zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Tiểu luận: Xây dựng hệ thống lương của doanh nghiệp

Chia sẻ: Gdfb Gdfb | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Báo xấu

175
lượt xem 20
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hệ thống tiền lương được xây dựng nhằm mục đích tăng cường khả năng thu hút, lưu giữ và ổn định đội ngũ nhân sự, nâng cao mức độ hài lòng, gắn bó của nhân viên, tăng cường hiệu lực và hiệu quả của quản lý. Để đạt được điều này, hệ thống tiền lương cần đáp ứng các yêu cầu và các mục tiêu cơ bản... Đề tài Xây dựng hệ thống lương của doanh nghiệp trình bày sâu hơn về vấn đề này.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Xây dựng hệ thống lương của doanh nghiệp

MÔN: QUẢN TR ỊNHÂN LỰC 18/03/ 2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH KHOA THƯƠNG MẠI-DU LỊCH-MARKETING LỚP NGOẠI THƯƠNG K2009TP2 ----------oOo--------- GIẢNG VIÊN : TRẦN HÀ TRIÊU B ÌNH MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Đề tài : XÂ Y DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG CỦA DOANH NGHIỆP DANH SÁCH NHÓM 05: 1. Nguyễn Thị Thu Thủy 2. Nguyễn Thị Mỹ Li nh 3. Ngô Thị Mi nh Trang 4. Vũ Thị Thanh Hải 5. Nguyễn Thị Kim Thanh 6. Phạm Phú C ường 7. Lâm Ngọc Trai 8. Lương Ng ọc Hoài An 9. Nguyễn Thị Thanh Bình (1977) I. KHÁI NIỆM TIỀN LƯƠNG NHÓM 05- XÂY DỰ NG HỆ THỐNG LƯ ƠNG Trang 1
MÔN: QUẢN TR ỊNHÂN LỰC 18/03/ 2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa n gười sử dụng lao độn g và người lao độn g và được trả theo năng suất lao động, ch ất lượng và hiệu quả côn g việc. II. MỤC TI ÊU XÂ Y DỰNG HỆ THỐNG LƯƠN G TRONG DOANH NGHIỆP Hệ thống tiền lươn g được xây dựn g nhằm m ục đích tăng cườn g khả năng thu hút, lưu giữ và ổn định đội ngũ nhân sự, nân g cao m ức độ hài lòng, gắn bó của nhân viên, tăng cườn g hiệu lực và hiệu quả của quản lý. Để đạt được điều này, hệ thống tiền lương cần đáp ứn g các yêu cầu v à m ục tiêu c ơ bản sau 1. C ông bằng trong nội bộ doanh nghiệp: Trả lương theo đún g tích ch ất, mức độ ph ức tạp công việc đảm nhận (hay còn gọ i là giá trị côn g việc) và m ức độ hoàn thành của người lao độn g trong doanh n ghiệp. Đây là vấn đề khó và nhạy cảm nhất của hệ thống tiền l ươn g. Có câu "không sợ ít, chỉ sợ không công bằn g". Thách thức ở đây là phải đánh giá, phân hạng được giá trị của các ch ức danh công việc thành các nhóm lươn g từ thấp đến cao. Việc đánh giá phải dựa trên bản m ô tả côn g v iệc chuẩn và ph ươn g pháp ph ù hợp. Giá trị công việc cần được xem xét, phân tích ở nhiề u khía cạnh chứ không chỉ dừn g lại ở thâm niên hay bằng cấp. Tại sao chức danh công việc này ở nhóm lươn g cao hoặc thấp hơn chức danh khác, hoặc cùn g m ột vị trí công v iệc nh ưng trả lương cho người này cao hơn, hoặc thấp hơn người kia...là những câu hỏi phổ biến m à người xây dựn g hệ thống tiền lươn g phải giải đáp. 2. C ạnh tranh so với thị trường lao động: Mức tiền lươn g được thiết lập trên cơ sở cạnh tranh với thị trườn g lao động, đảm bảo luôn có thể thu h