intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Tiểu luận: Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi

Chia sẻ: Sdgsxf Sdgsxf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:32

Thêm vào BST
Báo xấu
143
lượt xem 16
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi nhằm trình bày về xác định những cách thức mà nhà quản lý có thể sử dụng các chiến lược cấp chức năng để phát triển năng lực cốt lõi cho phép một công ty tạo ra giá trị và cung cấp cho nó một lợi thế cạnh tranh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi

  1. B GIÁO D C VÀ ÀO T O TRƯ NG I H C BÌNH DƯƠNG KHOA SAU IH C CHƯƠNG 8 THI T K CÔNG TY VÀ CHI N LƯ C TRONG MÔI TRƯ NG TOÀN C U THAY I Gi ng viên: TS.H Ng c Phương L p: MBA4-2 Ngày trình bày: 02-12-2011 Thành viên: Vương Thanh Bi n Nguy n Th Kim Chi Phan Kim Thu Huỳnh Th Anh Thy
  2. Chương 8-Thi t k công ty và chi n lư c trong môi trư ng toàn c u thay i Nhóm 8 CHƯƠNG 8 THI T K CÔNG TY VÀ CHI N LƯ C TRONG MÔI TRƯ NG TOÀN C U THAY I Thành viên: Vương Thanh Bi n Nguy n Th Kim Chi Phan Kim Thu Huỳnh Th Anh Thy 1
  3. MH: Lý thuy t t ch c, thi t k và thay i GVHD: TS.H Ng c Phương M C TIÊU NGHIÊN C U Vi c tìm ki m các chi n lư c úng n thích nghi v i nh ng thay i c a môi trư ng (ch ng h n như nh ng thay i trong nhu c u c a khách hàng ho c hành ng c a các i th c nh tranh ra bên ngoài) là m t v n ph c t p mà các nhà qu n lý ph i i m t. Trong m t môi trư ng toàn c u ang thay i r t d dàng m c ph i nh ng sai l m, và các nhà qu n lý ph i thư ng xuyên theo dõi các chi n lư c và cơ c u c a h m b o r ng h ang làm vi c có hi u qu c trong và ngoài nư c. Sau khi c chương này, b n s có th : 1. Xác nh ư c nh ng cách th c mà các nhà qu n lý có th s d ng các chi n lư c c p ch c năng phát tri n năng l c c t lõi cho phép m t công ty t o ra giá tr và cung c p cho nó m t l i th c nh tranh. 2.B ng cách nào các nhà qu n lý có th k t h p các năng l c c bi t c a công ty t o ra m t chi n lư c kinh doanh thành công, cho phép h c nh tranh các ngu n l c khan hi m. 3. S ph i h p gi a các chi n lư c c p công ty mà công ty có th s d ng thâm nh p vào các lĩnh v c m i, nơi mà công ty có th ti p t c phát tri n và t o ra giá tr . 4. ánh giá ư c t m quan tr ng c a m i liên k t gi a chi n lư c v i c u trúc và văn hóa m ic p - ch c năng, kinh doanh và công ty - tăng kh năng t o ra giá tr . 5. Hi u ư c làm th nào mà nh ng chi n lư c m r ng toàn c u cho phép m t công ty tìm ki m nh ng cơ h i m i khai thác năng l c c t lõi c a nó nh m t o ra giá tr cho các bên liên quan. I- CHI N LƯ C VÀ MÔI TRƯ NG Strategy: là mô hình giúp các nhà qu n lý ưa ra các quy t nh và hành ng d a trên năng l c c t lõi nh m t ư c m t l i th c nh tranh t t hơn các i th . Ngu n năng l c c t lõi - Core competences Các năng l c c t lõi là nh ng k năng và nh ng kh năng trong các ho t ng t o ra giá tr , ch ng h n như s n xu t, ti p th , ho c R&D, cho phép m t công ty t ư c hi u su t vư t tr i, ch t lư ng, i m i, áp ng khách hàng. Công ty s h u năng l c c t lõi càng cao thì càng có l i th hơn i th . Chi n lư c công ty cho phép m t công ty 2
  4. Chương 8-Thi t k công ty và chi n lư c trong môi trư ng toàn c u thay i Nhóm 8 hình thành và qu n lý ph m vi c a nó khai thác năng l c c t lõi hi n t i c a mình và phát tri n các năng l c m i tr thành m t i th c nh tranh ngu n l c t t hơn. McDonald s d ng năng l c c t lõi hi n t i vào trong s n xu t th c ăn nhanh như bánh mì k p th t và khoai tây chiên cung c p th c ăn nhanh cho lĩnh v c th c ăn nhanh. B ng cách u tư vào cơ s ki m nghi m th c ph m, McDonald phát tri n năng l c R&D có th ư c ch bi n m t cách nhanh chóng th c ơn ăn sáng. B ng cách s d ng các năng l c c t lõi hi n t i c a mình theo nh ng cách m i, và b ng cách phát tri n các năng l c m i, McDonald t o ra m t dòng th c ph m ăn sáng m i, óng góp 35% doanh thu c a nó. Các ngu n tài nguyên c a m t công ty có th có ư c t môi trư ng, kh năng t t hơn là thi t l p m c tiêu dài h n y tham v ng và sau ó phát tri n m t chi n lư c và u tư ngu n l c t o ra năng l c c t lõi cho phép nó t ư c nh ng m c tiêu. Ngư c l i, năng l c ư c c i thi n cung c p cho công ty m t l i th c nh tranh, cho phép công ty thu hút các ngu n l c m i - ví d , khách hàng m i, nhân viên có trình cao, ho c các ngu n h tr tài chính. 1. Kh năng có Cho phép 2. M t chi n lư c c a ư c ngu n tài m t công ty công ty t o Và u tư Làm tăng ngu n l c phát tri n Cho phép t 4. L i th c nh tranh ch c t o ra 3. Năng l c c t lõi Hình 8-1: Chu kỳ t o ra giá tr Ngu n c a năng l c c t lõi (Sources of Core Competences) Kh năng cho phép công ty phát tri n m t chi n lư c t o ra giá tr và hi u qu hơn các i th c nh tranh ó là ch c năng c a các năng l c c t lõi c a công ty. S c m nh c a năng l c c t lõi là m t s n ph m c a các ngu n l c chuyên môn và kh năng ph i h p mà nó s h u và các công ty khác thi u. 3
