TIỂU LUẬN: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Sông Đà trong thời kỳ 1996-2000

Chia sẻ: Nguyen Loan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:80

Thêm vào BST

Báo xấu

131
lượt xem 24
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kể từ khi đất nước ta thực hiện cơ chế đổi mới từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường, đối với các doanh nghiệp Nhà nước đã quen với cơ chế quản lý bảo hộ của Nhà nước để đứng vững và phát triển trong cơ chế mới là một khó khăn, thử thách lớn. Trong bối cảnh mới, khi Việt Nam là thành viên của các tổ chức quốc tế và với xu thế hội nhập của nền kinh tế nước ta vào nền kinh tế khu vực và thế giới, môi trường...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: TIỂU LUẬN: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Sông Đà trong thời kỳ 1996-2000

TIỂU LUẬN: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Sông Đà trong thời kỳ 1996-2000
Lời nói đầu Kể từ khi đất nước ta thực hiện cơ chế đổi mới từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường, đối với các doanh nghiệp Nhà nước đã quen với cơ chế quản lý bảo hộ của Nhà nước để đứng vững và phát triển trong c ơ chế mới là một khó khăn, thử thách lớn. Trong bối cảnh mới, khi Việt Nam là thành viên của các tổ chức quốc tế và với xu thế hội nhập của nền kinh tế nước ta vào nền kinh tế khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ được mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh sẽ gay gắt hơn. Để đương đầu với môi trường luôn luôn thay đổi, một tổ chức kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống. Một trong điều hết sức quan trọng là doanh nghiệp phải biết dự báo xu thế thay đổi, tìm ra những yếu tố then chốt đảm bảo sự thành công, biết khai thác những ưu thế tương đối, hiểu được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty và của các đối thủ cạnh tranh, hiểu được mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, Công ty phải biết được hướng đi của mình trước khi vận động. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty sẽ giúp ta trả lời tốt nhất câu hỏi này. Đa số với các doanh nghiệp trong nước thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh một cách khoa học còn rất hạn chế bởi đội ngũ các nhà quản trị đã quen với sự bảo hộ trong chế độ bao cấp nên trên thực tế việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường chịu ảnh hưởng theo ý chủ quan của người lãnh đạo. Như vậy vấn đề cốt lõi để đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển các doanh nghiệp là phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn. Một chiến lược kinh doanh đúng đắn là chiến lược tận dụng một cách có hiệu quả những cơ hội do sự biến động của thị trường trong tương lai mang lại, những điểm mạnh trong nội bộ Tổng công ty cũng như hạn chế những nguy c ơ, khắc phục được những mặt còn yếu, nâng cao được khả năng cạnh tranh và chiến thắng đối thủ cạnh tranh. Kết cấu bài viết gồm ba phần: Phần I : Lý luận c ơ bản về chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị tr ường.
Phần II : Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Sông Đà trong thời kỳ 1996-2000. Phần III : Định hướng chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Sông Đà giai đoạn 2001 -2010.
P hần thứ nhất Lý luận c ơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường I/ Chiến lược kinh doanh 1/ Các quan điểm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực quân sự. Ngày nay, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng trong rất nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế. Trong doanh nghiệp thuật ngữ chiến lược được đề cập thể hiện là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Cũng như các phạm trù quản lý khác có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Sau đây em xin nêu ra một số quan đ iểm tiếp cận chiến lược kinh doanh cơ bản. a/ Quan điểm cổ điển. Doanh nghiệp hoạt động cần tạo ra cho mình một lợi thế trên thị trường. Theo quan điểm này doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách tối đa các yếu tố đầu vào. Như vậy, chỉ cần có các biện pháp kết hợp sử dụng các yếu tố đầu vào một cách hợp lý doanh nghiệp mới để tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. b/ Quan điểm tiến hoá. Doanh nghiệp hoạt động trong một thị trường mở và chịu tác động của các yếu tố bên ngoài, trong quá trình hoạt động doanh nghiệp sẽ tự điều chỉnh mình cho thích nghi với môi trường. Như vậy theo quan điểm này doanh nghiệp muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình cần phải biết điều chỉnh hoạt động của mình cho phù hợp với môi trường xung quanh, ngoài việc tổ chức tốt hoạ t động bên trong doanh nghiệp. Theo đây doanh nghiệp mới chỉ tính đến sự điều chỉnh của mình theo thị trường một cách bị động mà chưa tính đến tác động của thị trường đến các quyết định của doanh nghiệp.