út và lưu giữ được lao độn g. Theo đó, hệ thống tiến lươn g cần có c ơ chế thu thập thông tin m ặt bằng tiền lương trên thị trường lao độn g. T rên cơ sở đó, t ùy từn g nhóm lao độn g, doanh n ghiệp xác định ch iến lược trả lương phù hợp với nhu cầu thu h út - có thể c ao hơn, bằn g hoặc thấp hơn m ức trun g bình trên thị trường. Ngoài ra, thang lương hàn g năm còn được xem xét điều chỉnh theo tình hình lạm phát, chỉ số giá tiêu dùn g. 3. Đảm bảo tính hệ thống: Hệ thống tiền lươn g phải được xây dựng phù hợp và nhất quán với chiến lược k inh doanh, kế hoạch/n gân sách nhân sự và các ch ức năn g quản lý khác. Điều n ày yêu cầu ph ải có một cái nhìn tổng thể về toàn bộ hệ thống quản lý nhân sự trong doanh nghi ệp. Ví nh ư cơ cấu tổ chức, phân côn g côn g việc khôn g rõ ràn g dẫn đến đánh giá giá trị công vi ệc không côn g bằng, bình quân chủ ngh ĩa. T hiếu cơ chế và tiêu ch uẩn đánh giá năn g lực, kết quả làm việc dẫn đến xếp lương hoặc tăng lươn g không có luận cứ, cảm tính hoặc chỉ theo thâm niên, bằng cấp. Tóm lại: NHÓM 05- XÂY DỰ NG HỆ THỐNG LƯ ƠNG Trang 2
MÔN: QUẢN TR ỊNHÂN LỰC 18/03/ 2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH - Để tuyển dụng và giữ lại được đún g n gười làm đúng việc, m ỗi doanh n ghiệp cần có một hệ thống thù lao cạnh tranh và côn g việc. Măc dù tiền không phải là lý do duy nhất để các nhân v iên làm việc cho doanh n ghiệp, nhưng nếu như doanh nghiệp có những phương pháp trả lươn g không côn g bằng vẫn là nguyên nhân chính gây ra sự bất m ãn của nh ân viên và làm tăng tình trạng bỏ việc, giảm hiệu quả quan hệ lao động và gây ra nhữn g chi phí khôn g cần thiết cho doanh n ghi ệp. - Vì vậy nếu như doanh nghiệp có m ột hệ thống tiền lương và tiền công có t ồ chức hợp lý sẽ cho phép doanh n ghiệp tuyển dụng các nh ân vi ên mới với m ức lươn g thỏa đán g, tăng mức lươn g ph ù h ợp cho nhân viên và hình thành m ột con đườn g sự nghiệp cho các cá nhân. - Một hệ thống tiền lươn g và tiền công là đảm bảo rằn g nh ữn g người thực hiện các nhiệm v ụ được coi là có giá trị như nhau sẽ nhận được m ức thù lao như nhau. T hù lao bao hàm t ất cả các hình thức thu nhập mà các cá nhân nhận được cho phần lao độn g của họ. III. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG HỆ THỐN G LƯƠNG CỦA DOAN H NGHIỆP: g ồm 4 bước  Bước 1: Phân tích công việc Để thực hiện phân tí ch công việc được chính xác cần phải sử dụng các l oại thông tin dưới đây: 1. Thông tin về tình hình thự c hiện côn g việc: Các thông tin được th u nhập trên cơ sở của côn g v iệc thực tế thực hiện công việc, nh ư phương pháp làm việc, h ao phí thời gian thực hiện côn g việc, các yếu tố của thành phần côn g v iệc. 2. Thông tin về yêu cầ u nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học v ấn, trình độ ch uyên m ôn, kỹ năng, các kiến thức hiể u biết liên quan đến thực hiện côn g việc, các t huộc tính cá nhân. 3. Thông tin về các yêu cầ u đặc điểm , tính năng tá c dụng, số lư ợng, chủng loại của các m áy móc, trang b ị dụng cụ được sử d