Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP .HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC
BÀI DỊCH
Chương 4
ƯỚC LƯỢNG VÀ CẮT
GIẢM CHI PHÍ LAO ĐỘNG
Môn học : Quản Trị Vận H ành Lớp : MBA 8
Giáo v iên : Tạ Thị Bích Thủy Nhóm Lê A nh Đức
Nguyễn Thá i Hiệp Nguyễn Đình Minh Tâm
TP.Hồ Ch í Minh – Năm 2009
- 1 -
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
MỤC LỤC
4.1 PHÂN TÍCH MỘT QUÁ TRÌNH LẮ P RÁP
4.2 THỜI GIAN CỦA MỘT QU Y TRÌNH SẢ N XUẤT + BẮ T ĐẦU VỚI
MỘT QUY TRÌNH TRỐN G
4.3 SỐ LƯỢNG LA O ĐỘNG VÀ THỜ I GIA N NHÀN RỖ I
4.4 TĂ NG CƯỜNG KHẢ NĂ NG SẢN XUẤ T BẰNG ĐƯỜN G CÂ N
BẰ NG
4.5 TĂ NG CƯỜNG TH EO QU Y MÔ
4.6 TỔNG KẾT
4.7 PHẦN ĐỌC TH ÊM
- 2 -
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
Mục tiêu của mọi quy trình sản xuất là nhằm m ang lại giá trị gia tăng (tạo ra lợi
nhuận), mà không sử dụng hết mọi nguồn lực vào quá trình sản xuất. Một cách khác
chúng ta không nên cố gắng nhằm cung cấp nhiều hơn những gì mà thị trư ờng yêu cầu
hoặc từ các n guồn lự c trong quy trình, chỉ gia tăng giá trị sử dụng. Đúng như vậy việc
không sử dụng đúng nguồn lực, nhân công lao động hoặc các yếu tố về vốn, thiết bị sẽ
đưa ra các cơ hội nhằm cải tiến quy trình. Việc cải tiến này có thể thực hiện thông qua
các bư ớc sau, bao gồm:
Nếu chúng t a có thể giảm được sự dư thừa tại
một vài bước trong quy trình, tòan bộ quy trình sẽ
trở nên có hiệu quả hơn (chi phí thấp cho cùng 1 sản
phẩm đầu ra)
Nếu chúng ta có thể sử dụng khả năng suất dư
tại nơi sử dụng không phù hợp các nguồn lực nhằm
gia tăng năng suất tại các bước thắt cổ chai, toàn bộ
năng suất của quy trình đư ợc gia tăng. Nếu năng suất
Figure 4.1: The Xootr by Novacruz
của q uy trình bị giảm xuống, việc n ày nâng cao tốc
độ của quy trình.
Chư ơng này, chúng ta s ẽ thảo luận làm thế nào để đạt được sự cải tiến các quy
trình. Đặc biệt, chúng ta thảo luận về sự chính xác của dây chuy ền nhằm tránh việc
không phù hợp giữ a đầu ra của một bư ớc trong quy trình và đầu vào cho bước kế tiếp (áp
dụng cho các quy trình theo các bước kế tiếp nhau). Th eo hướng này, cân bằng dây
chuyền nhằm mục đích phù hợp giữ a cung và cầu trong một quy trình.
Chúng ta sử dụng Novacruz Inc. nhằm minh họa cho khái niệm cân bằng dây
chuyền và để giới thiệu một vài phương pháp trong nhiều phương pháp phân tích quy
trình. Novacrus là một nhà cung cấp xe đẩy chân, được biết đến với tên Xootr (do việc
phát âm “zoot er”, minh họa b ằng hình 4.1.
4.1 PHÂN TÍCH MỘ T Q UÁ TRÌNH LẮP RẮP.
Với sự gia tăng ngày càng phổ biến của xe đẩy chân nói chúng và thị trư ờng high-
- 3 -
end nói riêng. Novacrus đối mặt với thử thách trong việc bố trí quy trình sản xuất. Trong
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
khi nhu cầu về sản phẩm của công ty không nhiều hơn 100 đơn vị mỗi tuần vào đầu tháng
3 năm 2000. Nhu cầu này tăng cao đột ngột gần 1,200 đơn vị mỗi tuần và tụt giảm đột
Weekly
dem and
1400 1200 1000 800 600 400 200 0
T1
T1
T1
T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T1 0
1
2
Figure 4.2. : Lifecy cle dem and trajectory for Xooters ngột vào cuối năm 2000. Nhu cầu này vẽ nên hình vòng cung thể hiện trong hình 4.2
Điều đầu tiên xem xét, trong suốt khoảng thời gian Novacrus có nhu cầu là 125
đơn vị mỗi tuần. Tại thời điểm này, quy trình lắp đặt thì đư ợc p hân chia cho 3 công nhân
(nguồn lực), đư ợc minh họa bởi hình 4.3
Ba công nhân thự c h iện theo các công đoạn. Công đoạn đầu tiên, 30 đến 80 bộ
Comp onents
Finished Xootrs
Activity 3
Activit y 1
Activit y 2
- 4 -
phận sẽ đư ợc lắp rắp vào với nhau, bao gồm phuộc, bộ phận hỗ trợ điều khiển, và tay
Figure 4.3.: Current process layout
Môn Quản Trị Vận Hành
Bài dịch chương 4
cầm chữ T.
Do sự phức tạp của quá trình vận hành lắp đặt. Quá trình này mất 13 phút để hoàn
thành việc lắp đặt phần này cho 1 xe đẩy. Chúng ta cho rằng 13 phút trên 1 đơn vị gọi là
thời gian hoạt động. Chú ý với quy trình hiện tại, m ỗi công đoạn do mỗi công nhân thực
hiện.
Trong công đoạn thứ hai, m ột công nhân sẽ lắp đặt bánh xe, thắng và m ột số bộ
phận khác liên quan đến bộ phận tay lái xe. Công nhân thứ hai lắp rắp mặt xe. Bước này
thì có vẻ nhanh hơn, và nó chỉ mất 11 phút để hoàn thành 1 sản phẩm. X e này được hoàn
thành bởi công nhân thứ 3, công nhân này sẽ vệ sinh sản phẩm, dán các nhãn hiệu và lắp
dây thắng, và thự c hiện việc kiểm tra cuối cùng. Công đoạn thứ 3 mất khoảng 8 phút cho
1 xe.
Để xác định công suất của mỗi nguồn lực trong nhóm nguồn lực trong cùng một
Côngsuat
Soluongngu Thoigianho
onluc atdong
hoạt động, t a viết
Ta nhận thấy năng suất gia tăng tỷ lệ với với số lượng công nhân.
1
Ví dụ: với công đoạn đầu tiên, mỗi công nhân
13
phut 1/
xeday
Năng suất = = 0.0769 xe đẩy/phút
Ta có t hể viết lại như sau:
0.07629 xe đẩy/phút x 60 phút/giờ = 4.6 đơn vị/giờ.
Tương tự, ta có thể tính năng suất cho công nhân thứ 2 là 5.45 đơn vị/giờ và 7.5
đơn vị /giờ cho công nhân t hứ 3.
Khi chúng ta nghiên các chư ơng trư ớc, ta thấy rằng đây là hiện tượng thắt cổ chai
làm cho năng suất thấp. Trư ờng hợp thắt cổ chai là nguồn lự c thứ nhất, kết quả là năng
suất là 4.6 xe đẩy/giờ.
4.2 THỜI GIAN CỦA QUY TRÌNH S ẢN XUẤT BẮT ĐẦU VỚ I 1 Q UY TRÌNH
- 5 -
TRỐ NG.
