zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Tiểu luận: Thay đổi tư duy của công ty

Chia sẻ: Hfhgfvhgf Hfhgfvhgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:19

Báo xấu

85
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Thay đổi tư duy của công ty nêu là một cố vấn, tôi biết được cách khó khăn mà các công ty kiểm soát tương lai họ bằng việc phải kiểm tra lại quá khứ, rằng họ phải thay đổi bằng cách nhìn vào nội tại chứ không phải nhìn ra bên ngoài.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Thay đổi tư duy của công ty

Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TR ƯỜNG ĐẠ I HỌC MỞ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC QUẢN TRỊ T HAY ĐỔI Bài dịch: THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY Giảng viên : TS. NG UYỄN HỮU LAM Trợ giản g : ThS. TRẦN H Ồ NG HẢI Nhóm 15 : NGUYỄN DI ỆU NGUYÊN KHANH VÕ PHƯƠNG HỒNG CÚC NGUYỄN THỊ THANH VÂN LÊ ANH ĐỨ C Lớp : MBA8 TP.Hồ Chí Minh – Tháng 7 Năm 2010 Thay đổi tư duy của công ty 1
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Là một cố vấn, tôi biết được cách khó khăn mà các công ty kiểm soát tương lai họ bằng việc phải kiểm tra lại quá khứ, rằng họ phải thay đổi bằng cách nhìn vào nội tại chứ không phải nhìn ra bên ngoài. THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY Ro ger Martin Vấn đề trầm trọng nhất đối với các công ty lớn trong kh ủng hoảng là họ bị khủn g hoản g v ì họ làm m ãi nhữn g điều m à trước đây đã giúp họ lớn mạnh. Nói một cách trun g thực là họ đạt được sự lớn m ạnh nh ờ vào chính những rắc rối của họ. Sự trớ trêu này có vẻ như được nhữn g n gười luôn hy vọng thay đổi được tình hình kiểm soát được; nh ưng tôi đã làm cố vấn chiến lược trong 13 năm, và chỉ đến bây giờ tôi mới bắt đầu hiểu ra các côn g ty đã chống chỏi v ới sự thật mới mẻ này một cách máy móc đến thế nào, và bên dưới cái vẻ n goài m áy móc đó các cảm xúc mới m ãnh liệt làm sao. Có lẽ tôi nên bắt đầu bằng câu chuy ện sau đây. Roger Martin là g iám đốc Công ty Monito r, một công ty Một trong những khách h àng đầu tiên của tôi là m ột CEO tư vấn toàn cầu, và là cựu giám của một công ty sản x uất thức ăn đóng hộp mà tôi cho là đốc điều hành của văn phòng tôi đã làm v iệc ch ung rất tốt, đã phân tích dữ liệu về kh ách Monitor tại Canada. Ông đã hàng, đối thủ cạnh tranh, công n ghệ mới và các thiết bị kỹ từng viết bà i cho tờ American thuật. Làm việc với nha u khoảng một năm , công ty có được Spectato r, Toronto Globe and cơ hội mua lại côn g ty làm bánh snack m à tôi chắc chắn là Mail và nhiều tờ báo khác. họ nên từ chối. Tôi đưa ra lập luận vững chắ c rằng côn g ty Thay đổi tư duy của công ty 2
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 đó là đối th ủ cạnh tranh thứ ba trong một thị t rường chỉ cho phép ha i đối th ủ c ạnh tranh có thể tồn tại mà thôi. Chỉ có chỗ cho m ột thương hiệu dẫn đầu và m ột nhà sản xuất có chi phí thấp; không có lý do gì để trở thành đối thủ c ủa m ột t rong hai bên nói trên. Trong nhiều tháng, vị CEO và tôi xem xét kỹ phần lý l uận chiến lược n ày, và tôi chắc chắn khách hàng của tôi đã hiểu ra vấn đề. Vậy m à vài thán g sau, tôi biết được ôn g ấy đã mua lại côn g ty sản xuất bánh snack đó ngay khi giá rơi x uốn g tới “con số tốt không thể tin nổi”. Rõ ràn g có một điều gì đó khác h ơn là lý luận chi ến lược th uần túy đã được đưa ra, m ột điều gì đó có tác động mạnh nhưng chưa được đánh giá đúng mức còn ẩn dưới bề m ặt cuộc nói ch uyện của chún g tôi, một điều gì đó làm cho khách hàn g của tôi quyết định lại n gay khi t hấy có điều kiện thuận lợi. Thật ra, điều gì đó này là giả định, là bản năn g thứ hai t rong toàn bộ côn g v iệc điều hành cấp cao này hầu như suốt từ khi khởi đầu côn g ty, rằn g công ty đóng gói thực phẩm này với thương hiệu được nhận biết, quản g cáo tốt, thị phần cũn g được chấp nhận, bị buộc phải kiếm tiền, và xứn g đáng để ki ếm tiền. Hơn n ữa, cuộc t ranh luận n gầm vẫn tiếp tục, bất cứ công ty nào cũn g có thể được nân g cấp bằn g một chút đánh bón g, nhất là khi bạn mua được nó với giá h ời. Nhưng cũn g có thể là không. Trong thực tế, mỗi năm công ty đều thua lỗ trong việc kinh doanh snack k ể từ khi m ua nó. Nhưng trường hợp này làm tôi nhớ mãi không phải vì những gì n gười khách hàn g của tôi học được mà vì nhữn g gì tôi đã học được. Là một cố vấn, sản phẩm c ủa tôi phải được xem là hành độn g chiến lược chứ khôn g chỉ là tài chiến lược. Nếu khách hàn g tôi không hiểu thông điệp đó, có n gh ĩa là tôi đã khôn g làm tròn nhiệm vụ. Thực ra, đây là ch uyện c ủa một cố vấn đã bị khóa trong những giả định quán tính của anh ta khiến anh ta khôn g nhìn thấy được nh u cầu của khá ch hàn g khi kh ách hàng bước vào vòng xo ay của thị trường. Tôi đã chưa nhận ra rằn g để làm chất xúc tác cho sự thay đổi, tôi cần phải hiểu v ượt hơn cả các dẫn dắt của kinh nghiệm, vượt hơn những nghiên c ứu, thuyết trình, để đạt tới quá t rình học hỏi điều tinh tế, sự cảm t hông nhiều hơn bất cứ gì tôi và phần lớn các đồn g n gh iệp đã thực nghiệm cho tới bây giờ. Tất cả nhà quản lý thay đổ i cần loại bài học n ày. Chì a khóa của tiến trình này là tự sát hạch bản thân. Chris Ar gyr is đã viết làm thế nào để các cá nhân trong côn g ty, ngay cả các chuyên gia c ấp cao tham dự vào nh ữn g gì mà ông gọi là thói quen phòng thủ của tổ chức để duy trì vị thế và cảm giác an toàn tuyệt đối của họ. ( xem “Huấn luyện những người thông minh để họ chịu Họ c Hỏi” HBR tháng 5 và 6 1991). Kh i truy tìm nguồn gốc vấn đề, họ thường nh ìn ra bên ngo ài bản thân v à cả bên ngoài côn g ty, đổ lỗi do khách hàn g ngu dốt, mục tiêu chiến lược m ơ hồ, hoặc môi trường không ổn định. Tuy nhiên, theo quan điểm c ủa Thay đổi tư duy của công ty 3