ụng tro ng q uá trình sử dụng công việc. 4. Các tiêu c huẩn m ẫu trong thự c hiện cô ng việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực h iện, số lượn g, chất lượng của sản phẩm hay công việc... Tiêu ch uẩn mẫ u là cơ sở để đánh giá v iệc thực h iện côn g việc của nhân viên. 5. Các thông tin về điều k iện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều k iện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện v ệ sinh lao động, thời gian biểu, điều ki ện tổ chức hoạt độn g, c ủa côn g ty, chế độ lương bổn g, quần áo đồng phục... NHÓM 05- XÂY DỰ NG HỆ THỐNG LƯ ƠNG Trang 3
MÔN: QUẢN TR ỊNHÂN LỰC 18/03/ 2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH ♦ Trình tự thực hiện phân tích công việc: Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, t ừ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất. Bước 2: Th u nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởn g, sơ đồ quy trình côn g n ghệ và bảng mô tả công việc c ũ (nếu có). Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện ph ân tích côn g v iệc nhằm làm giảm thời gian v à tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tươn g tự như nha u. Bước 4: Áp dụng các ph ươn g ph áp khác nhau để thu thập thông tin phân t ích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi t iết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạn g hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụn g m ột hoặc kết hợp nhiều phươn g pháp thu nhập thông tin sau đây : Quan sát, bấm giờ, ch ụp ảnh, phỏng vấn, bản g câu hỏi. Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Nhữn g thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng ch ính các nhân viên, côn g nhân t hực hiện công v iệc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện côn g v iệc đó. Bước 6 : Xây dựng bản g m ô tả côn g việc và bảng tiêu ch uẩn côn g v iệc. Các phươn g pháp phân tích công việc: Phươn g pháp này được dựa trên ba yếu tố chủ yếu là: dữ liệu, con người và vật dụn g. Mỗi lo ại yếu tố dữ liệu, mỗi nhân viên phải thực hiện các chức năng sau:v iên. Dữ liệu C on người Vật dụng 1. Tổng hợp 1. Cố vấn 1. Xếp đặt, bố trí 2. Phối hợp 2. Đàm phán 2. Làm việc chính xác 3. Phân tích 3. Chỉ dẫn 3. Thao tác kiểm tra 4. Sưu tập, biên soạn 4. Thanh tra, giám sát 4. Điều kh iển 5. Tính toán 5. Tiêu khiển, giải trí 5. Thực hiện thao tác bằng tay 6. Sao ch ép 6. Thuyết phục 6. Chăm nom, giữ gìn 7. So sánh 7. Nói ra hiệu 7. Nuối nấng 8. Phục v ụ 8. Giao nh ận 9. Giúp đỡ theo chỉ dẫn NHÓM 05- XÂY DỰ NG HỆ THỐNG LƯ ƠNG Trang 4
MÔN: QUẢN TR ỊNHÂN LỰC 18/03/ 2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH - Nhữn g ch ức năn g cơ bản của quá trình thực hiện côn g việc của m ột nhân viên. - Các số thứ tự chỉ m ức độ khó khăn phức tạp và tầm quan trọng của các chức năn g khi t hực hiện công việc.  