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
Tưởng tượng rằng Novacruz nhận được m ột đơn đặt hàng 100 xe đẩy rất gấp, đơn
hàng này phải đư ợc ưu tiên cao nhất. Hơn nữa đơn đặt hàng nhận được vào cuối buổi
sáng và không có sẵn cái xe đẩy nào trong kho, và cũng không có nhân lự c (n hân viên
làm trong dây chuyền sản xuất) và cả nhân viên làm tại khu thành phẩm (FGI). Vậy phải
mất bao lâu để hoàn thành đơn hàng này.
Khi chúng t a có một đơn hàng xe đẩy lớn, ta sẽ cố gắng lắp đặt càng nhiều xe đẩy
càng tốt. Do đó chúng ta cần th úc đẩy năng suất và tốc độ của quy trình đư ợc đo lường
bởi năng suất trong t ình trạng thắt cổ chai (1 xe đẩy mất 13 phút). Thời gian của việc
hoàn thành 2 đơn vị sản phẩm kế tiếp được gọi la “Thời gian cho 1 chu trình” của quy
trình và đư ợc định nghĩa chính t hức trong phần tiếp theo.
Ta không thể tính một cách đơn giản thời gian để làm ra 100 đơn vị như sau 100
đơn vi/0.0769 đơn vị/phút = 1300 phút bởi vì tính toán này cho thấy rằng hệ thống đang
sản xuất tại mứ c thắt cổ chai, m ỗi đơn vị m ất 13 phút. T uy nhiên chỉ duy nhất trường hợp
hệ thống “ hết hoàn toàn và chạy”. Một cách khác, xe đẩy đầu tiên của n gày, điều này có
nghĩa là hệ thống bắt đầu ngày tr ống rỗng (không làm việc t ại quy trình thành phẩm ), m ất
nhiều hơn 13 phút để hoàn thành. M ất bao lâu thì phụ thuộc vào tốc độ của dây chuyền.
Hệ thống hiện tại gọi là dây chuyền “theo nhịp độ công nhân” bởi vì mỗi công
nhân thì tự do làm việc với tốc độ của mình: nếu công nhân đầu t iên hoàn thành trư ớc khi
công nhân tiếp theo sẵn sàng, công nhân đầu tiên sẽ bỏ sản phẩm hoàn thành đó vào khu
vực chứ a hàng giữ a họ. Thậm chí công nhân cần th iết phải thích ứng với tốc độ thắt cổ
chai; mặt khác hàng hóa trư ớc khi xảy ra tình trạng thắt cổ chai nhiều thêm v à quá lớn so
với nhữ ng chỗ trống hiện tại. Tuy nhiên mối quan tâm không liên quan đến việc sản
phẩm thứ nhất qúa trình mà là thời gian để xe đẩy đi qua h ệ thống là: 13+11+8 = 32
phút. Nói tóm lại:
Thời gi an một quy trình = tổng thời gi an hoạt động.
Một cách khác thay thế quy theo trình tiến độ công nhân bằng quy trình theo tiến
độ m áy móc được mô tả trong hình 4.4. Quy trình theo tiến độ của máy móc t ất cả các
bước phải cùng m ột tốc độ với bư ớc đầu tiên khi di q ua hệ thống. Do đó sử dụng th eo
quy trình dùng máy m óc, sau đó Xootr đầu tiên sẽ được sản xuất sau 3x13 phút, băng tải
phải cùng tốc độ với tất cả 3 bước của quy trình (chỉ có một băng tải, sẽ có tốc độc chậm
- 6 -
hơn).
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
Bây giờ ta quay lại quy trình sử dụng công nhân. Sau khi chờ 32 phút cho xe đẩy
thứ nhất, nó chỉ m ất thêm 13 phút cho đến khi xe đẩy thứ 2 đư ợc sản xuất và cứ thế, ta sẽ
thu được xe đẩy thứ 3 sau mỗi 13 phút. Do vậy, xe đẩy thứ 1 được sản xuất sau 32 phút,
xe thứ 2 sau 32+13 = 45 phút, xe thứ 3 sau 32 + (2x13) = 58 phút, xe thứ 4 sau 32 +
(3x13) = 71 phút và cứ thế.
Chính thức hơn, t a có thể viết theo công thức. Th ời gian cần thiết để hoàn thành X
đơn vị bắt đầu với hệ t hống trống là :
X 1
Thời gian để hoàn thành X đơn vị bắt đầu với hệ thống = T hời gian đi qua quy trình trống
donvi
Tocdo
+
Bạn có thể tự hỏi có thực sự luôn cẩn thận về sự khác nhau giữ a thời gian hoàn tất
sản phẩm thứ nhất và toàn bộ sản phẩm. Lý do trong trư ờng hợp này số lượng của các xe
đẩy thì tương đối nhỏ. Nhưng hãy hình dung quy trình liên tục như là dây chuyền sản
xuất cấy Nam Việt Quốc. Giả sử bạn m uốn biết để sản xuất 5 t ấn Nam Việt Quốc thì m ất
bao lâu. Nói 1 trái Nam Việt Quốc là 1 gram, vậy 5 t ấn bằng 5 triệu trái. Bây giờ m ất bao
lâu để sản xuất 5 triệu tr ái? M ột cách nghiêm túc, chúng t a s ẽ xem xét thời gian để trái
Nam Việt Quốc đầu tiên di qua hệ thống và sau đó là thời gian cho 4,999,999 trái còn lại.
Tuy nhiên nhằm mục đích sử dụng máy tính, 5 triệu – 1 thì vẫn là 5 triệu, do đó chúng ta
có thể làm cho cuộc sống của chúng ta dễ dàng hơn bằng cách bỏ đi 1 trái đầu tiên
Thời gian để hoàn thành X đơn vị với quy trình sản xuất liên tục
Xdonvi Tocdo
= Thời gian qua 1 quy trình +
Thời gian đến 1 quy trình chất lư ợng X Khởi động với 1 quy trình trống.
1. Tìm thời gian một sản phẩm đi qua quy trình trống.
Trong dây chuyền sử dụng công nhân, là tổng cộng toàn bộ thời gian hoạt động
Trong dây chuyền sử dụng máy móc, là thời gian 1 vòng quay x số lượng sản
phẩm
2. Tính toán năng suất của quy trình (xem lại các p hương pháp trước). Kể từ lúc
chúng t a sản xuất x số lượng đơn vị càng nhanh trong mức có chúng ta có thể,
chúng ta là năng suất – miễn cư ỡng. Theo cách đó:
Tốc độ dây chuyền = Năng suất của quy trình
- 7 -
3. Thời gian để hoàn tất X đơn vị
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
Soluongsan Tocdodaych
pham X uyen
= Thời gian đi qua quá trình trống +
4.3 SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG VÀ THỜ I GIAN NHÀN RỖI.
Vai trò gì của chi phí lao động trong quá trình sản xuất Xootr? Hãy nhìn lại phần
đầu tiên tại bao nhiều lao động thự c sự tham gia vào hình thành Xootr. Gần cuối, chúng
ta nhận thấy rằng số lượng lao động như là tổng thời gian hoạt động của b a công nhân.
Trong trường hợp này chúng ta tính lư ợng lao động:
Lượng lao động = Tổng thời gian hoạt động với lao động
= 13 phút/1 đơn vị + 11 phút/1 đơn vị + 8 phút / 1 đơn vị
= 32 phút trên 1 đơn vị
Có 32 phút trên 1 đơn vị phản ánh bao nhiêu lao động đư ợc dành cho sản xuất 1
xe đẩy. Chúng ta có thể hình dung ra cách đo lư ờng như sau. Chúng ta sẽ đặt 3 miếng
giấy nhỏ kèm theo Xootr and mỗi công nhân sẽ viết số lư ợng thời gian sử dụng cho sản
xuất lên miếng giấy này. Tổng số ghi ghi trên mảnh giấy là lượng lao động.