  5. MH: Lý thuy t t ch c, thi t k và thay i GVHD: TS.H Ng c Phương Hai lo i ngu n l c cung c p cho công ty m t l i th c nh tranh: ngu n l c ch c năng và ngu n l c công ty - Ngu n l c ch c năng (Functional resources) Ngu n l c ch c năng là nh ng k năng c a i ngũ nhân viên trong m t công ty. Ngu n l c ch c năng ch t lư ng cao v n không cung c p cho công ty m t l i th c nh tranh. ư c ngu n g c c a l i th c nh tranh, năng l c c t lõi c a m t ch c năng ph i là duy nh t ho c c bi t và r t khó b t chư c. - Ngu n l c công ty (Organizational resources): là nh ng thu c tính cung c p cho công ty m t l i th c nh tranh thu n l i như k năng c a i ngũ qu n lý hàng u ho c s h u các ngu n l c khan hi m có giá tr l n. Ngu n l c công ty là nh ng thu c tính mà cung c p cho công ty m t l i th c nh tranh. Chúng bao g m các k năng c a i ngũ qu n lý hàng u c a công ty, t m nhìn c a ngư i sáng l p, Giám c i u hành, s h u các ngu n tài nguyên có giá tr và khan hi m như t ai, d tr v n, và các thi t b c a nhà máy. Chúng cũng bao g m các tài s n vô hình như thương hi u c a công ty và danh ti ng công ty. Gi ng như các ngu n l c ch c năng, cung c p m t l i th c nh tranh, ngu n l c công ty ph i là duy nh t ho c khó b t chư c. Kh năng Ph i h p (Coordination Abilities) Ngu n l c khác c a năng l c c t lõi là kh năng ph i h p, kh năng ph i h p các ngu n l c ch c năng và ngu n l c công ty t o ra giá tr l n hơn. Ph i h p hi u qu các ngu n l c ( t ư c thông qua ki m soát ư c cung c p b i cơ c u công ty và văn hóa) d n n m t l i th c nh tranh. Các h th ng ki m soát m t công ty s d ng ph i h p và thúc y m i ngư i các c p ch c năng và công ty có th là m t năng l c c t lõi góp ph n vào l i th c nh tranh t ng th c a công ty. Tương t như v y, cách công ty ưa ra m t quy t nh t p quy n ho c phân quy n ho c cách phát tri n và thúc y giá tr văn hóa làm tăng hi u qu , cho phép các công ty qu n lý và b o v ph m vi c a nó t t hơn so v i các i th c nh tranh. Kh năng s d ng c u trúc, văn hóa ph i h p và tích h p ho t ng gi a các phòng ban ho c b ph n cung c p cho công ty m t năng l c c t lõi và t o ra m t l i th c nh tranh. M c dù nhi u ngu n l c ch c năng và ngu n l c công ty không ph i là duy 4
  6. Chương 8-Thi t k công ty và chi n lư c trong môi trư ng toàn c u thay i Nhóm 8 nh t và có th b t chư c ư c, kh năng c a m t công ty ph i h p và thúc y các ch c năng và các b ph n c a nó là r t khó b t chư c. M c dù nhi u ngu n l c ch c năng và ngu n l c công ty không ph i là duy nh t và có th b t chư c ư c, kh năng c a m t công ty ph i h p và thúc y các ch c năng và các b ph n c a nó là r t khó b t chư c. Nó có th mua các k năng chuyên môn ho c ki n th c k thu t c a 3M ho c Microsoft, nhưng mua s không bao g m quy n truy c p vào các th c hành và phương pháp công ty s d ng ph i h p các ngu n l c c a mình. Nh ng th c hành phi v t th ư c nhúng vào trong cách th c m i ngư i tương tác trong công ty trong cơ c u ki m soát hành vi c a công ty và là i th c nh tranh thành công. Toàn c u hóa và năng l c c t lõi (Global Expansion and Competences) Toàn c u hóa vào th trư ng nư c ngoài có th là m t i u ph i quan tr ng c a s phát tri n các năng l c c t lõi c a m t công ty. Hình 8-2 tóm t t b n cách cho phép toàn c u hóa t o ra giá tr cho các bên liên quan c a nó. 1. Chuy n giao các năng 2. Thành l p m ng lư i l c c t lõi ra bên ngoài toàn c u 4. S d ng nghiên c u toàn c u tăng cư ng 3. Ti p c n các k năng năng l c c t lõi và ngu n l c toàn c u Hình 8-2: T o ra giá tr thông qua toàn c u hoá Chuy n giao năng l c c t lõi ra bên ngoài Giá tr sáng t o c p toàn c u b t u khi m t công ty chuy n giao năng l c c t lõi trong m t ho c nhi u ch c năng c a mình n m t th trư ng bên ngoài s n xu t các s n ph m r hơn ho c c i thi n mà s cung c p cho công ty m t l i th chi phí th p ho c s khác bi t so v i các i th c nh tranh trong th trư ng ó. Ví d , Microsoft có th m quy n trong vi c s n xu t các ph n m m công ngh tiên ti n, có l i th khác bi t và s n xu t ph n m m phù h p v i nhu c u c a ngư i tiêu dùng các nư c khác nhau. K t qu c a vi c chuy n giao năng l c c t lõi c a nó ra bên ngoài là chi m trên 50% doanh thu c a Microsoft n t doanh s bán hàng. 5