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 tôi, những tổ chức chống lại việc thay đổi khôn g phải vì họ giống nhữn g cá nh ân bất ổn mà v ì họ được h ình thành từ những cá nhân (nhiều người trong số này thật sự r ất bất ổn) cứ làm m ãi nhữn g gì họ đã thườn g x uyên làm . Cho n ên những nhà quản trị thay đổ i cần ph ải hiể u đầu tiên là chính lề lối hoạt độn g của côn g ty họ đã cung cấp một bối cảnh để n gỏ cho sự trì trệ. Bây giờ, m ột số n gười sẽ nói điều thách thức lớn cho nhữn g nhà quản trị thay đổi là làm cho nhân vi ên của họ h iểu được khách hàng, ch ứ khôn g phải hiểu công ty của họ. Nhưn g v ấn đề hóa ra lại là họ khôn g thể hiểu khách hàng trừ khi họ đã hi ểu về chính bản thân họ, điều này có n ghĩa là, trước tiên họ phải hiểu về lịch sử của côn g ty đã. Nếu một công ty được cho là có một “cái đầu”, các nhà quản trị không thể thay đổi cái đầu đó chỉ vì đe dọa chính bản t hân họ với những bản báo cáo lỗ hàng quí. Khá giống với cá nhân, l ãnh đạo tập thể của côn g ty trước tiên cần phải nhìn lại để tìm ra những lý do đúng đắn nào đã kh iến họ làm theo cách họ đan g làm. Họ kiểm soát được tương lai bằn g cách xem xét lại quá khứ. Họ thay đổi bằng cách nhìn vào bản thân, chứ không phải nhìn ra bên ngoà i. Bi kịch của những công ty có vấn đề Kinh n ghiệm về nhữn g công ty có vấn đề là một hội chứng gồm 4 bước được thấy rõ. Cũn g có thể nhiều hơn 4 bước, nhưng tôi thấy 4 bước này cũng đủ khơi dậy m ột cuộc thảo luận phù hợp cho các nh à quản trị cấp cao. T hứ nhất là hệ thống lại tầm nhìn của nhà sáng lập; t hứ hai, củn g cố cơ cấu lãnh đạo; thứ ba, làm giảm giá trị những ph ản hồi c ần thiết; thứ tư, phát triển côn g vi ệc phòn g thủ tổ chức. Cho đến bước cuối cùn g thì các công ty đã tạo nên một thế giới trong đó các nhà quản t rị không những không thể thấy điều nổi bật trong thị trường, mà dần dần họ còn trở nên trì trệ trong việc học hỏi bất cứ điều gì. Tầm nhìn của nhà sán g lập: Côn g ty nào cũng khởi ngh iệp bằn g một tầm nhìn gồm 2 yếu tố kết hợp: m ột ý tưởng về sản phẩm nhằm vào m ột thị trường cụ thể và m ột khái niệm về cách thức công ty cần được tổ ch ức sao cho tận dụng tối đa cơ hội Các công ty k hông tận dụng thị trường. Henry For d khôn g chỉ đơn giản ph át triển được tối đa cơ hội mới bởi vì họ vẫn tận dụng tối đa loại xe hơi tiêu ch uẩn cho thị trường đại trà, ông đã ph át những cơ hội cũ. triển m ột hệ thống sản x uất đại trà mà nhờ đó, không Thay đổi tư duy của công ty 4
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 phải n gẫu nhiên, công nhân của ông có khả năn g m ua được chính chiếc xe họ sản xuất. Tươn g tự, công ty Microsoft của Bill Gates không chỉ t hiết kế phầm m ềm cho máy tính cá nhân, mà côn g ty còn là bằn g chứng tốt nhất cho thấy các cá nhân làm việc qua internet bằn g m áy tính riên g, họ có thể được tổ chức thành một đội tạo ra được giá trị cộng thêm . For d Motors và M icrosoft dĩ nhiên là nhữn g thí dụ xuất sắc về cách thức mà tầm nhìn thị trường và cách tổ chức công ty có thể phát triển m ột cách hỗ tương, đó là lý do họ đã trở thành công ty mẫu ở thời đại của họ. T ất cả m ọi công ty lớn đều đã có thời tạo nên một t ầm nhìn về tính cạnh tranh mà không ít thì nhiều đã hữu hiệ u với thị trườn g v à n gành của họ. Nói gần nó i xa gì thì các nh à sán g lập cũn g đã đánh giá đún g nh u cầu của khách h àng, các rào cản, và các đố i th ủ cạnh tranh – và đã đi đến việc tiêu sạch tiền. Họ đã kết hợp nh uần nh uy ễn tài sản ban đầu của họ vớ i nhữn g hoạt động và qui trình, điều n ày đã đem lại khá ch hàn g và tiền cho họ. S đó, họ tái đầu tư, phát triển c ác lo ại tài sản m ới về tài ch ánh, vật chất, nhân sự, v à cả khoa au học, cố gắn g làm các tài sản này thành những kiểu mẫ u m ới nhưn g vẫn đáp ứn g được tầm nhìn ban đầu của họ. Mẫu A khôn g nhất thiết đen nh ư mẫu T, và cuối c ùng Henry For d đã học được để sốn g ch un g với UAW . Gần đây hơn, cuốn sách hướng dẫn MS-DOS đã được thay thế bằng giao diện đồ họa. Tóm lại, các công ty tồn tại bằn g cách phát triển có đạo đức: phát triển để trở thành m ôi trường cạnh tranh lành m ạnh như đã có thời từng như thế, phát triển thành một phức hợp tài sản về tài chánh, vật chất, và tri thức; phát triển để m ở rộng qui mô thị trường; phát triển côn g việc thiết thực hàng n gày để đáp ứn g được tiêu ch uẩn và mong đợi của khách hàn g. Vấn đề là không gian cạnh tranh thay đổ i, khách hàn g thay đổi, kỹ thuật m ới xuất hiện, và mỉa m ai thay khi đáp ứn g v ới thị trường bị thay đổi bởi những biến độn g khắc nghiệt và khó lường mà các công ty lớn thất bại phần lớn là do làm theo cách m à họ đã thành công trước đây. Bộ xử lý dữ liệu m áy tính lớn (mainframe) của I BM, nh ữn g kênh phân phối độc quyền, ngay cả nh ữn g bộ đồn g phục flannel xám của I BM dườn g như đã tích cực đi tiên phon g trở về thập niên 1950. Kh ủng hoảng là đặc ân để tồn tại. Các công ty không tận dụn g được tối đa cơ hội m ới bởi vì họ vẫn tận dụn g tối đa những cơ hội cũ. Cơ chế lãnh đạo. T ất cả nhữn g điều này đưa ra một câu hỏi là làm thế nào công ty thực hiện tầm nhìn của nhà sáng lập, đó là làm thế nào các nhà quản lý đưa được các yếu tố then chốt của tầm nhìn vào thực tiễn, và để làm được như vậy, bằn g sự thận trọng nhưn g cũn g khôn g quá gò ép, họ Thay đổi tư duy của công ty 5
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 phải xây dựng cho độ i ngũ nhân viên về nhận thức và h ành độn g. Việc xây dựng này gồm hàng tá công việc lãnh đạo hầu như khôn g tên m à nhờ đó công ty học được cách giữ cho m ình tự nổi và xuôi dòng tăng trưởng. Cơ ch ế lãnh đạo do đó là nh ững qui trình, giả định, luật lệ, và hành x ử đan xen nhau thành một chọn lựa có h ệ thống ở m ọi cấp độ của tổ chức, và ở m ỗi qui tắc cho : phân bổ nguồn lực v à n gân sách, thuê v à h uấn luyện nhân công, nguyên tắc hành xử, phát triển chiến lược, phát triển sản phẩm, qui phạm về quyền hạn và kế thừa. Cơ chế lãnh đạo tăng lên cùng với côn g việc của công ty n gày càn g phức tạp và giúp thêm kinh n ghiệm để nhận biết các dấ u hiệu biến độn g của thị trườn g. Cơ chế lãnh đạo thườn g thườn g được hình thành ch ủ yếu vớ i 2 mục đích: giữ cho côn g ty đi đún g hướng với tầm nhìn của nhà sán g lập v à giữ cho tầm nhìn đúng h ướng với môi trườn g kinh tế. Mỗi m ục đích này là khôn g thể thiếu được đối với m ột công ty thành công. Cùng một