Phần 2 : Tư duy lại về Marketing

Chia sẻ: Phung Tuyet | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

81
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong bộ phận mới có tên “bộ phận khách hàng”, các vị trí giám đốc quản lý chuyên trách phân khúc thị trường và chăm sóc khách hàng sẽ có trách nhiệm xác định nhu cầu sản phẩm của khách hàng. Sau đó, giám đốc thương hiệu, dưới sự chỉ đạo của giám đốc chăm sóc khách hàng, sẽ cung cấp sản phẩm đáp ứng những nhu cầu ấy. Những giám đốc chăm sóc khách hàng Điều này đòi hỏi phải luân chuyển nguồn lực, cơ bản nhất là con người và ngân sách, và thẩm quyền từ những giám...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phần 2 : Tư duy lại về Marketing

Tư duy lại về Marketing (Phần 2)
Trong bộ phận mới có tên “bộ phận khách hàng”, các vị trí giám đốc quản lý chuyên trách phân khúc thị trường và chăm sóc khách hàng sẽ có trách nhiệm xác định nhu cầu sản phẩm của khách hàng. Sau đó, giám đốc thương hiệu, dưới sự chỉ đạo của giám đốc chăm sóc khách hàng, sẽ cung cấp sản phẩm đáp ứng những nhu cầu ấy. Những giám đốc chăm sóc khách hàng Điều này đòi hỏi phải luân chuyển nguồn lực, cơ bản nhất là con người và ngân sách, và thẩm quyền từ những giám đốc sản phẩm sang giám đốc khách hàng. Cấu trúc này rất phổ biến trong thế giới B2B. Xem xét trường hợp của Procter & Gamble, tập đoàn này có vị trí giám đốc quản lý khách hàng chủ chốt chuyên trách những công ty bán lẻ “cỡ bự” như Wal-Mart. So với bán hàng, họ dành cho sứ mệnh tối đa hóa giá trị của quan hệ khách hàng trong dài hạn nhiều quan tâm hơn. Một số công ty B2C cũng sử dụng cấu trúc này, nhất là các định chế tài chính bán lẻ, theo đó, họ có quản lý chuyên trách từng phân khúc, thay vì sản phẩm, riêng biệt như nhóm khách hàng giàu có, nhóm có con cái đang học đại học, nhóm sắp về hưu… Trong một công ty định hướng chăm sóc khách hàng, người quản lý phụ trách phân khúc hàng tiêu dùng có thể giới thiệu khách hàng nhiều lợi ích của việc từ bỏ sản phẩm A lợi ích thấp sang sản phẩm B lợi ích cao hơn. Điều này sẽ không thể xảy ra trong hệ thống quản lý trước đây khi giám đốc nhãn hàng A sẽ không thuyết phục khách hàng từ bỏ sản phẩm mình dù rõ ràng điều này có lợi cho khách hàng bởi vì mọi khoản lương thưởng của vị giám đốc này đều được đo lường bằng hiệu quả hoạt động quảng bá thương
hiệu chứ không phải bằng việc nâng cao CLV hay một tiêu chuẩn khách hàng dài hạn nào khác. Đây là một bước chuyển lớn: nó đồng nghĩa với việc các giám đốc sản phẩm sẽ phải không còn chỉ chăm chăm tối đa hóa lợi nhuận của một sản phẩm hay thương hiệu mà bắt đầu có trách nhiệm giúp đỡ các giám đốc phân khúc thị trường và khách hàng tối đa hóa lợi nhuận của họ. Những chức năng thường xuyên tiếp xúc khách hàng Trong vai trò sợi dây liên kết với các hoạt động tiếp xúc khách hàng, bộ phận chăm sóc khách hàng phải đảm trách một số chức năng lấy khách hàng làm trọng tâm mà từng hay chưa từng là một bộ phận của phòng marketing. CRM Theo một khảo sát do Harte-Hanks thực hiện trên 300 công ty ở khu vực Bắc Mỹ, chức năng quản lý quan hệ khách hàng thường thuộc trách nhiệm của bộ phận IT bởi những hệ thống CRM thường đòi hỏi nhiều năng lực kỹ thuật, cụ thể theo khảo sát: 42% số công ty giao CRM cho phòng IT, 31% cho phòng kinh doanh và chỉ 9% cho bộ phận marketing. Tuy nhiên, suy cho cùng, CRM là công c ụ đo lường nhu cầu và hành vi khách hàng – vai trò trung tâm của bộ phận chăm sóc khách hàng mới. Vì thế, nếu dữ liệu nhằm phục vụ chiến lược chăm sóc khách hàng lại được thu thập và phân tích bởi một bộ phận không chuyên chăm sóc khách hàng thì nghe có vẻ không hợp lý. Dĩ nhiên, nếu giao phó chức năng CRM cho bộ phận chăm sóc khách hàng thì họ cũng cần được trang bị những kỹ năng phân tích và IT.
