Ứng dụng chuỗi sơ đồ giá trị vào chuyền sản xuất lò sưởi tại Công ty Cổ phần Clearwater Metal VN

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

6
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu tập trung vào phát triển sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) nhằm nhận diện các nguyên nhân, yếu tố gây lãng phí, không tạo ra giá trị cho sản phẩm trong quy trình sản xuất lò sưởi tại công ty Cổ phần Clearwater Metal VN. Từ đó, nghiên cứu gợi ý một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất tại chuyền.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Ứng dụng chuỗi sơ đồ giá trị vào chuyền sản xuất lò sưởi tại Công ty Cổ phần Clearwater Metal VN

ỨNG DỤNG CHUỖI SƠ ĐỒ GIÁ TRỊ VÀO CHUYỀN SẢN XUẤT LÒ SƯỞI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CLEARWATER METAL VN Nguyễn Thị Yến Nhi 1, Nguyễn Lê Hải Hà2* 1. Lớp D20QLCN03 - Trường Đại học Thủ Dầu Một 2. Khoa Kinh tế, Trường Đại học Thủ Dầu Một *Liên hệ email: hanlh@tdmu.edu.vn TÓM TẮT Nghiên cứu tập trung vào phát triển sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) nhằm nhận diện các nguyên nhân, yếu tố gây lãng phí, không tạo ra giá trị cho sản phẩm trong quy trình sản xuất lò sưởi tại công ty Cổ phần Clearwater Metal VN. Từ đó, nghiên cứu gợi ý một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất tại chuyền. Từ khóa: hiệu quả sản xuất , nhận diện lãng phí, , sơ đồ chuỗi giá trị, takttime… 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Sau hơn 02 năm đầy khó khăn bởi ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, cùng với sự phục hồi kinh tế của cả nước sản xuất công nghiệp tỉnh Bình Dương cũng có những chuyển biến tích cực. Tuy nhiên, từ năm 2022 đến nay tình hình biến động kinh tế toàn cầu vẫn chưa hạ nhiệt, hệ quả trực tiếp của cuộc xung đột giữa Nga-Ukraine và các cuộc chiến tranh Biển Đỏ gây ra tình trạng thiếu hụt khí đốt tại Châu Âu khiến cho cuộc khủng hoảng năng lượng ở Châu Âu ngày càng trở nên nghiêm trọng. Sự thiếu hụt nguồn cung cấp khí đốt đã thúc đẩy nhu cầu sử dụng các thiết bị sưởi ấm như: Máy sưởi điện, chăn điện,... từ thị trường Châu Âu. Công ty Cổ phần ClearWater Metal VN là một doanh nghiệp chuyên sản xuất và cung cấp các sản phẩm gia công như tủ công cụ, đặc biệt là chuyên gia công sản xuất các thiết bị lò sưởi đạt tiêu chuẩn chất lượng cao cho các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước, phần lớn là thị trường Châu Âu, Mỹ. Nhận thấy tiềm năng phát triển của ngành công nghiệp này các tập đoàn, doanh nghiệp từ nhiều quốc gia đã bắt đầu xâm nhập vào thị trường này bằng các thiết bị sưởi ấm, với nguồn lực tài chính mạnh mẽ cùng với thế mạnh về công nghệ kĩ thuật các doanh nghiệp này đã tạo nên sự cạnh tranh rất lớn trên thị trường. Cụ thể đã cho thấy, đơn đặt hàng từ doanh nghiệp trong mua cao điểm giai đoạn 2021-2023 liên tục giảm: Bảng 1.1. Thống kê tổng nhu cầu đặt hàng mùa cao điểm (2021-2023) Đơn vị: sản phẩm Tháng 2021 2022 2023 6 3465 3357 2952 7 2215 3010 2708 8 3153 2516 1428 9 2386 2130 1715 (Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2024) Trước những thách thức và áp lực từ môi trường kinh tế đầy biến động gây ra tình trạng đơn đặt hàng liên tục giảm qua các năm đòi hỏi một biện pháp cần được đưa ra nhằm cải thiện hiệu quả sản xuất. Tác giả dưới sự hỗ trợ từ doanh nghiệp đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Ứng dụng chuỗi sơ 132