  7. MH: Lý thuy t t ch c, thi t k và thay i GVHD: TS.H Ng c Phương Thi t l p m t m ng lư i toàn c u Khi m t công ty quy t nh chuy n giao năng l c c a mình ra bên ngoài, nó nh v ho t ng t o ra giá tr c a nó các nư c nơi có i u ki n kinh t , chính tr , văn hóa và có kh năng tăng cư ng l i th chi phí th p ho c s khác bi t. Sau ó nó thi t l p m t m ng lư i toàn c u - t p h p các nhi m v và m i quan h báo cáo gi a các nhà qu n lý, ch c năng, và các b ph n liên k t các ho t ng t o ra giá tr c a m t công ty trên toàn th gi i. gi m chi phí, m t công ty có th xác nh v trí ch c năng t o ra giá tr c a nó trong nư c, trong ó y u t chi phí - chi phí nguyên li u, không có tay ngh ho c lao ng có tay ngh cao, t ai, và các lo i thu - là th p nh t. L i ích t truy c p tài nguyên và k năng toàn c u M t công ty v i m t m ng lư i toàn c u có th truy c p các ngu n l c và k năng trên toàn th gi i. B i vì m i nư c có i u ki n kinh t , chính tr và văn hóa c trưng, các qu c gia khác nhau có ngu n l c khác nhau và k năng cung c p cho h m t l i th c nh tranh. Ví d , m t công ty M có th ư c hư ng l i chính t trong nư c v i chi phí th p ho c năng l c c t lõi s khác bi t nó có th ư c truy c p và tìm hi u làm th nào phát tri n nh ng năng l c. N u các cty trong nư c có năng l c R&D s chi tr cho công ty M thi t l p nên các phương th c mang l i l i ích t s d ng ngu n l c. Ví d : Nh t ã s d ng k năng d a vào ch t lư ng c a quá trình s n xu t. Kodak, IBM, Ford ã thành l p các b ph n Nh t h c h i các k năng này. S d ng nghiên c u toàn c u tăng cư ng năng l c c t lõi Nh ng công ty thi t l p h th ng ho t ng toàn c u ư c ti p c n tri th c cho phép h c i thi n năng l c c t lõi c a h . Truy c p vào các ngu n l c toàn c u và k năng mà m t m ng lư i toàn c u ch ng t hư ng c i ti n m i c a mình. Sau khi công ty phát tri n nh ng k năng m i này, nó có th chuy n chúng n cơ s trong nư c tăng cư ng năng l c c t lõi và sau ó chuy n giao tr l i ho t ng ra nư c ngoài tăng l i th c nh tranh. Ví d , sau khi chi n tranh th gi i th II, các nhà sáng l p Toyota, Panasonic, và các công ty Nh t B n khác n Hoa Kỳ tìm hi u phương pháp s n xu t và ti p th c a M , sau ó h tr v cho Nh t B n. Nh ng phương pháp này không ph i là các k thu t m i, tuy nhiên: h ã dành th i gian và n l c c i thi n chúng. Các k sư, nh ng ngư i sáng l p Toyota ã h c các k thu t s n xu t c a GM và Ford, sau ó 6
  8. Chương 8-Thi t k công ty và chi n lư c trong môi trư ng toàn c u thay i Nhóm 8 mang nh ng gì ã h c tr l i Nh t B n, h ã c i ti n và thích nghi v i môi trư ng Nh t B n. K t qu là, các công ty Nh t B n ã thu ư c m t l i th c nh tranh so v i các công ty M . B n c p Chi n lư c M t công ty ph i phù h p v i chi n lư c và c u trúc c a nó có th t o ra giá tr t ngu n l c ch c năng và công ty. Chi n lư c c a m t công ty t o ra t âu, b i ai? Chi n lư c ư c xây d ng b n c p: ch c năng, kinh doanh, công ty, và toàn c u hóa. Kh năng c a công ty t o ra giá tr m tm c là m t d u hi u c a kh năng qu n lý quá trình t o ra giá tr các c p khác nhau. Chi n lư c c p ch c năng - Functional-Level Strategy: k ho ch hành ng tăng cư ng ngu n l c ch c năng và ngu n l c công ty cũng như kh năng ph i h p t o ra năng l c c t lõi. tăng cư ng ngu n l c v k thu t và con ngư i, các nhà qu n lý ch c năng ào t o và phát tri n c p dư i m b o r ng công ty có k năng phù h p ho c vư t qua các k năng c a các i th c nh tranh c a nó. M t ph n c a công vi c qu n lý ch c năng là giám sát và qu n lý môi trư ng m b o r ng công ty bi t nh ng gì ang x y ra c bên trong và bên ngoài ph m vi c a nó. Các nhà qu n lý ch c năng R&D c n ph i hi u các k thu t và các s n ph m c a các i th c a h . Các nhà qu n lý ch c năng R&D t i các công ty xe hơi thư ng xuyên mua xe c a i th c nh tranh, sau ó nghiên c u các b ph n thành ph n h ch i công ngh và cách thi t k . Thông tin này, h có th b t chư c nh ng khía c nh t t nh t c a s n ph m i th c nh tranh. Nó cũng là công vi c c a các chuyên gia R&D giám sát các ngành công nghi p khác, tìm th y nh ng c i ti n có th giúp công ty c a h . i m i trong các ngành công nghi p ph n m m và vi m ch máy tính, m t i u r t quan tr ng trong phát tri n s n ph m trong ngành công nghi p xe hơi. N u t t c các nhà qu n lý ch c năng trong m t công ty giám sát môi trư ng tương ng v i ch c năng c a h và phát tri n ngu n l c ch c năng, công ty có kh năng qu n lý t t hơn khi môi trư ng thay i. Chi n lư c c p kinh doanh - Bussiness-Level Strategy: k ho ch k t h p năng l c c t lõi c a ch c năng kh ng nh v trí c a công ty, t o l i th c nh tranh trong lĩnh v c kinh doanh c a mình. 7
