiếp cận thay đổi được hoạch định cụ thể bắt đầu được thực hiện rộng rãi và trên một hoặc nhiều giả định phổ biến bên dưới những phương pháp tiếp cận này. Đó là (1) thay đổi được hoạch định thế hệ thứ nhất, bao gồm các nghiên cứu hành động, xây dựng tinh thần đồng đội, hệ thống kỹ thuật xã hội (sociotechnical), và chất lượng cuộc sống trong công việc ; (2) thay đổi được hoạch định thế hệ thứ hai, bao gồm chuyển đổi tổ chức và các can thiệp nhóm lớn, và (3) thay đổi được hoạch định thế hệ thứ ba, bao gồm nghiên cứu tổ chức và Yêu cầu đánh giá. Phần lớn những cách tiếp cận thay đổi được hoạch định được gọi là phát triển tổ chức (OD), và chúng tôi sử dụng thuật ngữ này để chỉ chúng. Phương pháp tiếp cận với mỗi giai đoạn tiếp theo được thực hiện trong tổ chức. M ột số tính hai mặt và những mâu thuẫn hiện tại trong phương pháp tiếp cận thế hệ đầu tiên cũng tương tự như các phương pháp tiếp cận thế hệ thứ hai và một số khác biệt. Phương pháp tiếp cận thế hệ thứ ba là sự pha trộn thú vị của thế hệ đầu tiên và thế hệ thứ hai, mặc dù chúng cũng thể hiện sự thay thế khác nhau để đánh giá những mâu thuẫn xảy ra từ các tính hai mặt. Tính hai mặt và những mâu thuẫn (Dualities and Tensions) Tính hai mặt và mâu thuẫn đóng một vai trò quan trọng trong việc thay đổi tổ chức và xây dựng lý thuyết về tổ chức (Cameron, 1986; Cameron và Quinn, 1988; Eisenhardt và Westcott, 1988; Frey, 1995, Ford và Backoff, 1988; Howard và Geist, năm 1995; Isaacs, 1993; O'Connor, 1995; Smith và Berg, 1987; Stohl và Cheney, 2001). Tính hai mặt cho là cực trái ngược thường làm việc chống lại những cực kia, vì vậy, chúng đại diện sự đối lập ở nhiều cấp độ. Tính hai mặt thì không nhất thiết phải mâu thuẫn lẫn nhau. Ví dụ, tổ chức, có thể thực hiện thay đổi được hoạch định ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức. Tuy nhiên, vì rất khó khăn để chỉ dẫn các chương trình thay đổi được hoạch định đồng thời ở cả hai cấp, sự phân chia (dichotomy) này như là một mâu thuẫn trong việc ra quyết định cho nỗ lực thay đổi được hoạch định. Điều gì là mục tiêu và sự ưu tiên trong việc chinh phục thái cực đối lập trên nền tảng của quá trình xử lý. Vì vậy, các tính hai mặt không dễ thay thế, ví dụ như, p hương pháp tiếp cận kỹ thuật hoặc lựa chọn quan điểm nhân văn. Sự lựa chọn phải dựa tập trung vào một trong hai cực tạo ra một mâu thuẫn và rất khó khăn để kết thúc cả hai cực liên tục trong cùng một lúc. Hơn nữa, tính hai mặt tồn tại trong mối quan hệ lưỡng cực mà ngụ ý nhiều mối quan hệ bên trong của mâu thuẫn. Ví dụ, sự chắc chắn và không chắc chắn, là liên kết chặt chẽ với mối quan hệ lưỡng cực giữa dự đoán được và không thể đoán trước, giữa chờ đợi và sự không mong đợi, giữa thường xuyên và không thường xuyên. Do đó, bất kỳ một tính hai mặt tồn tại trong nhiều hệ thống lớn hơn và tác động lên sự thay đổi được hoạch định thì được hiểu và kiểm soát. Trong chương này, chúng tôi sử dụng tính hai mặt để phản ánh và phê bình các lý thuyết của sự thay đổi được hoạch định. Tương tự như Poole và Van de Ven (1989, trang 562), chương này giả định rằng “khoa học xã hội mất đi một nguồn lực quan trọng cho sự phát triển lý thuyết” bằng cách bỏ qua các yếu tố không tương thích hoặc không phù hợp với phương pháp tiếp cận cụ thể thay đổi được hoạch định. Khôn g tương thích góp phần xây dựng lý thuyết bằng tín hiệu “sự ẩn ý của giả định và giải thích” mà xác định phạm vi tác dụng cho một tiếp cận (tr. 562). Do đó, một cơ hội lớn trong việc xây dựng lý thuyết là để giải nén các giả định ẩn này, tập trung vào lý thuyết mâu thuẫn, và “sử dụng chúng để kích thích sự phát triển của nhiều học thuy ết hoàn thiện” (tr. 563). Sau đó, chương này mở rộng sự mâu thuẫn tổ chức, mâu thuẫn trái ngược và nghịch lý xã hội vào các lý thuyết của sự thay đổi được hoạch định. Nó khác với công việc trước đó không chỉ bằng cách giải nén tính hai mặt qua cách tiếp cận khác nhau, nhưng cũng bằng cách tập trung vào độ lớn của sự thay đổi được hoạch định làm nổi bật lên trong phân tích này. Vì vậy, mục tiêu của chương này là sử dụng tính hai mặt và mâu thuẫn để trích xuất những năng động nền tảng của việc thay đổi được hoạch định và đặt ra những quan điểm mới cho công việc trong lĩnh vực này.
Chúng tôi xem xét cách thức khác nhau mà các tổ chức quản lý tính hai mặt và sau đó mô tả tám sự chia đôi nổi bật trong phân tích của chúng tôi về cách tiếp cận khác nhau để thay đổi tổ chức được hoạch định. Bảng 4.1 Các loại và cách thức để quản lí tính hai mặt trong thay đổi tổ chức được hoạch định Tiếp cận OD Thế hệ thứ ba Tiếp cận OD Tiếp cận OD Nghiên cứu tổ Yêu cầu đánh giá Thế hệ thứ Thế hệ thứ hai chức nhất Lựa chọn/từ Sự hợp nhất/áp Biến đổi/định Sự hợp nhất/sự trung Cá chối:tập trung lực sát nhập: dạng lại: kết hợp hòa: tập trung vào cả nhân/nhóm vào nhóm và tập trung tở cả hai tập trung hai quá trình, không vs Tổ cá nhân, bỏ chức rộng lớn bằng cách tạo ra nhận ra những mâu chức qua sự mâu hơn là tập trung những điều tiềm ẩn. thuẫn tiềm tàng vào cá khoản và tập trung vào nhân/nhóm phương pháp tổ chức lớn mới Bên trong Lựa chọn/từ Sự phân Biến đổi/tổng Sự lựa chọn/công vs Bên chối: tập trung chia/quá trình hợp: xây dựng khai chọn lựa: quyết ngoài vào các trình thời gian: cả hai năng lực bên định tập trung vào các điều khiển nội trình điều khiển trong để giải trình điều khiển bên bộ, bỏ qua các làm việc tại quyết những trong và khả năng cho áp lực bên những thời điểm thách thức bên sự thay đổi ngoài. khác nhau ngoài. Hệ thống Lựa chọn/cùng Sự hợp nhất/áp Biến đổi/tổng Sự lựa chọn/công nhân lực vs tồn tại: hệ lực sát nhập: tập hợp: phát triển khai chọn lựa: quyết Hệ thống thống của con trung hơn vào hệ thống con định tập trung vào hệ kỹ thuật người ưu việt các vấn đề chiến người có thể thống con người như hơn so với hệ lược thích ứng với là phương tiện và kết thống kỹ thuật. chiến lược và thúc cho sự thay đổi. thách thức về kỹ thuật. Lựa chọn/từ Sự phân Biến đổi/định Lựa chọn/cùng tồn Cấp bậc chối: thúc đẩy chia/quá trình dạng lại: tập tại: sự thay đổi cấp thứ nhất vs sự thay đổi cấp thời gian: cả hai trung vào việc bậc thứ hai ưu được Cấp bậc bậc thứ nhất loại xảy ra trong nghiên cứu làm ưa thích hơn. thứ hai hơn là sự thay thời gian khác cho cả hai đều đổi cấp bậc thứ nhau, nhưng tập có thể thực hiện hai. trung thay đổi ở được. cấp bậc thứ hai trước.