đồ giá trị vào chuyền sản xuất lò sưởi tại công ty Cổ phần ClearWater Metal VN” nhằm đánh giá hiệu quả của VSM khi đưa vào thực tiễn tại chuyền sản xuất lò sưởi tại doanh nghiệp. 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Cơ sở lý thuyết 2.1.1. Cơ sở lý thuyết về VSM Nguyễn Như Phong và nnk (2015) đã định nghĩa về VSM như sau: “VSM là một hệ thống các phương pháp và công cụ nhằm giảm thiểu lãng phí, giảm thiểu thời gian không gia tăng giá trị, từ đó giảm thiểu thời gian sản xuất”. Hay theo Nguyễn Ngọc Thùy Nhiên và nnk (2018) cũng đã cho rằng sơ đồ chuỗi giá trị là một trong những công cụ hiệu quả trong sản xuất tinh gọn Lean, nhưng chủ yếu công cụ này giúp doanh nghiệp nhận ra công đoạn gây lãng phí trong toàn bộ quá trình sản xuất và nhận biết những công đoạn nào có thể cắt giảm hoặc loại bỏ để giảm thiểu chi phí. Hình 2.1. Minh họa sơ đồ chuỗi giá trị (Nguồn: Nguyễn Ngọc Thùy Nhiên và nnk, 2018) 2.1.2. Các loại lãng phí trong sản xuất Theo Lý Bá Toàn (2018), lãng phí hay còn được gọi là Muda trong tiếng Nhật, đây là một khái niệm cơ bản trong hệ thống sản xuất Toyota. Mục tiêu của hệ thống sản xuất này là tấn công vào lãng phí (Muda) bằng cách phân công người lao động thực hiện hoạt động cải tiến, sau đó được tiêu chuẩn hóa và tiến hành chia sẻ với nhau. Để tăng lợi nhuận thì việc giảm thiểu lãng phí được xem là một cách khá hiệu quả. Muda phân chia 7 loại lãng phí như sau: 133
Lãng phí do chờ đợi: bao gồm thời gian người lao động phải dừng để chờ bán thành phẩm từ một công đoạn khác hay quá trình máy móc, thiết bị phải đợi nguyên vật liệu khi bàn giao chuyển đổi ca. Lãng phí do sai lỗi: Các tình trạng sản phẩm lỗi phải tiến hành sửa chữa, khắc phục chẳng hạn như việc nhập sai thông tin, các dữ liệu trong quá trình làm việc, kiểm soát quá trình chưa đạt hiệu quả, chương trình còn xảy ra sai sót, nhầm lẫn hay thông tin không có mức độ chính xác cao. Lãng phí trong vận chuyển: lãng phí trong quá trình vận chuyển sản phẩm gây ra nguy cơ hỏng hóc, thất thoát, trễ tiến độ chẳng hạn như nguyên vật liệu được vận chuyển từ kho sang khu vực sản xuất, giữa các công đoạn làm việc với nhau. Đặc biệt, khách hàng không chi trả cho hoạt động này. Lãng phí do tồn kho hoặc bán thành phẩm dở dang trong quá trình: các loại hàng tồn kho như nguyên vật liệu thô, bán thành phẩm hoặc thành phẩm đã hoàn thiện. Điều này thể hiện chưa tạo ra doanh thu từ nguồn vốn đã bỏ ra, dẫn đến tồn kho quá mức an toàn sẽ gây ra lãng phí cho bản thân nhà sản xuất, thậm chí là cho khách hàng. Lãng phí do xử lý thừa: Đây là tình trạng các hoạt động về tinh thần lẫn thể chất của một cá nhân không tạo ra giá trị hay thực hiện những