lúc sự căn g thẳng vốn có giữa hai vấn đề là n ghiêm t rọng. T heo kinh n ghiệm của tôi, h ầu hết các côn g ty đều có nhiều cơ ch ế lãnh đạo nhằm giữ cho các yếu tố bên trong đi đún g h ướn g với sứ mạng c ủa côn g ty. Một số ít hơn, t hật đán g buồn, lại kiểm soát những thay đổi trên thị trường. Khi các nhà quản lý cấp c ao cố gắn g theo kịp thị trườn g bị mất làm cho thị trườn g v ận hành theo lực quán tính c ủa các cơ chế là điều hiển nh iên. Các nhà quản lý cấp cao của một công ty truyền thông toàn cầu mà tôi đã làm việc đều đồng ý rằng rằn g các sản phẩm toàn cầu mới dành cho khách du lịch sẽ không xâm phạm đến dịch v ụ dành cho n gười đi côn g tác. T uy nhiên cố gắng làm cho các nhà quản lý của h àn g tiêu dùng cộn g tác với các nhà quản lý tài khoản côn g ty mà không làm bùn g nổ sự tranh đua dữ dội với rất nhiều đau đớn khi côn g ty trở thành đơn vị kinh doanh chiến lược – lại là câu ch uyện hoàn toàn khác. Phản hồi thất bại : Điếu nguy hiểm nhất của cơ chế lãnh đạo lỗi thời là cách mà họ hạ thấp các tín hiệu thị t rường và làm nhiễu thính giác của cấp quản lý. Khi mà các khái n iệm c ủa sản phẩm đi sai hướn g, chún g ta sẽ thấy các nh à quản lý tìm kiếm câu Cơ ch ế lãnh đạo lỗi thời trả lời cho các câu hỏi sai. Họ thu thập h àng loạt các ram biến các t ín h iệu thị trường thành những âm giấy chứ a đầy dữ liệu, và tất cả các dữ liệu này khôn g thanh vô nghĩa. nhiều thì ít là vô giá trị vì nó hỗ trợ cho ch iến lược sản phẩm m à không nhiều thì ít cũng ch ẳng có giá trị gì. Ví dụ như Côn g ty kinh doanh thiết bị kỹ thuật số thu thập m ột lượng lớn thông tin khách hàn g về việc khá ch hàn g m uốn gì ở phần mềm đánh m áy độc quyền mà không nhận thấy rằng thời của máy vi tính mini độc quyền đã qua. Thay đổi tư duy của công ty 6
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Nhưng điều tệ hại hơn vẫn có thể xảy ra. Cơ ch ế lãnh đạo cứng nhắc có thể làm cho c ác nhà quản lý phớt lờ than phiền v à c ác h ình thức ph ản hồi thiếu thiện cảm mà chính các phản ứn g này lại có giá trị rất lớn nếu chún g được sử dụn g đúng đắn. Lấy trường hợp m ột công ty luật mà tôi biết, t ầm nhìn của nhà sáng lập công ty đơn giản là thực hiện “ luật tuyệt v ời”. Kh i tôi hỏi các luật sư ch ủ chốt cộn g tác với côn g ty là điều gì làm cho khách hàn g đánh giá cao nhất về côn g ty luật này, họ trả lời “Thấu hiể u, nhanh chóng, thái độ “có thể làm được”, sự ăn ý ” “Dịch v ụ” là điều cuối cùn g. Thật sự câu trả lời này khôn g nhi ều thì ít chính là nhắm đến vài khách hàn g sang nhất của côn g ty – là nh ữn g người am hiểu luật pháp, nhiều n gười trong số họ là cựu luật sư đến với côn g ty luật này với các vấn đề đặc biệt và họ cũn g đã là nguồn thu nhập ch ủ y ếu của côn g ty. Nh ưn g khi vài kh ách hàng mới bắt đầu đòi hỏi những việc nh ư hóa đơn chi tiết và việc đún g thời hạn hơn, c ác luật sư ch ủ chốt bắt đầu từ chối yêu cầu của khách hàn g và không h ề biết ơn sự phản hồi của khách hàng nh ư thể là khách hàn g yêu cầu những con người đầy nh iệt huyết và dũn g cảm đi giao sữa. Những gì m à công ty luật thất bại trong việc nắm bắt chính là điều này n gay từ khi nó thành lập, công ty di chuyển đến thị trường khác, m ột thị trường c ần thiết và có lợi được cấu thành từ nhữn g nhà tư vấn doanh n ghiệp mà ư u tiên h àn g đầu là thủ tục. Công ty luật có thể đã đố i x ử rất tốt với các nhà tư vấn doanh nghiệp một cách khác nhau và đưa họ vào hạng mục kinh doanh riêng biệt của ch ính họ, m ột hạng m ục tập trun g vào dịch v ụ, chi tiết và hiệu quả chi phí. Nhưn g các luật sư cộng tác với công ty luật bị kẹt trong c ác m ẫu phản hồi ph ù hợp cho việc giao việc ch ứ khôn g phải cầm t ay chỉ việc. Nhân viên trong các công ty quay trở lại cơ chế lãnh đạo cứng nhắc, vì đây là những gì m à cơ chế lãnh đạo được thiết lập n ên. Họ “ quấn chặt” chiến lược. Họ dẫn dắt các hoạt độn g khi những điều bất ngờ xảy r a – khi nhu cầu giàm sút hoặc kh ủng hoảng trong t uyển dụn g. Theo nghĩa này, cơ chế lãnh đạo phá vỡ những phản hồi tốt một cách chính xác vì ch úng là nhữn g gì cung cấp phản hồi tốt khi chiến lược trước kia của côn g ty đi đún g h ướn g. Chúng che đậy chứng cứ mới với những liên hệ với chân lý cũ. Trong phần tốt nhất của các côn g ty, cơ chế lãnh đạo có thể báo cáo những thay đổi trên thị trường và thúc đẩy côn g ty phản hồi lại, và việc họ c hỏi doanh nghiệp có thể tiếp tục. Đây không phải là thế giới của ch úng ta. Chưa từng có m ột côn g ty nào phát m inh lại bản thân nó, và một câu hỏi mở thú vị là khôn g biết việc n ày đã từng xảy ra chưa. Thay đổi tư duy của công ty 7
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Lối mòn phòng thủ. Nhưng một vài, cuối cùn g là nhiều dấu hiệu rắc rối x uất hiện. Có nhiều thiệt hại, khiếm khuyết, lỗi sản ph ẩm làm cho trái phiếu công ty rớt giá. Và khi các nhà quản lý cấp cao chú trọng vào hình dạng tươn g lai của do anh nghiệp m ột lần nữa – khi họ mời những n gười như tôi- thì những trãi n ghi ệm có thể cũn g đầy thất vọng cũn g như có thể gây ra nh ữn g cơn nóng giận dữ dội. Tôi nhớ lại nhữn g năm đầ u làm tư vấn, giám đốc điều hành và t ôi yêu cầu các cuộc họp khẩn cấp, n gh iên cứu nh u cầu khách hàng theo ph ươn g thức từ dưới lên, phác thảo cấu trúc tổ chức và chính sách nh ân sự mới và hiệu quả hơn, và sau đó k ết nối các sán g kiến này lại thành những nguyên tắc hành độn g trong một kế hoạ ch chiến lược đồ sộ toàn diện – chỉ để xem c ác nguyên tắc này, n ếu khôn g được đưa ra mổ xẻ rộng rãi, sẽ chết do hàng ngàn vết thươn g, trong khi kế hoạch chiến l ược, nế u không bị bác bỏ một cách rộng r ãi, thì không nhiều thì ít cũn g bị phớt lờ một cách có hệ thống. Từ “một cách có hệ thống ” rất quan trọng vì ít kế hoạch chiến lược nào là nạn nh ân c ủa ý đồ xấu hay sự uể o ải của nhân viên. Để sử dụn g thuật ngữ nghệ thuật một lần nữa được mượn từ Chris Ar gyris, bất kỳ chiến lược mới đư ợc tán thành nào, t uy rõ ràng và nhạy cảm, khôn g tránh khỏi đối nghịch với chi ến lược được thực th i ngầm được sự ủn g hộ của nhữn g n gười lớn tuổi v