Bước 2: Đánh giá công việc Bản chất của v iệc đánh giá công việc là đo lườn g giá trị và tầm quan t rọng c ủa m ỗi loại hình côn g v iệc liên h ệ v ới các côn g v iệc khác trong côn g ty nhằm m ục đích xác định mức lương và m ức độ chênh lệch về lươn g. Giá trị của công việc được xác định dựa v ào cả điều kiện bên trong v à bên n goài. Đánh giá công việc quan tâm đến công việc, chứ không phải con người thực thi công viêc đó. Mục tiêu c ủa đánh giá côn g việc bao gồm: o Sắp xếp các vị t rí vào các nhóm thích hợp. o Cân đối giữa các nhân viên mới, kh uyến khích nhân viên. o Tạo sự linh hoạt hợp lý trong v iệc phù hợp với nh ữn g thay đổ i trong hệ thốn g chi trả. o Tạo lập một hệ thống kế toán và ngân sách cho công tác nhân sự. o Bảo đảm là việc trả lươn g giữa các hệ thống khác nhau không v uợt khỏi các mức quy định. Quá trình đánh giá côn g vi ệc bao gồm :  Lựa chọn công việc được xếp loại.  Cun g cấp bản m ô tả công v iệc.  Lựa chọn n gười đánh giá.  Sử dụng phươn g pháp x ếp loại.  Đưa r a bản h ướn g dẫn áp dụng cho các mức xếp loại khác nế u khôn g có tiêu chí riêng.  Xếp loại côn g v iệc ( sử dụn g m ột t rong những phươn g thức khác nhau).  Tổng hợp việc xếp loại.  Bước 3: Đ ánh giá công vi ệc xếp l oại công vi ệc Xếp loại côn g việc là quá trình phân loại các nhóm công việc thành các loại lao độn g theo mức độ quan trọng của năn g lực và các yê u cầu về kiến thức cơ bản c ủa họ. Phân loạ i các nhóm côn g việc riên g rẽ mà yêu cầu kiến thức giốn g nhau được gọ i là ph ân loại côn g việc.  Bước 4: Đị nh gi á cho công việc – thiết l ập mức lương Đây là quá trình xác định cho mỗi mức lươn g, đưa ra m ột sự khác biệt về tiền lương một cách hợp lý: k hác biệt về các yêu cầu về khả n ăn g, về k iến thức, khác biệt trong việc t hực thi và độ tin cậy c ủa c ác cá nhân. Để thực hiện định giá cho côn g v iệc, ban cần xem xét những nh ân tố dưới đây: o Cạnh tranh về lươn g. o Các yêu cầu về mặt pháp lý. o Chi phí cho cuộ c sống. NHÓM 05- XÂY DỰ NG HỆ THỐNG LƯ ƠNG Trang 5
MÔN: QUẢN TR ỊNHÂN LỰC 18/03/ 2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH o Năn g suất lao động. o Khả năn g chi trả. o Các nhân tố phi kinh tế như là thâm niên côn g tác. IV. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG Đ ẾN HỆ THỐNG LƯƠNG: có thể chi a các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương làm 4 nhóm như sau 1. Nhóm các yếu tố thuộc về bản thâ n cô ng v iệc: o Sự phức tạp của công việc: Các công việc phức tạp đòi hỏi trình độ và kỹ năn g cao mới có khả năng giải quyết được sẽ buộc ph ải trả lươn g cao. Thông thườn g các côn g việc ph ức tạp gắn liền với những yêu cầu về đào tạo, kinh n ghiệm và như vậy sẽ ảnh hưởn g đến m ức lươn g. Sự phức tạp của công việc ph ản ánh mức độ khó khăn và những y êu cầu cần t hiết để thực hiện côn g việc. Sự phức tạp của công việc được phản ánh qua các khía cạnh sau đây :  Yêu cầu về trình độ học vấn v à đào tạo.  Yêu cầu các kỹ năn g cần thiết để hoàn thành côn g việc.  Các phẩm chất cá nhân cần có.  