Tập trung Lựa chọn/từ Sự hợp nhất/áp Biến đổi/định Sự lựa chọn/công thụ chối: tập trung lực sát nhập: ưu dạng lại: nghiên khai chọn lựa: quyết động/tập vào mặt tiêu tiên hoặc tích cứu bao gồm cả định tập trung vào trung chủ cực, bỏ qua cực hoặc tiêu hai khía cạnh. mặt tích cực động mặt tích cực cực. Liên tục vs Lựa chọn/từ Lựa chọn/từ Sự hợp nhất/áp Lựa chọn/từ chối: phân đoạn chối: ảnh chối: ảnh lực sát nhập: ảnh hưởng mạnh vào hưởng mạnh hưởng mạnh tập trung vào quá trình phân đoạn. vào quá trình vào quá trình đổi mới liên tục phân đoạn. phân đoạn. để chuẩn bị cho quá trình phân đoạn Tiên phong Sự phân chia/ Sự phân Sự hợp nhất/sự Lựa chọn/cùng tồn thực ưu thế thời sự: chia/quá trình trung hòa: chủ tại: với một sở thích hiện/ảnh chia tách quá thời gian: cả hai động trong việc mạnh mẽ cho quá hưởng trở trình thực hiện quá trình đều giúp tổ chức đáp trình chủ động. lại. trước và ảnh nhấn mạnh ứng thay đổi với hưởng trở lại. trong thời gian môi trường. khác nhau M ở vs Sự lựa Sự phân chia/ Sự lựa Sự lựa chọn/công đóng chọn/công khai ưu thế thời sự: chọn/công khai khai chọn lựa: quyết chọn lựa: nhấn cả hai quá trình chọn lựa: quyết định mở. mạnh vào các sử dụng cho các định mở. quá trình mở. khía cạnh khác nhau hoặc các chủ đề của sự thay đổi. Cách thức quản lý tính hai mặt Lý thuyết về nghịch lý và mâu thuẫn cho thấy bốn loại khác nhau để quản lý tính hai mặt. Các lựa chọn gồm: lựa chọn, phân chia, tích hợp và biến đổi. Đòi hỏi phải lựa chọn từ chối, trong đó các bên bỏ qua thái cực đối lập và, do đó, vô tình chọn một mặt của sự phân đôi phía trên nửa kia. “Cũng như để vỗ tay thì ta cần phải có hai tay, hai cực đối lập là rất cần thiết” cho sự hiểu biết sự phân đôi ngầm định trong lý thuyết và nghiên cứu (Baxter và Montgomery, 1996, p. 61). Lựa chọn là cách điển hình nhất mà các nhà lý thuyết quản lý mâu thuẫn, tuy nhiên, nó có thể “sản xuất các phiên bản đặc biệt của lý thuyết” – một số có thể bỏ qua yếu tố chính và mối tương quan của chúng hoặc có thể bỏ qua các mô hình năng động của các hệ thống trái ngược nhau (Poole và Van de Ven , 1989). M iễn cưỡng cùng tồn tại là một biến thể của phương pháp lựa chọn. Trong tùy chọn này, các nhà lý thuyết thừa nhận sự tồn tại của tính hai mặt, nhưng đặt chúng trong mối quan hệ của một “cuộc chiến tranh lạnh” và thường thiên vị một bên hơn so với bên kia. Ví dụ, nhiều nhà lý thuyết nhận thức rằng sự thay đổi có thể được cả hai cùng thực hiện và ảnh hưởng với nhau. Nhưng thay vì khám phá những mối quan hệ giữa những mâu thuẫn, các nhà lý thuyết có thể xem chúng như rời rạc và đe dọa với nhau và đặc quyền bởi hoặc các ảnh hưởng hoặc các quá trình chủ động. Cùng tồn tại là một cách để xác định một trong những đặc tính như đúng và ưa thích. Phân chia, cách tiếp cận thứ hai, khác với các lựa chọn trong việc nhận ra cả hai thái cực của tính hai mặt, nhưng phân chia chúng thông qua nhiều mức độ phân tích, lĩnh vực chính, hoặc các quá trình
thời gian (Pearson, 2001; Poole và Van de Ven, 1989). Ví dụ, một số nhà lý thuyết kiểm soát những mâu thuẫn giữa các cá nhân / nhóm và tổ chức rộng lớn thay đổi từ cách tiếp cận chúng ở những cấp độ khác nhau trong phân tích. M ột can thiệp thay đổi đặc biệt có thể được mô tả như một cách hoạt động ở cấp độ cá nhân và một cách đối lập ở cấp độ tổ chức hay cơ quan. M ột ví dụ khác, tổ chức có thể được mô tả như xử lý những mâu thuẫn giữa mở và đóng quá trình thay đổi, thông qua việc đóng quá trình (không cho phép sự tham gia của nhân viên) trong việc đưa ra quyết định về chính sách thay đổi và dựa vào một quá trình tham gia mở của nhân viên để thực hiện các thay đổi chỉ định. Theo cách như thế, các nhà lý thuyết chia mâu thuẫn lưỡng cực bằng cách liên kết chúng vào các chủ đề khác nhau. Vì vậy, các nhà lý thuyết có thể quản lý mâu thuẫn giữa thay đổi nội bộ và thay đổi bên ngoài bằng cách đưa ra các điều chỉnh riêng biệt như chất lượng cuộc sống trong công việc và ấn định chủ đề khác như năng suất với phạm vi hoạt động bên ngoài. Trong thực tế, chất lượng cuộc sống công việc và năng suất được xem như là không thể tách rời như các môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Việc chia tách cũng có thể xảy ra trên một mức độ thời gian. Bằng cách này tính hai mặt có ảnh hưởng tương tự nhau nhưng ở thời điểm khác nhau. Ví dụ, kế hoạch thay đổi có thể được đóng lại và ngăn chặn trong giai đoạn đầu của sự thay đổi và sau đó được mở ra tham gia sau đó. M ột trong các phương pháp tiếp cận, các nhà lý thuyết đưa ra tính hai mặt độc lập hơn là kết nối chặt chẽ. Phương pháp chia tách kết hợp cả hai thái cực của tính hai mặt, nhưng trong cách thức mà bỏ qua những mâu thuẫn, phụ thuộc và ảnh hưởng lẫn nhau giữa các cặp lưỡng cực. Như vậy, kết thúc của lưỡng cực liên tục này được coi là lưỡng cực khép kín và về cơ bản thích hợp trong sự cô lập. Hơn nữa, phương pháp chia tách không có hiệu quả đối với hạn chế về khái niệm tron g lý thuyết (Poole và Van de Ven, 1989). Đó là, quản lý mâu thuẫn trong sự thay đổi được hoạch định thông qua chuyển dịch mức độ phân tích, lĩnh vực chủ đề, và khoảng thời gian không trợ giúp trong việc giải quyết những thiếu sót hoặc hạn chế trong việc phát triển lý thuyết hoặc thực tiễn. Cách tiếp cận thứ ba, tích hợp, kết hợp tính hai mặt một trong hai cách khác nhau – sự trung lập và buộc phải sáp nhập. Trung lập cũng tương tự như sự thỏa hiệp hoặc chia tách sự khác biệt trong việc quản lý mâu thuẫn (Pearson, 2001). Nó dùn g để chỉ một sự cân bằng ở cả hai đầu của sự liên tục là hợp lí cùng một lúc nhưn g vẫn chưa được hoàn thành trong tổng thể. Ví dụ, trong sự trung lập, phương pháp tiếp cận “ở giữa con đường” để thay đổi được hoạch định, sự can thiệp có thể được xem là biên thực hiện và tác động nhẹ trở lại nhưng đặc điểm thì được hoàn toàn thực hiện trong quan điểm. Từ khi cặp lưỡng cực bị tổn hại và pha loãng, phương pháp này là một phản ứng không ổn định để những mâu thuẫn giữa những cặp với nhau (Baxter và M ontgomery, 1996). Các quan điểm buộc sáp nhập song song với phương pháp tiếp cận lựa chọn trong đó các nhà lý thuyết nhận ra cả hai vị trí, nhưng áp lực và vượt qua chúng trong nhiều cách. Ví dụ, một số phương pháp tiếp cận tam giác của các phương pháp định lượng và định tính, chẳng hạn như kết hợp phân tích điều tra dân tộc học với số lượng dữ liệu khảo sát, tượng trưng cho một loại bị buộc phải sáp nhập trong đó tích hợp các hành vi vi phạm các giả định nhận thức luận của quan điểm chống đối. Hơn nữa, kết quả của sự hợp nhất nhiều lần lặp lại buộc phải lựa chọn cách tiếp cận để quản lý mâu thuẫn trong một bên của thái cực thường kết thúc ở sự lựa chọn cuối cùng. Tính ưu việt, được biết như là sự tổng hợp và định dạng lại (reframing), đề cập đến quản lý tính hai mặt thông qua chuyển đổi sự chia đôi vào một quan điểm mới. Rút ra từ biện chứng và bắt nguồn từ những giả định của luận án, phản đề, tổng hợp, những kết quả ưu v iệt từ sự thay đổi xảy ra khi tính hai mặt ưu việt hơn vì vậy những mâu thuẫn ban đầu trong số đó không còn tồn tại. Trong việc định dạng lại, định nghĩa khái niệm mới phát sinh. Ví dụ trong các tình huống xung đột, những mâu thuẫn giữa hợp tác và cạnh tranh trở thành định dạng lại (reframed) khi các bên vượt quá sự khác biệt và phát hiện ra một định nghĩa mới của cuộc tranh luận. Những gì các bên ban đầu có thể gắn nhãn như là một vấn đề quan hệ có thể được chuyển thành sự khác biệt trong phong cách cá nhân. M ặc dù tính ưu việt được công
nhận và là hiện thân của cả hai bên cực, bằng cách làm việc hướng tới một tổng hợp hoặc một định nghĩa mới. Do đó, cách quản lý tính hai mặt trở thành những kênh mâu thuẫn và sức mạnh giữa sự phân chia thành một hình thức mới. Cách tiếp cận ưu việt sau đó từ bỏ các cực ban đầu thông qua một hoặc xác định lại tổng hợp duy nhất. Kích thước và tính hai mặt của thay đổi tổ chức được hoạch định Để hiểu làm thế nào tính hai mặt được quản lý trong kế hoạch thay đổi tổ chức, chúng tôi xác định tính hai mặt, kích thước tạo ra, và được lựa chọn đặc biệt hai bên từ lý thuyết thích hợp. Trước tiên, chúng tôi phát triển một danh sách gồm nhiều tính hai mặt được nổi lên hoặc đã được ngầm định trong lý thuyết thay đổi được hoạch định. Trong việc phát triển danh sách này, chúng tôi xem xét cả hai lý thuyết cơ bản và thực hành liên quan của nhiều phương pháp tiếp cận khác nhau để thay đổi tổ chức được hoạch định. Các tiêu chuẩn mà chúng tôi được sử dụng để xác định những tính hai mặt này là cả hai khái niệm và lịch sử, chúng tôi tập trung vào việc làm thế nào quan điểm khái niệm khác với việc thay đổi tổ chức được hoạch định diễn ra theo thời gian. Chúng tôi cũng giải quyết cho dù những quan điểm đó đã tạo ra tính không hợp nhau về thực tế hoặc tiềm ẩn và/hoặc mâu thuẫn trong một thời điểm lịch sử nhất định. Danh sách kết quả bao gồm hai yếu tố mà mối quan tâm đặc trưng chung về thay đổi được hoạch định, các mục tiêu và động lực của sự thay đổi (thay đổi cái gì và khi nào) và đặc điểm của quá trình thay đổi (làm thế nào để thay đổi). Trong giới hạn các kích thước chung chúng tôi tìm thấy tám cặp lưỡng cực lặp lại trong lý thuyết và gộp những tính hai mặt khác nhau thành một bảng (như được chỉ ra trong bảng 4.1). Do đó, cả hai kích thước và tính hai mặt của việc thay đổi được hoạch định nổi lên tính quy nạp từ cuộc khảo sát lý thuyết của chúng tôi. Chúng cung cấp một cách nhìn để khám phá những động lực cơ bản, những giả định ẩn, và quản lý những mâu thuẫn trong sự thay đổi được hoạch định. Chúng tôi giới thiệu chúng một cách ngắn gọn ở đây. Chúng tôi sẽ dùng các cặp lưỡng cực để phân tích và phê phán các loại thay đổi được hoạch định sau này. Mục tiêu và động lực của Thay đổi Đầu tiên, mục tiêu và động lực của sự thay đổi, là trung tâm của những người sẽ nhận được sự thay đổi, cấp độ tổ chức mà tại đó thay đổi là nhằm mục đích, và trình điều khiển (driver) tạo nên thay đổi. Bốn tính hai mặt đặc trưng cho những mâu thuẫn phát sinh trong việc xác định các mục tiêu và động lực của sự thay đổi: cá nhân/nhóm so với các tổ chức, nội bộ so với bên ngoài, hệ thống của con người so với hệ thống kỹ thuật, và cấp bậc thứ nhất so với cấp bậc thứ hai. Cấp độ cá nhân/nhóm bao gồm các can thiệp nhằm vào các nhóm, mối quan hệ giữa giám sát và cấp dưới, và tập hợp con của các thành viên tổ chức, trong khi các cấp độ tổ chức tập trung vào hệ thống rộng lớn những can thiệp nhằm vào tổ chức như một toàn thể. M ột trong những vấn đề quan trọng trong mâu thuẫn này là mức độ mà sự thay đổi ở cấp độ cá nhân/nhóm tác động toàn hệ thống tổ chức, hoặc ngược lại, thay đổi ở cấp độ hệ thống tác động các quá trình của các cá nhân và các nhóm. Bên trong và bên ngoài có sự khác biệt so với sự thay đổi các sáng kiến tập trung vào việc đáp ứng các lực lượng bên ngoài yêu cầu thay đổi tổ chức hoặc giải quyết các vấn đề và các yếu tố phát sinh từ bên trong tổ chức, như mong muốn gia tăng sự hài lòng của nhân viên hay cải thiện chất lượng cuộc sống công việc của họ. Thế hệ đầu tiên của OD tập trung vào các trình điều khiển nội bộ để di chuyển nhân viên đến những nhu cầu cao hơn trong khi thế hệ thứ hai tiếp cận trung tâm nhiều hơn về các trình điều khiển bên ngoài của sự thay đổi (M irvis, 1988).