  9. MH: Lý thuy t t ch c, thi t k và thay i GVHD: TS.H Ng c Phương Chi n lư c c p kinh doanh là trách nhi m c a i ngũ nhà qu n tr hàng u (Giám c i u hành và các Phó Ch t ch ph trách các ch c năng khác nhau). Công vi c c a h là làm th nào quy t nh v trí c nh tranh cho các ngu n l c trong môi trư ng c a nó. Ví d : CBS, NBC, ABC c nh tranh v i Fox, CNN, và Turner phát sóng thu hút ngư i xem. Xây d ng chương trình là m t i m quan tr ng cty này n m ư c th trư ng. H d a vào các chuyên gia ch c năng v tin t c, phim tư li u, phim hài và nh c opera (bên c nh nh ng cái khác) ki m soát môi trư ng và xác nh xu hư ng trong tương lai xem h có th y thác nh ng chương trình có l i th c nh tranh. Chi n lư c c p công ty - Corporate-Level Strategy: k ho ch s d ng và phát tri n năng l c c t lõi công ty không nh ng ch b o v và m r ng lĩnh v c hi n t i mà còn m r ng sang lĩnh v c m i. Chi n lư c c p công ty là trách nhi m c a nh ng nhà qu n lý c p công ty, i ngũ qu n lý hàng u c a các công ty kinh doanh a ngành. Trách nhi m c a h t o ra nh ng k năng t o ra giá tr hi n di n trong nh ng chia r t i tr s doanh nghi p và k t h p chúng c i thi n v th c nh tranh c a t ng b ph n và c a c công ty. Nh ng nhà chi n lư c c a công ty s d ng các ngu n l c k t h p t o ra giá tr nhi u hơn m c có th thu ư c n u m i b ph n ho t ng c l p. Chi n lư c toàn c u hóa - Global Expansion Strategy: k ho ch liên quan t i s l a ch n chi n lư c t t nh t m r ng sang th trư ng nư c ngoài thu hút ngu n l c khan hi m và phát tri n ngu n năng l c c t lõi. Chi n lư c toàn c u hóa liên quan n vi c l a ch n chi n lư c t t nh t m r ng ra th trư ng nư c ngoài, t ư c các ngu n l c khan hi m và phát tri n các năng l c c t lõi c a mình. Chi n lư c m ic p t o ra giá tr cho m c tiêu trư c m t như th nào? II- CHI N LƯ C C P CH C NĂNG M c tiêu chi n lư c c a t ng ch c năng là t o ra m t năng l c c t lõi cung c p cho công ty m t l i th c nh tranh. M t công ty t o ra giá tr b ng cách áp d ng các k năng ch c năng và ki n th c u vào, bi n i chúng thành hàng hóa và d ch v u ra. t ư c m t l i th c nh tranh, m t công ty ph i có kh năng làm ít nh t m t trong nh ng i u sau ây: th c hi n các ho t ng ch c năng m t chi phí th p hơn so v i i th c a mình ho c th c hi n các ho t ng ch c năng m t cách rõ ràng s khác bi t gi a 8
  10. Chương 8-Thi t k công ty và chi n lư c trong môi trư ng toàn c u thay i Nhóm 8 hàng hóa và d ch v c a mình v i i th - b ng cách cho s n ph m c a mình ph m ch t c bi t mà nhi u khách hàng mong mu n. Các chi n lư c chi phí th p ho c khác bi t hóa s n ph m (Strategies to Lower Costs or Differentiate Products) B t kỳ ch c năng nào có th có chi phí th p mà t i ó s n ph m ư c s n xu t ho c có th tăng giá tr cho s n ph m. B ng 8-1 tóm t t cách th c mà các ch c năng khác nhau c a công ty có th thúc y m c tiêu t o ra giá tr . Ch c năng t o giá tr Ngu n g c c a l i th chi phí Nguôn g c c a l i th khác th p bi t S n xu t Phát tri n k năng công ngh . Tăng ch t lư ng s n ph m s n xu t linh ho t và tin c y Qu n lý ngu n nhân l c . Gi m doanh thu và s v ng . Thuê nhân viên có tay ngh m t t xu t cao . Phát tri n các chương trình ào t o m i Qu n lý v t li u . S d ng h th ng th i gian . S d ng nhãn hi u c a các ki m kê/vi tính hóa kho hàng cty danh ti ng cung c p . Phát tri n các m i quan h ch t lư ng u vào và x lý lâu dài v i nhà cung c p và u ra hi u qu khách hàng Bán hàng và ti p th . Tăng nhu c u và gi m chi . Nh m vào m c tiêu c a phí s n xu t khách hàng . Qu ng bá thương hi u Nghiên c u và phát tri n . C i thi n hi u qu c a công . T o ra s n ph m m i ngh s n xu t . C i thi n s n ph m ã có B ng 8-1: L i th chi phí th p và khác bi t hoá là k t qu c a chi n lư c c p ch c năng Các ch c năng s n xu t có th h th p chi phí tiên phong trong vi c áp d ng các phương pháp s n xu t hi u qu nh t, ch ng h n như h th ng ki m soát s n xu t linh ho t b ng máy tính. B i vì k năng và năng l c s n xu t có th c i thi n ch t lư ng và tin c y c a s n ph m, s n xu t cũng có th óng góp vào s khác bi t s n ph m. V phía u vào, các ch c năng qu n lý ngu n nhân l c (HRM) có th th p hơn chi phí b ng cách thi t k ki m soát thích h p và h th ng khen thư ng tăng ng l c cho nhân viên và gi m v ng m t. Vi c s d ng các k ho ch s h u c ph n c a nhân viên, các th a thu n m c lương th c hi n cho các lo i công vi c khác nhau, áp d ng gi làm vi c linh ho t cho phép nhân viên hoàn thành công vi c theo úng m c tiêu ra. 9