Nghiên cứu thị trường Tầm quan trọng của hoạt động nghiên cứu thị trường trong một công ty định hướng chăm sóc khách hàng nay đã khác trước. Đầu tiên, đối tượng sử dụng nghiên cứu thị trường trong nội bộ công ty không chỉ là bộ phận kinh doanh mà là tất cả phòng ban nào của tổ chức mà có tiếp xúc với khách hàng, kể cả bộ phận tài chính (nơi xây dựng các phương án thanh toán cho khách hàng) và phân phối sản phẩm (nơi quyết định thời gian giao hàng và chất lượng dịch vụ). Thứ hai, quy mô của phân tích chuyển từ quan điểm tổng hợp sang quan điểm của từng cá nhân về hoạt động và giá trị của khách hàng. Thứ ba, nghiên cứu thị trường đã chuyển trọng tâm của nó vào nguồn thông tin đầu vào từ khách hàng mà có khả năng cải thiện những tiêu chuẩn hướng về khách hàng như CLV và tài sản khách hàng. Nghiên cứu và phát triển Khi một sản phẩm bất kỳ được sản xuất như thể nó là thí nghiệm cho các tiến bộ về mặt kỹ thuật thay vì xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, doanh số bán sản phẩm ấy chắc chắn sẽ tụt giảm. Ví dụ điển hình nhất là các kỹ sư thường thích tích hợp đủ loại tính năng vào sản phẩm trong khi điều này lại khiến nhiều khách hàng cảm thấy phiền toái và ảnh hưởng xấu đến doanh số trong tương lai. Nhằm đảm bảo các quyết định sản xuất phải phản ánh được nhu cầu từ thế giới thực, yếu tố khách hàng phải được đưa vào quá trình thiết kế. Tích hợp hai khâu R&D và marketing là một giải pháp hay. Hiếm có công ty nào thực
hiện điều này tốt hơn Nokia ở châu Á, nơi mà thị phần của tập đoàn này chiếm đến hơn 60%. Trong một ngành mà các nhà sản xuất phải công bố điểm số đánh giá của những sản phẩm mới xuất hiện mỗi năm, khả năng của tập đoàn này trong việc đưa định hướng khách hàng vào từng đặc tính và giá trị của các sản phẩm “đình đám” có thể xem là thần kỳ. Một trong những công cụ phục vụ quá trình sáng tạo hướng đến khách hàng là Nokia Beta Labs, cộng đồng ảo dành cho nhóm phát triển sản phẩm, nó gắn kết họ với người dùng, cho phép họ cùng nhau tạo bản mẫu ảo của những đặc tính và sản phẩm mới, chào đón những ý tưởng “dù là quái gở nhất” và có thể chưa từng xuất hiện trên thị trường. (Nokia thực hiện một chiến lược hoàn toàn khác ở Mỹ, sử dụng ít yếu tố khách hàng ở đầu vào và chứng kiến thị phần của mình tụt giảm). Câu chuyện theo mô-tip: công ty tạo được giá trị mới nhờ gắn kết người dùng và nhà sản xuất, xuất hiện rất nhiều trong thời gian qua, điển hình là: trình quyệt Firefox của Mozilla, nhãn hàng Swiffer của P&G trong danh mục sản phẩm làm sạch nhà cửa, và liên doanh giữa International Flavors and Fragrances với các khách hàng B2B như Estée Lauder trong thị trường nước hoa. Trong một thế giới mà các mô hình R&D cổ điển sử dụng để phát triển sản phẩm mới phải nhường chỗ cho sự kết hợp sáng tạo như trong các ví dụ kể trên thì phòng R&D nhất thiết phải báo cáo cho CCO. Dịch vụ khách hàng Chức năng này nên được thực hiện trong nội bộ và thuộc bộ phận chăm sóc khách hàng, nhằm không chỉ đảm bảo chất lượng dịch vụ cao mà còn giúp xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Như hãng hàng không Delta