Giả định chi phí lao động là 12 đô (0.2 đô / 1 phút). Chi phí lao động là: 32 phút
/1 đơn vị x 0.2 đô / phút = 6.4 đô / 1 đơn vị? Câu trả lời rõ ràng là không phải. Lý do cho
nguyên nhân trên là lượng lao động là đơn vị đo lư ờng chiều hư ớng của sản phẩm, tuy
nhiên chiều hướng đi của sản phẩm không cho ta thông t in nào cho biết quy trình thực sự
vận hành.
Giả định (nhằm mục đích m inh họa) – chúng ta sẽ thuê thêm một công nhân cho
công đoạn thứ 2. Khi mà 2 công nhân không bị ép buộc trên toàn bộ đầu ra của quy trình.
Chắc chắn sẽ không có khôn ngoan nếu thự c hiện theo việc n ày (và đó là lý do tại sao
chúng t a gọi đây là ví dụ minh họa). Chúng t a sẽ thay đổi thao động như thế nào? Không
phải tất cả! Việc này sẽ y êu cầu cùng thời gian 32 phút để sản xuất ra 1 xe đẩy chân. Tuy
nhiên, chúng ta vừa m ới gia tăng tiền lương 33% thì sẽ đư ợc p hản ánh rõ ràng trong chi
phí lao động trực tiếp.
Để tính toán chính xác chi phí lao động trự c t iếp, chúng t a cần xem xét 2 yếu tố:
Số lư ợng xe đẩy chân đư ợc sản xuất ra trên 1 đơn vị thời gian. (tốc độ sản xuất).
Lượng tiền phải trả cho cùng một khoảng thời gian.
Trên đây ta thấy quy trình có năng suất là 4.6 xe đẩy trên 1 giờ hoặc 161 xe trên 1 tu ần
(chúng t a cho rằng quy trình đư ợc vận hành 35 giờ trên 1 tuần). So với yêu cầu hiện tại là
- 8 -
125 xe trên 1 t uần (chúng ta yêu cầu và thúc đẩy), tốc độ sản xuất là 125 xe trên 1 tuần.
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
Bây giờ chúng ta có thể tính toán chi phí lao động trự c tiếp như sau:
Chi phí lao động trực tiếp = Tổng lư ợng tiền công trên một đơn vị thời gian/Tổng sản
x
tuan
phẩm làm ra trong một đơn vị thời gian
/$123 125
hx xe
35 /
/ h tuan
Chi phí lao động trực t iếp =
$ 125
1260 xe
/ /
tuan tuan
= = $10.08/xe
Tại sao con số này lại lớn hơn nhiều con số mà chúng ta tính toán dự a trên lượng lao
động trực tiếp? Sự khác nhau giữa h ai con số này thể hiện mứ c độ không hữ u dụng, hoặc
là thời gian nhàn rỗi. Trong trường hợp này chúng ta có hai nguồn thời gian nhàn rỗi.
Quy trình thì không t hể nào sản xuất nhiều hơn tại điểm thắt cổ chai. Trong trường
hợp này có nghĩa là một xe đẩy m ất 13 phút. Tuy nhiên, nếu chúng ta xem xét
công nhân thứ 3 chỉ mất 8 phút cho 1 xe đẩy, điều này có nghĩa anh sẽ có 5 phút
thời gian nhàn rỗi khi lắp rắp 1 xe đẩy.
Nếu quy trình là bị thúc đẩy theo nhu cầu th ì, th ậm chí ngay cả khi điểm thắt cổ
chai đư ợc vận hành tại mức năng suất cao nhất, và cũng cho thấy thời gian nhàn
rỗi. Với mứ c yêu cầu là 125 xe / tuần, có nghĩa là 3.57 xe/giờ hoặc 1 xe mất 16.8
phút, tất cả 3 công nhân có thêm 3.8 phút thời gian nhàn rỗi cho một xe.
Nó thể hiện mứ c độ hữu dụng và nguồn gốc độ không hữ u dụng m à chúng t a đã thảo luận
trong chương 3.
Chú ý rằng chúng ta tính toán với giả định rằng chi phí lao động là cố định. Nếu
chúng ta có thể sắp xếp thời gian làm việc từ 7 giờ xuống còn 5 giờ và 25 phút (25
xe/ngày x 13 phút 1 xe), chúng ta có thể loại bỏ thời gian nhàn rỗi loại 2.
Một cách chính thức hơn chúng t a có thể định nghĩa như sau:
Thời gian chu trình = 1/Tốc độ sản xuất
Thời gian chu trình cung cấp một cách đo lường quy trình s ản xuất ra sản phẩm mất bao
lâu. Như là khi chúng ta sản xuất ra 1 xe mất 16.8 phút, thời gian chu trình là 16.8 phút.
Tương tự chúng ta có thể xác định thời gian nhàn rỗi cho công nhân như sau:
Thời gian nhàn rỗi cho m ột công nhân = Thời gian chu trình – Thời gian làm việc
- 9 -
của một công nhân.
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
Chú ý rằng công t hức trên tính toán trên giả định một công việc đư ợc thự c hiện
bởi một công nhân. Thời gian nhàn rỗi đo lư ờng bao nhiêu thời gian không sử dụng cho
một đơn vị sản phẩm đầu ra.
Nếu chúng ta cộng dồn tất cả thời gian nhàn rỗi của toàn bộ công nhân, chúng ta
sẽ có đư ợc tổng thời gian nhàn rỗi cho một xe khi được sản xuất ra. , chúng ta sẽ có đư ợc
tổng thời gian nhàn rỗi cho m ột xe khi được sản xuất ra.
3.8+ 5.8 + 8.8 = 18.4 phút /xe
Bây giờ chúng ta sử dụng chi phí 12 đô/1giờ (0.2 đô / phút x 18.4 phút/đơn vị), chúng ta
sẽ thấy được sự khác biệt giữa chi phí lao động chúng t a tính toán chỉ dự a trên lượng lao
động (6.4 đô / 1 đơn vị) và chi phí lao động trực tiếp đư ợc tính toán ở trên.
Đo lường cuối cùng là hiệu quả của quá trình, chúng t a có thể xem xét giá trị hữu
dụng trung bình của các công nhân tham gia vào quy trình sản xuất. Chúng t a có thể thu
được con số này bằng cách so s ánh lư ợng lao động với nhân công m à chúng ta phải trả
tiền ( lư ợng lao động và thời gian nhàn rỗi)
Sử dụng lao động TB = Lượng lao động /(Lư ợng lao động + Tổng thời gian nhàn
rỗi)
32
32
4.18
=
Một cách tính toán khác cho cùng m ột kết quả là tính toán mức sử dụng trung bình
của 3 công nhân.
Mức độ sử dụng lao động trun g bình = 1/3 x( mức độ sử dụng công nhân 1 +
mức độ sử dụng công nhân 2 + mức độ sử dụng công nhân 3) = 63.4%
4.4 TĂNG CƯ ỜNG KHẢ NĂNG SẢN XUẤT BẰNG ĐƯỜ NG CÂN BẰNG
Việc so sánh mức độ sử dụng trong bảng 4.1 cho thấy sự thiếu cân bằng giữa các công
nhân với nhau. trong khi đó công nhân 1 chỉ đang làm việc với 77 % thời gian, công nhân
3 thì chỉ làm việc một nửa t hời gian (chính xác là 47.6%) Sự thiếu cân bằn g trong quy
trình cho th ấy sự p hù hợp thấp giữa những cái được cung cấp bởi bư ớc trư ớc và những
cái được yêu cầu bởi những bư ớc tiếp theo. Đường cân bằng được thiết lập để nhằm làm
giảm đi sự mất cân bằng. Vì thế nó sẽ t ạo ra cơ hội để:
Trong trường hợp này, tăng tính hiệu quả của quy trình bằng việc sử dụng t ốt hơn
- 10 -
các nguồn lực.