  11. MH: Lý thuy t t ch c, thi t k và thay i GVHD: TS.H Ng c Phương Vai trò c a qu n lý v t li u u vào và u ra cũng r t quan tr ng. H th ng qu n lý t n kho và kho bãi trên máy vi tính làm gi m các chi phí th c hi n và v n chuy n hàng t n kho. K năng c a nhà qu n lý trong vi c phát tri n các liên k t lâu dài v i các nhà cung c p và nhà phân ph i và b i dư ng danh ti ng c a m t công ty có th d n nm t l i th chi phí th p ho c s khác bi t. M i quan h gi a công ty và nhà cung c p cũng có th nh hư ng n ch t lư ng u vào. Ti p th và bán hàng giúp t o nên s khác bi t s n ph m b i vì h nói v i khách hàng v lý do t i sao s n ph m c a công ty mình t t hơn so v i công ty khác. H nh m vào các nhóm khách hàng, kh o sát, phân tích và chuy n n b ph n phát tri n s n ph m và R&D v nhu c u c a khách hàng thi t k s n ph m m i thu hút khách hàng nhi u hơn. M t năng l c c t lõi trong vi c ti p th có th cho phép m t công ty nhanh chóng phát hi n và áp ng nhu c u c a khách hàng. T c này cho các s n ph m c a công ty kêu g i s khác bi t. Nghiên c u và phát tri n cũng có th óng góp áng k vào các ho t ng t o ra giá tr c a m t công ty. R&D có th gi m chi phí b ng cách phát tri n các cách làm cho s n ph m r hơn. Năng l c c t lõi trong R&D là k t qu trong vi c c i thi n s n ph m hi n có ho c t o ra các s n ph m m i cung c p cho m t công ty m t l i th c nh tranh m nh m thông qua s khác bi t. Chi n lư c c p ch c năng và c u trúc M i ch c năng trong m t công ty có th cho phép phát tri n m t năng l c c t lõi th c hi n các ho t ng t o ra giá tr t i m t chi phí th p hơn chi phí c a i th ho c cho phép các công ty t o ra s n ph m khác bi t. M c tiêu c a công ty là cung c p các ch c năng c a nó v i các ngu n l c và thi t l p c n thi t phát tri n các k năng và chuyên môn c p cao. Vì v y, chi n lư c c p công ty, u tiên chúng ta xem xét c u trúc. S c m nh c a năng l c c t lõi c a ch c năng không ch ph thu c vào các ngu n l c ch c năng, mà còn d a vào kh năng ph i h p vi c s d ng các ngu n l c c a nó, bao g m ba b ph n: s n xu t, bán hàng và R&D . Trong các công ty hi u qu nh t, ba b ph n phát tri n m t nh hư ng c th v i nhi m v ch c năng và phát tri n theo cách riêng c a mình áp ng v i môi trư ng ch c năng. Theo thuy t ng u nhiên, thi t k c a m t công ty nên cho phép m i ch c năng phát tri n m t c u trúc phù h p v i ngu n tài nguyên con ngư i và k thu t. Chúng ta s 10
  12. Chương 8-Thi t k công ty và chi n lư c trong môi trư ng toàn c u thay i Nhóm 8 ti p t c theo ti p c n lý thuy t d phòng, xem xét làm th nào thi t k m t c u trúc cho phép R&D, s n xu t, b ph n bán hàng phát tri n năng l c c t lõi. Hình 8-3: Nh ng c u trúc c trưng liên quan n vi c phát tri n năng l c c t lõi Thành công c a nghiên c u và phát tri n ph n ánh kh năng mà các chuyên gia R&D áp d ng các k năng và ki n th c c a h theo nh ng cách sáng t o và k t h p các ho t ng c a h v i các ngu n l c k thu t s n xu t s n ph m m i. C u trúc thu n l i nh t cho s phát tri n các kh năng ch c năng c a R&D là m t c u trúc phân c p, ph ng, trong ó i u ch nh gi a các nhóm là phương ti n chính ph i h p ngu n nhân l c và k thu t. Chi n lư c c p Ch c năng và văn hóa Văn hoá công ty: là m t t p h p các giá tr chung mà các thành viên trong công ty s d ng khi tương tác v i nhau và v i các bên liên quan khác. S phát tri n các kh năng ch c năng d n n năng l c c t lõi cũng là m t k t qu c a n n văn hóa th hi n rõ trong m t ch c năng ho c b ph n. T m quan tr ng c a văn hóa chi n lư c c p ch c năng là gì? M t i th c nh tranh có th d dàng b t chư c c u trúc c a công ty khác, nhưng r t khó khăn cho i th c nh tranh b t chư c n n văn hóa, văn hóa ư c g n li n vào trong các tương tác hàng ngày c a nhân viên ch c năng. R t khó ki m soát và qu n lý văn hóa, vì v y m t công ty có m t n n văn hóa hi u qu là i mb t u quan tr ng t o nên l i th c nh tranh. phát tri n kh năng ch c năng và t o ra m t năng l c c t lõi, ph i l a ch n các quy n s h u, cơ c u ch c năng, và qu n lý ch c năng là c n thi t mà dư ng như có 11
  13. MH: Lý thuy t t ch c, thi t k và thay i GVHD: TS.H Ng c Phương nhi u cách tăng cư ng kh năng ph i h p c a m t ch c năng. Chúng ta ch th y r ng R&D s d ng m t c u trúc ph ng, phân c p và các nhóm nh t o ra nh m c và giá tr làm n i b t mô hình h p tác và làm vi c theo nhóm. Có nhi u cách khác nhau trong ó m t công ty có th xây d ng m t n n văn hóa c ng c nh ng nh m c và giá tr . Nhân viên có th ư c trao quy n s h u cao, bao g m c nhi m kỳ công vi c và chia s l i nhu n c a công ty, m t công ty có th tuy n d ng nh ng ngư i chia s giá tr cu i cùng và xã h i hóa giá tr công c ch c năng c a nó. Tóm l i, t o ra giá tr c p ch c năng, chi n lư c công ty ph i cho phép và khuy n khích m i ch c năng phát tri n m t năng l c c t lõi trong vi c gi m chi phí ho c s khác bi t s n ph m c a mình t nh ng i th c nh tranh. Cu i cùng, các ngu n năng l c c t lõi mà công ty giao cho t ng ch c năng và trong kh năng ph i h p các ngu n l c c a các chuyên gia ch c năng. t ư c m t l i th c nh tranh, m t công ty c n ph i thi t k c u trúc ch c năng và văn hóa phát tri n năng l c c t lõi. Năng l c c t lõi c a ch c năng là d a trên kh năng ph i h p bi u hi n trong cách mà nh ng ngư i trong công ty tương tác, khó khăn hơn cho các công ty c nh tranh l p l i nh ng năng l c c t lõi và l n hơn là l i th c nh tranh c a công ty. Nh ng lưu ý v i chi n lư c c p ch c năng 1. Là m t thành viên ho c ngư i qu n lý c a m t h th ng, xác nh các ngu n l c ch c năng ho c kh năng ph i h p ch c năng mang n cho b n m t năng l c c t lõi. Sau khi xác nh ư c ngu n năng l c c t lõi, thi t l p m t k ho ch c i thi n ho c tăng cư ng, và t o ra m t t p h p các m c tiêu o lư ng s ti n b . 