Airlines chẳng hạn, mới đây, hãng phải đóng cửa những tổng đài điện thoại ở nước ngoài do khả năng tương tác với khách hàng Bắc Mỹ của hãng bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi những khác biệt về văn hóa. Delta kết luận rằng khoản tiết kiệm nhờ cắt giảm chi phí không thể nào bù đắp được tác động tiêu cực đến mối quan hệ với khách hàng. Giờ đây, khi một trung tâm dịch vụ khách hàng nhận được cuộc gọi, người tiếp nhận sẽ nhanh chóng xác định phân khúc mà người gọi đến thuộc về và ngay lập tức chuyển cuộc gọi đến một chuyên viên dịch vụ khách hàng, người được huấn luyện chuyên sâu về phân khúc đó. Quá trình tương tác sẽ được lưu lại trong hệ thống thông tin khách hàng và sau đó được phòng chăm sóc khách hàng sử dụng để xác định nhu cầu mới của khách hàng và xây dựng giải pháp. Nếu buộc phải thuê ngoài dịch vụ khách hàng, bộ phận này phải báo cáo trực tiếp với một giám đốc khách hàng cấp cao thuộc công ty, và cơ sở hạ tầng IT cũng như dữ liệu về khách hàng của đơn vị thuê ngoài phải tích hợp được với cơ sở dữ liệu của công ty. Trọng tâm mới cho các tiêu chuẩn về khách hàng Khi các công ty bắt đầu chuyển trọng tâm từ marketing sản phẩm sang chăm sóc khách hàng, họ cần hệ thống tiêu chuẩn mới để đánh giá hiệu quả chiến lược. Đầu tiên, các công ty cần quan tâm nhiều hơn đến khả năng sinh lợi cho khách hàng thay vì lợi nhuận của sản phẩm. Các công ty bán lẻ cũng có lúc sử dụng khái niệm này, điển hình là với những sản phẩm “bán chạy nhưng lỗ”, các loại hàng hóa có thể không sinh lợi nhưng lại giúp thắt chặt quan hệ giữa công ty và khách hàng.
Thứ hai, các công ty cần chú trọng hơn đến CLV thay vì chỉ quan tâm đến doanh số bán hàng. Một công ty trên đà suy thoái vẫn có doanh thu tốt, chỉ có điều triển vọng phát triển lại rất mờ mịt. Tiêu chuẩn CLV sẽ giúp đánh giá các khoản lợi nhuận tương lai được tạo ra từ một khách hàng và nó hoàn toàn phù hợp với phương pháp chiết khấu phản ánh thời giá của đồng tiền. Tiêu chuẩn này nhấn mạnh sức khỏe trong dài hạn của công ty, điều mà hầu hết cổ đông và các nhà đầu tư đều coi trọng. Hiện nay, rất nhiều công ty chỉ hướng đến thành công ngắn hạn mà mạo hiểm với hiệu quả hoạt động trong tương lai, tuy nhiên, xu hướng này sẽ thay đổi một khi các tiêu chuẩn hướng về khách hàng trong dài hạn trở thành phần không thể thiếu trong báo cáo tài chính. Và một điều này thành hiện thực, vai trò của các tiêu chuẩn hướng về khách hàng bắt đầu được phản ánh bằng giá cổ phiếu. Ngay lúc này đây, một số chuyên gia phân tích cấp tiến đã nhận thức được ý nghĩa của tỷ lệ giữ chân khách hàng, giá trị của khách hàng và tài sản thương hiệu. Thứ ba, các công ty cần chuyển trọng tâm từ tài sản thương hiệu (giá trị thương hiệu) sang tài sản khách hàng (tổng giá trị vòng đời khách hàng), giúp hoạt động marketing gần gũi với giá trị của cổ đông hơn. Thứ tư, các công ty dần bớt quan tâm đến thị phần để tập trung cho thị phần tài sản khách hàng (được tính bằng giá trị của cơ sở khách hàng của công ty chia cho tổng giá trị của khách hàng trong thị trường). Thị phần sẽ giới thiệu được cái nhìn tổng quan về khả năng cạnh tranh thể hiện qua doanh số bán hàng của công ty, còn thị phần tài sản khách hàng là một thước đo khả năng cạnh tranh và lợi nhuận của công ty trong dài hạn.