Tính hai mặt thứ ba, hệ thống nhân lực so với hệ thống kỹ thuật, địa chỉ, các loại hệ thống tiếp nhận tác động của thay đổi. Hệ thống nhân loại hướng đến nhu cầu độc đáo, động cơ, và các mẫu tương tác của các thành viên tổ chức trong khi những hệ thống kỹ thuật kéo theo thông tin và tài liệu được chuyển thành kết quả kinh tế, chiến lược, và kỹ thuật. Những vấn đề phát sinh từ hệ thống có thể kích hoạt thay đổi tổ chức, nhưng một khi được kích hoạt, thay đổi có thể sẽ ảnh hưởng đến cả hai hệ thống, theo những cách mà thường không dự đoán được. Hai hệ thống không nhất thiết phải hòa hợp, bởi vì các vấn đề và những yêu cầu của một hệ thống thường xuyên chống lại những hệ thống và yêu cầu khác, gây ra các vấn đề không mong đợi, làm trở ngại thay đổi. Cuối cùng, cấp bậc thứ nhất chống đối với cấp bậc thứ hai để thay đổi độ sâu của tổ chức, đó là, làm thế nào kế hoạch thay đổi cơ bản được thực hiện. M ột phân biệt tương tự là giữa lần thứ nhất và lần thứ hai (Argyris và Scho.. n 1978). Cấp bậc thứ nhất (first-order) đề cập đến những thay đổi nhằm tăng cường kỹ năng hoặc giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực đã thỏa thuận, trong khi cấp bậc thứ hai (second-order) bao hàm những nỗ lực nhằm thay đổi khung thành viên tổ chức hoặc những cách mà họ hiểu các thành phần quan trọng và chức năng của tổ chức. Trên toàn bộ, OD can thiệp yêu cầu nhằm thay đổi cấp bậc thứ hai (second-order). Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, sự khởi đầu không vi phạm khung, trong đó chúng lên đến cực điểm ở những cải tiến hiện tại trong các chức năng hiện có (Bartunek và Louis, 1988). Các đặc điểm của quá trình thay đổi Các đặc điểm của các quá trình thay đổi mô tả cách thay đổi xảy ra. Kích thước trung tâm này trên thời gian năng động của sự thay đổi và cách thay đổi là thực hiện bên trong tổ chức. Có bốn tính hai mặt thích hợp của các quá trình thay đổi, tập trung tiêu cực so với tích cực, liên tục so v ới ngắt quãng, chủ động (proactive) so với thụ động (reactive), và mở với đóng. Thứ nhất, tập trung tiêu cực so v ới tập trung tích cực, điểm nổi bật nơi trung tâm sự chú ý đến việc huy động sức mạnh của tổ chức để gợi lên sự thay đổi. Tập trung tiêu cực thu hút sự chú ý đến cách tiếp cận mà mâu thuẫn tiêu cực các khía cạnh bên ngoài của các tổ chức, chẳng hạn như các vấn đề khác nhau ở bàn tay, trong khi tập trung tích cực nhấn mạnh lý do tích cực cho sự thay đổi tổ chức, như xây dựng một tổ chức lịch sử, tạo ra cơ hội cho môi trường, hoặc phát triển một tầm nhìn tích cực trong tương lai. Tính hai mặt thứ hai, quá trình liên tục so với quá trình chia đoạn, theo như Weick và Quinn (1999), đại diện cho hai mô hình khác nhau ở bước đầu thay đổi. Trong phương pháp tiếp cận phân đoạn, sự thay đổi được hiểu và thực hiện như sự gián đoạn từng thời kỳ hoặc phân kỳ từ trạng thái cân bằng. Ngược lại, các phương pháp tiếp cận liên tục giả định rằng thay đổi là một mô hình của các sửa đổi liên tục trong quá trình làm việc và xã hội thực hành. Mặc dù những thay đổi có thể nhìn như là nếu chúng xảy ra sự phân đoạn, trên thực tế, nhiều thay đổi nhỏ là luôn luôn hiện diện. Vì vậy, mặc dù một số học giả (e.g., Tushman và Romanelli, 1985) họ xem thay đổi tổ chức như là cuộc cách mạng đang diễn ra nhanh chóng và sạch, những tác giả khác (ví dụ, Greenwood và Hinings, 1988) cho rằng những thay đổi từ nhiều hoạt động đó xảy ra nhanh chóng nhưn g xảy ra trong một thời gian dài. Cặp lưỡng cực thứ ba là thay đổi chủ động so với thay đổi thụ động. Chủ động đề cập đến quá trình thay đổi xảy ra trước các vấn đề như chuẩn bị cho những tình huống có thể xảy ra. N gược lại, thay đổi thụ động xảy ra để đáp ứng với các sự kiện bất ngờ hoặc các cuộc khủng hoảng. Trong một tĩnh mạch tương tự, Nadler và Tushman (1989) tập trung vào các mối quan hệ giữa thay đổi chủ động và thay đổi thụ động, cho rằng những thay đổi gia tăng và cuộc cách mạng có thể là làm trước hoặc tác động ngược. Cuối cùng, hai thái cực mở khác với đóng tập trung vào việc làm thế nào mở và có sự tham gia
quá trình thay đổi được, ví dụ, có bao nhiêu chủ động thay đổi ban đầu ngăn cản từ trên như là trái ngược đến cơ sở và bao nhiêu của nó là bí mật với các thông tin giới hạn chia sẻ. M ột số nỗ lực thay đổi tuân theo chiều từ dưới lên, phương pháp tiếp cận có sự tham gia, phù hợp với đề nghị (1967) của Likert tham gia. Tuy nhiên, can thiệp cũng đặt câu hỏi liệu các nhà quản lý thoái vị quá nhiều quyền lực khi họ phát huy ở mức cao có sự tham gia quyết định - làm (O'Connor, 1995). Phần tiếp theo trình bày một mô tả về phương pháp tiếp cận phát triển thế hệ tổ chức đầu tiên. Chúng tôi đặc biệt chú ý đến các loại can thiệp và giả định cơ bản của chúng. Phần này lên đến đỉnh điểm (culminates) với một thảo luận của tính hai mặt nổi bật trong quan điểm này và cách mà thế hệ đầu tiên OD phương pháp tiếp cận quản lý mâu thuẫn giữa các tính hai mặt. Phương pháp tiếp cận Phát triển Tổ chức (OD) thế hệ thứ nhất Nguồn gốc và đặc điểm Đó là trong thời gian cuối thập niên 1950 và đầu những năm 1960 thuật ngữ các tổ chức phát triển (OD) đầu tiên xuất hiện và sau đó bắt đầu được sử dụng rộng rãi (Beckhard, 1969; Burke, 1992). Trong số nhiều định nghĩa của OD nổi lên trong thập niên 1960, một trong những ảnh hưởng nhất là của Beckhard (1969). Ôn g mô tả OD như là một tổ chức rộng lớn lập kế hoạch nỗ lực quản lý từ bên trên để tăng hiệu quả tổ chức và sức khỏe thông qua những can thiệp trong “sự tiến triển”của tổ chức sử dụng kiến thức khoa học hành vi. Theo định nghĩa cho thấy, OD bao gồm nhiều thành phần: (1) tập trung vào thay đổi toàn hệ thống, (2) quá trình theo định hướng can thiệp, và (3) sự phụ thuộc vào kiến thức khoa học hành vi làm cơ sở cho sự can thiệp (tiếng Pháp và Bell, 1995). Thế hệ thứ nhất của OD, và rất nhiều loại hình can thiệp, nổi lên từ và kết hợp những tiến bộ trong kiến thức khoa học hành vi đó xuất hiện trong thập niên 1940 và 1950, bao gồm cả nghiên cứu hành động, đào tạo, hệ thống kỹ thuật xã hội và khảo sát và phản hồi. Chúng tôi sẽ tóm tắt ngắn gọn làm thế nào những thành phần này đã được thực hiện và đã tiến hóa. Các loại phương pháp tiếp cận thế hệ thứ nhất Nghiên cứu Hành động John Collier (1945), từ 1933 đến 1945, lần đầu tiên được xác định nghiên cứu hành động và ủng hộ nỗ lực chung của các nhà nghiên cứu và khách hàng để có hiệu quả giải quyết các quan hệ dân tộc. Kurt Lewin, một nhà tâm lý xã hội, thành lập loại hình này tiếp cận cho các loại hình thay đổi xã hội, chẳng hạn như các quan hệ chủng tộc, lãnh đạo, thói quen ăn uống, và cuộc xung đột giữa các nhóm (Burke, năm 1992; Pháp và Bell, 1995). Sớm nghiên cứu hành động đã được thông qua bởi các nhà nghiên cứu và học viên trong một loạt các lĩnh vực khoa học xã hội. Hành động tiên phong dự án nghiên cứu bao gồm Coch và nghiên cứu của French trở ngại cho việc thay đổi trong một nhà máy Pajama (1948) và Whyte và nghiên cứu của Hamilton của Tremont Hotel Chicago (1964). Ý tưởng cốt lõi của nghiên cứu hành động trong các tổ chức công việc và các nơi khác là nghiên cứu cần phải được gắn liền với hành động nếu các thành viên tổ chức là để sử dụng nó để thực hiện thay đổi. Để làm như vậy, nỗ lực hợp tác nên được bắt đầu giữa các thành viên tổ chức và các nhà nghiên cứu trong việc thu thập, phân tích, và sử dụng dữ liệu nghiên cứu về chức năng tổ chức để phát triển và thực hiện các giải pháp cho các vấn đề tổ chức (Pasmore và Friedlander, 1982). Các giai đoạn của nghiên cứu hành động can thiệp bao gồm (1) có hệ thống thu thập dữ liệu nghiên cứu về một hệ thống liên quan đang diễn ra so với một số mục tiêu, nhu cầu, hoặc mục tiêu của hệ thống tiếp theo (2) cung cấp các dữ