Trách nhiệm đối với công v iệc. o Tầm quan trọng c ủa công việc: Phản ánh giá trị của côn g v iệc. Các công việc có tầm quan trọng cao sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. o Điều kiện để thực h iện côn g vi ệc. Các điều k iện khó khăn nguy hi ểm đương nhiên sẽ được hưởn g m ức lương cao hơn so với điều k iện bình thườn g. Sự phân biệt đó để bù đắp những tốn hao sức lực và tinh thần cho người lao động cũn g như độn g viên họ bền v ữn g với công việc. 2. Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân nhâ n viên: o Trình độ lành n ghề của người lao độn g. o Kinh nghiệm của bản thân người lao động. o Kinh nghiệm được coi nh ư m ột trong nhữn g yếu tố quan trọng ảnh hưởn g đến lươn g bổng của cá nhân. Hầu hết các c ơ quan tổ chức trên thế giới đều dựa vào yếu tố này để tuyển chọn và trả lươn g. o Mức hoàn thành côn g việc. o Thu nhập tiền lươn g của m ỗi người còn phụ th uộc v ào mức hoàn thành côn g việc của họ . Cho dù năn g lực là như nhau nhưng nếu mức độ hoàn thành công việc là khác nhau thì tiền lươn g phải khác nh au. Đó cũn g là sự phản ánh tất yếu của tính côn g bằn g trong chính sách tiền lươn g o Thâm niên công tác. o Ngày nay trong nh iều tổ chức yếu tố thâm niên có thể không phải là một yếu tố quy ết định cho việc tăn g lươn g. Thâm niên ch ỉ là một trong những yếu tố giúp cho đề bạt, thăng thưởng nhân viên. o Sự tr un g thành. o Nhữn g n gười tr ung thành với tổ ch ức là nhữn g n gười gắn bó làm việc lâu dài v ới tố chứ c. Trả lươn g cho sự trung thành sẽ kh uyến kh ích nhân viên lòn g tận t ụy tận tâm vì sự ph át triển của tổ chức. Sự trun g thành và thâm niên có mối quan hệ với nh au nhưng có thể phản ánh những giá trị khác nha u. Các tổ chức của người Hoa đề cao các giá trị trung thành còn người Nhật đề cao giá trị thâm niên trong trả lươn g. o Tiềm năng c ủa nhân viên. o Nhữn g n gười có tiềm năng là nhữn g n gười ch ưa có khả năn g thực h iện nh ững côn g vi ệc khó ngay, nh ưn g trong tươn g lai họ có t iềm năn g thực hi ện được nhữn g v iệc đó. Trả lương cho NHÓM 05- XÂY DỰ NG HỆ THỐNG LƯ ƠNG Trang 6
MÔN: QUẢN TR ỊNHÂN LỰC 18/03/ 2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH nhữn g tiềm năng được coi như đầu tư cho tươn g lai giúp cho việc giữ chân và ph át triển tài năng cho tiềm năng của t ương lai . Có thể có những người trẻ tuổi được trả lương cao bởi vì họ có tiềm năng trở thành nhữn g nhà quản trị cấp cao tron g tươn g lai. 3. Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường Công ty: o Chính sách tiền lương của Côn g ty. o Khả năn g tài chính của Côn g ty. o Năn g suất lao động. 4. Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường xã hộ i o Tình hình cung cấp sức lao độn g trên thị trườn g. o Mức sốn g tr un g bình của dân cư. o Tình hình giá cả sinh ho ạt. o Sức mua của công chún g. o Côn g đoàn , xã hội. o Nền kinh tế. o Luật pháp. V. MỤC TIÊU, YÊU CẦ U VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CHIẾN LƯỢC TIỀN LƯƠN G: A/ Mục tiêu của chiến lược tiền lương: Trong thực tế m ỗi côn g ty có nhữn g m ục tiêu khác nhau tron g thiết lập một chính sách tiền lươn g, v à có thể các thứ tự ưu tiên các mục tiêu cũng không giốn g nhau. Nhưn g nh ìn chung thì các m ục tiêu c ần phải đạt được của m ột hệ thống tịền lương bao gồm :  Thu hút được các nhân viên tài năn g.  