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
Tăng công suất quy trình (mà không cần tăng thêm bất cứ nguồn nào cho nó) bằng
việc sắp xếp lại vị trí cũng như những nguồn lực từ việc không sử dụng đúng các
nguồn lực dẫn tới điểm thắt cổ chai hay công việc từ thắt cổ chai đến sử dụng
không đúng các nguồn lự c.
Trong khi dựa trên nhu cầu hiện tại với tỉ lệ 125 đơn vị một tuần và giả đ ịnh rằng
chi phí cho 3 công nhân được ấn định là 35 giờ một tuần, đường cân bằn g sẽ thay
đổi hoặc không theo những tỉ lệ sau (Quy trình bị ép buộc theo y êu cầu) hay chi
phí lao động trực tiếp (Giả định rằng ấn định 35 giờ một tuần); Tình huống này
thay đổi với yêu cầu đuợc phát triển dự a trên kinh nghiệm của Novacruz
Xem xét trong một tuần hiện tại trong tháng 5 đư ợc thể hiện trong bảng 4.1, nhu cầu
về sản phẩm Xootr đã đạt đến mức độ 200 đơn vị một tuần, Vì vậy thay vì quá trình bị
ép buộc theo nhu cầu, bấy giờ quá trình bị ép buộc theo năng suất, đặc biệt bây giờ quy
trình ép buộc công nhân 1, ngư ời có t hể sản xuất ra 1 shoot er trong 13 phút, trong khi đòi
hỏi của thị trường đạt tỉ lệ một coot er là 10.5 phút ( 200 đơn vị/tuần/35 giờ /tuần = 5.714
đơn vị / giờ)
Cho rằng công nhân 1 là bắt buộc trên hệ thống, tất cả thời gian nhàn rỗi bị loại ra và
độ hữu dụng nhân viên 1 đạt đến 100%, nhân viên 2 và 3 vẫn có t hời gian nhàn rỗi.
Tốc độ bây giờ đã tăng đến một s cooter mất 13 phút hay 1/13 đơn vị một phút. (tức
bằng 1/13 x 60 x 35 = 161.5 scooter một tuần.)
Công nhân 2 có năng suất một Scoot er mất 11 phút, nghĩa là 1/11 đơn vị một phút,
mức sữ dụng tối đa của người này đạt tỉ lệ năng suất =(1/13)/(1/11) = 84.6%
Công nhân 3 có năng suất một Scoot er mất 8 phút, mức độ sử dụng của người này là
(1/13)/(1/8) = 61.5%.
Chú ý rằng việc t ăng nhu cầu không chỉ làm tăng mứ c độ sử dụng qua những nhân
viên (Tr ung bình mức sử dụng tối đa bây giờ là (1/3x (100% + 84.6% + 61.5% ) = 82% )
mà nó còn làm giảm chi phí lao động trực tiếp.
Chi phí lao động trự c tiếp Tổng lư ơng trên một đơn vị thời gian
Tốc độ dòng chảy trên một đơn vị thời gian
Lư ơng một tuần
Scooter sản phẩm một tuần
- 11 -
3x 12 $/giờ x 35 giờ/tuần
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
161.5 Scooter/tuần
$ 7.80 /giây
1.260 $/tuần
161.5 Scooter/tuần
Bây giờ trở lại với ý tưởng đường cân bằng. Đường cân bằng cố gắng thiết lập số
lượng công việc m à được yêu cầu để xây dựng Scoot er qua ba bước quy trình.
Trong viễn cảnh về ý tưởng, chúng ta chỉ có thể lấy số lư ợng công việc để xây
dựng Scoot er, như là chúng đề cập đến nội dung về lao động (32 phút /đơn vị) thậm chì
tách mỗi sự kiện giữa 3 nhân viên. Vì vậy chúng t a có thể đạt đến mức độ đường cân
bằng hoàn hảo nếu mổi công nhân có thể thực hiệ 32/3 phút /đơn vị, nghĩa là chúng ta sẽ
có thời gian hoạt động đồng nhất là 10.66 phút /đơn vị.
Thật không may phần lớn những quy trình không có khả năng để chia nhỏ những
công việc này. Đặc biệt những hoạt động tiêu biểu quy trình cũ bao gồm việc thu th ập
nhữ ng công việc không dễ dàng hủy bỏ. Nhữ ng phân tích gần đây về 3 hoạt động trong
trường hợp của chúng ta đã cho thấy cấu trúc công việc ở bảng 4.2.
Thí dụ Xem xét công việc trong quá khứ của nhân viên 1 lắp đặt nắp bằng tay, m ất
118 giây một đơn vị. 118 giây này trên một đơn vị lao động chỉ có thể chuyển đến một
nhân viên khác tr ong toàn bộ số nhân viên. Hơn t hế nữa chúng ta không thể d i chuyển
công việc này một cách tự do, cũng như không thể dễ dàng để lắp đặt nắp bằng tay, công
việc sau khi chúng ta thự c hiện công việc đóng t hùng.
Bảng 4.2 Thời gian thực hiện các công việc
Lao động
Công vi ệc (nhiệm vụ)
Thời gian (giây/đơn vị)
Công nhân 1 (lao động 1) Chu ẩn b ị cáp
30 25 Di chuyển cáp 100 Lắp ráp vòng đệm 66 Á p mẫu, hòan tất lắp cáp 114 Lắp ốc vít t rước. Cài chốt 49 Chốt bu long lò xo, má phanh 66 100 Chèn bánh lái trước 30 Chèn bu lông trục 43 Buộ c chặt bu long trục. 51 Siết chặt bu long má phanh, trục đứng Lắp đặt những nắp bằng tay .
18
- 12 -
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
Công nhân 2 Công nhân 3
792 110 59 33 96 135 84 56 75 648 95 20 43 114 94
Tổng cộng Lắp t rợ lực phanh và cáp Làm gọn và đ ậy nắp cáp Đặt sườn trước t iên Chèn trục xe và bàn g iằng Chèn bánh lái ph ía sau Đặt sườn thứ hai và bàn đạp Á p tay phanh Buộ c chặt tầng trên Tổng cộng Kiểm tra và là m sạch Dán đề cal và nhãn Cho vào bao Đóng vào thùng carton Chèn Xootr và sách h ướng dẫn Dán thùng Carton Tổng cộng
84 450
Tuy nhiên chúng t a có thể chuyển 118 giây trên một đơn vị từ công nhân 1 sang
công nhân 2, trong trường hợp này công nhân 1 sẽ có một thời gian hoạt động 674 giây
trên một đơn vị và công nhân 2 (ngư ời m à sẽ trở thành nút thắt cổ chai mới) sẽ có thời
gian hoạt động 766 giây trên một đơn vị, công suất quy trình được t ăng lên, chúng ta sẽ
sản xuất ra nhiều Scooter và trung bình sử dụng lao động sẽ đạt đến gần 100%.
Nhưng chúng t a có thể làm tốt hơn không? Trong phạm vi cuốn sách này, chúng ta
chỉ quan tâm những trường hợp nơi mà một chuỗi những công việc đư ợc cho. Đường cân
bằng trở nên phức tạp hơn nếu chúng ta có th ể phối hợp một số công việc, Thí dụ không
có sự tồn tại lý do kỹ thuật tại sao nhữ ng giây đối với công việc cuối của công nhân 2 có
thể bị cắt với nhữ ng công việc đến sau. Có sự tồn tại thuật tóan đơn giản và để k hám phá
ra r ằng việc cung cấp đư ờng cân bằng như là những sự bố trí p hức tạp. cuộc thảo luận
của họ sẽ bị lạc đề vì sự tập trung của chúng ta vào những vấn đề quản lý.