Trước thực tế thông tin về khách hàng ngày càng quan trọng tùy theo cấp bậc, các công ty phải làm chủ được nhiều cấp độ thông tin khác nhau như cá nhân, phân khúc và tổng hợp. Các quyết định chiến lược khác nhau đòi hỏi nhiều mức độ thông tin khác nhau, vì thế, các công ty rất cần những nguồn thông tin đa dạng. Ở cấp độ cá nhân, tiêu chuẩn quan trọng nhất chính là CLV; những hoạt động marketing được theo dõi sát sao nhất chính là marketing trực tiếp; và các nguồn thông tin quan trọng chính là cơ sở khách hàng mà công ty tích lũy được. Ở cấp độ phân khúc, thước đo quan trọng nhất là giá trị vòng đời của phân khúc (giá trị vòng đời trung bình của khách hàng nhân với số khách hàng có trong phân khúc); những hoạt động marketing được theo dõi sát sao nhất là các nỗ lực hướng đến mỗi phân khúc khách hàng riêng biệt, thường là các phương tiện truyền thông “ngách”; và nguồn thông tin chính xuất phát từ kênh khách hàng và dữ liệu khảo sát. Ở cấp độ thị trường tổng hợp, tiêu chuẩn quan trọng chính là tài sản khách hàng; những hoạt động marketing được theo dõi kỹ nhất là các nỗ lực maketing đại chúng, thường thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng; và những nguồn thông tin quan trọng chính là dữ liệu kinh doanh và khảo sát tổng hợp. Chúng ta sẽ thấy các công ty trong tương lai sở hữu cả một danh mục đầu tư cho hệ thống thông tin. Rõ ràng các công ty cần hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá tiến độ thu thập và sử dụng thông tin khách hàng. Tần suất các nhà quản lý đóng góp và truy
cập kho thông tin khách hàng cũng là một tiêu chuẩn tổng quát cần thiết dù nó không thể hiện được chất lượng của thông tin. Để khắc phục điều này, một số công ty xây dựng cơ chế cho phép nhân viên đánh giá giá trị của những thông tin đóng góp về khách hàng. Cũng giống như bất kỳ biến chuyển nào khác trong tổ chức, thay đổi một công ty mang định hướng sản phẩm thành hoàn toàn định hướng khách hàng là một việc làm hết sức khó khăn: bộ phận IT sẽ vẫn muốn cáng đáng chức năng CRM; bộ phận R&D sẽ đấu tranh để bảo vệ quyền của mình; và quan trọng nhất, những giám đốc marketing truyền thống sẽ ra sức bảo vệ “nồi cơm” của mình. Bởi lẽ để thay đổi cần phải vượt qua những lợi ích cực đoan chứ không diễn ra một cách êm đềm nên quá trình này phải được thực hiện ngay từ cấp lãnh đạo cao nhất. Dù khó khăn nhưng quá trình này không tránh khỏi và đó là cách thức cạnh tranh duy nhất có lợi có khách hàng. - Bài viết của các tác giả Roland T. Rust, Christine Moorman và Gaurav Bhalla trên Harvard Business Review -