2. Nghiên c u cu c thi và các phương pháp, th c ti n mà h s d ng ki m soát các ho t ng ch c năng. Ch n i th c nh tranh có hi u qu nh t, nghiên c u phương pháp c a nó, và s d ng chúng như m t i m chu n cho nh ng gì b n mu n t ư c trong ch c năng mà mình n m gi . 3. Phân tích cách c u trúc ch c năng và văn hóa nh hư ng n ngu n l c và kh năng ch c năng. Th nghi m xem li u thay i m t thành ph n c a c u trúc hay văn hóa có th tăng cư ng năng l c c t lõi. 12
  14. Chương 8-Thi t k công ty và chi n lư c trong môi trư ng toàn c u thay i Nhóm 8 III- CHI N LƯ C C P KINH DOANH c p kinh doanh, nhi m v mà các công ty ph i im t có nh ng năng l c c t lõi ư c t o ra b i các ch c năng và k t h p chúng khai thác cơ h i trong môi trư ng công ty. Nhà chi n lư c c p doanh nghi p l a ch n và qu n lý lĩnh v c, trong ó công ty s d ng ngu n tài nguyên t o ra giá tr c a nó và kh năng ph i h p có ư c m t l i th c nh tranh. B t kỳ công ty nào không ưa ra m t chi n lư c kinh doanh thu hút các ngu n l c i u tr c ti p v i các i th b t l i c a nó và v lâu dài là kh năng th t b i. Vì v y công ty c n có m t chi n lư c kinh doanh v i các cách sau: Vi c l a ch n các lĩnh v c kinh doanh mà công ty tham gia vào. B trí công ty sao cho nó có th s d ng ư c các ngu n l c và kh năng c a mình ki m soát môi trư ng c th cũng như là môi trư ng chung nh m b o v và m r ng quy mô ho t ng. Chi n lư c chi phí th p ho c s n ph m khác bi t Chúng ta ã th y r ng hai cách cơ b n mà m t công ty có th t o ra giá tr b ng cách gi m chi phí c a ho t ng t o ra giá tr c a nó và b ng cách th c hi n nh ng ho t ng t o cho s n ph m c a mình s h p d n riêng bi t. Chi n lư c c p kinh doanh t p trung vào vi c l a ch n các lĩnh v c, trong ó m t công ty có th khai thác năng l c c t lõi c p ch c năng. Chi n lư c khác bi t c p kinh doanh (Differentiation business-level strategy). M t k ho ch, theo ó m t công ty s n xu t giá cao, ch t lư ng s n ph m nh m vào phân khúc th trư ng c th . Chi n lư c c p kinh doanh chi phí th p (Low-cost business-level strategy), theo ó m t công ty s n xu t hàng hóa và d ch v giá r cho t t c các nhóm khách hàng. Chi n lư c kinh doanh t p trung: là vi c chuyên môn hoá trong m t phân khúc thi trư ng, và t p trung t t c ngu n l c vào phân khúc ó. c nh tranh thành công, m t công ty ph i phát tri n m t chi n lư c chi phí th p ho c s khác bi t b o v và m r ng ph m vi c a nó. M t công ty cũng có th c g ng theo u i c hai chi n lư c ng th i và s n xu t các s n ph m khác bi t v i chi phí th p. 13
  15. MH: Lý thuy t t ch c, thi t k và thay i GVHD: TS.H Ng c Phương Làm như v y là vô cùng khó khăn và òi h i m t thi t l p c bi t m nh m c a năng l c c t lõi. McDonald ã thành công trong vi c theo u i c hai chi n lư c cùng m t lúc. McDonald ã phát tri n ư c m t thương hi u danh ti ng c áo b i các ch c năng s n xu t phân ph i c a nó. Hơn n a, McDonald ã s d ng r t nhi u trong nh ng chi n lư c liên k t các công ty th o lu n trong Chương 3 theo u i c hai chi n lư c cùng m t lúc. Nó ã hình thành liên minh chi n lư c v i các nhà cung c p nguyên li u u vào làm ra bánh mì và ph ki n nhà hàng (bàn, gh , èn,…) t các công ty mà nó có h p ng dài h n ho c trong t o l i ích cho các c ông. McDonald s d ng như ng quy n thương m i duy trì tin c y và hi u qu c a các c a hàng bán l , s h u nhi u ngu n u vào, ch ng h n như àn gia súc Brazil. Theo th i gian, công ty ph i thay i chi n lư c c p kinh doanh c a mình phù h p v i nh ng thay i trong môi trư ng. Các i th c nh tranh nư c ngoài, phát tri n công ngh m i, và nh ng thay i trong nhu c u và th hi u c a khách hàng u có nh hư ng n phương th c m t công ty c g ng c nh tranh cho các ngu n l c. Amazon.com là m t ví d thú v v cách thay i trong công ngh thông tin nh hư ng n s l a ch n c p chi n lư c kinh doanh c a m t công ty. Chi n lư c c p kinh doanh và c u trúc Ba y u t nh hư ng n s l a ch n c u trúc c a m t công ty t o ra l i th c nh tranh: Khi m t công ty s n xu t m t dãy s n ph m r ng hơn thì c n ph i ki m soát t t hơn vi c phát tri n, marketing và s n xu t nh ng s n ph m này. Khi m t công ty nh m n vi c tìm ki m nh ng nhóm khách hàng m i cho nh ng s n ph m mà nó cung c p thì nó c n m t c u trúc ph c v nhu c u c a nhóm khách hàng này. Khi t c phát tri n s n ph m m i trong m t ngành công nghi p tăng nhanh, thì m t Công ty c n có m t c u trúc nh m tăng s ph i h p gi a các b ph n ch c năng c a nó. 14