liệu ngược về hệ thống (tức là, khảo sát phản hồi), (3) thực hiện hành động dựa trên chẩn đoán, và (4) đánh giá kết quả của hành động (French và Bell, 1995). M ột số tác giả đã đề xuất các bước bổ sun g dựa trên mô hình này (ví dụ, tiếng Pháp, 1969; Frohman, Sashkin, và Kavanagh, 1976; Schein, 1980). M ục tiêu của nghiên cứu hành động như ban đầu hình thành được nhân đôi. Hành động nghiên cứu tư vấn, hoặc các nhà nghiên cứu làm việc cộng tác với các thành viên tổ chức để giải quyết ngay lập tức, các vấn đề thực tiễn và cũng để đóng góp cho nghiên cứu dựa trên kết quả đầu ra (Rapoport, 1970). Trong thực tế, như nghiên cứu hành động ngày càng được thực hiện trong nỗ lực phát triển tổ chức (OD), trọng tâm là tập trung nhiều hơn nữa về thực hành (thực hiện thay đổi) hơn là về lý thuyết (Bartunek, 1983). Tuy nhiên theo thời gian, các biến thể của cách tiếp cận ban đầu đã phát sinh mà đã duy trì một học thuật nhấn mạnh hơn hoạt động nghiên cứu trước đó đã làm. Ví dụ, Argyris và đồng nghiệp đã tạo ra “khoa học hành động” bằng cách gợi ý nhiều cách tiếp cận khoa học hơn trong nghiên cứu hành động, nhằm mục đích để cho phép câu hỏi thực và các thử nghiệm (xóa bỏ rào cảng tổ chức), tạo ra thôn g tin hiệu quả, và vì thế, nuôi dưỡng sâu sắc (nhân đôi) quá trình học hỏi và thay đổi tổ chức (ví dụ, Ar gyris, 1983; Argyris, Putnam, và Smith, 1985 ; Argyris, 1989). Whyte và đồng nghiệp đã tạo ra “tham gia nghiên cứu hành động”, một cách tiếp cận nhấn mạnh sự tham gia của các thành viên tổ chức là đối tác đầy đủ và những nhà nghiên cứu nòng cốt trong quá trình nghiên cứu toàn bộ hành động (ví dụ, Greenwood, Whyte, và Harkavy năm 1993; Whyte, 1991). Các biến thể bổ sun g bao gồm nghiên cứu có sự tham gia (ví dụ, Brown và Tandon, 1983), liên kết yêu cầu (Reason, 1988; Reason và Heron, 1995), và hành động yêu cầu (Torbert, 1991; Fisher và Torbert, 1995). Đào tạo độ nhạy (sensitivity training) Đào tạo độ nhạy, nổi tiếng với việc sử dụng t-group, bắt đầu vào mùa hè năm 1946 tại New Britain, Connecticut, khi Kurt Lewin đã được yêu cầu bởi giám đốc của Connecticut State Inter-racial Commission thực hiện một khoá học về đào tạo để nâng cao cộng đồng lãnh đạo nói chung và mối quan hệ đặc thù giữa các cộng đồng (Bradford, 1967; M arrow, 1967). Ông ta tập hợp một nhóm đồng nghiệp để làm giảng viên và nhà nghiên cứu cho khóa học. Việc đào tạo bao gồm các bài giảng, trò chơi, và thảo luận nhóm nói chung. Vào buổi tối, hầu hết các nhà nghiên cứu và giảng viên gặp nhau để đánh giá đào tạo bằng cách thảo luận hành vi của người tham gia. Ngay sau đó, vài người tham gia được hỏi liệu họ có thể quan sát các cuộc thảo luận nhân viên vào buổi tối. Miễn cưỡng ban đầu, các nhà nghiên cứu và giảng viên cuối cùng đã đồng ý. Những người tham gia tham dự các buổi tối và có một cơ hội phản ứng để phản hồi đến họ. Kết quả là đã có ảnh hưởng; các nhân viên và người tham gia nhận ra rằng các thông tin phản hồi của các học viên được tiếp nhận về hành vi hàng ngày của họ bằng hoặc nhiều hơn hoạt động thường ngày. Khi những người tham gia được mời để quan sát các cuộc thảo luận nhân viên, dần dần nổi lên ba cách để thảo luận giữa các nhà nghiên cứu, giảng viên, và người tham gia. Những cuộc hội thoại phát triển thành các nhóm thảo luận không có cấu trúc nhỏ, trong đó nguồn chủ yếu của thông tin cho học tập là các hành vi và phản hồi của chính các thành viên trong nhóm (Bradford, 1967; Burke, 1992; X, 1967); phản hồi lại đến nguồn nghiên cứu cho cái nhìn sâu sắc cá nhân và phát triển. Trong thập kỷ những năm 1950 đào tạo độ nhạy hướng về cuộc sống tổ chức như là một sự can thiệp cho sự thay đổi tổ chức (Burke, 1992; French và Bell, 1995). Các thành viên của t-groups là những tổ chức anh em bà con với nhau – giống như tổ chức tổng thể nhưng không phải là chuỗi thẳng đứng của một hệ thống cấp bậc của tổ chức hoặc thành viên của đội cùng một tổ chức. Đào tạo độ nhạy được coi là loại “sâu sắc nhất” của quá trình thay đổi tổ chức (Harrison, 1970). Tổ chức đầu tiên sử dụng đào tạo độ nhạy, do Herbert Shepard và Robert Blake, đã diễn ra với các nhà quản lý tại một số các nhà máy lọc dầu chính của Esso (nay là Exxon) trong một nỗ lực để di chuyển sự quản lý hơn sự tham gia chỉ đạo
(French và Bell, 1995). Cùng khoảng thời gian đó, M cGregor và đồng nghiệp đã tiến hành các khóa đào tạo tương tự như ở Union Carbide (Burck, 1965; McGregor, 1967). Xây dựng tinh thần đồng đội Theo kinh nghiệm trong đào tạo độ nhạy, các nhà nghiên cứu đã bắt đầu để tìm hiểu rằng việc thiếu các cấu trúc đặc trưng đào tạo độ nhạy đã không được tối ưu cho các nhóm công tác tổ chức (French và Bell, 1995). M ột loạt các vấn đề cá nhân trong quá trình đào tạo độ nhạy, nhưng có thể có rất ít công việc để làm. Hơn nữa, mối quan hệ thứ bậc đã không có mặt trong các cuộc họp của t-groups, nhưng sau khi một t-group kết thúc, người tham gia tổ chức trở lại thiết lập vai trò thành lập thứ bậc và mối quan hệ, thường là với những vấn đề hệ quả từ các thảo luận trong t-group của họ. Xây dựng tinh thần đồng đội, một cách tiếp cận cấu trúc hơn là được thiết kế cho việc nuôi dưỡng khả năng nhóm để cùng nhau làm việc, và trực tiếp nhắm vào các vấn đề công việc và duy trì mối quan hệ thứ bậc, nổi lên như là một cách hiệu quả hơn đối phó với các vấn đề liên quan đến công việc (ví dụ, Dy er, 1977; Lundberg, 1985). Xây dựng tinh thần đồng đội kết hợp nhiều phương pháp để cải thiện các quy trình và các mối quan hệ trong các nhóm tổ chức và đôi khi được coi là loại hình can thiệp mà OD được biết đến. Xây dựng tinh thần đồng đội đã được sử dụng ban đầu cho công tác làm việc nhóm không bị ảnh hưởng và bao gồm một số lượng lớn các loại hình can thiệp, bao gồm cả quá trình tư vấn, xây dựng sự đồng thuận, chiến lược giải quyết xung đột bên trong nhóm, kỹ thuật phân tích vai trò, chiến lược đàm phán vai trò, (e.g., Lundberg, 1985). Tất cả những cách tiếp cận này nhằm cải thiện các thành viên trong nhóm cách làm việc cùng nhau. Trong suốt những năm qua, các loại và các nhóm vấn đề mà đội ngũ xây dựng kỹ thuật đã được sử dụng đã mở rộng đáng kể. Dy er (1995) lưu ý rằng, ví dụ, rằng nó đang được sử dụng với các nhóm làm việc tự định hướng, với các chiến lược TQM, sau khi thu hẹp sự kiện, trong xây dựng nên các đội quốc tế và các đội liên chức năng, và sau khi sáp nhập và mua lại, khi các thành viên của tổ chức vừa được sáp nhập cần phải học để làm việc cùng nhau. M ột trong những dịp thường xuyên trong đó xây dựng đội ngũ được sử dụng với mô hình nhóm tổ chức mới, và nó thường bao gồm một số nhóm có kinh nghiệm “sống sót” bên ngoài, trong đó các thành viên trong nhóm tìm cách dựa vào nhau để làm tốt công việc (ví dụ, M irvis, 1990). Hệ thống kỹ thuật xã hội (Sociotechnical systems) Tại cùng một thời điểm đào tạo độ nhạy được bắt đầu ở Hoa Kỳ, Eric Trist của Viện Tavistock ở Vương quốc Anh đã tư vấn với một công ty khai thác than. Công ty cũng đang bị vấn đề về giảm năng suất và nghỉ việc tăng lên, chủ yếu là do việc giới thiệu thiết bị mới mà về cơ bản thay đổi cách làm việc được tiến hành từ lao động dựa trên nhóm sang lao động cá nhân, lao động chuyên ngành,. Trist, làm việc với Bamforth, một đốc công tại công ty khai thác than, thiết kế một phương pháp tiếp cận mới vào công việc mà kết hợp các thiết yếu các yếu tố xã hội của chế độ trước đây của làm việc nhóm như vậy trái ngược với nỗ lực cá nhân, nhưng vẫn giữ lại các mới công nghệ. Cách tiếp cận này, trở thành hệ thống thuộc công nghệ xã hội học (STS), tăng năng suất với các mức trước đó, nếu không cao hơn, và giảm nghỉ đáng kể (Trist và Bamforth, 1951). Cây lúa (1958 ) dẫn đến các can thiệp tương tự trong hai ngành dệt các nhà máy ở Ahmedabad, Ấn Độ. STS được dựa trên tiền đề rằng một tổ chức là đồng thời một hệ thống xã hội và kỹ thuật, cả hai phải được xem xét và tối ưu hóa như là một mục tiêu bất kỳ thay đổi tổ chức (Burke, năm 1992; Pasmore,1988; Trist, 1989). Hai khía cạnh được độc lập, nhưng nhất thiết liên quan. Các vấn đề quan trọng là làm thế nào để thiết kế các bộ phận để cả hai kết quả là tích cực. Cũng giống như sự tiến hóa
của t-group cho nhóm xây dựng, hiểu biết sâu sắc từ STS tiếp tục phát triển. M ột nơi chính là chất lượng công việc tron g các chương trình cuộc sống trong công việc. Chất lượng của cuộc sống trong công việc. Những chương trình chất lượng cuộc sống trong công việc (QWL) xuất hiện vào Bắc Âu trong những năm 1960 và chuyển sang Hoa Kỳ trong cuối thập niên 1960 và đầu năm 1970 (M irvis, 1988; M och và Bartunek, 1990). Triết lý bắt nguồn từ truyền thống các hệ thống thuộc công nghệ xã hội học, những người hành nghề QWL sớm hơn ở Anh, Ireland, Na Uy , và Thụy Điển phát triển các chương trình QWL thường liên quan đến sự tham gia của các đoàn thể và ban quản lý trong thiết kế công việc và kết quả thiết kế làm việc cho nhân viên cao cấp của sự thận trọng, nhiệm vụ khác nhau, và phản hồi về kết quả (M och và Bartunek, 1990). Phong trào QWL đã được thông qua tại Hoa Kỳ vào đầu năm 1970 (Làm việc tại Viện Hoa Kỳ,1973). Quỹ Ford tài trợ một hội nghị QWL đã chỉ đạo dẫn đến sự hình thành chất lượng cuộc sống của hội đồng làm việc và sau đó là Uỷ ban Năng suất Quốc gia (NCOP). NCOP hỗ trợ bằng việc bắt đầu của một số chương trình hợp tác quản lý lao động, và tổ chức khác, chẳng hạn như than mỏ Rushton, các căn cứ Valley Tennessee, Bệnh viện M ount Sinai, và Weyerhuaser tham gia vào cuộc biểu tình thí nghiệm (Camman, Lawler, Ledford, và Bờ biển,1984). Các chương trình QWL tại Hoa Kỳ tất cả bao gồm các đội hiệp hội quản lý mà dẫn đầu nỗ lực. M ục đích của các uỷ ban để làm việc với nhau bên ngoài khuôn khổ của tập thể thương thảo thỏa thuận để giải quyết vấn đề lao động và quản lý có kinh nghiệm cùng (M och và Bartunek, 1990). Những quản lý lao động cam kết, sự hỗ trợ của tư vấn, kết hợp nhiều các loại chiến lược nhằm cải thiện năng suất nhân viên và sự hài lòng. Ví dụ về các sáng kiến thực hiện tại một hoặc nhiều tổ chức bao gồm các nhóm làm việc tự trị, phát triển sự nghiệp , các hệ thống khen thưởng, phong cách quản lý và thực tiễn, nhóm và giữa quan hệ các nhóm, và môi trường vật lý và công tác xã hội (Cummings và Worley, 1997; Suttle, 1977). Chương trình QWL cũng tập trung vào các vấn