Tư duy lại về Marketing – Phần 1
Hãy tưởng tượng: Trong phòng làm việc của mình,
một giám đốc thương hiệu đang phát triển chiến lược
marketing cho loại đồ uống thể thao mới của công ty.
Ông xác định phân khúc thị trường mục tiêu, định
giá, xây dựng các chương trình khuyến mãi và truyền
thông dựa trên những phương tiện thông tin đại
chúng.
Hiệu quả quảng bá thương hiệu sẽ được thể hiện bằng
doanh số và lợi nhuận, những con số có vai trò quyết
định chế độ lương thưởng và triển vọng nghề nghiệp
của vị giám đốc này.
Có điều gì không ổn trong bức tranh này? Có vẻ như
rất nhiều công ty vẫn còn mắc kẹt với phương pháp
quản lý của thập niên 1960, thời kỳ của thị trường đại
chúng, phương tiện truyền thông đại chúng, và những
giao dịch khô cứng. Ngày nay, các công ty thừa
hưởng một lợi thế chưa từng có khi nắm trong tay rất
nhiều kỹ thuật cho phép tương tác trực tiếp với khách
hàng, thu thập, khai thác thông tin từ họ, và từ đó,
thiết kế sản phẩm sao cho phù hợp thị hiếu.
Về phía khách hàng, chưa bao giờ họ lại mong muốn
có mối tương tác sâu rộng với các công ty, và với
khách hàng khác, để góp phần xây dựng sản phẩm và
dịch vụ dành cho họ như thế. Nhiều công ty sử dụng
hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) cùng
nhiều công nghệ khác để cố gắng kiểm soát khách
hàng, tuy nhiên, không một công nghệ nào có thể cải
thiện tình hình nếu như sứ mệnh của công ty chỉ là
bán sản phẩm thay vì còn phải xây dựng quan hệ với
khách hàng.
Để cạnh tranh trong môi trường tương tác mạnh ngày
nay, các công ty không chỉ tập trung thực hiện giao
dịch mà còn phải tối ưu hóa “giá trị vòng đời khách
hàng” (customer lifetime value – CLTV)[1]. Theo đó,
sản phẩm hay thương hiệu đều phải nhường vị trí ưu
tiên cho nhiệm vụ xây dựng quan hệ lâu dài với
khách hàng. Điều này có nghĩa là các doanh nghiệp
phải thay đổi chiến lược kinh doanh, cấu trúc tổ chức
của mình, và đáng lưu ý hơn, bộ phận marketing sẽ
phải được cơ cấu lại toàn bộ.
Chăm sóc khách hàng
Cách đây không lâu, hầu như truyền thông đại chúng
một chiều là lựa chọn duy nhất dành cho những công
ty muốn truyền đạt thông điệp của mình đến một
nhóm đối tượng khách hàng lớn. Thông tin về khách
hàng chủ yếu là các con số thống kê về doanh số kết
hợp với dữ liệu nghiên cứu thị trường. Rất ít hoặc hầu
như không có bất kỳ sự giao tiếp trực tiếp nào giữa
từng khách hàng và công ty. Ngày nay, các công ty
có rất nhiều giải pháp để tùy ý sử dụng khiến cho
marketing đại chúng ngày càng trở nên lỗi thời.
Sự khác biệt rõ rệt nhất giữa một công ty truyền
thống và một công ty biết chăm sóc khách hàng là:
một bên được thiết kế để đẩy mạnh sản phẩm và
thương hiệu trong khi bên kia chỉ tập trung phục vụ
khách hàng và các phân khúc khách hàng. Với công
ty biết chăm sóc khách hàng, quá trình giao tiếp được
thực hiện hai chiều và có tính cá nhân hóa, hay ít nhất
là họ chú trọng cho nhiều phân khúc “cắt lát mỏng”.
Chiến lược này sẽ khó khăn hơn cho các công ty có
kênh phân phối sở hữu hay kiểm soát thông tin khách
hàng – điển hình là các công ty đóng gói sản phẩm.
Nhưng hiện này, ngày càng có nhiều công ty có khả
năng truy cập cả một khối lượng dữ liệu khổng lồ mà
họ cần để đảm bảo chiến lược chăm sóc khách hàng
hoạt động hiệu quả.
Ở những công ty B2B chẳng hạn, các vị trí như quản
lý tài khoản khách hàng chủ chốt và giám đốc tài
khoản khách hàng toàn cầu có nhiệm vụ tập trung
đáp ứng các nhu cầu mới nổi của khách hàng thay vì
chỉ bán một số sản phẩm nhất định. IBM tổ chức hoạt
động theo nhu cầu khách hàng như sử dụng năng
lượng hiệu quả hay nâng cấp máy chủ, và điều phối
các nỗ lực marketing sản phẩm cho từng đối tượng
khách hàng.
Chương trình Insurance Process Acceleration
Framework của IBM là minh họa điển hình cho cấu
trúc định hướng dịch vụ này. Những chuyên gia về
khách hàng và về ngành làm việc trong chương trình