à cơ chế lãnh đạo đã được dàn xếp mà côn g ty đan g sử dụng. Tại sao lại như vậy? Bởi vì n gười ta không thể nào là n gười tốt nhất khi phải đối mặt với một tươn g lai đầy bất ổn. Bị thất bại trong quá khứ, họ quyết định không bao giờ, không bao giờ phạm c ùn g m ột sai lầm một lần nữa – v à hoản g sợ cho là khủn g hoản g cũ chính là khủn g hoảng m ới. Họ lo sợ cho v iệc làm của họ v à v iệc làm của nhiều người đan g phụ thuộc vào suy xét của họ. Họ sợ cấp trên hay hội đồn g quản trị. Họ ngoảnh mặt với hàng loạt chứn g cứ trái ngược v ới mon g đợi của họ. Họ quát tháo nhữn g ai lên tiến g đề cập đến nhữn g nghi n gờ được che dấu c ủa họ. Họ biến cạnh tranh thành những trò quỷ quái, chế giễu khách hàn g, biến bản t hân thành trẻ con và thần tượng hóa giám đốc điều hành. Nói một cách ngắn gọn, nh ững người đan g ở trong cuộc kh ủn g ho ảng của doanh n ghi ệp thì không còn tỉnh táo để nhận biết nhữn g sự việ c m ới trong cuộc sốn g, đó m ới là những gì m à họ cần phải làm . Hai ph ản ứn g phòng thủ phổ biến nhất mà tôi chứng kiến là n gầm ca n gợi quá kh ứ, v à với cùng với quá khứ lại ca ngợi thực tế thất bại h iện h ành. Đầu tiên, các nhà quản lý thể hiện m ối lo sợ sâ u sắc trong việc thiếu các nh à sáng lập. Họ nghĩ, “tầm nhìn trị giá Thay đổi tư duy của công ty 8
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 hàng triệu đô la khôn g phải tự nh iên mà có; chúng ta là ai m à thắc mắc các biểu hiện về khả năn g của người sán g lập ?” Suy luận cho hành độn g ch ính là sự tự kết tội: “Hãy để ch úng tôi tăng gấp đôi nổ lực của mình, vấn đề n ằm t rong việc thực hiện của ch ún g tôi”. Chính lối suy n ghĩ này suýt một chút nữa đã h ủy hoại Côn g ty Ford Mort or sau khi Henry For d mất, rõ ràng nó đã cản trở năn g lực của thiết bị số trong việc chú trọng lại vào m áy tính cá nhân cho đến kh i Kennet h Olsen v ề hưu. Ngay cả trong các doanh n ghiệp có nh ữn g thế hệ tách ra khỏi người sáng lập, danh tiến g của các nhà sáng lập vẫn đè n ặn g trên đôi vai của ban quản trị. Phản ứn g thứ hai son g son g v ới phản ứn g thứ nhất, là x u h ướn g các nhà quản lý lý tưởn g hó a tài sản ngầm. Họ đi từ nhà m áy ở Châu Âu sang mỏ ở Nam Phi và tự hào về qui mô cũn g nh ư sự vương giả của các hoạt động côn g ty. Lòng tự hào này, một thứ tích cực khi côn g ty đan g ở thời kỳ tốt đẹp, có thể trở thành sự khiếm khuy ết nghi êm trọng khi sắp có sự thay đổi n goạn m ục. Các nhà quản lý của một công ty bán đồ trang trí hỗn hợp mà tôi biết được từ từ hiểu được rằn g họ đan g phát triển trong lĩnh vực kinh doanh hậu cần và họ sẽ phải t rở t hành nhà sản xuất có chi phí t hấp ngược dòn g cho dù v iệc k inh doanh xuôi dòng c ủa doanh n ghi ệp có thịnh vượng đến như thế nào đi chăn g nữa. Nh ưn g điều này khôn g có n ghĩa là các nhà quản lý của nhà máy dệt sẵn sàng đồn g ý đón g cửa các nhà m áy làm ăn không hiệu Câu hỏ i là: chúng ta đã làm đúng nh ững gì để rơi quả, cho tới khi nào họ vẫn có thể chuyển các chi phí san g vào tình trạng khủng các nhà máy cắt-dệt-và-tỉa thông qua hình thức ch uyển hoảng mà giờ đây chúng ta giá. Cách vận hành này được cho là hiển nh iên, và thậm phải đối mặt? chí là được khuyến khích khi côn g ty đi đến kết luận là việc hợp nh ất theo chiề u dọc chính là nguồn lợi nhuận và bên cạnh đó chính là đợt són g của tươn g lai. Giờ đây ch úng lại là sai lầm nghi êm t rọng. Các côn g ty tư vấn khó m à m iễn nhiễm với các hội chứng của những côn g ty có vấn đề, m ặc dù bộ máy phòng thủ của ch úng ta thường được che dấu dưới quan điểm sai lầm về cách m à khách hàng của chúng ta thay đổi. Chúng ta n ghĩ rằn g ch úng ta có thể dạy cho các nh à quản lý lợ i thế cạnh tranh của họ. Ch úng ta n ghĩ các côn g ty đang bị kh ủn g ho ản g vì đơn giản là chư a hiểu được cấu trúc ngành của họ, hay khôn g hiể u được vị t rí đối t hủ cạnh tranh của họ, và chỉ cần ứng dụn g phân tích khôn ngoan của các mô hình tinh tế của ch ún g ta về lợi thế cạnh tranh sẽ chắc chắn dẫn dắt khách h àng của ch úng ta tới thành công. Thay đổi tư duy của công ty 9
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Khi tôi và các đồn g n ghiệp x ây dựng lên côn g ty của riêng chún g tôi, chúng tôi đẩy m ạnh ý tưởn g lên một hoặc hai bước. Vì khách hàn g c ủa ch ún g tôi thườn g gặp r ắc rố i trong việc gói gọn tư duy của họ quanh nhữn g ý kiến triệt để khác thường mà chúng tôi thườn g đưa r a, chún g tôi quyết định là chúng tôi sẽ dạy khách hàng mọi thứ chún g tôi biết – ngôn ngữ chi ến lược của ch ún g tôi, phươn g pháp của chúng tôi, khung tham khảo của ch úng tôi – theo một sắc thái v à chi tiết sâu dần. Chún g tôi làm việc theo nhóm với nhân viên c ủa kh ách hàn g; chúng tôi n ghĩ họ sẽ thông báo nội bộ cho nhau cả qui trình và kết quả dụng ý của ch ún g tôi. Điều này – tầm nhìn của nhà sán g lập của ch ún g tôi – đã tỏ ra hiệu quả. Chúng tôi đã có tên t uổi trong giới tư vấn, chún g tôi kiếm sống rất tốt. Nhưng ch ún g tôi vẫn thường đưa ra chẩn đoán m à không có hành độn g, phân tích m à không có cách giải quyết . T ôi thườn g giận điên lên, giốn g như nhà truyền giáo cố gắng đánh thứ c lại đức tin của mọi người, cố gắn g làm cho mọi người đồn g thanh được tiến g “ amen” tron g suốt cả m ột buổi chiều nhưn g lại ch ỉ khơi gợi được rất ít đức tính tốt vào sáng hôm sau. Và, giống nh ư nhữn g luật sư m à tôi đã tư vấn, ch ún g tôi ph át triển hoạt độn g phòn g thủ của chính ch úng tôi, và điều này sẽ bí mật làm giảm giá trị c ủa khách hàng v ì họ thiếu trí tưởng tượng. Ch úng tôi mất một ít thời gian để học cách tháo bỏ chính nhữn g giả định cố hữu của m ình, để tìm hiểu sự khá c biệt giữa sự thiếu hiểu biết của doanh nghiệp với bi kịch c ủa doanh n gh iệp. Thiết kế cấu trúc cuộc tranh luận Các nhà quản lý n ên đặt vấn đề như thế nào cho việc thay đổi t ư duy côn g ty? Làm sao để một công ty hành động? Nếu như có một nguyên tắc ch ủ đạo, thì đó chính là các nhà quản lý thay đổi cần phải ham hiểu biết và nghiêm túc về vấn đề tâm lý trong tổ chức cũn g nhiều nh ư đối với các phân tích kỹ thuật của họ. Họ cần ph ải kh ai thác cảm nhận chín chắn v ề việc n gười ta tìm hiểu và đương đầu với vấn đề như t hế nào cùng một lúc vớ i việc họ bắt đầu phân tích ch iến lược – chứ không phải về một điều gì đó mà những người tốt nghiệp M BA thường có khả năn g thực h iện. Và nhiệm vụ, t hường là cả ha i chứ khôn g phải là một trong hai. Một nhà quản lý hoặc nhà tư vấn gợi ý cho nhân viên nói về nhữn g cảm nghĩ của họ m à khôn g tham khảo các hoạt độn g có t hể đo lườn g được của công ty sẽ đưa ra những nhận định sai lầm không căn cứ ch ứ không ph ải nhữn g bàn luận ch iến lược. Cái chính là xây dựng quá trình tranh luận gay gắt về mặt chiến lược theo cách có tính đến nhân cách và bảo vệ con n gười trước nh ững sự lựa chọn khó khăn. Không có cách nào để thực hiện Thay đổi tư duy của công ty 10