Ngay cả k hi chúng t a giới hạn chính mình đối với những giải pháp đường cân
bằng thì điều đó sẽ giữ một chuỗi những công việc không thay đổi, chúng t a có t hể cải
thiện hơn trên 766 giây thời gian một vòng mà chúng ta đã vạch sẵn ở trên. Nhớ r ằng
“quy tắc vàng” của đư ờng cân bằng. ngay cả việc phân bố vấn đề về lực lư ợng lao động
qua tất cả các nguồn, đư ợc đề nghị thời gian họat động là 1 0.66 p hút trên một đơn vị
- 13 -
hoặc 640 giây trên một đơn vị.
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
Việc di chuyển công việc lắp đặt nhữ ng nắp bằng tay từ công nhân 1 sang công
nhân 2 rõ ràng là một bước quan trong trong định hư ớng, tuy nhiên công nhân 2 bây giờ
là 126 giây trên m ột đơn vị (760 giây/đơn vị - 640 giây /đơn vị) hơn những gì sẽ là sự cân
bằng “quá t ải” tình huống này có thể được cải t hiện nếu chúng ta đư a 2 công việc cuối
cùng cho công nhân và di chuyển tương ứng với 57+75 giây /đơn vị = 131 giây/đ ơn vị
đối với công nhân 3
Thời gian hoạt động m ới này sẽ là như sau:
Công nhân 1 : 674 giây trên mộ đơn vị (792-118 giây/đơn vị)
Công nhân 2 : 635 giây trên một đơn vị (648 + 118 -56 -75 giây/đơn vị)
Công nhân 3 : 581 giây trên một đơn vị (450 +56 +75 giây/đơn vị)
Chúng tối ư u không? Không! Chúng ta có tính lại tư ơng tự và chuy ển công việc từ
công nhân 1 sang công nhân 2 và từ công nhân 2 đến công nhân 3. kết quả cuối cùng là
thời gian hoạt động bây giờ:
Công nhân 1 : 623 giây trên một đơn vị (674-51 giây/đơn vị)
Công nhân 2 : 602 giây trên một đơn vị (635 + 51 – 84 giây/đơn vị)
Công nhân 3 : 665 giây trên một đơn vị (581 + 84 giây/đơn vị).
Để chắc chắn chúng t a không bị gián đoạn công việc bằng mọi cách, chúng ta có
thể thêm 3 thời gian hoạt động mới và chứa đự ng nhữ ng nội dung lao động giống nhau
như trước đây (1.890 giây trên một đơn vị). kết quả là khi sử dụng hết nguồn lự c sẽ đư ợc
cải t hiện nhưa sau:
Trung bình sử dụng nguồn lực = Lư ợng lao động / (Lượng lao động + Tổng thời thời gian
nhàn rỗi)
= 1.890 / (1.890 +42 +63 +0 ) = 94.7%
Cải tiến quy trình chúng ta có thể thực hiện dựa trên đường cân bằng trong phạm
vi tác động kinh tế. Dưa trên khâu sản xuất định trệ m ới (công nhân 3), chúng t a thấy
rằng, chúng ta có thể tạo ra một X ootr trong 665 giây, vì vậy có quy trình năng suất là
1/665 đơn vị/giây x 3.600 giây/giờ x 35 giờ/tuần = 189.5 đơn vị trên m ột tuần., vì vậy
việc so sánh những đường không cân bằng (161.5 đơn vị một tuần), chúng ta đã t ăng
công cuất quy trình (và theo tỉ lệ) là 17 phần trăm (28 đơn vị) mà không cần tăng tỉ lệ lao
động theo hàng tuần. hơn thế nữa chúng ta có thể giảm chi phí lao động trực tiếp xuống
- 14 -
6.65$ / đ ơn vị.
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
Tóm lại hình 4.5 là ý tưởng về đường cân bằn g qua chu trình thời gian trái ngư ợc
và xác định những công việc của đư ờng không cân bằng (trư ớc) và đư ờng cân bằng sau.
4.5 TĂNG CƯ ỜNG THEO QUY MÔ
Theo hình 4.2 cho thấy cầu về Xootr tăng rất cao trong vòng 6 t háng và tháng 7 đã
đạt tới 700 đơn vị một tuần, vì vậy để đ ảm bảo và đáp ứng một cách hợp lý giữ a cung và
cầu, Novacruz đã tăng nặng suất quy trình (cung cấp) cao hơn.
Để tăng năng suất quy trình cho chuyền lắp rắp, trong trư ờng hợp này từ 189.5
đơn vị lên tới 700 đơn vị tuần (xem chuyền cân bằng với 3 công nhân ở trên), thêm nhân
công là cần thiết. Trong khi những bư ớc cơ bản liên quan đến xây dựng Xootr vẫn giữ
nguyên không thay đổi. Chúng ta một vài chọn lựa cơ bản để thiết lập m ới một quy trình
cao hơn tốt hơn.
Việc sử dụng bố trí đồng nhất m ột cách chính xác và hoạch định nhân sự, chúng ta
có thể tái tạo quy trình cân bằng ngay bây giờ và thêm những dây chuyền “Work-
paced” khác nữa ứng với từng 3 công nhân.
Chúng ta có th ể thêm công nhân đối với mổi bư ớc quy trình là 3 người. Và tăng
công suất của từng bước và điều đó dẫn tới công suất quy trình đư ợc cải thiện.
tăng cao.
Chúng t a có thể chia việc thực hiện công việc hiện tại cho 3 công nhân, vì vậy
tăng đư ợc chuyên môn hóa cho mỗi bước (và vì thế giảm thời gian hoạt động và
- 15 -
dẫn t ới tăng năng suất)
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
Chúng ta sẽ thông qua những t ính toán cho 3 bư ớc tiếp cận, sơ đồ quy trình đư ợc
tóm tắt trong bảng 4.6.
Cycle Time Be fore Li ne
90
80
12
70
10
11
9
60
8
50
26
40
20 19 18 17
25
30
7 6 5
15
Ac tiv ity ti m e [s ec on
24
20
4
23
22
2
3
10
1
21
0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
Step
1
16 14 13 Step 2
Step 3
Cycle Time After Line
90
80
70
10
26
9
60
17
25
8
50
24
16
15
23
40
22
1: Prepare cable 2: Move cable 3: Assemble washer 4: Apply for k, threading cable end 5: Assemble Socket head screws 6: Steer pin nut 7: Brake shoe, spring , pivot bolt 8: Insert front wheel 9: Insert axle bolt 10: Tighten axle bolt 11: Tighten brake pivot bolt 12: Assemble handle-cap 13: Assemble brake le ver + cable 14: Trim and cap cable 15: Place first rib 16: Insert axles and cleats 17: Insert rear wheel 18: Place second ri b and deck 19: Apply g rip tape 20: Insert deck f asteners 21: Inspect and wipe-off 22: Apply decal and sticker 23: Insert in bag 24: Assemble carton 25: Insert Xootr and manual 26: Seal carton
14
30
7 6 5
Ac tiv ity ti m e [s ec on
13
20
4
12
2
3
10
1
21 20 19 18
11
0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
Step
Step
1
2
Step 3
Figure 4. 5 : Graphi cal ill ust ration of Li ne b alance
Hình 4.5 sơ đồ minh họa đư ờng cân bằng.
Tăng năng suất bằng việ c tái tạo đường chuyền.
Theo năng suất của toàn bộ hoạt động tăng trưởng với số lượng tái tạo, chúng ta
có thể đơn giản thêm 3 lần sửa đ ổi quy trình để giữ công suất tổng sau khi tái tạo là 4 x
189.5 đơn vị/tuần = 758 đơn vị một tuần.