c/ Quan điểm theo quá trình. Doanh nghiệp muốn thành công cần phải có một quá trình hoạt động trên thị trường, thời gian hoạt động sẽ mang lại cho doanh nghiệp kinh nghiệm và kinh nghiệm sẽ mang lại sự thành công cho doanh nghiệp. Theo đây điểm mấu chốt để doanh nghiệp thành công là sự từng trải trên thương trường. d/ Quan điểm hệ thống. Doanh nghiệp nằm trong một hệ thống mở, bao gồm rất nhiều các doanh nghiệp khác nhau. Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình nếu nhận thức được vị trí của mình trong hệ thống. Hoạt động của doanh nghiệp không những chỉ chú ý đến bản thân doanh nghiệp mà còn phải chú ý đến hoạt động của các doanh nghiệp trong hệ thống, đây có thể là các doanh nghiệp trong ngành hoặc các đ ơn vị doanh nghiệp liên quan . 2/ Các khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh ng hiệp. a/ Các khái niệm. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhưng cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm nào thật chính xác và đầy đ ủ. Michach Mporter giáo sư trường đại học Harvard cho rằng: “ chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”. Như vậy chiến lược kinh doanh là để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục tiêu đó. Doanh nghiệp đ ưa ra mục tiêu cần đạt được và tìm giải pháp để đạt được mục tiêu. Boston Consulting Group một công ty tư vấn đưa ra khái niệm: Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh bằng nguồn lực sẵn có và chuyển thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp.
Doanh nghiệp từ nguồn lực sẵn có của mình, đưa ra mục tiêu và tìm các giải pháp tạo thế cạnh tranh hướng đến và đạt được mục tiêu đề ra. Alain Theatart trong “cuốn chiến lược của công ty” cho rằng: “chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và dành thắng lợi” Alain Charles Martinet cho rằng: “chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”. Tóm lại, mặc dù tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp nhưng chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụnh tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra. b/ Đặc trưng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Đặc trưng cơ bản nhất của chiến lược kinh doanh là tính định hướng trong một thời gian dài. Chiến lược đưa ra những mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề, sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ những nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp, những bước đ i cụ thể để đạt được mục tiêu. Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường trong tương lai. Yếu tố thị trường đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng tới kết quả dự báo mục tiêu. Do dự báo ch ỉ mang tính tương đối nên chiến lược kinh doanh thể hiện tính linh hoạt, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường. Chiến lược kinh doanh đảm bảo cho doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội để dành ưu thế trên thương trường kinh doanh và giúp cho doanh nghiệp tránh được những rủi ro. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường được xây dựng cho một thời gian tương đối dài (5 năm hoặc 10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình
tức là chiến lược kinh doanh dài hạn sẽ được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn mà ta quen gọi là kế hoạch. Chiến lược kinh doanh phải là một quá trình liên tục từ khâu x ây dựng đến thực hiện, kiểm tra, giám sát. 3/ Phân loại chiến lược kinh doanh . a/ Căn cứ vào phạm vi tác động của chiến lược. - Chiến lược kinh doanh tổng quát: là chiến lược bao quát toàn bộ mọi hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian dài. Thông th ường chiến lược tổng quát mang tính định tính nên rất linh hoạt và n ăng động. - Chiến lược kinh doanh trong từng lĩnh vực: là chiến lược cụ thể hoá chiến lược tổng quát, là công cụ để đạt được mục tiêu trong chiến lược tổng quát. Cụ thể như: chiến lược thị trường, chiến lược đầu tư, chiến lược sản phẩm,... b/ Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược. - Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: là chiến lược tập trung thường xuyên các nỗ lực cho một hoạt động, làm cho hoạt động đó c ủa doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Đó là các chiến lược mở rộng thị trường, chiến lược mở rộng sản phẩm. - Chiến lược đa dạng hoá theo chiều dọc ( hội nhập dọc ) là việc doanh nghiệp mở rộng hoạt động của mình nhằm kiểm soát thêm những năng lực mới như chiến lược mở rộng sản xuất. - Chiến lược kết hợp: là sự kết hợp của chiến lược kinh doanh theo chiều sâu và chiến lược kinh doanh theo chiều dọc để đạt được mục tiêu. - Các chiến lược đặc thù: là chiến lược mở rộng doanh nghiệp thông qua hoạt động liên kết, mua lại hoặc sáp nhập.