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 điều này, nhưng đa số những nh à quản trị thành công mà tôi đã từng làm việc bắt đầu bằng việc thừa nhận tình huống bi thảm về kh ủng ho ảng tổ chức m à tôi vừa m ới vạch ra. Giám đốc điều hành thông báo với m ọi n gười rằn g công ty đan g trong tình trạn g khủn g hoản g không phải vì mọi người đan g hủy hoại nó, m à vì nhữn g n guyên tắc thực thi côn g việc của công ty đã vượt quá thời gian sử dụn g hữu ích c ủa nó. Không có sự khiển trách – đó là vấn đề chủ yế u. Câu hỏi mà tất cả các nhà quản lý nên kh uyến khích hỏi – và cũn g thườn g luôn h ữu ích khi có n gười n goài tổ chức hỏi – là ch ún g ta đã làm đúng những gì để r ơi vào tình trạn g kh ủn g hoản g mà giờ đây ch ún g ta đan g phải đối mặt? Tầm nhìn của người sán g lập ra tổ chức của ch úng ta là gì? Và ch úng ta đã dùng những phươn g tiện nào để chuy ển nó vào cuộ c sống, ngày này san g ngày khác, năm này san g năm khác? Và nhữn g dữ liệu nào ch úng ta cần để thấy tầm nhìn đó đan g được thực thi ở mức độ nào ? Hiện tại, tôi đang làm việc với một nhà sản x uất đồ nội thất mà tinh thần của họ là thiết kế ra những sản phẩm nội thất văn phòng côn g dụng chính xác, chất lượng c ao mà vẫn có thể sản xuất đại trà được. T rong m ột thế hệ, cạnh tranh trong lĩnh v ực n gách này không đáng kể, và lợi nh uận biên lớn. Nhưn g khôn g còn như vậy nữa. Do đó, tôi và các nh à quản lý cấp cao gặp gỡ trong 2 ngày, ch ỉ đơn giản để nói với nha u v à kể lại câu ch uyện thành công của côn g ty. Nhìn lại, có lẽ điều quan trọng nhất của việc gặp gỡ này là tạo cơ hội cho mỗi nhà quản lý cấp cao trình bày rõ ràng chính xác sự khôn ngoan của các cá nhân trong quá trình thành lập côn g ty. Trong không khí tích cực của v iệc hồi tưởn g lại – tựa hồ như không khí của một buổi đám tang, và có nhiều đức tính tốt giốn g nhau – tính phòn g thủ khôn g còn n ữa. Điều gì đã sai? Khôn g m ột ai biết chính xác. Hầu h ết thể hiện nhiều sự thích t hú trong thiết kế công ty. Nhiều người hài lòn g với sự cư xử lịch thiệp tại nơi làm việc. M ặc dù vậy, điều nổi bật lên từ ý kiến của nhiều cá nh ân là bất chấp côn g ty đan g theo chiến lược hướng về khách hàn g, công ty cũn g không bao giờ thật sự tiến hành phân khúc khách hàn g - nh ững nhà quản lý cấp cao cũn g khôn g thật sự biết rõ khách hàn g của m ình là ai. Thông thường, điều này có thể dẫn đến nhữn g sự bố i rối. Nhưn g trong bối cảnh m ọi n gười tự vấn một cách tích cực này, vi ệc côn g ty không bao giờ tiến hành phân kh úc khách h àn g dường như cũn g không phải là m ột vấn đề quá đán g. Cuối cùn g, họ cũng đã thành công với một chiến lược đã ban hành m à m ột trong những đồn g ngh iệp của tôi gọi là cách tiếp cận theo kiểu “Cánh đồn g mơ ước” (“Field of dream s”, một bộ phim Mỹ năm 1989) – “nếu bạn gầy dựng, nó sẽ đến”. Bây Thay đổi tư duy của công ty 11
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 giờ đã đến lúc côn g ty phải suy n ghĩ thận trọng hơn, ph ân khúc khách hàng có thể là một ưu tiên hàng đầu. Quay ngư ợc việc sắp đặt chiến lược hành động Trong quá trình khám phá côn g ty làm t hế nào để v ượt qua khó khăn, điều ch ủ yếu là tìm ra được công ty đan g thực sự n gh ĩ gì. Nói về v ấn đề này tôi khôn g có ý là tìm hiểu xem những nhà quản lý tin tưởng chiến lược sẽ như thế nào, nhưng hơn thế là điều gì làm nên “tiềm thức” của m ột công ty – những nguyên tắc “ẩn” của một chiến lược mà trong đó nhữn g nhà quản lý phải thườn g xuyên thực hiện vớ i khách hàn g, nhà cun g cấp, nhân viên của họ và với nha u. Vậy bạn thực hiện điều đó như thế nào? Trong thực tế, bạn quay n gược lại từ đầu toàn bộ tư duy công ty bằn g cách xem xét chi tiết công ty đang làm gì – theo hướn g m à tôi đã nói. Tôi có một lần làm việc với m ột nhà cun g cấp phụ t ùn g ô tô tán thành chiến lược nân g cấp để đáp ứng ch ươn g trình chất lượn g của c ủa nhà sản x uất ô tô là khách hàn g của anh ta. Công ty sản x uất ô tô dần dần cũn g có một m ối quan hệ thân thiết, hợp tác v à dài hạn với nhà cun g cấp. Sự hợp tác n ày phải bao gồm chia sẻ dữ liệu, thời gian t hực hi ện dài, không thể hiện trong hợp đồng – tất cả những điều chắc ch ắn làm cho một nhà cung cấp trở thành một công ty kiểm soát chi phí hiệ u quả, đổi m ới và đán g tin cậy. Với sự xem xét kỹ hơn, tuy nhiên, cả công ty khách hàng của tôi và khách hàng của công ty đó đan g ràng buộ c bởi quá nhiều mơ tưởng. Côn g ty sản x uất xe h ơi, có lịch sử lo sợ về tính độc lập của nhà cun g cấp, định kỳ kiểm soát quá trình thiết kế và từ chối chia sẻ nhiều bất cứ vấn đề nào trong quy trình thiết kế. Hơn thế, nó ra điều kiện về giá và đẩy l ợi nh uận biên của các nhà cun g cấp xuống tới mức thấp nhất có thể. Khách hàn g của tôi phản ứng lại bằn g cách từ chối đầu t ư vào đổi mới, lo ngại mỗi sự cải tiến chỉ tạo những lợi nhuận m à công ty sản x uất xe hơi sẽ “ hớt váng” những phần lợi nh uận đó. Côn g ty cũn g từ chối ch ia sẻ dữ liệu tài chính, lường trước được sự thắt chặt lợi nh uận biên. Cả hai côn g ty ngày c àng dè dặt, và kết quả có thể dự đoán được. Khách h àn g c ủa tôi, theo lời của nhà quản lý cấp cao “liên t ục xoay vòn g - đặc tính m ới, dự báo tồi, không có t ính liên tục”. Phía nhà sản xuất ô tô thất bại trong việc nhận được sự cun g c ấp tiêu chuẩn thế giới – điều cần thiết trong tình hình cạnh tranh quố c tế ngày nay. Lối thoát duy nhất khỏi ngõ cụt này là vẽ ra một chiến lược thực thi bởi cả ha i công ty và chỉ ra cho họ làm sao cho họ tin để ch uyển hướng đún g với nhiều dạng cạnh tranh – trong trường hợp Thay đổi tư duy của công ty 12