Thuận lợi của phư ơng pháp tiếp cận này là nó sẽ theo sát tổ chức tạo ra lợi nhuận
từ kiến thứ c cũng như tập trung việc thực hiện quy trình ngay từ đầu, mặt khác phương
pháp tiếp cận này nó còn giữ cho tỉ lệ công nhân qua những bước quy trình là không đổi
- 16 -
(tổng th ể, 4 người làm bước 1, 4 ngư ời làm bước 2, 4 ngư ời làm bư ớc 3 ) trong khi đó
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
điều này có lẽ là không cần thiết là cách hiệu quả nhất cho việc sắp xếp công nhân vào
các vị trí công việc ( điều đó giữ tỉ lệ giữa công nhân cố định t ại mỗi bước)
Thay thế vào đó, chúng ta chỉ có thể thêm 2 lần sửa đổi và giữ lại công suất quy
trình là 568.5 đơn vị một tuần và chế tạo để giữ lại 131.5 đơn vị (700-568.5 đơn vị/tuần)
bằng việc làm thêm giờ. Cho rằng 131.5 đơn vị được sản xuất trong thời gian làm thêm
sẽ đư ợc phân phối đều qua 3 chuyền. mỗi chuyền sẽ sản xuất 131.53/3 = 43.83 đơn vị
một tuần, tư ơng ứ ng 8.1 giờ làm thêm một tuần (43.83 đơn vị/tuần/5.41 đơn vị/giờ)
Giả định rằng chúng t a có thể sử dụng làm thêm giờ, trung bình lao động sử dụng tối đa
sẽ giữ lại không đổi là 94.7 phần trăm.
Tăng năng suất bằng cách tăng thêm nhân công
Trong tiếp cận đầu t iên giả định số nhân công tại mỗi bư ớc quy trình đều như
nhau, như số nhân công có lẽ không cần thiết là phải tối ư u. Đặc biệt chúng t a quan sát
thấy rằng (sau khi tái cân bằng) bước thứ ba là khâu sản xuầt đình trệ (thời gian hoạt
động là 665 giây trên một đơn vị.) vì vậy chúng ta cảm thấy bị lôi cuốn để thêm nhân
công nhiều hơn ở bước này hơn hai bư ớc trước.
Step 2
Step 3
Step 1
Compon ents
Finished Xootrs
Step 2
Step 3
Step 1
Step 2
Step 3
Step 1
Step 2
Step 3
Step 1
Four identical lin es usi ng the initial process l ay-out, 1 w orker p er step
Comp onents
Finished Xo otrs
4 workers
4 workers
4 workers
Step 2
Step 3
Step 1
Finished Xootrs
Components
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
One lin e, 1 worker per st ep; i nve ntory betw een step not s hown
Hình 4.6 Ba bố trí quy trình cho quá trình sản xuất lư ợng lớn.
Figure 4.6. : Three process lay-o uts for high volume pro duction
- 17 -
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
Cho rằng chúng xác định công suất tại mỗi nguồn như là số lư ợng công nhân đư ợc
chia ra để đáp ứng thời gian hoạt động, chúng ta có thể viết theo sau đây.
Công suất yêu cầu Số lư ợng nhân công
Thời gian hoạt động
Đối với bư ớc 1, tính toán này bằng yields (700 đơn vị một tuần tại 35 giờ một tuần là
0.00555 đơn vị một giây)
0.000555 đơn vị/giây Số lượng nhân công
623 giây một đơn vị
Vì số lư ợng nhân công đòi hỏi để đáp ứ ng y êu cầu hiện tại là 0 .00555 x 623 =
3.46 nhân công. Cho rằng chúng t a không th ể thuê một nử a nhân công (và bỏ qua việc
làm bán thời gian t ại thời điểm này), điều này có nghĩa là chúng t a phải thuê 4 nhân công
cho bư ớc 1, theo cách này chúng ta nhận ra rằng, chúng cần thu ê 3.34 n hân công cho
bước 2 và 3.69 nhân công cho bước 3.
Thực t ế là chúng t a cần thuê 4 nhân công tương ứng với từng bước kết quả là sự cân
bằng sẽ tốt hơn và điều đó chúng ta đẽ đạt đư ợc như ở trên., nếu chúng ta làm một phép
tính tương tự dựa trên nhữ ng số ban đầu (792.684.450 giây trên m ột đơn vị cho từng
công nhân 1, 2 và 3: chúng ta xem bảng 3.2), chúng ta có thể thu được như sau:
- Bước 1, chúng ta sẽ thuê 0.00555 đơn vị/giây = Số nhân công /792 giây/đơn vị; vì
vậy, Số công nhân sẽ là 4.4.
- Bước 2, chúng ta sẽ thuê 0.00555 đơn vị/giây= Số nhân công /648 giây/đơn vị; vì
vậy, Số công nhân sẽ là 3.6.
- Bước 3, chúng ta sẽ thuê 0.00555 đơn vị/giây= Số nhân công /450 giây/đơn vị; vì
vậy, Số công nhân sẽ là 2.5.
Vì vậy chúng t a quan sát t hấy rằng việc bổ sung thêm nguồn lực để hoạt động với thời
gian hoạt động dài hơn (5 công nhân cho bư ớc 1 tương ứng với 4 nhân viên cho bước 2
và 3 nhân viên cho bước 3) cung cấp một cách thay thế của đư ờng cân bằng.
Hãy chú ý là, nếu chúng t a xây dựng lại đường không cần bằng, chúng ta phải thêm 4
lần sửa đổi đối với 3 lần thay đổi của đường cân bằng. (chúng ta cần 5 lần cho bước 1) vì
vậy cân bằn g trong chuy ền t ại mức độ của công việc cá nhân có lẽ cũng giống như “cắt
tóc” Tranh luận mỗi giây về thời gian làm việc tại một mức độ tổng thể có thể đạt tới sự
- 18 -
tiết kiệm chi phí lao động trự c t iếp.
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
Ở một vài khía cạnh (nơi) qua cuốn sách, chúng t a sẽ thảo luận những ý tưởng cơ bản
về h ệ thống sản xuất của ToYoTa, đối với hệ thống này đường cân bằng là một y ếu tố
quan trọng, theo tinh thần về hệ thống sản xuất của ToYoT a, thì thời gian nhàn rỗi đư ợc
coi như là sự lãng phí và vì vậy nên đư ợc lọai ra từ quy trình đối với phạm vi có thể.
Tăng năng suất bằng chuyên môn hóa.
Không giống như hai phương pháp trước để tăng năng suất, phư ơng pháp thứ c 3
này thay thế cơ bản cách chia những nhiệm vụ riêng biệt cho từng công nhân. Như chúng
ta đã biết trong trong cuộc t hảo luận về đư ờng cân bằng, chúng ta có thể nghĩ về mỗi hoạt
động như là một tập hợp những công việc riêng biệt. vì thế nếu chúng ta tăng mức độ
chuyên môn hóa đối với những công nhân và m ỗi công nhân chỉ chịu trách nhiệm một
hoặc 2 công việc của mình (Đối nghịch với những hoạt động trước đây bao gồm 5 đến 10
công việc) chúng ta có thể giảm thời gian hoạt động vì vậy t ăng năng suất trên dây
chuyền.
Đăc biệt chúng ta bắt đầu phân tích qua việc xác đ ịnh mục t iêu chu ký thời gian
dựa trên nhu cầu, trong trư ờng hợp này chúng ta muốn giảm 700 đơn vị một tuần, có
nghĩa là 20 Scooters trên một giờ hay một Scooter trong vòng 3 phút.. Vậy bao nhiêu lao
động cần thiềt để sản xuất một Xootr tương ứng với 3 phút.