c/ Căn cứ vào quá trình chiến lược, một số nhà kinh tế cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm: - Chiến lược định hướng: bao gồm những mục tiêu mang tính định tính thể hiện đường lối chung nhất, tổng quát nhất. - Chiến lược hành đ ộng: là những chiến lược cụ thể để thực hiện các giải pháp hướng tới mục tiêu tổng quát. d/ Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh . - Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: Xác đ ịnh được những mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp, những giải pháp để thực hiện mục tiêu. - Chiến lược kinh doanh cấp cơ s ở: là chiến lược dựa trên cơ sở mục tiêu tổng quát để xác định những mục tiêu cụ thể cũng như những giải pháp cụ thể thực hiện những mục tiêu cụ thể. - Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược hỗ trợ thực hiện mục tiêu. II/ Sự cần của chiến lược trong doanh nghiệp . 1/ Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh . Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xác định cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp trả lời 5 câu hỏi: Doanh nghiệp _ Muốn làm gì ? _ Cần phải làm gì ? _ Có thể làm gì ? _ Sẽ làm gì ?
_ Làm như thế nào ? Từ chỗ xác định hiện tại đang đứng ở đâu ? khi chiến lược kinh doanh được xây dựng sẽ trả lời cho ta biết doanh nghiệp muốn đi đến đâu và bằng cách nào để doanh nghiệp có thể đi đư ợc đến đó . Chiến lược kinh doanh đưa ra các mục tiêu và hướng hoạt động của doanh nghiệp vào hoạt động có hiệu quả. Chiến lược giúp doanh nghiệp sử dụng một cách hợp lý các nguồn lực, tạo ra cho sản phẩm của mình một vị thế cạnh tranh trên thị trường, chiến lược giúp doanh nghiệp tìm ra đ iểm mạnh của mình và phát huy nó tạo ra ưu thế cho mình đồng thời cũng phát hiện ra những mặt yếu để hạn chế và khắc phục nó. Chiến lược cũng giúp cho doanh nghiệp tranh thủ được cơ hội và hạn chế được những rủi ro do biến động thị trường mang lại, doanh nghiệp luôn luôn ở trong thế chủ động trước sự biến động của môi trường. Một doanh nghiệp nếu như không có chiến lược cạnh tranh cho mình thì khó có thể đứng vững được trong nền kinh tế thị trường chứ chưa nói gì đến thành công. 2/ Tính tất yếu khách quan của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. T rước đây trong nền kinh tế tập trung bao cấp, doanh nghiệp không phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình bởi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch phân công của các cơ quan chức năng, doanh nghiệp chỉ cố gắng làm sao hoàn thành được kế hoạch được giao nên xuất hiện tình trạng sản xuất kinh doanh cầm chừng. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong và ngoài ngành các doanh nghiệp không những phải nỗ lực hoàn thiện các chức năng, hoàn thiện nội bộ một cách có hiệu quả mà còn phải năng động, linh hoạt các hoạt động của mình cho thích nghi với sự biến đổi phức tạp của thị trường. Tình hình này đòi hỏi doanh nghiệp cần có cái nhìn xa h ơn cho sự phát triển của doanh nghiệp mình. Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp thoả mãn yêu cầu này. III/ Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp
1/ Những nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược. a/ Nguyên tắc. - Tính khả thi: Chiến lược đưa ra phải dựa trên cơ sở thực tế về nội bộ doanh nghiệp cũng như những yếu tố dự báo về môi trường kinh doanh. Chiến lược phải có c ơ sở để thực hiện thuyết phục. - Tính lộ trình: Chiến lược được đặt ra trong một thời gian dài, phải phân đoạn và mục tiêu cụ thể cho từng đoạn tương ứng. b/ Yêu c ầu. Chiến lược đưa ra phải dựa trên sự biến động của thị trường dự báo trong tương lai, phải phù hợp với thị trường cụ thể: xác đ ịnh được thị trường mục tiêu, những sản phẩm mà doanh nghiệp tập trung nguồn lực,.. Xác định một cách chính xác hướng đi của doanh nghiệp trong một thời gian dài, những mục tiêu mang tính chất đ ịnh hướng, những giải pháp cụ thể về nguồn lực, thị trường, quản lý sản xuất. c/ Căn cứ. Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết đ ịnh về: (1) nhu cầu khách hàng, hoặc thoả mãn khách hàng cái gì; (2) nhóm khách hàng hoặc thoả mãn ai; (3) năng lực khác biệt, hoặc nhu cầu khách hàng được thoả mãn như thế nào. Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọn chiến lược kinh doanh vì nó cho phép công ty có lợi thế cạnh tranh hơn đối thủ và xem xét làm thế nào côngty có lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành. - Khách hàng là nhân tố đại diện cho thị trường. Thị trường có phạm vi rộng lớn, một doanh nghiệp dù lớn mạnh đến đâu cũng không thể thoả mãn nhu cầu khách hàng ở tất cả các phân đoạn thị trường, do vậy doanh nghiệp cần có kế hoạch nghiên cứu dự báo
thị trường từ đó xác định thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp , xác đ ịnh những phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp có khả năng phát triển sản phẩm của mình trong tương lai. - Đối thủ cạnh tranh là một trong những nhân tố đe doạ trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần có những thông tin cần thiết về đối thủ cạnh tranh đặc biệt là đối thủ cạnh tranh trực tiếp để chủ động đối phó và tạo ra sức cạnh tranh cho sản phẩm của mình. - Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp). Những cơ hội phát sinh do sự biến động của thị trường đóng một vai trò quan trọng, góp phần tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp cần tận dụng những cơ hội dựa trên nội lực của mình. Ta có thể nói, nội lực đóng vai trò quyết đ ịnh, những cơ hội là yếu tố trợ lực góp phần tạo nên thành công cho doanh nghiệp. 2/ Các quan điểm cần quán triệt khi hoạch định chiến lược kinh doanh - Căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần xác định cho mình những yếu tố nội lực chủ chốt để lập kế hoạch sử dụng có hiệu quả. - Dựa vào phát huy những lợi thế so sánh và các ưu thế của doanh nghiệp . - Dựa trên c ơ sở khai thác những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo. 3/ Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nghiê Xác n cứu định Xây Lựa Quyết và d ự hệ dựng chọn định báo thống mô phươn chiến lược môi mục hình g án trườn tiêu chiến chiến lược lược g của của doanh doanh nghiệ nghiệ p p
sơ đồ 1: các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 3.1/ Nghiên c ứu và dự báo môi trường của doanh nghiệp Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, mục đ ích của việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh nhằm xác đ ịnh những cơ hội ( Những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp) và những đe doạ (Những yếu tố bất lợi ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp) từ môi trường bên ngoài, đồng thời xác định điểm mạnh điểm (Những điểm doanh nghiệp làm tốt hơn các doanh nghiệp khác) và điểm yếu ( Những điểm hạn chế) của doanh nghiệp . 3.1.1/ Môi trường bên ngoài doanh nghiệp . Kinh Chín đối thủ tế h cạnh tranh tr ị tiềm ẩn Các công Khách Người hàng ty trong cung c ấp ngành Môi trường ngành Sản phẩm Công Luật thay thế nghệ pháp Môi trường vĩ mô
Sơ đồ 2: Các yếu tố của môi trường kinh doanh. Môi trường bên ngoài doanh n ghiệp bao gồm: Môi trường ngành và môi trường vĩ mô. Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài sẽ cho phép ta chủ động trước những đe doạ, rủi ro khi có những biến động của thị trường. a / Môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô là những yếu tố nằm ngoài ngành nhưng có ảnh hưởng đến mức cầu của ngành và tác động trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Những yếu tố này thường xuyên biến đổi các nhà quản trị hiểu được tầm quan trọng của yếu tố vĩ mô và đánh giá được ảnh hưởng do sự thay đổi môi trường gây ra. Môi trường vĩ mô bao gồm: - Các yếu tố kinh tế: + Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, đối với một số doanh nghiệp tỷ lệ lãi suất còn tác động mức cung sản phẩm của doanh nghiệp ra thị trường nếu lượng vốn đi vay là đáng kể. + Tỷ giá hối đoái: Sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu của doanh nghiệp.