đề như sự bồi thường đầy đủ và công bằng, một môi trường làm việc an toàn và lành mạnh, tăng trưởng và phát triển cá nhân, sự hài lòng nhu cầu xã hội tại nơi làm việc, quyền lợi cá nhân, tính tương hợp giữa công việc và các hoạt động phi công tác, và sự liên quan xã hội của cuộc sống trong công việc (Walton, 1974). M irvis (1988, 1990) cho rằng phong trào QWL bị ảnh hưởng OD thực hành theo ba cách. Trước tiên, với nhận thức ngày càng tăng của các rào cản về cấu trúc và quan hệ quyền lực trong các tổ chức (ví dụ, giữa quản lý và lao động), nó đã giúp OD ôm nhiều hơn quyền lực dựa trên hình thức quản lý thay đổi và quản lý xung đột đặc biệt là một cách tiếp cận hợp tác để hiệp hội quản lý các mối quan hệ. Thứ hai, nó góp phần chấp nhận và sử dụng cấu trúc thêm khác nhau, chẳng hạn như các nhóm làm việc tự trị và vòng tròn chất lượng , để giải quyết vấn đề cấu trúc xấu của tổ chức. Thứ ba, nó thúc đẩy sự tham gia của nhiều tập thể (Cả quản lý và lao động) trong việc quản lý thay đổi trong các tổ chức và tăng cường lý tưởng OD trong việc phát triển con người và thực hiện (cuộc sống trong công việc chất lượng cao) như một phương tiện ngày càng tăng hiệu quả tổ chức. Chất lượng của các chương trình cuộc sống trong công việc của họ ban đầu chiêu bài không còn được sử dụng rộng rãi. Tuy nhiên, họ đã giúp cho ra đời một số loại tổ chức can thiệp, đặc biệt là những gì được gọi là những tổ chức “dính líu cao” (ví dụ, Lawler, 1986). Như là biểu hiện chính của sự tham gia cao, tự các đội công tác quản lý nổi lên và đã được thôn g qua rộng rãi (thí dụ., M anz và Sims, 1993; Stewart và M anz, 1995). Trong thuật ngữ đơn giản, các đội tự quản lý công việc được nhóm nhân viên tổ chức thành các đội người được tăng quyền tự chủ trong và kiểm soát công việc của họ. Nhiều truyền thống trách nhiệm bảo lưu cho các nhà quản lý và giám sát, chẳng hạn như v iệc lựa chọn phương pháp và lịch trình làm việc, chuyển nhượng việc làm những nhiệm vụ trong Đội, giải pháp về chất lượng và các vấn
đề giữa cá nhân với nhau, và người có uy tín tiến hành nhóm các cuộc họp đội, được giao cho đội. Những nhóm tự quản lý làm việc đang ngày càng nổi bật (Stewart và M anz, 1995). Khảo sát Thông tin phản hồi Sự phát triển sớm của OD cũng chịu ảnh hưởng bởi cuộc điều tra phản hồi (Burke, 1992), một phương pháp luận phát triển trong những năm 1940 tại Viện Xã hội N ghiên cứu (ISR) tại Đại học M ichigan. Nhà tâm lý học tại ISR đã sử dụng bảng câu hỏi khảo sát như là một cơ sở để chẩn đoán hệ thống và tinh thần thái độ nhân viên (Burke, 1992). M ột trong những nhà tâm lý học, Floyd M ann, thử nghiệm với những cách thức đưa ra kết quả các cuộc điều tra cho các công ty tham gia. Ông khám p há ra trong một nghiên cứu tại Detroit Edison (M ann, 1962) rằng khi người quản lý đã được đưa ra một kết quả khảo sát, bất kỳ cải thiện kết quả phụ thuộc vào những gì độ tuổi người đàn ông đã làm với các thông tin. Ít thay đổi xảy ra khi các nhà quản lý không để thảo luận về kết quả với cấp dưới và kế hoạch với họ những gì cần làm để mang lại về cải tiến. Thay vào đó, các nỗ lực chung của người giám sát và cấp dưới trực tiếp thảo luận các số liệu điều tra và kế hoạch hành động phát triển cùng nhau trên cơ sở dữ liệu là quan trọng để mang lại thay đổi thuận lợi đáng kể (French và Bell, 1995; M ann, 1962). Vì vậy, cuộc khảo sát được phản hồi trong một cách mà bao gồm hai bước. Thứ nhất là một khảo sát, thu thập dữ liệu để xác định nhận thức nhân viên của nhiều yếu tố, đặc biệt liên quan đến quản lý của tổ chức mình. Thứ hai là phản hồi, báo cáo kết quả khảo sát hệ thống ở dạng tóm tắt, xuống hệ thống cấp bậc trong một “chuỗi hội ý lồng vào nhau” (M ann, năm 1962, trang. 609). Phản hồi này được theo sau bởi một cuộc thảo luận chung bằng cách giám sát và cấp dưới trực tiếp đối với ý nghĩa của kết quả khảo sát cho mình đặc biệt là các nhóm và các bước hành động cần thiết cho cải tiến (Burke, 1992). Có một thời gian trong Phản hồi những năm 1970 khi cuộc điều tra được cho là các hiệu quả nhất trong những chiến lược can thiệp vào sử dụng trong OD (Bowers, 1973). Khảo sát một số thông tin phản hồi dưới hình thức tiếp tục được sử dụng như là một phần của OD nhất tư vấn; một số dữ liệu được thu thập, nói chung từ một bảng câu hỏi, phỏng vấn, hoặc các bài tập nhóm nhỏ, và được cho thù lao lại cho người tham gia (Goode và Bartunek, 1990; Ramirez và Bartunek, 1989). Sau đó, các nhóm kế hoạch trên cơ sở dữ liệu. Cơ sở của khái niệm về thế hệ thứ nhất phương pháp tiếp cận OD Sớm hơn trong việc phát triển OD, Bennis (1966) phân biệt giữa một lý thuyết về sự thay đổi (lý do tại sao và làm thế nào thay đổi xảy ra) và lý thuyết về hay thay đổi (những gì phải được thực hiện để tạo ra thay đổi và làm thế nào để tốt nhất đảm bảo thành công của một cố gắng thay đổi). Thế hệ đầu tiên OD trưng bày đa dạng đáng kể đối với các học thuyết thay đổi. Nhà nghiên cứu OD và học giả ủng hộ đặt ra một số loại chiến lược, các mô hình can thiệp, và kỹ thuật để thực hiện đa dạng của các loại thay đổi của tổ chức (Burke, năm 1992; Porras và Robertson, 1987). Kết quả là, có đáng kể nhiều trong số các nhà nghiên cứu và thực hành trên OD trong thực tế các bước hành động sẽ được thực hiện, các giá trị chính nên được phân tích cho một chẩn đoán hiệu quả, can thiệp mục tiêu trọng điểm, các điều kiện cần thiết cho hiệu quả thay đổi, và đặc điểm của các tác nhân thay đổi (Bia và Walton, 1987; Porras v à Robertson, 1987). Tác nhân thay đổi với một khung đào tạo độ nhạy phương pháp tiếp cận dựa vào nhóm, tập trung vào cá nhân và phát triển thông qua xây dựng đội ngũ. Tác nhân khác giải quyết công ăn việc làm cá nhân, cho Ví dụ, công việc thiết kế và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động cá nhân (thí dụ., Hackman và Old- ham, 1980). Vẫn còn những người khác được nhắm mục tiêu toàn bộ hệ thống. Ví dụ, Likert (1967) mô tả bốn loại hệ thống tổ chức – thành tích chuyên quyền, rộng lượng chuyên quyền, tư vấn, và có sự tham gia và tập trung phát triển các loại hình cuối cùng của hệ thống (Có sự tham gia-Hệ thống 4) thông qua sử dụng khảo sát phản hồi.
Tuy nhiên, có một ảnh hưởng lớn và thường thông qua lý thuyết về thay đổi, một hành động nghiên cứu phù hợp, đó cung cấp nhà nghiên cứu OD và thực hành thế hệ đầu tiên với một khuôn khổ bao quát toàn bộ mà ràng buộc các phương pháp tiếp cận đa dạng với nhau thành một hướng tương đối thống nhất. Đây là của Lewin (1951, 1958) ba bước thủ tục thay đổi tổ chức (khơi thông, chuyển động và đóng băng lại). Dựa trên khái niệm đầu tiên của ông về tổ chức, trong đó tổ chức được xem như đang được ở một trạng thái cân bằng của nhiều lực lượng đối lập (cuộc chạy đua và kháng cự), nhà nghiên cứu OD cần phải xác định đồng nhất hóa đối với sức mạnh trình điều khiển đầu tiên và sức mạnh kháng cự chống lại lên kế hoạch thay đổi, và sau đó thực hiện thay đổi sau ba bước: (1) tan ra, cung cấp thông tin phản đối cho thấy sự không nhất quán giữa mong muốn của tổ chức nhà nước và hiện tại nhà nước để làm giảm thể chống lực lượng, để tạo ra ham muốn (động lực) để thay đổi (Được xây dựng dựa trên thu thập dữ liệu về một mục tiêu hoặc vấn đề); (2) thay đổi, phát triển hành vi mới, giá trị, và thái độ thông qua các buổi đào tạo hoặc thay đổi trong cấu trúc và thủ tục (mà bao gồm cung cấp trở lại dữ liệu, phát triển một kế hoạch hành động, và thực hiện các hành động mới); và (3) đóng băng lại, ổn định tổ chức tại một nhà nước mới của sụ cân bằng bằng phương tiện của các cơ chế hỗ trợ. Khuôn khổ này đã được chấp nhận rộng rãi bởi các nhà nghiên cứu và thực hành OD và phức tạp hơn nữa và mở rộng bởi các học giả khác (ví dụ, Lippitt, Watson, và Westley, 1958; Schein, 1987). Dựa trên phân tích phong phú của văn học liên quan đến OD, Porras và Robertson (1987) và Weick và Quinn (1999) thấy rằng mặc dù với những bất đồng đáng kể về nhiều khía cạnh khác (có hiệu lực hành động và các giá trị can thiệp quan trọng ), có sự đồng thuận đáng kể giữa các học viên OD về việc sử dụng một hành động tái tìm kiếm cách tiếp cận và mô hình ba giai đoạn của Lewin như một khái niệm cơ sở cho cách tiếp cận này. Cũng như có một số thỏa thuận cơ bản về lý thuyết về thay đổi giữa các học viên OD, đó cũng là cơ bản thỏa thuận về các lý thuyết về sự thay đổi. Các loại thay đổi tổ chức mà hầu hết thế hệ các OD lần đầu cách tiếp cận là mặc nhiên chấp nhận thuyết mục đích, một trong bốn loại hình cơ bản của thay đổi tổ chức lập tại Van de Ven và loại hình học của Poole (1995) . Theo Van de Ven và Poole, thuy ết mục đích thay đổi có bốn đặc điểm khác biệt: (1) mục tiêu ban hành hoặc xây dựng xã hội có mục đích như là động cơ của sự thay đổi, (2) một chu kỳ của công thức mục tiêu , thực hiện, đánh giá, và sự thay đổi mục tiêu như là quá trình thay đổi, (3) một tổ chức duy nhất là đơn vị thay đổi, và (4) là một phương thức xây dựng tức thời như là phương thức thay đổi. Thứ nhất, hầu hết các OD thế hệ đầu tiên phương pháp