Để trả lời ch câu hỏi này khá phức t ạp. Lý do cho sự phứ c t ạp này như sau:
Chúng t a không thể tính năng suất riêng của từng ngư ời nếu không biết những
nhiệm vụ nào đối với công nhân này sẽ phụ trách (chịu trách nhiệm), tại thời điểm đó
chúng t a không th ể phân nhiệm vụ đối với từng công nhân. Bởi vì chúng ta không biết
chúng ta có bao nhiêu ngư ời.
Để làm sáng tỏ vấn đề này, chúng t a bắt đầu phân tích với nhân sự chúng ta có bằng
nhữ ng phư ơng pháp trước. Đó là 12 lao động cho to àn bộ chuy ền Bảng 4.3 cho thấy làm
thế nào chúng ta có thể chia n hững yêu cầu công việc đ ể thành lập một Xootr vời 12
ngư ời công nhân này.
Theo phương pháp này tổng số công việc trên m ột công nhân cần để hoàn tất được giảm
đến mứ c tối đa là 180 giây. Chúng ta cũng đề cập đến số này như là m ột chuỗi điều khiển
(Span of control) và cho rằng chuỗi điều khiển này thì nhỏ hơn so với phư ơng pháp
trước. (665 giây) những ngư ời công nhân sẽ có khả năng thực hiện công việc của họ với
- 19 -
nhữ ng kỹ năng đơn giản., nhữ ng ngư ời công nhân cũng muốn cải thiện thời gian hoạt
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
200 180 160 140 120 100
80
60
Ac tiv ity ti m e [s ec on
40
20
0
Worke
1
3
5
8
11
12
7
6
2
4
9 10
r
Figure 4.7 : Line balance in a h ighly specialized line (different colors r epresent different tasks)
động của họ một cách nhanh chóng như là chuyên m ôn hóa có thể làm tăng khả năn g của
họ.
Đối với phương pháp này nó có ảnh hưởng tiêu cực đến việc sử dụng tối đa lao
động, coi như những vấn đề nay đã xảy ra đối với việc sử dụng tối đa nguồn lực.
Trung bình lao động sử dụng Lao động được sử dụng
Lao động được sử dụngc + T ổng thời gian nhàn rỗi
1.890 87.5%
1.890 +25 +0 +65 +7 +11 +11 +51 + 45 + 40+ 10 +3 +2
Trung bình lao động đư ợc sử dụng là 9 4.7 phần trăm (Sau cân bằng) với 3 lao
động. Vì vậy chuyên môn hóa làm chuyền cân bằng về cơ b ản phức tạp hơn rất nhiều.
Điều này được minh họa bằng hình 4.7.
Lý do cho sự giảm này là sử dụng tối đa lực lượng lao động. Và vì vậy đường cân
bằng rất yếu, có thể được phát hiện ra trong các nhiệm vụ. Bởi vì nó không th ể phá vỡ
nhữ ng nhiệm vụ cá nhân hơn nữa. mà nó chuyển nhiệm vụ từ một công nhân đến bư ớc
tiếp theo và nó có m ối quan hệ trở n ên ngày càng quan trong. Ví dụ khi chúng ta cân
bằng quy trình 3 công nhân một chuyền, chuyển giây thứ 51 trên m ột đơn vị nhiệm vụ tới
nhữ ng bước khác đư ợc tính chỉ 8 phần tr ăm về công việc của bư ớc. (671 giây trên một
đơn vị) . trong quy trình 12 bư ớc, tuy nhiên việc chuyển 51 giây trên một đơn vị nhiệm
vụ bây giờ có quan hệ tới 169 giây trên một đơn vị cho mỗi bư ớc. vì thế nó giải thích cho
30% của công việc. vì lý do này, thật là k hó để cải thiện thêm việc phân chia nhiệm vụ
- 20 -
đối với nhữ ng công nhân liên quan đến những gì được trình bày trên hình 4.7.
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
Việc quan sát chuyền cân bằng trở nên khó khăn hơn đối với m ột sự gia tăng trong
chuyên môn hóa có thể được hiểu là cách tốt nhất nếu chúng ta sử dụng chuyền cân bằng
một cách dễ dàng với việc chuyên môn hóa, để xem xéy vấn đề này trường hợp chúng ta
chỉ có một ngư ời lao động làm tất cả những công việc của quy trình. Tức là v iệc sử dụng
tối đa sứ c lao động là 100 phần trăm (giả định rằng có đủ nhu cầu để giữ lại ít nhất một
lao động bận rộn) khi đó qua việc xác định ngư ời lao động này cũng sẽ không thể xử lý
nổi công việc của mình.
Ý tưởng để có một nguồn lao động th ực hiện tất cả các hoạt động của quy trình
được đ ề cập n hư là một ô công việc. s ơ đồ quy trình của những ô công việc đư ợc minh
họa bằng hình 4.8 . bởi vì thời gian hoạt động tại các ô công việc với một người công
nhân thì cũng giốn g như nhữ ng lao động khác. Chúng t a có thể có năng suất trên một ô
công việc là 1/1890 đơn vị trên giây. = 1.9048 đơn vị trên một giờ hay 66.66đơn vị trên
một tuần. 11 ô công việc sẵn sàng để phủ đầy nhu cầu của 700 Xootr trên một tuần, m ặt
khác sự cải thiện cân bằng đó đến với ô công việc sẽ cho phép chúng t a cải thiện một
cách hiệu quả hơn.
Việc sử dụng phư ơng pháp này nó yêu cầu m ột công nhân phải quán triệt để điều
khiển trong vòng 30 phút. (span of control) nó yêu cầu công nhân phải được huấn luyện
đào t ạo sâu, hơn thế nữ a Novacruz đã nhận ra rằng công việc với chuyền 12 người sẽ
Step 2
Step 3
Step 1
Compon ents
Finished Xootrs
Step 2
Step 3
Step 1
Step 2
Step 3
Step 1
Same Person
làm tăng sự chuyên môn hóa đẫn tới việc giảm cơ bản về thời gian hoạt động.
Figure 4.8. : Parallel work cells (only 3 work- cells are shown)
4.6 TÓM TẮT
Trong chư ơng này, chúng tôi đã giới thiệu về khái niệm của đường cân bằng. Đường
cân bằng hư ớng t ới việc loại trừ thời gian nhàn rỗi từ quá trình và do đó có thể làm tăng
- 21 -
hiệu suất sử dụng lao động. Trong cái nhìn đầu t iên, đường cân bằng dư ờng như phụ
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
thuộc vào phạm trù giống như là “sự phân nhỏ chi li” hay “ đếm tiền xu”. Tuy nhiên, điều
này rất quan trọng để ngư ời quản lý có thể vận dụng trong vận hành.
- Trước hết, trong khi ngư ời ta luôn thích nói về đồng đô la M ỹ nhiều hơn chỉ số
đồng tiền. Chỉ số đồng t iền làm vấn đề trong nhiều ngành kinh doanh. Ví dụ về
công nghiệp m áy tính. T ất cả những nhà sản xuất máy tính cá nhân – PC mua từ tổ
hợp các nhà cung ứng của nhữ ng bộ vi xử lý, ổ đĩa, những dụng cụ quang học
giống nhau và những thứ tương tự như t hế. Theo cách đó, trong khi 10 đô la của
chi phí lao động trong một máy tính có thể dường như tương đối nhỏ so với giá
mua của máy tính. 10 đô la đó dưới mứ c kiểm soát thuộc về quản lý của chúng t a,
trong khi hầu hết các chi phí khác đã đư ợc xác định bởi môi trư ờng kinh doanh.