việc mà khách hàng không yêu cầu. Lãng phí do sản xuất thừa: là tình trạng sản xuất sản phẩm vượt quá số lượng khách hàng yêu cầu, gây ra phát sinh các loại chi phí như: lưu kho, bảo quản, chi phí nhân công,… Lãng phí do các cử động thừa: các hoạt động cầm lên đặt xuống, tìm kiếm các dụng cụ,… của người lao động đều được xem là một cử động thừa vì nó không tạo ra được giá trị gia tăng cho sản phẩm. Bên cạnh đó, không vận dụng hết trí não, kỹ năng và đóng góp của người lao động cũng được xem là một lãng phí, bao gồm việc không lắng nghe, sử dụng ý kiến của người lao động, bố trí lao động không phù hợp với sở trường của họ (đây được gọi là lãng phí sức sáng tạo của người lao động). 2.1.3. Hiệu quả sản xuất Theo Finn R. Forsund và nnk (2014) định nghĩa hiệu quả ở một nghĩa rộng tức là một thuật ngữ dùng để chỉ kết quả hoạt động của một quá trình từ đầu vào đến khi có kết quả đầu ra, kết quả ấy thường được so sánh với một tiêu chuẩn cụ thể. Cũng theo ông, trong hoạt động sản xuất, 3 thước đo hiệu quả trong sản xuất gồm có (1) hiệu quả kỹ thuật (2) hiệu quả quy mô (3) hiệu quả về giá hay phân bổ. Phương pháp nghiên cứu Bảng 2.1 Phương pháp nghiên cứu Nguồn: Tác giả tổng hợp (2024) Mục tiêu thực hiện Phương pháp sử dụng Trình bày tổng quan về doanh nghiệp và các Phương pháp nghiên cứu định tính cơ sở lý luận có liên quan. Mô tả thực trạng và các yếu tố liên quan trong quy trình sản xuất lò sưởi từ khi nhận đơn đặt Công cụ VSM hàng đến khi xuất hàng. Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị VSM Phần mềm Visual Paradigm Được thực hiện đo nhiều lần, sau đó lấy giá trị trung bình. Tuy Dữ liệu về Cycle time (CT), Change over time nhiên, tại mỗi trạm sản xuất, có nhiều công nhân thực hiện (CO) và tồn kho giữa các trạm những công việc song song nên Cycle Time được xác định là thời gian thực hiện lâu nhất của các công việc song song. Dữ liệu về Takt time (TT) Lấy từ nhu cầu của khách hàng. Thống kê số lượng công nhân các trạm Thống kê đúng theo thực tế. 134
3. MÔ TẢ THỰC TRẠNG 3.1. Quy trình sản xuất lò sưởi Để đảm bảo kế hoạch sản xuất, quy trình sản xuất lò sưởi được sơ đồ hóa như sau: Hình 3.1. Quy trình sản xuất lò sưởi Nguồn: Tác giả tổng hợp từ dữ liệu Công ty (2024) 3.2. Xem xét mức độ cân bằng chuyền thực tế Hệ thống sản xuất đang hướng đến sản xuất theo đúng năng suất thiết kế là 30cái/ngày. Tuy nhiên, Takt time của hệ thống sản xuất cho mùa cao điểm sắp tới yêu cầu đạt 56 cái/ngày tức nhịp sản xuất phải đạt ở mức 8.6 phút. Hiện tại nhịp sản xuất (được lấy dựa trên cycletime cao nhất) lên đến 15.7 phút, vì vậy không đáp ứng được nhu cầu trong thời gian tới. Nhận định trên thể hiện tổng quan trên sơ đồ định mức thời gian các trạm như sau: 15,7 15 14,4 14,8 15,3 14 14,2 13,5 13,8 13,4 12,5 13 12,8 12,7 11,8 10,5 9,2 9 9,4 8,5 8,2 8,6 Cycle time của trạm (phút) Takt time (56pcs/ngày) Hình 3.2. Định mức thời gian các trạm chuyền lò sưởi (Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2024) 135