+ Tỷ lệ lạm pháp: Khi tỷ lệ lạm ở mức độ chấp nhận được (5-100/o) sẽ khuyến khích các doanh nghiệp mở rộng sản xuất, ngược lại lạm phát cao sẽ là một nguy cơ đối với các doanh nghiệp . + Quan hệ giao lưu quốc tế: Nền kinh tế Việt Nam từng bước hội nhập khu vực và quốc tế, thị trường được mở rộng tạo ra những c ơ hội cũng như những đe doạ mới đối với doanh nghiệp. - Các yếu tố chính trị và luật pháp. Các doanh nghiệp hoạt động phải tuôn theo những qui đ ịnh của Chính phủ, Chính phủ hướng hoạt động của doanh nghiệp theo ý của mình bằng cách ban hành, hoàn thiện luật pháp. - Các yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội thường xuyên biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động của các yếu tố xã hội ngày càng có tác động mạnh đến sự hoạt động của doanh nghiệp như tỷ lệ sinh đẻ, sự tự hoá hoặc lão hoá của dân cư. - Yếu tố công nghệ: Ngày nay yếu tố công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn, cũng với thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt các sản phẩm mới, do vậy doanh nghiệp cần có sự quan tâm đúng mức đến yếu tố công nghệ. b/ Môi trường ngành. Khi phân tích môi trư ờng ngành, Giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đưa ra mô hình năm áp lực tác động vào ngành và doanh nghiệp phải phân tích áp lực cạnh tranh này để nhận diện những cơ hội và những nguy c ơ mà công ty gặp phải. Lập luận của Porter là mỗi tác động của mô hình 5 áp lực ngày càng lớn mạnh của những lực đó có thể coi là một sự đe hoạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh yếu có thể đ ược coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm đ ược nhiều lơị nhuận hơn. Cường độ của 5 tác dộng này thường thay đổi theo thời gian, đ òi hỏi các nhà quản lý
chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và các đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đưa ra được những đối sách chiến lược phù hợp. b.1/ Đối thủ cạnh tranh. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra c ơ hội hoặc mối đe doạ cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu, các công ty có c ơ hội nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn, ngược lại nếu sự cạnh tranh là gay gắt sẽ dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả, có nguy c ơ làm giảm lợi nhuận của công ty. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường chịu sự tác động của 3 yếu tố: Cơ cấu ngành, tăng trưởng của cầu và những trở ngại ra khỏi ngành. - Cơ c ấu ngành: Đó là sự phân bố về số lượng và qui mô của các công ty trong ngành. + Nhóm ngành có cơ cấu bao gồm số lượng lớn các công ty vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành. Đối với công ty thuộc nhóm ngành này sức mạnh chi phối thị trường thấp và thường xuyên phải chấp nhận mức giá thị trường. + Nhóm ngành bao gồm số lượng ít các công ty có qui mô lớn, các công ty hoạt động phụ thuộc vào nhau, hoạt động cạnh tranh của một công ty sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mức lợi nhuận của công ty khác trong ngành. Các công ty trong nhóm ngành này thường có xu hướng cạnh tranh về chất lượng hoặc mẫu mã của sản phẩm và né tránh các cuộc chiến tranh giá cả. - Tăng trưởng của cầu: Cũng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới cường độ cạnh tranh. Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng hoạt động cho các công ty đồng thời cũng làm dịu bớt sự cạnh tranh giữa các công ty. Ngược lại giảm cầu sẽ khiến sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên mạnh mẽ hơn, một công ty chỉ có thể đạt tới sự tăng trưởng bằng cách lấy đi th ị phần của các công ty khác. - Trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe dọa khi cầu đang có xu hướng giảm. Những rào cản giút lui khỏi ngành là rất lớn thì các công ty có thể bị buộc