  16. Chương 8-Thi t k công ty và chi n lư c trong môi trư ng toàn c u thay i Nhóm 8 Hình 8.4- Các chi n lư c c p kinh doanh Các th m nh c nh tranh c a m t công ty v i m t chi n lư c ch c năng khác bi t n t các k năng cung c p các tính năng c áo cho s n ph m c a công ty ho c trình phát tri n c a khoa h c k thu t m t giai o n c th phân bi t chúng v i các s n ph m c a i th c nh tranh. H p tác ch t ch gi a các ch c năng ưa s n ph m m i ra th trư ng m t cách nhanh chóng. T t c nh ng y u t này làm cho công ty có kh năng theo u i m t chi n lư c khác bi t có c u trúc h u cơ. M t chi n lư c chi phí th p có liên quan n s c n thi t ph i ki m soát ch t ch các ho t ng ch c năng theo dõi và h th p chi phí phát tri n s n ph m. C u trúc cơ h c thư ng là l a ch n thích h p nh t cho m t công ty theo u i m t chi n lư c chi phí th p (xem hình 8-5). Ra quy t nh t p trung cho phép các công ty duy trì ki m soát ch t ch i v i ho t ng ch c năng và d a trên chi phí. Hình 8-5: Nh ng c u trúc c trưng liên quan n chi n lư c chi phí th p và khác bi t hoá 15
  17. MH: Lý thuy t t ch c, thi t k và thay i GVHD: TS.H Ng c Phương Ngoài ra ki m tra m i quan h gi a chi n lư c c p kinh doanh và các c u trúc h u cơ và cơ h c, chúng ta có th nhìn vào m i quan h gi a chi n lư c và các lo i cơ c u công ty th o lu n trong Chương 6: c u trúc ch c năng, phân c p, và ma tr n.Ba y u t nh hư ng n s l a ch n c u trúc c a m t công ty t o ra m t l i th c nh tranh cho chính nó: 1.Là công ty s n xu t m t ph m vi r ng hơn c a s n ph m, nó s c n ph i ki m soát t t hơn s phát tri n, ti p th , và s n xu t các s n ph m này. 2. Khi m t công ty nh m tìm ki m nhóm khách hàng m i cho các s n ph m c a nó, nó s c n m t c u trúc cho phép ph c v nhu c u c a khách hàng. 3. Khi t c phát tri n s n ph m m i trong m t ngành công nghi p gia tăng, công ty s c n m t c u trúc làm tăng s ph i h p gi a các ch c năng c a nó. Tóm l i, m t công ty ph i phù h p t chi n lư c c p kinh doanh n cơ c u công ty, cho phép công ty s d ng ngu n l c ch c năng c a nó t o ra m t l i th c nh tranh. Ch t lư ng hàng u b ph n R&D s tr nên vô d ng n u công ty không có m t c u trúc ph i h p các ho t ng c a R&D v i b ph n ti p th m t cách chính xác có th d báo nh ng thay i trong nhu c u c a khách hàng và b ph n phát tri n s n ph m có th nghiên c u và ti p th thành các s n ph m thương m i. Vi c l a ch n các c u trúc úng mang ý nghĩa chính t o ra l i th chi phí th p ho c s phân công lao ng c p kinh doanh. Chi n lư c c p kinh doanh và Văn hóa Thách th c t ra là phát tri n các giá tr c a công ty, cùng v i các quy t c và ch tiêu c th , theo ó công ty s d ng và k t h p các ngu n l c ch c năng nh m t o ư c l i th t t nh t. Nh ng công ty mu n theo u i chi n lư c chi phí th p ph i phát tri n các giá tr c a n n kinh t và tính ti t ki m. t o ra s khác bi t ph i phát tri n các giá tr c a s i m i, ch t lư ng, tính n i b c và c áo. Văn hóa công ty là m t y u t quan tr ng nh hình chi n lư c kinh doanh c a m t công ty nâng cao k năng t o ra giá tr c a nó. Khi công ngh thay i, các s n ph m thâm nh p vào th trư ng m i, v i nh ng thay i môi trư ng, văn hóa c a m t 16
  18. Chương 8-Thi t k công ty và chi n lư c trong môi trư ng toàn c u thay i Nhóm 8 công ty s thay i. Cũng gi ng như cơ c u công ty, cách th c mà n n văn hóa h tr chi n lư c c a m t công ty t o ra giá tr cũng có th là m t ngu n l i th c nh tranh. ó là m t trong nh ng lý do t i sao ph i ti p t c quan tâm n văn hóa như là m t l i gi i thích cho s khác bi t v hi u qu công ty. Nh ng lưu ý v i chi n lư c c p kinh doanh 1. Các nhà qu n lý trong t ng ch c năng nên hi u s óng góp c a ch c năng vào l i th chi phí th p ho c m c h p d n trong phân công công vi c c a công ty. Các thành viên c a t ng ch c năng nên ki m tra s ph i h p v i các thành viên c a các ch c năng khác xem h có th ưa ra các cách th c m i gi m chi phí ho c phát tri n m c h p d n trong phân công công vi c. 2. Các nhà qu n lý nên hành ng như các doanh nhân và có t m nhìn r ng, có th nh n ra cơ h i m i b o v và m r ng các lĩnh v c c a công ty mình. H ph i ti p t c th nghi m xem li u h có th m r ng các lĩnh v c hi n t i c a công ty, tìm l i ích m i t các s n ph m hi n có, ho c phát tri n s n ph m m i áp ng nhu c u c a khách hàng. 3. Các nhà qu n lý luôn luôn ph i ánh giá xem hi n