Đồng thời, có sự mất cân bằng giữa các trạm, ta thấy thời gian làm việc của các trạm không cân bằng nhau. Có trạm thì thời gian làm việc rất cao, cao hơn cả takt time, ta tính hiệu suất của chuyền: 𝟐𝟔𝟏.𝟕 Hiệu suất = = 79% 𝟐𝟏∗𝟏𝟓.𝟕 Tuy hiệu suất đạt mức 79% là không quá thấp, nhưng vẫn có không gian để tăng mức hiệu suất này. Từ thực trạng trên, doanh nghiệp đã quyết định sử dụng VSM để kiếm soát chặt chẽ quy trình sản xuất tại chuyền và đảm bảo được leadtime giao hàng. 3.3. So sánh khả năng đáp ứng của chuyền sản xuất so với nhu cầu đặt hàng của khách trong mùa cao điểm 2023 và 2024 Nhu cầu trung bình mỗi ngày của khách hàng trong mùa cao điểm được thể hiện như sau: Bảng 3.1. Bảng nhu cầu đặt hàng trung bình ngày trong mùa cao điểm 2023 Nhu cầu tháng Nhu cầu mỗi ngày Nhu cầu trung bình mỗi ngày trong Tháng của tháng (sản (sản phẩm) mùa cao điểm 2023 phẩm) 06/2023 1052 40 07/2023 1008 40 TB = (40+40+20+20)/4 = 08/2023 528 20 30sp/ngày 09/2023 515 20 (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ dữ liệu khách hàng, 2024) Dựa trên nhu cầu vừa qua (2023), nhịp sản xuất yêu cầu đạt: Takt time = 480/30 = 16 (phút) Vậy, với Cycle time hiện tại đo được tại chuyền lớn nhất là 15.7 phút ở giai đoạn uốn tay tole dày. Vậy nên, với nhịp sản xuất hiện tại đã đảm bảo được thời gian giao hàng cho khách trong mua cao điểm vừa qua. Tuy nhiên, khi xem xét đến dự báo nhu cầu của khách ở mua cao điểm 2024, tác giả nhận thấy vấn đề sau: Bảng 3.2. Bảng dự báo nhu cầu đặt hàng trung bình ngày trong mùa cao điểm Nhu cầu tháng Nhu cầu mỗi ngày Nhu cầu trung bình mỗi ngày trong Tháng của tháng (sản (sản phẩm) mùa cao điểm phẩm) 06/2024 1382 53 07/2024 1700 65 TB = (53+65+56+48)/4 = 08/2024 1464 56 56sp/ngày 09/2024 1245 48 (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ dữ liệu khách hàng, 2024) Dựa trên bảng dự báo nhu cầu khách hàng vào cùng mùa cao điểm 2024, nhịp sản xuất yêu cầu đạt: Takt time = 480/56 = 8.6 (phút) 136
Nhưng Cycle time hiện tại đo được tại chuyền lớn nhất lên đến 15.7 phút ở giai đoạn uốn tay tole dày. Vậy nên, nếu vẫn giữ dịp sản xuất hiện tại sẽ không thể đảm bảo được thời gian giao hàng cho khách cho mùa cao điểm sắp tới. Sau khi tập hợp các dữ liệu cần thiết, tiến hành vẽ sơ đồ chuỗi giá trị như sau: Hình 3.3. Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại (Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2024) Mô tả dòng chảy của dây chuyền sản xuất từ khi có đơn đặt hàng đến khi giao hàng: Dòng chảy của sơ đồ bắt đầu từ ký hiệu khách hàng HHT tại góc trên bên phải, lần lượt theo dõi dòng chảy của quá trình theo chiều từ phải sang trái. Theo đó, khách hàng sẽ đưa ra dự báo đặt hàng cho mua cao điểm sắp đến và gửi PO đặt hàng. Nội bộ công ty nhận được PO từ khách sẽ xử lý, lên kế hoạch, lập mục tiêu,.. và đưa ra PO cho đơn đặt hàng. Dựa trên PO được đưa ra, các bộ phận có liên quan sẽ bắt đầu đặt hàng. Sơ đồ trên đã biểu thị 3 phương pháp vận chuyển nguyên vật liệu chính cho việc sản xuất lò sưởi lần lượt là (1) đường 137