Bất c ứ m ột doanh n ghiệp nào c ũn g m ong muốn có được một nguồn nhân l ực chất lượn g c ao để tăng khả năn g cạnh tranh v à thích ứn g v ới sự thay đổi của môi trườn g. T hu h út được nhữn g n gười tài năng về làm việc cho tổ chức luôn là một m ục tiêu hàn g đầu trong ch ính sách nh ân sự của các tổ chức. Để thực h iện m ục tiêu này t iền lươn g cũng ch ưa phải là yếu tố quyết định song nó luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu gi úp doanh n ghiệp thực hiện m ục tiêu của mình. Các nghiên cứu cho thấy, các doanh n ghi ệp trả lươn g cao hơn mức trung bình trên thị trườn g thườn g thành công hơn trong kinh do anh, bởi họ thu hút được n guồn nhân lực tốt hơn, tạo ra độn g lực mạnh hơn.  Duy trì được đội n gũ nhân viên giỏi.  Sự thành côn g của tổ chức phụ thuộc r ất lớn vào đội n gũ nhân viên, đặc biệt là những người tài năng. Đội ngũ nhân v iên giỏi gi úp tổ chức duy trì thế cạnh tranh v à thậm chí họ là nhữn g n gười tạo ra nhữn g đột biến cho sự phát triển của doanh n ghiệp. Vì vậy, việc th u h út tài năng là chưa đủ m à tổ chức còn phải nhấn m ạnh đến các giải pháp nh ằm giữ chân đội n gũ nhân viên giỏi. Nhất là, t rong điều kiện kh ắc n gh iệt của thương trườn g, cạnh tranh về n guồn nhân lực ngày càng trở nên gay gắt thì các tổ chức luôn coi trọng việc bảo vệ nguồn tài sản quý báu của tổ chức mình.  Ngày nay, tổ chức nào cũn g m uốn tạo ra được đội n gũ nhân viên giỏi và duy trì đội ngũ nhân viên này. Duy trì đội ngũ nhân viên giỏi có thể được thực h iện bằn g nhiều giải ph áp khác nhau, nhưng vai trò của tiền lươn g là hết sức đáng k ể.  Kích thích độn g viên nhân viên nâng cao năn g suất lao động.  Kiểm soát được ch i phí.  Chi phí lao độn g chiếm m ột tỷ lệ khá lớn trong tổng chi phí của một tổ chức, nên chúng sẽ ảnh hưởn g trực tiếp đến giá cả hàn g hóa, dịch vụ mà tổ chức đó cun g ứng cho xã hội. Chi phí l ao động NHÓM 05- XÂY DỰ NG HỆ THỐNG LƯ ƠNG Trang 7
MÔN: QUẢN TR ỊNHÂN LỰC 18/03/ 2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH phải được xác định ở mức cho phép tổ chức đó tăng tối đa hiệu suất của mình trong sản xuất hàng hóa và dịch vụ. Nghĩa là v ẫn bảo đảm khả năn g cạnh tranh của h àng hóa và dịch v ụ về mặt giá cả.  Trong thực tế các doanh nghiệp kinh doanh phải giảm thiểu chi phí lao độn g và các chi phí khác để có thể làm cho sản ph ẩm của mình có giá cạnh tranh. Người lao động ngược lại luôn m uốn tối ưu hóa sức mua của đồng lươn g.  Đáp ứn g được các yêu cầu luật pháp.  