tiếp cận ngầm (nếu không rõ ràng) giả định rằng bạn muốn hình dung hợp tác nhà nước cuối cùng do tổ chức của thành viên là lực lượng lái xe cơ bản của tổ chức thay đổi. Hợp tác nhận dạng hiện trạng không mong muốn (vấn đề), theo sau bằng cách hình dung trạng thái mong muốn (lập kế hoạch hành động), mô tả như là yếu tố cốt lõi cho sự thay đổi trong cả mô hình ba bước của Lewin và các hành động mô hình nghiên cứu. Nhân viên tham gia và hợp tác giữa các nhà nghiên cứu và các thành viên là tổ chức nhấn mạnh và chấp nhận bởi tất cả các thế hệ phương pháp tiếp cận OD. Hơn nữa, tổ chức thành viên được coi là các tác nhân thay đổi chính trong hầu hết các thế hệ đầu tiên của OD văn học, tron g khi chuyên viên OD hoạt động như hỗ trợ viên và các cố vấn. Thứ hai, như là Porras và Robertson (1987) lưu ý, mô hình thủ tục nhất OD kết hợp rõ ràng các yếu tố cơ bản các quá trình thay đổi mục đích luận, một chu kỳ của mục tiêu thông thường (chẩn đoán và lập kế hoạch hành động), sự bổ sung (can thiệp), thẩm định và ước lượng mục tiêu (ước lượng). Thứ ba, hầu hết các khái niệm trong thế hệ OD đầu tiên dường như cho rằng một nhóm hay tổ chức hoạt động như một số ít, thực thể rời rạc đó là nguồn chủ yếu và tiêu điểm của sự thay đổi. Nhiều OD thế hệ đầu tiênphương pháp tiếp cận tập trung vào các vấn đề hẹp khác nhau trong phía một hệ thống (cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức). Mặc dù không hoàn toàn bị bỏ qua, vai trò của bên ngoài môi trường có phần trong khuôn khổ (Beer và Walton, 1987). Thứ tư, do đó, cả nội dung và quá trình của thuyết khái niệm thay đổi tổ chức trong phương pháp tiếp cận OD thế hệ đầu tiên được mở, xây dựng, và mới nổi, phụ thuộc phần lớn vào cách thức người tham gia có ý nghĩa (định nghĩa vấn đề và tìm kiếm giải pháp) của các tình huống nhất định. M ột lý thuyết về sự thay đổi đó chứ không phải mặc nhiên nền tảng cho các phương pháp tiếp cận OD thế hệ đầu tiên là coi mối quan hệ giữa việc thực hiện những lý tưởng nhân văn và bắt đầu một thay đổi hiệu quả tổ chức. Định hướng giá trị chính cho hầu hết các nhà nghiên cứu OD thế hệ đầu tiên và các học viên làthực hiện những lý tưởng
nhân văn trong công việc. Những giá trị bao gồm phát triển cá nhân, giao năng lực, sự tham gia, cam kết, sự hài lòng, làm việc dân chủ, và chất lượng cuộc sống (French và Bell, Năm 1995, Gottlieb, 1998; M irvis, 1988). Các giả định cơ bản là phương pháp tiếp cận OD khác nhau mà mục đích để tạo điều kiện phát triển con người và sự tham gia cuối cùng sẽ giúp các tổ chức đạt được mong muốn cuối cùng của họ giải quyết hệ thống nhà nước hoặc tăng cường hiệu quả. Giả định này đã được gia tăng thách thức từ những năm 1980, cuộc chạy đua thế hệ OD thứ hai trong một hướng hoàn toàn khác nhau. Tính hai mặt và mâu thuẫn trong Phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ nhất Kết thúc kiểm tra thế hệ đầu tiên OD bộc lộ hai mâu thuẫn mà chứng minh đẩy và kéo giữa các cặp lưỡng cực. Trong nhiều trường hợp một bên của sự phản đối là một phần đặc quyền đặc lợi cho sự loại trừ của nhau. Vì vậy, lựa chọn là một mô hình điển hình cho những mâu thuẫn trong công việc quản lý OD thế hệ đầu tiên. Tính hai mặt đầu tiên mà nổi lên là từ giữa cá nhân / nhóm và các can thiệp rộng tổ chức. M ặc dù thế hệ đầu tiên phát triển tổ chức những nỗ lực dường như có ý một chương trình hệ thống của sự thay đổi, hầu hết trong sự can thiệp mục tiêu cá nhân, nhóm, hoặc giữa các cấp nhóm . Bắt nguồn từ tâm lý xã hội, thế hệ đầu tiên OD can thiệp tập trung vào việc xây dựng đội ngũ, quan hệ liên nhóm, thiết kế công việc, và sự tham gia củal phong cách người quản lý. Thậm chí điều tra phản hồi, tron g đó tập trung vào thay đổi ở nhiều cấp độ tổ chức, tập hợp dữ liệu thông qua sử dụng cá nhân như là cơ bản đơn vị phân tích. Do đó, mặc dù thế hệ đầu tiên OD M ục tiêu của tổ chức thay đổi góc rộng, các phương pháp thay đổi mục tiêu cá nhân và mức độ nhóm. Trong khi làm như v ậy, thế hệ đầu tiên OD không công nhận mâu thuẫn tiềm ẩn trong tính hai mặt và không thống nhất rằng có thể kết quả của một cực và có ý nghĩa để đạt được các khác. M ột cách giải thích cho việc này là sự khác biệt thế hệ đầu tiên những người ủng hộ OD mặc nhiên tin rằng thay đổi ở một mức sẽ vang dội cho toàn bộ tổ chức. Trong thực tế, sự lựa chọn qua từ chối điển hình quản lý cá nhân / nhóm so với mục tiêu của tổ chức trong sự phát minh. Tính hai mặt thứ hai được đưa ra trong công tác này là sự mâu thuẫn giữa hệ thống của con người và các hệ thống kỹ thuật trong sự thay đổi tổ chức. Sự mâu thuẫn này lần đầu tiên được ghi nhận trong phương pháp tiếp cận Hệ thống kỹ thuật xã hội (STS), trong đó ngụ ý rằng tổ chức bao gồm cả con người và hệ thống kỹ thuật, và do đó cả hai hệ thống phải được tối ưu hóa đồng thời tiến hành can thiệp hiệu quả. Tuy nhiên, hầu hết thế hệ đầu tiên tập trung vào phương pháp tiếp cận OD hầu như chỉ phát triển và nâng cao phía con người của tổ chức, giả sử rằng thay đổi trong hệ thống của con người sẽ tự động và về cơ bản giải quyết các vấn đề trong kỹ thuật hệ thống. M ô hình này minh họa khác loại lựa chọn, chung sống, trong đó cả hai cặp đang coi là cần thiết, nhưn g một cực các bề mặt như là đặc quyền. Tiềm năng mâu thuẫn trong việc quản lý sự phản đối cách này dẫn đến tranh cãi tinh tế và gián tiếp trong số các học giả OD thế hệ đầu tiên và người thực hành về các vấn đề của khoa học nhân văn so với phương pháp tiếp cận và những người nhấn mạnh so v ới cấu trúc. Tron g những năm 1970, ví dụ, nhiều học giả chú ý can thiệp OD sớm, mà dựa quá mức vào lý tưởng thuộc chủ nghĩa nhân văn và phương pháp tiếp cận (ví dụ: t-group), thất bại trong việc kết hợp kiến thức khoa học là cơ sở của OD hoặc mang khía cạnh nghiêm túc khác nhau của kỹ thuật tổ chức, chẳng hạn như cấu trúc, công nghệ, và công việc thiết kế, có thể ức chế tiềm năng cho cả hai phát triển con người và thay đổi tổ chức (x. Ar gyris, 1970; Hackman và Lawler, 1971; M irvis và Berg, 1977; Mirvis, 1988). Tính hai mặt cũng bao gồm hai cực chủ động và cực thụ động trong lý thuyết về OD thế hệ đầu tiên. Trong khi các phương pháp tiếp cận tán thành một triết lý của cải tiến con người và ham muốn chủ động cho sự thay đổi, vài can thiệp, chẳng hạn như nghiên cứu hành động, khảo sát phản hồi, và STS, trong số các tổ chức lớn ngay lập tứcvà thực hiện các vấn đề như năng suất thấp và / hoặc nghỉ cao như
họ đã cố gắng đến địa chỉ những vấn đề tái hoạt động. Các loại OD thế hệ đầu tiên, chẳng hạn như xây dựng đội ngũ và huấn luyện độ nhạy, làm việc chủ động để chuẩn bị thành viên tổ chức xử lý khó khăn trong tương lai. M ô hình này để quản lý mâu thuẫn làm thí dụ cho sự chia cắt của miền chuyên đề; chủ động chi phối cho một số can thiệp, trong khi phương pháp thay thế được tuy ển dụng cho các phản ứng thay đổi. Do đó, chia các nỗ lực phân đoạn loại hình can thiệp OD thế hệ đầu tiên giữa các cực của việc chủ động và phản ứng. Có nhiều cách khác mà thế hệ OD đầu tiên tiếp cận nhấn mạnh một mặt của cặp lưỡng cực và bỏ qua những khác. Đặc biệt, các thành viên nội bộ tổ chức cần vận động OD can thiệp nhiều hơn yếu tố thị trường bên ngoài. Hơn nữa, hầu như tất cả các thế hệ OD đầu tiên tiếp cận được phủ định hội tụ hay vấn đề định hướng, chú ý ít đến khía cạnh tích cực của các tổ chức như các trình điều khiển của thay đổi tổ chức (Cooperrider và Srivastva, 1987). Mặc dù thế hệ OD đầu tiên phương pháp tiếp cận thường xuyên sử dụng phương pháp can thiệp thúc đẩy liên tục, tiếp tục thay đổi quy trình, chẳng hạn như huấn luyện độ nhạy và nhóm n ghiên cứu xây dựng, quy trình thay đổi tổ chức được hiểu quy trình chủ yếu là p hân đoạn, hiển nhiên với ba giai đoạn mô hình của Lewin (1951, 1958) được thông qua như là cách tiếp cận tiêu chuẩn để thay đổi tổ chức. Hơn nữa, thậm chí vài câu hỏi đặt ra liệu các quá trình liên tục có thể tiềm tàng mâu thuẫn chia ra từng đoạn quá trình. Thêm vào đó, thế hệ đầu tiên OD phương pháp tiếp cận đặt trưng đặt ra các quy trình mở, có thể như là một phản ứng đến sự phổ biến của các tổ chức quan liêu trong thời gian này (M irvis, 1990). Như một sự nhấn mạnh được hiển nhiên trong đội ngũ quản lý hợp tác lao động, thăm dò giữa các thành viên tổ chức và hoạt động nhà nghiên cứu, và chia sẻ các bước hành động trong STS. Tuy nhiên, sự cởi mở đã được che đậy trong một số biện pháp can thiệp thông qua quy định cụ thể xác định rõ ràng phạm vi hoạt động và quy tắc cho sự tham gia, như trong độ nhạy đào tạo và xây dựng đội ngũ đào tạo. Ví dụ, độ nhạy đào tạo chỉ được phép nói chuyện “ở đây và bây giờ”. Theo cách như thế., thế hệ đầu tiên OD can thiệp nhằm cải thiện tổ chức hiện tại (lần đầu để thay đổi), thay vì tạo cơ bản thay đổi trong khung tham chiếu hoặc hướng tổ chức (thứ hai để thay đổi). Trong thời hạn OD thế hệ đầu tiên làm việc, can thiệp nhằm biến đổi mức độ sâu sắc hơn, chẳng hạn như thay đổi thái độ và niềm tin sâu sắc các thành viên được tổ chức, đã được giới hạn chỉ có một vài phương