hàng không dành cho một số linh kiện đặc biệt hoặc cần gấp (2) đường biển dành cho các linh kiện nhập khẩu thông thường (3) đường bộ dành cho các nguyên vật liệu nội địa. Sau khi nguồn nguyên vật liệu đầy đủ, dây chuyền sẽ tiến hành sản xuất dựa trên kế hoạch được đặt ra. Trên lưu đồ có tổng cộng 21 hộp dữ liệu (data box) tượng trưng cho 21 trạm trong chuyền sản xuất. Trong đó, các trạm nằm trên đường thẳng được gọi là các trạm chính, các trạm nằm ngoài đường thẳng được gọi là các trạm con. Tại mỗi hộp dữ liệu, bên trong thể hiện các thông số như: Change over time, Cycle time, Uptime và số lượng nhân công hoạt động tại trạm đó. Sau khi hoàn thành quá trình sản xuất, thành phẩm sẽ được lưu kho 21 ngày. Đây là thời gian được thiết kế dựa trên nhu cầu khách hàng, đồng thời cũng là khoảng thời gian để có thể linh hoạt xử lý các vấn đề không mong muốn. Cuối cùng, là vận chuyển hàng hóa đến tay khách hàng. Ngoài ra có 2 thông số được thể hiện trong sơ đồ (1) Production Leadtime (2) Processing Time. Trong đó: Processing time = Tổng các Cycletime Production LT = Processing Time + Thời gian tồn kho (Inventory time) 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Thiết kế thẻ kanban Tại một số trạm bán thành phẩm đựng trong các kệ đựng như các bán thành phẩm uốn định hình thép, cắt thép, có thể thiết kế các xe đẩy có dán thẻ kanban nhằm giúp việc kiểm soát diễn ra được chặt chẽ. Đồng thời xe đẩy cũng giúp cho việc di chuyển bán thành phẩm dễ dàng. Do nhà máy có thế mạnh là tủ dụng cụ và các loại xe đẩy, vì vậy có thể tận dụng các loại xe đẩy do nhà máy sản xuất hoặc hàng tồn kho để giảm chi phí mua trang thiết bị. Thẻ kanban gắn trên mỗi xe đẩy bao gồm nội dung như sau: Bảng 4.1. Thiết kế thẻ kanban trên xe đẩy THẺ KANBAN CÔNG TY CỔ PHẦN CLEARWATER METAL VN CHUYỀN: Lò sưởi VỊ TRÍ XE: Trạm abc TÊN THÀNH Bán thành phẩm abc PHẨM: NGÀY SX: 13/04/200x XE SỐ: 01 SỐ LƯỢNG: n Cái QUẢN LÝ: Huỳnh Thanh A (Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2024) 138
Hình 4.1. Hoạt động thẻ Kanban (Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2024) Cách thức hoạt động khi sử dụng thẻ kanban như sau: (1) Giám đốc sản suất tại chuyền sẽ điền thông tin sản xuất trong tuần theo đơn đặt hàng. (2) Sau khi có thông tin sản xuất, quản lý tại chuyền sẽ dùng xe đẩy kanban để nhập nguyên liệu đầu vào. (3) Sau khi nắm được thông tin trên thẻ kanban, bộ phận có liên quan sẽ tiến hành sản xuất theo yêu cầu. (4) Hoàn tất sản xuất, thành phẩm sẽ được chuyển vào khu vực quy định để lưu kho, người được phân công sẽ có trách nhiệm đảm bảo nội dung trên thẻ kanban trùng khớp với bán thành phẩm thực tế. 4.2. Bố trí mặt bằng chuyền Dựa trên thực tế bố trí mặt bằng tại chuyền và các phương án tái thiết kế lại công việc trong các trạm, tác giả đề xuất mặt bằng bố trí mới như sau: Hình 4.2. Mặt bằng chuyền tái thiết kế (Nguồn: Tác giả thiết kế, 2024) Ý tưởng thiết kế được thực hiện như sau: Thứ nhất, bố trí lại mặt bằng dựa trên nội dung tái thiết kế công việc tại các trạm. Thứ hai, việc đưa khu vực rác và phế phẩm ra ngoài bởi đảm bảo được vệ sinh tại khu vực chuyền hoạt động, dễ dàng trong việc đem rác và phế phẩm đi xử lý, cuối cùng và quan trọng nhất là 139