chặt vào nhau, mặc dù hoạt động kinh doanh không có gì hứa hẹn tốt đẹp, và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh gay gắt. Những trở ngại chính ra khỏi ngành thường là: + Thứ nhất: Các máy móc, thiết bị khó sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán được, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ tài sản này. + Thứ hai: Những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành. + Sự gắn bó về tình cảm đối với ngành. Từ việc phân tích trên, nhà quản trị chiến lược xác định cho mình đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Các nhà quản trị cần thấy rõ đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất với mình là các công ty thuộc cùng nhóm chiến lược, đây là những công ty theo đuổi các chiến lược tương tự nhau. b.2/ Khách hàng (người mua): Người mua có thể tạo áp lực về giá đối với công ty. Nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Nh ững yếu tố để người mua tạo được áp lực đối với công ty về giá: - Ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít công ty nhưng có qui mô lớn. - Khi người mua mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như một đòn bẩy để được yêu cầu giảm giá. - Người mua có thể lựa chọn đ ơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm. Để tránh bị ép giá công ty có thể tạo ra mối quan hệ tốt với khách hàng. b.3/ Nhà cung cấp.
Nhà cung cấp có thể gây sức ép lên các doanh nghiệp trong ngành khi họ đẩy mức giá cung c ấp lên. Để đánh giá sức ép của nhà cung cấp đối với công ty đồng nghĩa với việc trả lời các câu hỏi sau: - Nhà cung cấp có tập chung không ? Nếu tập chung thì sức ép tương đối lớn, ngược lại sức ép là nhỏ. - Tầm quan trọng của ngành đối với nhà cung cấp như thế nào ? Đây có phải là ngành chính, quan trọng của nhà cung cấp không. - Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Nếu chi phí chu yển đổi nhà cung cấp lớn, công ty sẽ có nguy cơ bị ép giá. Để giảm sức ép về giá của nhà cung cấp đối với công ty, công ty có thể có quan hệ với các tổ chức cung cấp khác nhau để tăng khả năng lựa chọn cho mình. b.4/ Các đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tiềm ẩn luôn luôn là một mối đe dọa, mối đe dọa này sẽ tiềm ẩn hay trở thành hiện thực trong trời gian ngắn hay dài còn tuỳ thuộc vào rào cản gia nhập ngành. Nhà kinh tế học Joe Bain đưa ra ba yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc nhảy vào một ngành kinh doanh như sau: - Sự ưu chuộng sản phẩm sẽ làm cho đối thủ tiềm ẩn thấy rằng việc phá vỡ sự yêu thích của thị trường đối với sản phẩm của các công ty trong ngành là rất khó khăn và tốn kém. - Các ưu thế về chi phí thấp, tính hiệu quả của sản xuất lớn. - Các qui đ ịnh của Chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phương đối với việc tham gia hoạt động của ngành. b.5/ Sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các công ty trong các ngành khác nhau nhưng thoả mãn những nhu câù của người tiêu dùng giống như các công ty trong ngành. Nh ững công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau. Trong những thời đ iểm nhất đ ịnh sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn sự tương quan vì chất lượng và giá của nó. Do vậy đòi hỏi công ty phải thường xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối phó. 3.1.2/ Môi trường bên trong doanh nghiệp . Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty.Tất cả những công ty đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong kinh doanh, không công ty nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Chiến lược được xây dựng trên c ơ s ở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những đ iểm yếu trong hoạt động của công ty. Xác định điểm mạnh hay yếu của công ty là dựa trên sự so sánh với công ty khác trong ngành và dưạ vào kết quả hoạt động của công ty. Các công ty cần xác định đ ược thế mạnh của mình để đưa ra quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình. Mặt khác, nếu không phân tích thường xuyên những điểm yếu của mình, công ty không thể đương đầu với những đe doạ của môi trường một cách có hiệu quả. Để xác đ ịnh đ ược điểm mạnh và điểm yếu của công ty ta phân tích, đánh giá những mặt chủ yếu sau: a/ Nguồn lực doanh nghiệp . Một trong những yếu tố quan trọng là căn cứ cho việc xác định điểm mạnh, điểm yếu cho một doanh nghiệp là các nguồn lực của quá trình sản xuất. Đây s ẽ là những yếu tố cơ bản tạo ra giá trị của sản phẩm. Sau đây em xin đi vào phân tích cụ thể từng yếu tố: a.1/ Phân tích nguồn nhân lực bao gồm việc phân tích các yếu tố sau: - Trình độ nguồn nhân lực đ áp ứng với nhu cầu sản xuất kinh doanh: Cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân, nhân viên người trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ. - Khả năng thích ứng của đội ngũ nguồn lực trước sự biến động của môi trường.
- Khả năng đổi mới nguồn nhân lực: Khả năng di chuyển nguồn nhân lực, khả năng đào tạo, khả năng đưa chiến lược vào thực tế. a.2/ Nguồn tài chính. Phân tích ngu ồn tài chính chúng ta cần tập chung vào phân tích những vấn đề sau: - Khả năng tài chính: Bảng cân đối kế toán về tài sản và nguồn vốn, thực trạng nguồn vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn. - Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp: doanh thu, tỉ suất lợi nhuận a.3/ Nguồn lực về công nghệ: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi, đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị... a.4/ Phân tích Marketing: Phân tích marketing là một nội dung rất quan trọng trong phân tích nội bộ doanh nghiệp. Điều này cho phép đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của doanh nghiệp. b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp, khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến động của môi trường kinh doanh c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì đ ược vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài. 3.2/ Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. a/ Hệ thống mục tiêu chiến lược. Căn cứ vào thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu chiến lược mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. về nguyên tắc mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn phải có
mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu ngắn hạn thường là c ơ sở để thực hiện các mục tiêu dài hạn. Mục tiêu dài hạn là các kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong khoảng thời gian tương đối dài. Những mục tiêu này thường liên quan tới các lĩnh vực: - Khả năng tăng lợi nhuận - khả năng tăng năng suất lao động - Xác lập vị trí cạnh tranh về các mặt: chất lượng, giá cả, công nghệ sản xuất, dịch vụ hỗ trợ,... Mục tiêu ngắn hạn là những vấn đề cần ưu tiên thực hiện hoạc từng bước công việc để thực hiện mục tiêu dài hạn. do vậy để lựa chọn mục tiêu ngắn hạn, trước hết cần phải đánh giá mức độ ưu tiên của các vấn đề đặt ra, mục tiêu ngắn hạn thường liên quan đến các vấn đề sau: - Mức doanh thu - Tăng n guồn vốn đầu tư - Mở rộng mạng lưới tiêu thụ - Giảm giá thành theo khâu, công việc - Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp. b/ Yêu c ầu. - Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ: Liên quan đến những vấn đề gì, tiến độ thực hiện như thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. - Tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự mong muốn, mà còn có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ là phiêu lưu phản tác dụng. Do vậy mục tiêu đặt ra cần ở một mức độ hợp lý, không quá cao cũng không quá thấp. - Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để việc thực hiện một mục tiêu nào đó không cản trở đến việc thực hiện mục tiêu khác.