pháp tiếp cận, chẳng hạn như độ nhạy đào tạo. Tóm lại, thế hệ đầu tiên OD phương pháp tiếp cận nhấn mạnh mục tiêu và động lực của sự thay đổi hơn các kích thước khác của quá trình thay đổi. Tuy nhiên, mâu thuẫn giữa tính hai mặt trong công tác này đã được quản lý điển hình thông qua một trong những lựa chọn của đặc quyền bên cực trái ngược với các khác. Các mô hình chia đôi quản lý cho rằng bề mặt trong công việc này đã cùng tồn tại trong đó hệ thống con người và kỹ thuật làm việc cùng nhau vì lợi ích của phát triển con người và tách loại can thiệp vào chủ động và loại phản ứng. Bây giờ chúng tôi rẽ ngay vào một thảo luận quan trọng mới gắn với thế hệ cách tiếp cận thứ hai để có kế hoạch thay đổi. Phương pháp tiếp cận Phát triển tổ chức Thế hệ thứ hai (thập niên 1980) Từ những năm 1980 tổ chức đã phải đối mặt các thay đổi chưa từng thấy trong môi trường của họ. M ôi trường kinh doanh ngày càng được toàn cầu, cạnh tranh, và hỗn loạn, buộc nhiều công ty về cơ bản suy nghĩ lại mục đích và sự cai quản của họ (Kilmann và Colvin, 1988). Các ngành công nghiệp Mỹ đã chứng kiến sự suy giảm của công nghiệp sản xuất và sự tăng trưởng của ngành công nghiệp dịch vụ và ngành công nghiệp công nghệ cao. Thay đổi trong môi trường công nghệ trầm trọng hơn, lắc lên phương pháp tiếp cận truyền thống để làm việc và tạo cơ hội kinh doanh hoàn toàn mới . Kết quả là, quy mô và sự kiện của sự thay đổi tổ chức đã tăng lên đáng kể (Nadler, Shaw, và Walton, 1995). Những thay đổi này thuộc về môi trường về cơ bản làm thay đổi cách lên kế hoạch thay đổi tổ chức là hiểu, tiếp cận và
xử lý. Các sự luân phiên trong phương pháp tiếp cận để hoàn thành kế hoạch thay đổi phản ứng lại đến những thay đổi này bao gồm sự phát triển của can thiệp quy mô lớn (ví dụ, Bunker và Alban, Năm 1996, Schmidt và Manning, 1998) và chuyển đổi tổ chức (e.g., Kilmann và Colvin, 1988). Nguồn gốc và đặc điểm M ột đặc trưng phân biệt chính của thế hệ thứ hai các cách tiếp cận OD được chú ý rõ ràng đến môi trường tổ chức và các tổ chức liên kết với nó (Bunker và Alban, 1997; M irvis, 1988, 1990; Woodman, 1989). Khái niệm quan trọng cho phát triển tổ chức và thay đổi được phát triển và được thông qua trước đó. Ví dụ, Katz và Kahn (1966) áp dụng lý thuyết hệ thống mở, trong đó nhấn mạnh hiệu quả trao đổi và liên kết giữa các tổ chức và môi trường của mình một cách toàn diện. Lawrence và Lorsch (1969) đề xuất một phương pháp tiếp cận dự phòng phát triển tổ chức vào cuối Năm 1960, cho rằng tối ưu công việc và cấu trúc tổ chức còn tùy thuộc vào môi trường tổ chức . Nadler và Tushman (1977) đề xuất một mô hình tập trung vào sự phù hợp giữa môi trường, chiến lược, và thành phần tổ chức trong cuối những năm 1970. Tuy nhiên, trong những năm 1980 những ý tưởng và quy định trở nên chấp nhận rộng rãi giữa các nhà nghiên cứu OD và người thực hành (M irvis, 1988). Kể từ đó, người thực hành OD có ngày càng cải tiến công việc của họ trong vòng một khuôn khổ chiến lược và được thông qua liên quan về công nghệ , chẳng hạn như môi trường quét, cạnh tranh phân tích, các bên phân tích liên quan và lập kế hoạch kinh doanh (Mirvis, 1988; Tichy, 1983; Woodman, 1989). Điều này nhấn mạnh đã dẫn đến thay đổi các sáng kiến tập trung rộng về việc chuyển đổi tổ chức (Kilmann và Colvin, 1988; M irvis năm 1990; Woodman, 1989), mặc dù các thuật ngữ dùng để mô tả sự nhấn mạnh có khác nhau. Bằng cách tập trung vào cá nhân và phát triển nhóm, hình dung thay đổi tổ chức và khởi xướng bởi các học viên OD thế hệ đầu tiên có xu hướng lớn lên và trình tự, mặc nhiên thừa nhận rằng cá nhân và phát triển nhóm sẽ dần dần và cuối cùng dẫn đến hiệu quả của hệ thống (Bartunek và Louis, 1988). Trong các môi trường hỗn loạn của Năm 1980 và 1990, tuy nhiên, cá nhân và phát triển nhóm trở nên ít quan trọng đối với hiệu quả tổ chức trừ khi các tổ chức đầy đủ liên tục được hài hòa để nó nhanh chóng thay đổi môi trường . Thay vào đó, nhanh chóng, thích ứng đối với hệ thống mở môi trường thay đổi nhanh chóng đã trở thành điều kiện tiên quyết cho sự sống còn và tăng trưởng liên tục, thường đòi hỏi căn cứ khởi nguồn từ quá khứ của tổ chức (Nadler et al., 1995). Nhiều nhà nghiên cứu hiện tại và thực tiễn ODtập trung vào công việc khởi xướng của họ và bổ sung chuyển đổi tổ chức (ví dụ, Kilmann và Colvin, 1988; Nadler et al. 1995; Quinn và Cameron, 1988; Tichy và Devanna, 1986; Torbert, 1989), hoặc, vì nó đôi khi được gọi, căn bản thay đổi văn hóa tổ chức (ví dụ như, Cameron và Quinn, 1999), hoặc khung tổ chức uốn hoặc thay đổi gián đoạn rời rạc (Nadler và Tushman năm 1989; Nadler et al., 1995). Các loại Phương pháp tiếp cận thế hệ thứ hai Chuyển đổi Tổ chức Có nhiều phương pháp tiếp cận và các ví dụ về chuyển đổi (ví dụ, Hansen, 1995; Nutt và Backoff 1997a, 1977b; Schwinn và Schwinn, 1996; Trahant, Burke, và Koonce năm 1997; và Whyte, 1992); các cách mô tả khác nhau mà có thể được chuyển đổi hoàn thành. Tuy nhiên, có đáng kể sự đồng ý rằng chuyển đổi phụ thuộc đáng kể vào sự lãnh đạo của Giám đốc điều hành (thí dụ., Whyte [1992] nhấn mạnh sự lãnh đạo của Giám đốc điều hành của British Petroleum trong một nỗ lực thay đổi biến đổi). Ngoài ra còn có một thỏa thuận chuyển đổi đòi hỏi một tầm nhìn mới cho tương lai mà Giám đốc
điều hành ký tên vào bên dưới , cũng như cách thức giải quyết bất đồng giữa với các thành viên tổ chức và các nhóm để hoàn thành tầm nhìn này (thí dụ., Nutt và Backhoff 1997a). Nadler và các cộng sự (1995) phân biệt được hai y ếu tố của sự thay đổi tổ chức, sự lớn lên hoặc chiến lược và làm trước hoặc phản ứng. Từ các kích cỡ này họ lấy được bốn loại thay đổi: điều chỉnh (tăng thay đổi được thực hiện trong sự mong đợi các sự kiện trong tương lai), thích ứng (gia tăng thay đổi được thực hiện để phản ứng lại các sự kiện bên ngoài), sự thay đổi quan điểm (thay đổi chiến lược trongi dự đoán của bên ngoài sự kiện dự kiến sẽ yêu cầu nó), và tái tạo (Thay đổi có tính chiến lược của các sự kiện bên ngoài, thường sự kiện đòi hỏi một sự cực đoan từ quá khứ). Hai loại cuối của sự thay đổi, định hướng lại và,đặc biệt trong đặc thù, tái tạo, được biến đổi. Chúng thường vô cùng khó khăn cho các thành viên tổ chức, những người phải “quên học” cả thói quen cũ và tìm hiểu một căn bản mớii. Chuyển đổi thay đổi liên quan về cơ bản làm thay đổi tầm nhìn của tổ chức, nhiệm vụ, chiến lược, và triết lý điều hành. M iles (1997a, 1997b) đã trình bày một ví dụ về Giám đốc điều hành lãnh đạo thành công và tư vấn hỗ trợ quá trình chuyển đổi đó diễn ra ở chất bán dẫn tự nhiên. Từ kinh nghiệm này, ông mô tả bốn nhiệm vụ chủ yếu một CEO phải hoàn thành để đạt được chuyển đổi tổ chức. Trước tiên, các CEO phải đề ra năng lượng để chuyển đổi giữa các các thành viên tổ chức . Điều này bao gồm cho phép họ đối đầu với vị trí hiện tại của họ và các vấn đề bề mặt, để tạo ra và phân bổ nguồn lực để giúp đỡ chuyển đổi, để “nâng cao giới hạn” về mức độ hiệu suất kỳ vọng, và để mô hình mong muốn được hành vi. Thứ hai, CEO phải phát triển rõ ràng và hấp dẫn tầm nhìn của một trạng thái tương lai mong muốn cho công ty giúp tiết lộ những gì cần phải được chuyển đổi ở đó. Đặc biệt, chính những khoảng trống hiện tại giữa thực hành và kết thúc bằng mong muốn phải được xác định. Thứ ba, tổ chức nội bộ cần phải được liên kết theo những cách làm giảm khoảng cách giữa các trạng thái hiện tại và lý tưởng. Công cụ để làm này bao gồm cơ cấu lại, thực hiện thích hợp cơ sở hạ tầng, phục hồi văn hóa, và xây dựng năng lực cốt lõi mới hoặc cải thiện. Cuối cùng, một chuyển đổi “kiến trúc” phải được tạo ra. Điều này bao gồm giáo dục, sự tham gia, truyền thông, phối hợp và phương tiện cơ chế phản hồi các cấp để hoàn thành và liên tục cải tiến sáng kiến chuyển đổi. Như là hiển nhiên từ này mô tả, chuyển đổi là một công việc rất phức tạp. Nó thường đòi hỏi đáng kể đầu tư thời gian và nguồn lực từ các tổ chức. Các can thiệp quy mô lớn M ột sự can thiệp mới đóng một vai trò quan trọng trong hoàn thành chuyển đổi hoặc thay đổi tương tự cũng được quy mô lớn can thiệp (Bunker và Alban, 1996). Can thiệp quy mô lớn được dựa trên một phần nào tiền đề khác nhau hơn so với các nghiên cứu hành động. Như lưu ý trước đó, hành động nghiên cứu phong tục bắt đầu bằng tập trung vào các vấn đề cần được giải quyết. Tuy nhiên, ngay cả sớm hơn, một số lo ngại đã được nêu ra về tiêu điểm này. Bunker và Alban (1996) kể lại rằng trong những năm 1970 Ronald Lippitt cảm thấy rằng bắt đầu với các vấn đề gây ra thành viên tổ chức để mất năng lượng, để cảm thấy thoát nước và mệt mỏi. Ông bắt đầu nghĩ rằng giải quyết vấn đề được định hướng trong quá khứ. Ôn g tự hỏi điều gì sẽ xảy ra nếu người được yêu cầu nghĩ về tương lai của họ ưa thích thay vào đó, về những trạng thái trong tương lai họ thích cho tổ chức của họ (Lippitt, 1980). Từ những năm 1980 nhiều can thiệp thiết kế là sự chuyển đổi trọng tâm chính của OD từ trong cá nhân hoặc nhóm để thay đổi toàn bộ hệ thống một cách giúp đạt được một tương lai mong muốn (Bunker và Alban, 1997; M irvis, năm 1988 Weber; và Manning, 1998; Woodman, 1989). M ột số lượng lớn hệ thống mở, các phương pháp can thiệp nhóm lớn được phát triển và thông qua bởi các nhà nghiên