cần có thao tác gom gọn và chọn lọc rác để đem ra khu vực quy định, do vậy việc nhầm lẫn bán thành phẩm và phế phẩm cũng được giảm thiểu. Mục tiêu của ý tưởng này nhằm giảm tỉ lệ thiếu sót lạc mất các bán thành phẩm. Thứ ba, kho chứa linh phụ kiện và bán thành phẩm được chia thành 2 khu vực kanban. Trong đó, khu vực kanban 1 sẽ bố trí thêm các xe đẩy có gắn thẻ kanban như mẫu bảng 4.1 và đặt giữa các máy gia công nhằm mục đích đựng các linh kiện, phụ kiện hay các bán thành phẩm đầu vào còn thô sơ của các công đoạn cắt - uốn - dập. Khu vực kanban 2 sẽ chứa các xe đẩy có thẻ kanban dành riêng cho các bán thành phẩm hoàn chỉnh hơn như phễu và các linh kiện cuối (ổ điện, ốc vít,…) do vậy, được đặt gần các khu vực liên quan như ráp phễu và làm linh kiện. Mục tiêu của ý tưởng này nhằm giảm thời gian di chuyển giữa các công đoạn. Thứ nhất là bố trí khu vực kanban 1: Khu vực Khu kanban 1 vực máy gia công Thẻ phân loại/ thẻ kanban Hình 4.3. Khu vực Kanban 1 (Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2024) 140
Bảng 4.2. Ước tính giảm chi phí 1 Loại lãng phí: lãng phí thời gian chờ: Tình huống giả sử khi sản xuất 1 cái tủ. Trước cải tiến Sau cải tiến 3 1 000 3500 8 8 8 544 1 000 900 6170 Đoạn đường cần di chuyển để lấy nguyên Đoạn đường cần di chuyển để lấy nguyên vật liệu sử dụng: 16170mm. vật liệu sử dụng: 8544mm. Thời gian di chuyển (tốc độ thông thường Thời gian di chuyển (tốc độ thông thường đo bởi 1 nhân công đi lấy và quay về vị trí làm đo bởi 1 nhân công đi lấy và quay về vị trí làm việc): 105 giây việc): 55 giây Thời gian tìm kiếm vật liệu đế, ống tiêu, Thời gian tìm kiếm vật liệu đế, ống tiêu, tấm tấm mặt lưng (3 loại): 35 giây. mặt lưng (3 loại): 15 giây. Tổng thời gian chờ lấy nguyên vật liệu đầu Tổng thời gian chờ lấy nguyên vật liệu đầu vào: 140 giây/1 sản phẩm. vào: 70 giây/1 sản phẩm. Theo năng suất hiện tại 1 ngày sản xuất 30 sản phẩm: Thời gian chờ = 140*30 = 4200s = 1.17 Thời gian chờ = 70*30 = 2100s = 0.58 tiếng/ngày tiếng/ngày. Từ mức lương trung bình hiện tại tại doanh nghiệp, ta có chi phí bỏ ra khi lãng phí cho thời gian chờ lấy nguyên vật liệu đầu vào trong tháng 30 ngày là: Chi phí = 1.17*30*65,000=2,281,000đ Chi phí = 0.58*30*65,000=1,131,000đ (Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2024) Thứ hai là bố trí lại khu vực chứa rác thải: 141
Hình 4.4. Khu vực rác thải (Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2024) Qua hình 4.4 có thể thấy, rác thải và các dụng cụ vệ sinh đã được dời ra gần khu cửa ra vào. Nhờ đó, việc xử lý rác thải và giữ gìn vệ sinh tại chuyền được đảm bảo. Ngoài ra, còn có thể giảm thiểu tình trạng thất lạc linh phụ kiện vào trong khu rác thải khi có thói quen “tiện tay” của nhân công. Theo quản lý chuyền, tuy tỉ lệ thất lạc các bán thành phẩm do rơi rớt vào khu vực rác thải khi xe rác để trong chuyền không cao, thế nhưng vẫn có ảnh hưởng đến việc sản xuất. Vậy nên, bố trí xe rác tại khu vực tác giả đề xuất là một điều