Quốc gia nào c ũng dùn g luật pháp để can thiệp v ào tiền lươn g v ới m ục đích bảo v ệ lợi ích cho người lao độn g và cân bằng các mối quan h ệ trong xã hộ i. Điều này buộ c các nhà quản trị khi xây dựng chính sách tiền lươn g phải tuân thủ các quy định của luật pháp liên quan đến tổ ch ức tiền lươn g. Các vấn đề mà nhà làm lương phải tính đến ở góc độ luật pháp có thể là: suất lương tối thiểu, giờ làm việc bình quân trong tuần, các chế độ phúc lợi bắt buộc… Đôi khi những ràng buộc về l uật pháp đã cản trở những cố gắng của doanh nghiệp nh ằm vào các m ục tiêu cụ thể trong các chính sách tiền lươn g. Các mục tiêu c ũng là nh ữn g tiêu ch uẩn để đối ch iếu đánh giá sự thành côn g của hệ thốn g tiền lươn g đó. B/ C ác yêu cầu cơ bản của chiến lược tiền lương:  Trả lươn g cho nhân viên phải theo mức thươn g lượn g bình đẳng ( Thuận m ua vừa bán).  Yêu cầu này đòi hỏi t iền lươn g phải bình đẳn g cho lao độn g nam và nữ, không được phân biệt giới tính , chủng tộc hay tôn giáo.  Trả lươn g phải bảo đảm sự côn g bằng (trong nội bộ và công bằn g vớ i bên n goài).  Như vậy với công việc như nhau, thì tiền lươn g phải bằn g nhau. Công việc ngang nha u, thì tiền lươn g nh ư nhau.  Đây được co i là yêu cầu quan trọng nh ất trong ch ính sách t iền lươn g. Và cũng được coi là khó khăn nhất khi xây dựng một chính sách tiền lương. Vấn đề khôn g phải nhiều hay ít mà vấn đề là có công bằng hay không. Sự công bằn g không chỉ với bên t rong mà cả với bên ngoài .Bởi nhân vi ên không chỉ so sánh với bạn bè trong c ùng một công ty mà họ còn so sánh v ới nh ữn g n gười nh ư họ đảm nhận nhữn g công việc giống họ ở các công ty khác. Họ ngầm so sánh tỉ số những gì m ình nhận được với nhữn g gì bỏ ra của mình với tỉ số đó c ủa n gười khác, nếu tỉ số đó nhỏ h ơn họ hiểu rằn g thu nh ập thấp và chắc chắn họ sẽ bất mãn. Họ có kh uynh hướng tự điều chỉnh để chốn g lại sự bất côn g. Sự bất m ãn cao độ có thể họ sẽ từ chối làm việc hay bỏ việc. Ngược lại khi họ nhận được thu nhập quá cao so với đón g góp và bạn bè họ sẽ có cảm giác có lỗi và điều đó cũn g ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc.  Đảm bảo sự côn g bằn g là hết sức khó khăn, bởi vì lợi ích của n gười này tăng lên sẽ tỉ lệ thuận với nhữn g thiệt hại mà người khác phải gánh chị u. Một sự côn g bằng tuyệt đối sẽ không thể xảy ra khi mà sự m ong muốn của con người là khác nhau, sự quan tâm hay góc nhìn các vấn đề của mỗi người là khác nhau.  Phải phù hợp với kh ả năng tài chính c ủa doanh n ghiệp.  Tiền lương phải mềm dẻo để có thể đươn g đầu với cạnh tranh.  Trong thực tế hầu như chúng ta khộng thể xây dựng được m ột chính sách tiền lương mà ở đó cùng lúc đạt được tất cả các m ục tiêu. Ở các thời điểm khác nhau có thể các nỗ lực của tổ chức hướng vào các m ục tiêu với m ức độ khác nhau. Đôi khi sự cố gắng nhằm đạt được m ục tiêu này lại cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu h ay yêu cầu khác . Ví dụ: việc nân g c ao m ức lươn g nhằm thu hút được các nhân viên tài năng sẽ cản trở mục tiêu kiểm soát được chi ph í nhằm giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh về giá sản phẩm. C/ Các nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương: NHÓM 05- XÂY DỰ NG HỆ THỐNG LƯ ƠNG Trang 8