nay cơ c u công ty và văn hóa có thích h p v i chi n lư c kinh doanh c a công ty hay không. N u không, các nhà qu n lý nên thay i m t cách nhanh chóng có th c i thi n v th c nh tranh c a h . IV- CHI N LƯ C C P CÔNG TY Chi n lư c c p công ty liên quan t i vi c tìm ki m lĩnh v c m i b ng cách khai thác và b o v kh năng c a công ty t o ra giá tr t vi c s d ng ngu n l c c t lõi, chi phí th p ho c phân công công vi c. Chi n lư c c p công ty là m t bư c phát tri n c a chi n lư c c p kinh doanh b i vì m t công ty luôn có nh ng ngu n l c c t lõi và áp d ng chúng trong lĩnh v c m i. N u m t công ty có nh ng k năng ti p th tri n khai trong m t lĩnh v c và áp d ng chúng trong lĩnh v c m i, ví d có th t o ra giá tr trong lĩnh v c m i ó. Chúng ta xem xét chi ti t hai khái ni m: h i nh p d c và a d ng hóa, hai v n quan tr ng c a chi n lư c c p công ty, giúp công ty t o ra giá tr . 17
  19. MH: Lý thuy t t ch c, thi t k và thay i GVHD: TS.H Ng c Phương H i nh p d c - Vertical Integration Chi n lư c h i nh p d c nghĩa là công ty ang s n xu t các u vào cho chính mình (h i nh p v trư c - backward vertical integration) ho c phát tán các u ra c a chính mình (H i nh p v phía sau -forward vertical integration). B ng cách này, công ty có th qu n lý ư c s n ph m u vào ho c x lý s n ph m u ra (hình 8.6). hình 8.7, Công ty nư c gi i khát này thâm nh p vào m t lĩnh v c m i, t n d ng lĩnh v c chính c a mình tăng cư ng ho c b o v chi phí th p ho c t o ra các k năng phân công công vi c. L i ích t h i nh p d c - Cty t cung c p u vào ho c t quy t nh (phân ph i) u ra có th gi l i l i nhu n ki m ư c trư c ây b i các nhà cung c p c a nó. - Ti t ki m chi phí s n xu t s n ph m khi t cung ng ư c u vào c a mình. - Ki m soát tin c y và ch t lư ng u vào có th ti t ki m ư c khá nhi u ti n cho cty, gi m r i ro v ngu n cung ng nguyên li u. - Cty có th gây s chú ý n tính c áo c a mình b ng cách t o ra các s n ph m khác bi t v i các i th c nh tranh. Ki m soát ư c các y u t u vào còn giúp cho cty ki m soát ư c ch t lư ng, m t yêu c u không th thi u s n ph m t o ra. Qua m t nhà cung c p h i nh p d c s tránh ư c các v n khi ch có m t nhà cung c p uy tín trong ngành công nghi p ho t ng theo th i cơ và c g ng ánh l a cty, làm chi phí cao ho c gi m ch t lư ng u vào. Công ty cũng c n ph i xem xét các chi phí qu n lý hành chính liên quan ns c quy n c a các nhà cung c p và nhà phân ph i, ánh giá các c ông, cân b ng chi n lư c và chi n lư c gi a các công ty khác có l a ch n h i nh p d c hay không. M t cty theo u i h i nh p d c tr nên l n m nh, chi phí qu n lý hành chính liên quan t i chi n lư c có kh năng tăng nhanh do thông tin liên l c và các v n ph i h p, m t th c t ơn gi n là ph i t n r t nhi u ti n thuê các các nhà qu n lý. Quá nhi u h i nh p d c có th d n n m t chi n lư c sai l m. Chính vì v y mà các nhà qu n lý ph i r t c n th n ưa ra các ch n l a thi t k v c u trúc và văn hóa công ty có th tăng cư ng và h tr cho các chi n lư c. 18
  20. Chương 8-Thi t k công ty và chi n lư c trong môi trư ng toàn c u thay i Nhóm 8 Các lĩnh v c Các lĩnh v c u vào H i nh p d c a d ng hóa liên quan v phía trư c liên quan LĨNH V C CHÍNH Các lĩnh v c H i nh p d c a d ng hóa Các lĩnh v c u ra v phía sau không liên quan không liên quan Hình 8.6 – Chi n lư c c p công ty cho vi c thâm nh p vào lĩnh v c m i. Các lĩnh v c Các lĩnh v c u vào H i nh p d c v a d ng hóa liên liên quan ( n i n phía trư c quan (th c ph m mía ư ng, ăn nhanh, nhà máy sx nhà s n chai…) xu t k o) LĨNH V C CHÍNH NƯ C GI I KHÁT Các lĩnh v c H i nh p d c v a d ng hóa Các lĩnh v c u ra phía sau không liên quan không ( óng chai và v n t i, liên quan công ty phân ph i (siêu th , nư c gi i khát, m ng lư i tài nhà hàng th c ăn nhanh) chính, cty truy n thông) Hình 8.7 – Chi n lư c c p công ty c a Công ty nư c gi i khát khi thâm nh p vào lình v c m i a d ng hóa các lĩnh v c liên quan (Related Diversification): s thâm nh p vào m t lĩnh v c m i có liên quan m t cách nào ó t i lĩnh v c hi n t i c a công ty. V n a d ng hóa xu t hi n khi m t công ty thâm nh p vào m t lĩnh v c m i, có th khai thác m t ho c nhi u hơn nh ng ngu n l c c t lõi t o ra l i th c nh tranh lĩnh v c m i, chi phí th p ho c t o l i th c nh tranh khác bi t. VD: khi Honda thâm nh p vào th trư ng ô tô gia ình và máy c t c , khi hãng ang ho t ng lĩnh v c hi n t i, khai thác nh ng k thu t trong thi t k ng cơ và s n xu t các s n ph m chính là xe máy, t ư c m t l i th chi phí th p. Khi m t công ty thâm nh p vào m t lĩnh v c 19
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học
320 tài liệu
1245 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
21=>0