hợp lý. Thứ ba là bố trí khu vực kanban 2. Hình 4.5. Khu vực kanban 2 (Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2024) Từ khu vực kho chung đã được tách thành 2 khu vực kanban riêng biệt. Hình 4.5 là khu vực kanban 2 nhằm đựng các bán thành phẩm trên chuyền, ở đây sẽ đặc biệt thiết kế gần khu vực trạm Ráp phễu, Vô pallet lò và trạm làm linh kiện gần cuối chuyền sản xuất. Qua hình trên ta thấy hiện khu vực cũng được phân chia đánh dấu bằng cách kẻ đường line. Tương tự khu vực kanban 1, doanh nghiệp sẽ thiết kế bổ sung thêm các loại xe đẩy và kệ có dán đầy đủ thẻ kanban đê việc lưu kho trở nên hiệu quả hơn. Nhờ đó tiết kiệm được thời gian kiểm kê, tìm kiếm các loại bán thành phẩm cần thiết. Đồng thời, quảng đường di chuyển để lấy các bán thành phẩm từ khu vực kho về chuyển để sử dụng cũng giảm đáng kể, rõ rệt nhất có thể thấy ở 2 trạm Làm linh kiện và Ráp phễu vào lò như sau: 142
Bảng 4.3. Ước tính giảm chi phí 2 Ban đầu Sau cải tiến 1 9 4000 8 1 700 000 7032 Đoạn đường cần di chuyển để lấy nguyên Đoạn đường cần di chuyển để lấy nguyên vật liệu sử vật liệu sử dụng: 17032mm. dụng: 8000mm. T rạm Thời gian di chuyển (tốc độ thông thường Thời gian di chuyển (tốc độ thông thường đo bởi 1 ráp đo bởi 1 nhân công đi lấy và quay về vị trí làm nhân công đi lấy và quay về vị trí làm việc): 51 giây. phễu việc): 110 giây. Thời gian lấy phễu, pallet khi đã thống kê phân loại: vào lò Thời gian lấy phễu, pallet khi chưa thống 15 giây. kê phân loại: 35 giây. Tổng thời gian chờ lấy bán thành phẩm: 66 giây/1 sản Tổng thời gian chờ lấy bán thành phẩm: phẩm. 145 giây/1 sản phẩm. Theo năng suất hiện tại 1 ngày sản xuất 30 sản phẩm: Thời gian chờ = 145*30 = 4350s = 1.21 tiếng/ngày. Thời gian chờ = 66*30 = 1980 = 0.55 tiếng/ngày. Từ đó, ta có chi phí bỏ ra khi lãng phí cho thời gian chờ lấy nguyên vật liệu đầu vào trong tháng 30 ngày là: Chi phí = 1.21*30*65,000=2,359,500đ Chi phí = 0.55*30*65,000=1,072,500đ 2 8 400 T 700 rạm 3 làm 9 700 linh kiện 454 Đoạn đường cần di chuyển để lấy nguyên Đoạn đường cần di chuyển để lấy nguyên vật liệu sử vật liệu sử dụng: 9454mm. dụng: 2400mm. Thời gian di chuyển (tốc độ thông thường Thời gian di chuyển (tốc độ thông thường đo bởi 1 đo bởi 1 nhân công đi lấy và quay về vị trí làm nhân công đi lấy và quay về vị trí làm việc): 15 giây. việc): 61 giây. 143
Thời gian lấy linh kiện cần thiết khi chưa Thời gian lấy linh kiện cần thiết khi đã phân loại: 15 phân loại: 35 giây. giây. Tổng thời gian chờ lấy nguyên vật liệu đầu Tổng thời gian chờ lấy nguyên vật liệu đầu vào: 30 vào: 96 giây/1 sản phẩm. giây/1 sản phẩm. Theo năng suất hiện tại 1 ngày sản xuất 30 sản phẩm: Thời gian chờ = 96*30 = 2880s = 0.8 Thời gian chờ = 30*30 = 900s = 0.025tiếng/ngày. tiếng/ngày. Từ đó, ta có chi phí bỏ ra khi lãng phí cho thời gian chờ lấy nguyên vật liệu đầu vào trong tháng 30 ngày là: Chi phí = 0.8*30*65,000 = 1,560,000đ Chi phí = 0.025*30*65,000 = 48,750đ (Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2024) 5. KẾT LUẬN Nghiên cứu đã thu thập cái dữ liệu trong sản