MÔN: QUẢN TR ỊNHÂN LỰC 18/03/ 2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH 1. Đơn giản, dễ hiểu: Kh i thiết kế chính sách tiền lươn g các nhà quản t rị cần phải làm cho tiền lương thể hiện tính đơn giản, rõ ràn g, dễ hiểu và dễ kiểm tra được tiền lươn g. ( Điều n ày có t hể giúp cho nhân viên hiểu n gay ảnh h ưởn g của kết quả lao động, thái độ lao độn g đến tiền lươn g ). 2. Phù hợp giữa mức lương và c ơ cấ u tiền lương: Các mức lươn g cần bảo đảm t ính cạnh tranh còn cơ cấu tiền lươn g cần thể hiện tính hợp lý. 3. Tiền lư ơng phải tính đ ến Gía trị của công việc: Khi xác định mức lươn g, chúng phải phản ánh được giá trị c ủa công việc. Đây là m ột t rong những nguyên tắc cơ bản nhất trong hệ thống tiền lươn g. " Gía trị côn g việc là tầm quan trọng của côn g vi ệc trong m ối quan hệ với côn g việc kh ác”. Gía trị công việc được xác định trong mối quan hệ v ới c ác nhân tố bên trong và bên ngoài Côn g ty.Xá c định mức lương nên tính đ ến yếu tố thâm niên: Có thể khôn g phải l à yếu yố chính nhưng thâm niên cần phải tính đến khi trả lương nhằm khuy ến khích sự gắn bó trung thành với tổ chức. 4. Tính đến m ức lương trên thị trường: Các m ức lươn g cần dược xem xét so sánh với m ức trả trên thị trường. Điều này giúp cho doanh n ghi ệp có thể cạnh tranh đồng thời tránh việc trả lươn g quá cao làm ảnh hưởn g đến khả năn g tài ch ính của do anh n ghiệp. 5. Chi p hí cuộc sống: Trả lương phải tính đến bảo đảm mức sống hiện tại phù hợp với sự phát t riển của xã hội. Khi xác định m ức lươn g, hệ thống tiền lươn g phải xem xét đến yếu tố biến động của giá cả. Sự điều chỉnh là cần thiết để bảo đảm những nh u cầu cơ bản của con n gười cần phải được thỏa m ãn và không n gừn g tăng lên. 6. Bao gồm cả cơ chế tiền thưởng: Ngoài lươn g cơ bản nên có tiền thưởng. Lương cơ bản là phần cố định (phần cứn g), tiền thưởng là phần linh hoạt (phần m ềm ) nhờ đó mà doanh ngh iệp linh hoạt hơn trong trả lương; doanh nghiệp có thể dễ dàn g điều chỉnh khi có sự thay đổi đến các yếu tố trả công lao độn g. 7. Kết quả công việc: Kh i xây dựng một hệ thống tiền lương nên tính đến kết quả thực hiện côn g việc của nhân viên. Điều này sẽ thúc đẩy nhân viên quan tâm nhiều hơn đến việc hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ của m ình. 8. Sự tham gia của công đoà n: Nh ững liên quan đến lợi ích của người lao độn g nói ch ung nên có sự tham gia của công đoàn. Điều đó thể hiện t ính dân chủ và sự thỏa mãn của n gười lao động. Đồng thời có sự tham gia của côn g đoàn tạo ra nhữn g thuận lợi hơn khi triển khai hệ thốn g tiền lươn g. Chúng ta cũng cần hiểu rằng một chính sách tiền lươn g có hậu và hoàn hảo để m ọi người ủng hộ là điều không tưởn g bởi vì về lý thuy ết chúng ta khôn g đủ tiền để làm việc đó. NHÓM 05- XÂY DỰ NG HỆ THỐNG LƯ ƠNG Trang 9
MÔN: QUẢN TR ỊNHÂN LỰC 18/03/ 2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH  PHẦN powerpoint NHÓM 05- XÂY DỰ NG HỆ THỐNG LƯ ƠNG Trang 10

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.15: Bộ Đồ Án Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Cơ Khí

65 tài liệu

2428 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.