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 này, thế giới của nh ữn g “người k iểm soát giá” trong ngành côn g n ghiệp xe hơi ở Mỹ cũn g kéo dài như Big Three là người độc quyền thực sự. Nh ững nhà quản lý nhìn vào các hành vi t hực tế của các nhân viên thu mua, kỹ sư thiết kế, các nhà phân tích tài chính. Những ch uyên viên cung ứn g nhìn vào sự đầ u tư và sự gia tăng chất lượn g mà họ đan g thực hiện. M ột khi các nhà quản lý c ủa cả hai bên có thể đặt tên cho cái gì họ đan g làm, họ có thể dừn g lại. Nếu họ tiếp tục giả định chiến lược của họ là thực tế, họ sẽ đơn giản tiếp tục kích thích và làm hại lẫn nha u. Hoặc lấy trường hợp một ngân hàng thươn g m ại lớn tôi đã làm việc ở Canada. Tầm nhìn của người sáng lập côn g ty đã được hoàn thiện t hành côn g, và công ty có c ơ sở cho rằn g nó là một nhà cun g cấp đứng đầu trên t oàn quốc về cun g cấp các sản phẩm có thươn g hi ệu trong cuộc sốn g. Về mặt lý thuyết, chiến lược của côn g ty tập t rung lên khách hàn g – những người m à côn g ty đan g tiếp cận, trên lý thuyết, với giá trị gia tăng cao, sản phẩm được quảng cáo tốt. Tuy nhiên, khi chún g tôi bắt đầu c ùn g nhìn lại chiến lược m à công ty đan g thực thi, chúng tôi có thể thấy rõ sức mạnh kinh doanh lại tập trun g đa số vào thương mại nh ãn hiệu tư nhân tại siêu thị. Và nhữn g nhà bán lẻ r a điều kiện về tỉ lệ giữa các nhãn tư nhân và bánh mì có thươn g hiệu, chiề u rộng của dòn g sản phẩm, và giá tươn g đối. Trong lúc đó công ty phải cắt giảm đột ngột chi phí quảng cáo đến khách hàn g cuố i cùng của mình. Thông qua hướng đi của côn g ty, nó thự c hiện vai trò của một nhà sản x uất hàn g hóa cho nền thương mại. Chiến lược của côn g ty được phát biểu, bằng cách kích thích m ột không khí không thực tế, giờ ch ỉ là một rào cản để thấy được công ty thực sự đan g trở nên như thế nào. Vaclav Havel m ột lần đã từn g viết rằn g sự đổ vỡ bắt đầu kh i con n gười bắt đầ u nó i m ột điều và suy nghĩ theo m ột điều khác. Vì thế dẫn đến hoài n ghi – và việc quản lý một cách khác thườn g là một điều chắc ch ắn xảy ra sau đó. Tại một ngân hàng, nh ữn g nhà quản lý cấp trun g n ghe giám đốc điều hành của họ nói về chiến thắng bằng việc gầy dựng kinh doanh dựa trên “ giới thiệu sản phẩm m ới khác biệt bằn g quản g cáo ở m ức cao ”. Sau đó họ thấy những nhân viên bán hàn g nh ượn g bộ các siêu thị và giám đốc tài chính nói với ban lãnh đạo rằng lợi nhuận quá ít để duy trì ngân sách quảng cáo hiện t ại. Họ kết luận m ột cách hoàn toàn tự nhiên rằng các nhà lãnh đạo c ủa họ không nh ư họ đã nói – và họ tốt hơn hết nên tinh khôn hơn nữa nế u họ muốn tồn tại. Tính hoài n ghi l à m ột điều tất yếu dường như được mong đợi, đặc biệt cho nh ững côn g ty như các công ty bánh kẹo, các nhà sản xuất hoặc các sản phẩm thương hiệu nổi t iếng mà các nhà quản lý gia tăng sự tự mãn của họ với ưu thế là m ọi n gười nhận ra c ác nhãn hiệu của r iên g họ, cũn g giốn g Thay đổi tư duy của công ty 13
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 như một người diễn viên opera tên tuổi quá hài lòn g với tiếng tăm của anh ấy. Các nh à quản lý những côn g ty như thế này nh anh chóng đòi hỏi uy tín thương h iệu của họ dù họ sợ nói nhữn g thứ như “làm mất tinh thần”. Tính nước đôi của họ tạo nên nhữn g mối quan hệ luôn trông có vẻ có tính hỗ trợ. Ngay cả trong các cuộc họp quan trọng, không bao giờ có tình trạng ph ản đối kịch liệt, mỗi người cố gắn g “góp ý trên tinh thần xây dựng”. Nh ữn g gì tiếp theo sau những cuộc họp này là nhữn g cuộc vận độn g “ ngầm” và n goài biên bản Một cuộc đối thoại của khoa học Những giác quan thông thườn g m ách bảo ch ún g ta rằn g m ột giám đốc điều h ành có một sự lựa chọn đơn giản một khi chiến lược được ban hành xuất hiện: hoặ c dứt khoát tiếp tục với định hướng dẫn dắt công ty thực hiện theo bất cứ cách nào, hoặc cố gắn g thay đổi tiến trình. Và đó là một sự lựa chọn đún g. T ôi làm việc với nh iều khách hàn g để khám phá logic nhấn mạnh chiến lược đã ban hành của họ, và theo cách này sự khám phá này tạo ra khả năng cho những lãnh đạo công ty kiểm t ra lại sự th uyết phục của họ về những gì côn g ty nên thực hiện. Điều này t hườn g h àm ý là, đầu tiên và trước hết, là phân tích khách Những g ì mà các hàng. Suy n ghĩ rằn g m ột côn g ty thông minh khôn g bao giờ phân nhà quản lý tin tưởng là đ ường lố i khúc kh ách hàn g m ột cách đơn giản. Một khi chiến lược ban hành chiến lược không trở nên nổi bật, rõ ràn g là những ngh iên cứu thị trường cơ bản được quan trọng bằng bảo đảm – thực vậy, mọi người hào h ứn g với nó m ột cách bất ngờ. các ch iến lược vô Điều n ày cũn g làm thay đổi diện m ạo của côn g ty, bắt đầu nhìn thức đang diễn ra trong công ty. nhận lại nhu cầu về quản g cáo, sự thay đổi trong giá cotton, viễn cảnh dài hạn của nhữn g nhà cun g c ấp hàng dệt may đang trôi qua hay đan g đến. Trong cả hai công ty, những nhà quản lý t rở nên m uốn tìm hiểu về nhữn g dữ liệu định lượng về thị trường, bởi vì bây giờ họ biết những giả thuyết nào cần được kiểm chứng hoặc bác bỏ. Một cách khác để nó i đến điều n ày là tập hợp nh ữn g rèn l uyện để tìm hiểu chiến lược của công ty làm m ở ra trí tưởng tượn g khoa học của nhữn g quản lý cấp cao. Không phải là câu hỏi “chúng ta đan g làm gì”. Mà thực tế là, xem xét chiến lược được Con người có bản tính ban hành sẽ kh uyến kh ích toàn bộ ban quản trị, và cuối cùng là khoa học t ự nhiên. Họ toàn bộ công ty. Tôi không nói là nhữn g quyết định được phổ phải thấy được lý do để biến đã được nói đến ở đây, thôn g báo lên bản tin côn g ty việc thay đổi. Thay đổi tư duy của công ty 14