xuất thực tế và vận dụng VSM vào thể hiện trực quan quá trình sản xuất lò sưởi tại doanh nghiệp từ khi nhận đơn đặt hàng đến khi xuất hàng giao đến tay khách. Qua đó, nhiều vấn đề, lãng phí trong sản xuất được chỉ ra và làm rõ. Có thể thấy, VSM là một công cụ hữu ích trong việc nhận diện và loại bỏ lãng phí, các tác nhân không tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, mở rộng cơ hội cải tiến trong sản xuất. Vận dụng tốt VSM đem lại cho doanh nghiệp nhiều sự cải tiến hiệu quả, từ đó góp phần loại bỏ một số lãng phí không cần thiết và nâng cao chất lượng sản phẩm tại doanh nghiệp. Tuy nhiên, do có hạn chế về mặt thời gian và điều kiện thực tế tại doanh nghiệp, nghiên cứu chưa thể thực hiện 100% cải tiến nêu ra để đánh giá về tính khả thi và hiệu quả, chuỗi VSM tương lai chưa được thực hiện trong nghiên cứu này. Tác giả kiến nghị các bước xây dựng chuỗi VSM tương lai như sau: Bảng 5.1. Kế hoach xây dựng chuỗi giá trị tương lai PDCA NỘI DUNG Plan Xem xét lại nhu cầu khách hàng và năng lực thực tế. Xác định lại các chuỗi giá trị cần thiết trong sơ đồ Do Thu thập lại các dữ liệu sau khi đã cải tiến Phác thảo sơ đồ chuỗi giá trị tương lai Check Đánh giá sự thay đổi giữa chuỗi giá trị hiện tại và chuỗi giá trị tương lai. Kiểm tra đảm bảo hoạt động của chuỗi tương lai được diễn ra theo đúng kế hoạch đã cải Act tiến. (Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2024) TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Đăng Minh và nnk (2014). Định hướng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, 30(1), 63-71. 2. Nguyễn Ngọc Thùy Nhiên và nnk (2018). Áp dụng sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) tại dây chuyền sản xuất tôm - A research on value stream mapping in shrimp production line. Tạp Chí Khoa Học và Công Nghệ Đại Học Đà Nẵng, Số 5(126), Quyển 1. 3. Nguyễn Như Phong và nnk (2015). Ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị VSM tinh gọn hệ thống sản xuất công ty Clisal Việt Nam. Science & technology development, Vol 18, Số.K1. 4. Tổng cục thống kê (2023). Báo cáo tình hình kinh tế – xã hội quý IVvà năm 2023. Truy cập ngày 26/02/2024 tại https://www.gso.gov.vn/bai-top/2023/12/bao-cao-tinh-hinh-kinh-te-xa-hoi-quy-iv-va- nam-2023/ 144
5. Võ Ngọc Đức (2023). Ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị để nâng cao hiệu suất chuyền lắp ráp ô-tô. Rsearch Gate. 6. Emad Abdelaal (2020). Investigating the Effect of VSM on the Performance of Quick-Service Restaurants. Journal of Association of Arab University for Tourism and Hospitality, 19(3), 228-250 7. McDonald, T., và nnk (2002). Utilising simulation to enhance value stream mapping: a manufacturing case application. Int. J. Logist. Res. Applic., 5, 213–232. 8. Rother, M. & Shook, J. (1999) Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda, 1.2 edn (Brookline, MA, The Lean Enterprise Institute). 9. Finn R. Forsund và nnk (2014). On the Measurement of Productive Efficiency. The Swedish Journal of Economics, Vol. 76, No. 2 (Jun., 1974), pp. 141-154 145