cứu OD và học viên (Bunker và Alban, 1997; Schmidt và M anning, 1998; Weber và M anning, 1998). Thí dụ bao gồm các hội nghị tìm kiếm, các chiến lược ICA quá trình lập kế hoạch, nhanh chóng tham gia đầy đủ chu kỳ làm việc thiết kế, simu-thực, và thời kỳ làm việc với cường độ cao. Để cung cấp nhiều hơn ý thức cụ thể của các can thiệp nhóm lớn, chúng tôi mô tả vắn tắt một vài người trong số họ hiện đang trong thực hành. Đây là những không gian mở, tìm kiếm tương lai, và thời gian thực thay đổi chiến lược. Công nghệ không gian mở, ít nhất là cấu trúc của phương pháp quy mô lớn, được phát triển bởi Harrison Owen (1991, 1992). Nó đã được sử dụng trên khắp thế giới trong một lượng lớn các nhóm. M ột nhóm 5 tới 1.000 người sắp xếp trong một phòng có đủ ghế cho tất cả người tham gia, bố trí trong vòng tròn, với chỉ có một người hỗ trợ. Trước tiên, các trạng thái của người hỗ trợ Chủ đề của cuộc họp, lý do là người tham gia được tập hợp. Thứ hai, sau một thời gian ngắn mô tả quá trình, quy tắc, và định mức, người hỗ trợ hỏi người tham gia xác định một số vấn đề hay cơ hội liên quan đến chủ đề mà họ có niềm đam mê thật sự, mà họ sẽ chịu trách nhiệm thực. Họ được yêu cầu đi vào trung tâm của vòng tròn, đưa một mảnh giấy và đánh dấu một ma thuật, và viết xuống một Tiêu đề ngắn và tên của họ. Sau đó, họ đứng ở phía trước của nhóm, thông báo chủ đề và tên của họ, và dán các mảnh giấy trên tường có gắn nhãn “Hội Bulletin Board”. Bước tiếp theo. là để mời người tham gia tiếp cận với hội đồng quản trị và đăng ký bất kỳ và tất cả các cuộc thảo luận mà họ quan tâm đến tham dự. Căn cứ vào đăng ký, một nhóm mẫu nhỏ, thảo luận các vấn đề, và xây dựng một văn bản báo cáo. Như là bước cuối cùng, các báo cáo được thu thập từ tất cả các nhóm, tóm tắt, và cho trở lại toàn bộ hội đồng. M ột số chỉ tiêu và nguyên tắc hướng dẫn thảo luận nhóm. Của “p háp luật của hai chân” khuyến khích người sử dụng hai chân của mình và dẫn đến một số năng suất hơn nơi nếu trong quá trình của tập hợp họ thấy mình không phải học tập và cũng không đóng góp. Thứ hai, bốn nguyên tắc tăng tính linh hoạt và sáng tạo: (1) ai theo sau là quyền lợingười (thành phần miễn phí), (2) bất cứ điều gì xảy ra là điều duy nhất mà có thể xảy ra (nội dung miễn phí), (3) bất cứ khi nào nó bắt đầu là thời gian thực (ít hạn chế thời gian), (4) khi nó được trên nó là hơn (đóng cửa miễn phí ). M ở các cuộc không gian tụ họp được dự kiến kết quả trong ''một mạnh mẽ, có hiệu quả kết nối và tăng cườngnhững gì đã xảy ra trong tổ chức: lập kế hoạch và hành động, học tập và làm, niềm đam mê và trách nhiệm, sự tham gia và thực hiện'' (Hermon n.d.) Tìm kiếm tương lai là một hội nghị định hướng tương lai, phát triển bởi Weisbord và đồng nghiệp của ông (1995), nhằm khám phá các thỏa thuận có thể có giữa người có điểm khác nhau và lợi ích và để làm sự quy hoạch đồng thuận với họ. Sự bàn bạc tìm kiếm tương lai được sự tham gia đánh giá cao, liên quan đến những người có thể đóng góp vào một vấn đề hoặc có cổ phần trong nó, hoặc từ bên trong hay bên ngoài tổ chức. (“ý tưởng” kích thước khoảng 70-80 người) Sáu nhiệm vụ chủ yếu tham gia tập trung trong ba ngày. Nhiệm vụ đầu tiên là tập trung vào quá khứ trong cả địa phương và ngữ cảnh toàn cầu . Học viên sẽ được mời để làm cho ghi chú cá nhân về những gì đã xảy ra với môi trường toàn cầu , tổ chức của họ, và chính họ qua nhiều thập kỷ, và viết hồi ức của họ trên giấy in báo sẽ được đăng trên các bức tường. nhóm nhỏ thảo luận dị thể cho thấy trong đó các người tham gia giải thích đồ thị tường và tìm mô hình và hiểu biết sâu sắc. Nhiệm vụ thứ hai là tập trung vào hiện tại, xác định các ảnh hưởng bên ngoài đến xu hướng chính của tổ chức hoặc vấn đề. M ột bản đồ khổng lồ được tạo ra trên tường với tổ chức,hoặc vấn đề ở giữa. Những người tham gia gọi ra những xu hướng mà họ tin rằng Hiện đang có ảnh hưởng đến tổ chức hoặc vấn đề, và các hỗ trợ viên viết những xu hướng này trên bảng, tạo một “bản đồ nhận thức” khổng lồ. N gười tham gia sau đó được yêu cầu, làm nổi bật những gì họ cho là quan trọng nhất các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề hoặc tổ chức. Ở bước thứ 3, mỗi người tham gia vào các nhóm. M ỗi thành viên trong nhóm tự tạo cho riêng mình một phiên bản của bản đồ tư duy, thảo luận về mối quan hệ trong số các xu hướng quan trọng nhất. Họ thảo luận về cách họ cảm nhận về những gì họ đang làm ở thời điểm hiện tại, đặc biệt, những gì họ cảm thấy “tự hào” và “hối tiếc” về nó, chuyển trọng tâm từ bản thân đến những điều tốt đẹp của toàn
nhóm, từ phân tích đến nhìn nhận và trách nhiệm. Bước thứ tư là tập trung vào tương lai. Gia nhập vào các nhóm khác, người tham gia được yêu cầu động não suy nghĩ và sau đó phát triển các ý tưởng trong tương lai của mình và trình bày lại kịch bản tương lai đó bằng bất cứ cách nào họ chọn (ví dụ như p him vui, hài kịch, kịch hoặc mục tin tức). Trong bước thứ năm, những người tham gia xác định các chủ đề phổ biến trong tất cả các kịch bản và tích hợp chúng vào một danh sách, xếp chủ đề nào gây xung đột hoặc bất đồng nổi lên vào danh sách “không đồng ý”. Bước cuối cùng là lập kế hoạch hành động, trong đó, mọi người cùng tham gia quyết định các bước tiếp theo, chia nhau công việc, đặt ra các mục tiêu, tìm kiếm những người khác tham gia, tuyên bố những cam kết và thời gian biểu của họ. Chiến lược thay đổi này đã được sử dụng trong một số các tổ chức và đã thành công tốt đẹp. Ví dụ, Boeing đã sử dụng một phiên bản của chiến lược này trong việc thiết kế máy bay 777 (Bunker và Alban, 1996). Thời gian diễn tiến thực của chiến lược thay đổi (RTSC) đã được mô tả chi tiết nhất bởi Robert Jacobs (1994). Các mục tiêu thay đổi trong RTSC có thể sắp xếp từ một hướng chiến lược mới hay một thiết kế tổ chức mới đến lập kế hoạch cho những sự hợp nhất. Những can thiệp RTSC thường lớn nhất trong các sáng kiến thay đổi của nhóm lớn; với những hậu cần thích hợp, họ có thể kích hoạt vài ngàn người tham gia cùng một lúc. Những hội nghị RTSC thường kéo dài 2-3 ngày. Trong một ứng dụng khá điển hình của phương pháp này, nhà quản lý cấp cao đến hội nghị với một dự thảo tuyên bố về tầm nhìn, các giá trị của công ty và chiến lược đối với một số lĩnh vực của công ty. Chia ra (nhiều) nhóm nhỏ trong một phòng (rất) lớn, các nhân viên thảo luận và phê bình dự thảo tuyên bố của các nhà quản lý và trình bày bản sửa đổi được đề xuất của họ trong diễn đàn công cộng. Sau đó, các nhà quản lý ghi nhận những gì họ nghe được từ các cuộc thảo luận và rà soát lại các tài liệu, tổng hợp các phản hồi nhận được. Nếu họ không chấp nhận lời đề nghị sửa đổi, họ phải giải thích tại sao trong thời gian diễn ra hội nghị. Bunker và Alban cho thấy rằng hầu hết nhân viên tham dự vào một cuộc họp như thế này ban đầu cho rằng nó là một sự lãng phí thời gian và sẽ không có một thay đổi thực sự nào so với các yếu tố đầu vào của họ. Tuy nhiên, khi tuân theo tài liệu hướng dẫn của hội nghị như thế này, người quản lý đáp ứng rõ ràng cho nhân viên thì nhân viên của họ bắt đầu cảm thấy cảm giác được trao quyền. Khái niệm cơ bản của những phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức (OD) thế hệ thứ hai Tushman và Romanelli's (1985) nhấn mạnh mô hình sự cân bằng đã được sử dụng nhiều nhất là khái niệm tiếp cận để chuyển đổi và chắc chắn là phương pháp củng cố nhiều nhất các công việc của Nadler và các cộng sự. Nhấn mạnh sự cân bằng tổ chức mô tả như sự phát triển qua thời gian để ổn định – cân bằng tương đối dài hoặc thời gian hội tụ trong những mô hình cơ bản của hoạt động bị gián đoạn bởi các thời kỳ tương đối ngắn của thay đổi cơ bản – các thời kỳ cách mạng. Trong suốt các thời kỳ cân bằng, các tổ chức phát triển một hệ thống nhất quán xung quanh một tập hợp các lựa chọn cơ bản, được gọi là cấu trúc sâu – bao gồm: giá trị cốt lõi, chiến lược, phân chia quyền lực, cấu trúc cơ bản và kiểm soát hệ thống (Gersick, 1991; Tushman và Romanelli, 1985). Tổ chức thay đổi trong suốt thời gian này, có thể sẽ gia tăng và thích ứng nhằm đạt được một sự nhất quán hơn trong các hoạt động của nội bộ tổ chức theo cấu trúc sâu hoặc định hướng chiến lược (Tushman và Romanelli, 1985). Những thay đổi nhỏ và gia tăng này sẽ không dẫn đến những thay đổi cơ bản và tạo thành cách mạng trong thời gian này vì sự phát triển nhận thức, động lực và tính ì tương đối giống như hệ thống phát triển cấu trúc và xã hội phức tạp của nó và kéo theo là đáp ứng những yêu cầu phối hợp nội bộ và những yêu cầu bên ngoài về trách nhiệm và dự báo (Gersick, 1991; Tushman và Romanelli, 1985). Dựa trên các mô hình nhấn mạnh cân bằng, sự thay đổi tự do và cuộc cách mạng thay đổi một sự định hướng lại hoặc sáng tạo lại chỉ có thể bằng cách trực tiếp làm thay đổi cốt lõi cấu trúc sâu của một