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 mua hàng của nh à máy. Ngược lại, các giám đốc điều hành nào n gh ĩ rằn g họ sẽ thay đổi bằn g cách ban h ành mệnh lệnh hoặ c họ giữ uy tín bằn g cách giữ bí mật sẽ bị đẩy vào t ình trạn g không thể thay đổi gì được. Để có sự thay đổi t rong m ột công ty lớn và lâu đời, nơi hàn g trăm phụ nữ v à đàn ông trưởng thành (có những trẻ em phụ thuộc vào nhữn g h ành độn g khôn ngoan của họ) phải thấy lý do hợp lý cho sự thay đổi và ủng hộ nó. Họ phả i thấy lý do đằng sau một Sự chỉ trích và ho ạt chiến lược m ới và h iểu phươn g pháp sử dụn g để hình thành động sai cơ chế bắt nên nhữn g dữ liệu hỗ trợ - để m ọi n gười có thể thực hiện hoặc đầu kh i các nhà quản tự m ường tượng ra cách tính toán của riên g họ. Ngoài ra, con lý bắt đầu nó i một người có bản chất khoa học: họ đưa r a giả thuy ết, thu thập đằng nghĩ một nẻo. thông tin, đánh giá cho mỗi kết luận được chứng minh. Thách thức chính là ch uyển các năng lượng này vào m ôi trườn g tự do dựa trên vận mệnh của côn g ty, ch ứ không phải chỉ dựa vào nh ững định kiến c á nhân của giám đốc điều hành. Đương nhiên có rất nhiều cách để hình thành và ph át triển c uộc đối thoại chiến lược loại này nh ư: hội họp, gặp gỡ bên n goài côn g ty, gặp luân phiên v ề v ấn đề chất lượn g. Cách thú vị nhất m à các đồng n ghiệp của tôi và tôi đã tìm ra là tình huống giả định Để cạnh tranh, các công cạnh tranh được tạo r a trên m áy tính – trò chơi ch iến tranh, ty phải đốt rụi b ản thân m à ở đó nhà quản lý tham gia cuộc chiến cạnh tranh và vài năm một lần và xây thực tập một loại học t huyết công ty với m ột người khác. dựng lại chiến lược, v ai trò và nguyên tắc thực th i Chi phí cho máy tính và phần m ềm là thấp nên đã giúp cho của họ. phươn g pháp này càn g lúc càng khả thi hơn, thậm chí là ở các công ty cấp tr un g. Dĩ nhiên là bất cứ cuộc đối thoại chiến lược nào cũng cần tập trun g vào những điều mà chún g ta gọi là tình huống chiến lược, ph ươn g pháp, ngôn n gữ, cách n ghiên cứu v à lưu trữ dữ liệu trong tương lai – và cần có một cuộc t hảo luận về việc làm sao để thực hiện một cuộc thảo luận – ranh giới tổ chức, định n ghĩa vai t rò, quá trình quyết định, n guy ên tắc đạo đức, hệ thốn g khen thưởn g. Các côn g ty cần phải quen v ới v iệc cạnh tranh mới sẽ buộc họ “đốt r ụi bản thân” để x ây dựn g lại vài năm một lần. T hiết lập thời h ạn cho việc tiếp tục các cuộc đối thoại về chi ến lược sẽ giúp mọi người sẵn lòng tiết lộ các mô hình n gấm ngầm c ủa họ (về sản phẩm, t hị trườn g, khách hàng) cho việc kiểm t ra và yêu cầu. Thay đổi tư duy của công ty 15
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Cuộc đối thoại chiến lược này có thể duy trì m ãi được không? Một công ty có thể giới thiệu cơ chế lãnh đạo có thể làm cho các cơ chế lãnh đạo khác mở ra để được đánh giá lại? Có thể đây là một cách xoắn vào c âu hỏi cái được gọi là các tổ chức học hỏi có thể thật sự tồn tại được hay không. Câu trả lời của tôi là có. Các tổ chức học hỏi phải tồn tại, và được trao những cuộc cạnh tranh m ới. Nhưng nếu thậm chí chún g không thể tồn tại, nhà quản lý cần hành xử như thể chún g đan g h iện hữu. Tại công ty truyền thông mà chúng tôi đã làm việc, nơi mà sự toàn cầu hóa là m ột cái gì đó mới mẻ và mang tính cưỡn g chế. Chúng tôi phỏn g vấn hàng tá nhà quản lý và đối mặt với hành vi của các vấn đề không thể thảo luận được. Ch ún g tôi hỏi nhữn g nh à quản lý có nhữn g m âu thuẫn gì giữa vấn đề toàn cầu hóa v à việc bảo vệ mảnh đất kinh do anh của họ, có v ấn đề gì về chính sách cản trở việc ph ục v ụ khách hàng. Sau đó, ch úng tôi đưa ra câu trả lời, nhiều n gười trong số họ rất bực tức, n gay cả c ác nhà quản lý cấp cao và họ đòi phải đưa ra t ranh luận côn g kh ai. Họ cũn g đòi phải đưa ra những nhận xét công kha i hơn cho nhóm của họ, giữa các nhóm liên minh với nhau. Ch úng tôi cũn g đưa ra phươn g pháp ph ân tích để tìm ra nhữn g yêu cầu thực tế cho nh ữn g sản phẩm khác nhau, do vậy lợi ích của những nhóm khác nhau có t hể được tranh luận bằn g dữ liệu và nó sẽ không giống như đội bón g chính trị. Sau đó chúng tôi còn là m ột số việc n ữa. Ch úng tôi hỏi về chương trình huấn luyện, h ệ thống nắm bắt kiến thức, và phon g cách quản lý mà côn g ty m uốn đưa vào n ếu việc đối thoại ch iến lược trở nên thườn g xuyên hơn hay ít hơn tron g côn g việc kinh doanh. Chúng tôi hỏi làm sao để kiến thức của côn g ty được c ải thiện liên tục. Ch ún g tôi cũng tranh luận công ty cần thiết lập một kiểu chiến lược m ới. Những dữ liệu cần biến đổi t heo các kiểu và đề xuất m ột cuộc tranh luận liên tục. Nó vẫn chưa rõ ràn g sự khởi đầu này thành không hay không, nh ưn g rõ ràn g là côn g ty đang đánh cuộ c với nó. Phương pháp mới, thời kỳ mới của nghệ thuật Làm sao các công ty đi đến quyết định cho cơ hội chiến lược của họ, dĩ nhiên, lại là một vấn đề khác. Chỉ cần nói r ằn g các côn g ty có ch ú ý đến ngươi m ua hàn g, nhà c un g ứn g, nhữn g điểm khác biệt, các vị t rí có chi phí liên quan, n guy cơ từ nhữn g n gười mới vào, x ác định khả năng thay thế, sự ganh đua – tất cả những suy tính Michael Porter đã cho biết trong phân tích nổi tiếng của ông “5 động lực”. Cần phải nh ớ rằng chỉ ra sự trái ngược giữa chiến lược được lập r a và chi ến lược được tán thành là khôn g cần thiết phải bỏ cái này để chọn c ái ki a. Và điều n ày rất quan trọng. Hơn Thay đổi tư duy của công ty 16