- Thứ hai là theo tinh thần hệ thống sản xuất của T oyota (TPS), thời gian nhàn rỗi là
không có giá trị và do đó trong TP S nó được biết đến như Muda – lãng phí. Vấn
đề là muda-lãng phí/ thời gian nhàn rỗi không chỉ làm tăng chi phí sản xuất mà nó
còn tiềm ẩn nhiều vấn đề khác. Ví dụ: một ngư ời công nhân có t hể sử dụng th ời
gian nhàn rỗi đó để hoàn tất hay sửa chữa/ làm lại m ột công việc mà cô ấy có thể
đã không hoàn thành trong suốt thời gian hoạt động được chỉ định. Trong khi điều
này không trự c tiếp hướng đến chi phí nổi, nó ngăn ngừa nguyên nhân gốc của
nhữ ng vấn đề mà nó có thể được xác định khi xuất hiện.
- Thứ ba, trong khi chi phí lao động 10 USD trong việc vận hành lắp ráp của một
nhà sản xuất m áy tính cá nhân PC đã thảo luận ở phần trên dường như là con số
nhỏ, có quá nhiều chi phí lao động đư ợc b ao hàm trong PC hơn là 10 U SD. Điều
gì xuất hiện như chi phí t hu đư ợc cho nhà chế tạo là trong một chừng mực chi phí
lao động nào đó cho nhữ ng nhà cung ứ ng của những hãng chế tạo PC. Nếu chúng
ta “gói gọn lại” tất cả những vận hành suốt chuỗi giá trị chính/ chủ đạo đối với
một PC, chúng tôi phát hiện ra rằng chi phí lao động là khá trọng yếu. Ý kiến này
được m inh họa trong hình 4.9 cho trư ờng hợp của ngành công nghiệp ô tô: trong
khi cho một công ty giống như DaimlerChrysler, ch i phí lao động lắp ráp dường
như chỉ là yếu tố nhỏ của những chi phí mà 70% chi phí mà những chi phí thu
được b ản than chúng bao gồm chi phí lao động lắp ráp từ những nhà cung ứng,
nhữ ng nhà cung ứng của nhà cung ứng và tư ơng tự như thế. Nếu chúng ta n hìn
vào tất cả nhữ ng chi phí trong chuỗi giá trị (từ Daim lerChrysler đến nhà cung ứng
- 22 -
thứ 5 của họ), chúng tôi thấy rằng về một phần tư chi phí trong chuỗi cung ứng ô
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
tô là kết quả của nhữ ng chi phí lao động. Một hệ quả của nhữ ng quan sát này thì
không đủ để cải tiến hoạt động điều hành của b ản thân chúng ta một cách nội bộ,
như ng nó có thể chỉ ra nhiều sự cải tiến ở khắp mạng lư ới cung ứng, bởi vì đây là
nơi mà những cơ hội cải tiến tốt nhất bị che khuất. Khái niệm của việc p hát triển
nhà cung ứng là khái niệm cơ bản khác của hệ thống sản xuất Toyota.
Bổ sung th êm đối với 3 nhân tố này, đường cân bằng cũng là minh họa quan trọng–
và từ một triển vọng quản lý có tiềm năng rất thu hút của quản lý vận hành. Đường
cân bằng cải tiến chi phí lao động đơn vị (năng suất) và không yêu cầu bất kỳ sự đầu
tư tài chính nào trong tài sản của công ty! Để cải tiến năng suất lao động của công ty,
chúng ta nên cố gắng tự động hóa m ột cách chuy ên biệt nhữ ng phần lắp ráp m à sẽ làm
cho chi phí lao động đơn vị thấp hơn như ng như ng đồng thời yêu cầu lư ợng vốn đầu
tư cao hơn. Quả là một sự gần như có khả năng lớn nếu chúng t a vận hành trong địa
phương có tiền lư ơng/ công cao như ở Đức hay Pháp. Ngược lại chúng ta có thể cố
gắng vận hành quá trình với sự tự động hóa thấp hay không tự động hóa nhưng có
nhiều thời gian lao động dành cho quá trình. M ột phương pháp có khả năng lớn là
chúng ta di chuyển quá trình đến địa phương có tiền công lao động thấp như Đài Loan
hay Trung Quốc.
Độ cong này được mô tả trong hình 4.10. Đường nằm ngang của 4.10 chỉ mối liên hệ
tài sản quay trở lại trong quá trình sản xuất. Sự quay trở lại cao là sự mong đợi mà có
thể đạt được bởi việc sử dụng tự động hóa thấp và nhiều lao động. Đường thẳng đứng
chỉ năng suất lao động m à sẽ đư ợc tối thiểu hóa nếu quá trình đư ợc tự động hóa cao.
Điều này có th ể được thấy trong hình 4.10, những đường cong đó đánh đổi giữ a kích
thước có thể nhìn thấy được trong giới hạn của đường cân bằng. Do đó, những thay
đổi cụ thể về mức độ tự động hóa sẽ được di chuyển lên hoặc xuống trong đường
- 23 -
biên. Một đơn vị năng suất lao động đư ợc đánh đổi ngư ợc lại với tài sản trả về.
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
100% 90%
80%
Oth Overhe Warran Quali ty
70%
Assembly and other
60% 50%
40%
Purchased parts and assemblies
Parts and materi al costs
Logistics
30%
20%
10%
Material costs
0%
Final Assembler ’s
Includi ng Tier 1
Includi ng Tier 2
Rolled- up Costs
Figure 4.9.: Sources of Cost in t he Supply Chain (Whitney 2004, based on DaimlerChrysler)
Ngư ợc lại, tác dụng của đư ờng cân bằng trong mô tả của hình 4.10 là rất khác nhau.
Đường cân bằng cải tiến năng suất lao động m à k hông kèm theo bất kỳ sự đầu tư
them n ào. Đối với phạm vi mà đường cân bằng cho phép công ty loại trừ một số một
số nguồn lự c dưới mức sử dụng hiện tại của các thiết bị sản xuất, đường cần bằng
cũng giảm t ài s ản đư ợc yêu cầu. Do đó, điều gì từ chiến lư ợc xa vời dư ờng như đơn
giản, Một vấn đề được bố trí thuộc về kích thước dọc t heo phạm vi kỹ thuật bây giờ
có một kích thước bổ sung. Dễ dàn g hơn để nói về một quá trình hiện tại như đư ợc
cho và t ìm thấy một vị trí chiến lư ợc, công ty nên cải tiến năn g lực của quá trình và
- 24 -
cải tiến cả thứ c nguyên kết quả hoạt động cùng m ột lúc.
Bài dịch chương 4
Môn Quản Trị Vận Hành
Labor Productivity (Xooters per
Largely autom ated process lik ely to be operated in high wage region
Improvem ent because of line-balancing
High labor
Trade-off H igh capability
frontier
Largely manual process, Lik ely to be operated in low wage region
Low labor
Low capability frontier
Lo
Hig
Return on assets (sales per $ of
Figure 4.10.: Trade-off between labor productivity and capital investm ent
4.7 PHẦN ĐỌC THÊM
Barthldi và Eisenstein (1996) phát triển khái niệm của “bucket brigade” phù hợp
với dây chuyền vận hành và tự cân bằng. Tr ong khái niệm này, những người công
nhân di chuyển giữa những trạm và tiếp theo một cách vừ a phải những nguyên tắc
quyết định đơn giản nhữ ng nhiệm vụ sẽ đư ợc thự c hiện kế t iếp.
Whitney (2004) biểu thị một cách tiếp cận hệ thống đối với việc thiết kế và sản xuất
lắp ráp lĩnh vự c cơ khí. Quy ển sách này giới thiệu những mô hình lắp ráp thuộc lĩnh
vực kinh tế và cơ khí và tự động hóa. Quyển sách này cáo một cái nhìn hệ thống của
sản xuất, bao gồm khái niệm kiến trúc sản phẩm, thiết kế đặc trưng bản, mô hình lắp
- 25 -
ráp máy tính và phương pháp JIT và tính kinh tế của sự tự động hóa trong sản xuất.