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 nữa, nó có liên quan đến việc xác định các lợi thế cạnh tranh thực và phát triển phương tiện theo đuổi các lợi thế cạnh tranh này. Lấy trườn g hợp côn g ty luật m à tôi trình bày trước đây. Có một vụ Nếu “tổ chức học việc, chiến lược được lập ra của công ty đã được thực hiện – là phục hỏi” không thể tồn tại, chúng ta phải vụ h ai nhóm khá ch hàn g khác nha u – đã thực sự là hướng đi đún g hành động như thể đắn. Nh ững gì là côn g ty phải làm là phát triển một số cách thực h ành chúng hiện h ữu m ới để đố i phó với các tư vấn công ty muốn có dịch v ụ tốt hơn. Mặt khác, công ty bánh mì đã lãng phí t hương hiệu c ủa họ, từ đó lãn g phí năn g lực của họ cho v iệc tạo lập sự khác biệt – bằn g cách trở thành nhà cun g cấp hàn g hóa cho mục đich thương mại. Nhưn g họ cũn g khôn g thể quay lại vị thế hàn g đầu n ữa. Tốt hơn hết, họ cần phải tiến về ph ía trước theo hướng chiến lược mới là trở thành n gười khác biệt với ch i phí thấp, xuất sắc trong lĩnh vực sản xuất và logistic linh động nhưng mạnh mẽ trong vi ệc theo đuổi các ngách thị trường. Như trườn g hợp của côn g ty phụ tùn g xe hơi, khôn g có gì sai với chiến lược đã được thực hiện. Vấn đề là chỗ côn g ty và những khách hàng lớn của họ bị k ẹt trong vòng tròn của sự ngờ vực lẫn nhau: cả 2 cùn g nói và không ai thực hiện. Nhưng hãy để chúng tôi tổng kết mục đích của việc tranh luận là đưa ra m ột bổ sun g đầy đủ cho những nhà quản lý của côn g ty, để có thể cùn g đồng ý giữ lại h ay bỏ đi chi ến lược đã ban hành và những gì m à cơ hội của thị trườn g m ới yêu cầu. Bước tiếp theo là đưa ra t hước đo để thể hiện công ty đan g tiến về ph ía mục tiêu chi ến lược tốt như thế nào. Tại thời điểm này, có điều gì đó tinh tế và thú vị xảy ra. Trong khi sử dụn g thước đo để biết được họ làm như thế nào các nhà quản lý bất n gờ trở thành m ột nhóm m ới – thời kỳ của thảo luận, của nghệ thuật, đưa họ vào nhữn g lựa chọn và tình huốn g thực tế thậm chí còn chưa xuất hiện. Côn g ty kinh doanh đồ trang trí mà tôi đã đề cập đến đã bị thua lỗ trong 8 quý liên tiếp trước khi giám đốc điều hành v à chủ tịch côn g ty yêu cầu các nhà quản lý c ấp cao mở t un g tầm nhìn của nhà sán g lập – tầm nhìn của một công ty có nhà m áy sản x uất chị u sự kiểm soát c ủa nh à nước, tầm nhìn của nước có giá nhân côn g rẻ đưa ra m ột lợi thế về giá cả đáng tin cậy trong các k ênh phân phối. Khi ban quản trị xác định rằn g côn g ty sẽ ch ú ý đến giá trị cổ đông, một chiến lược m ới sẽ bắt đầu khẩn trươn g. T heo đó các nhà quản trị sẽ bắt đầu nó i về những thành phần cấ u thành côn g ty như – nhà xưởn g, lo gistic, kinh doanh tiêu dùng – trong văn bản tài chính. Các nhà xưởn g gi úp tăng Thay đổi tư duy của công ty 17
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 giá trị hay phân ch ia giá trị? Giá trị thực của các nhà máy có thay thế được những chi phí thấp hơn ở ngược dòng như đã thiết lập. Hay nghĩ v ề chươn g trình sáu Sigma của M otorola – m ột nguyên mẫu gần với thay đổi quản lý bằn g cách thay đổi ngôn n gữ xung quanh chiến lược. T ại Motorola, m ỗi nhân viên được đưa vào cái vòng. Thậm chí, người làm bánh của quán ăn t ự phục v ụ của công ty cũn g đưa ra cách đo số lượn g cho bánh theo sáu Sigm a. Điều này không quá đáng như cách nó thể hiện. T hật ra, các công ty chỉ thay đổi khi những n gôn n gữ chiến lược m ới đã lan tỏa đến từn g ngóc n gách. Có quá nhiều cơ chế lãnh đạo trong bất cứ côn g ty nào để giám đốc điều hành có thể thử n ghiệm m ọi thứ ngay từ đầu. Lấy cam đảm Để x em tôi có thể tóm tắt bài học được khôn g: chấp nhận m ô hình bi đát của khủng hoản g doanh nghi ệp, đảo n gược việc sắp đặt cơ chế lãnh đạo, t uân theo giả định c ủa chiến lược ban hành, dữ liệu thị trường đặc biệt, các cuộ c ki ểm tra đo lườn g, m ở ra đối thoại chiến lược trong côn g ty, khao khát sự tự do và tính kỷ luật của các nhà khoa học, định nghĩa lại lợi thế cạnh tranh, phát triển phươn g pháp để v ẽ ra quá trình hướng tới chiến thắng và nhữn g n gôn ngữ chi ến lược m ới để diễn tả nó. Còn lại một điểm c uối. Bạn không thể thay đổi tổ chức nếu khôn g có cam đảm và bạn không thể thuyết phục rằng mình can đảm từ những điều trên, thậm chí bằng ví dụ. Điều bạn có thể làm là đưa ra một mục tiêu và các phư ơn g pháp rõ ràng để nhân viên có thể sẵn sàng đối mặt với r ủi ro. Bạn m uốn hàng trăm người đưa ra nhữn g chọn lựa và h ành động đún g lúc. Bạn khôn g m uốn họ suy đo án lẫn nhau hay nghi ngại khôn g biết sếp thực sự h iểu điều m à họ nói hay khôn g. Hãy nhớ lại người quản lý t hu mua của côn g ty sản xuất xe hơi. Hãy tưởng tượn g rằng cô ấy ký hợp đồn g cung cấp cần thăng bằn g v ới m ột nhà cun g cấp duy nhất, sau đó nhà cun g cấp không thể giao hàng, làm ngưng toàn bộ dây ch uyền sản x uất trong quy trình. T rong m ột công ty thực hiện nghi êm ngặt chiến lược cải cách sản xuất – đún g lúc và chất lượng toàn diện – mỗi n gười đều hiểu từn g điểm c ủa chiến lược v à tiếp cận được với dữ l iệu m à chiến lược dựa vào, quyết định dựa trên nhà cung cấp đó gây r a sự thất bại nghiêm trọng. Trong một công ty m à không đi qua quy trình làm rõ chi ến lược của công ty, quy ết định đó là hoàn toàn thiếu thận trọng. Thay đổi tư duy của công ty 18
Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Dĩ nhiên, nó sẽ thiếu thận trọng h ơn nữa nếu côn g ty cứ theo giá thế giới và gặp nhà cun g cấp lừa đảo. Nh ưn g cũn g là quá đáng khi yê u cầu bất kỳ nhân viên n ào đưa ra một tình huống cho toàn bộ chiến lược trong khi cố gắng bảo vệ cái cổ của họ. Liều m ạn g với hợp đồn g đầu tiên về n guồn cun g cấp duy nhất, người quản lý thu m ua đó cần tự tin rằng đồn g n ghiệp cô ấy hiểu được ý định của cô ấy – rằng có nhiều Bạn không thể thay biện pháp được ch ia sẻ và được thấu hiểu m à nhờ vào đó m à cô đổi một tổ ch ức mà không cần có can có thể hoặc cân bằng quy ết định của mình hoặc học được điều đảm, và bạn không gì đó từ ch ính sai lầm của mình. thể có can đả m từ những điều ở trên, Trong bài luận của Geor ge Orwell “ Bắn một con voi”, ôn g đã ngay cả khi đã được thừa nhận rằn g, giốn g nh ư nhữn g cảnh sát hoàng gia khá c ở làm mẫu Burma, ông ấy đã hành độn g ngược lại với nguy ện vọng của ông, h ầu hết vượt ra ngoài mong muốn không “trông như tên n gốc”. M ọi n gười trong côn g ty không có nhữn g bốc đồn g giống nhau. T hế giới chắc chắn thay đổ i, các n guyên tắc và h ành độn g chắc ch ắn sẽ trở nên không h ợp lý. Vấn đề là, các nhân viên không n gu dốt, chỉ có các côn g ty ngu dốt mà thôi. Thay đổi tư duy của công ty 19

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.11: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Tài Chính Ngân Hàng

172 tài liệu

846 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.