Văn hoá trong ứng xử nội bộ doanh nghiệp

Chia sẻ: Manh Tuan | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

670
lượt xem 88
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là các mối quan hệ ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa người với công việc được xây dựng trên những giá trị chung của doanh nghiệp

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Văn hoá trong ứng xử nội bộ doanh nghiệp

Văn hoá trong ứng xử nôi bộ doanh nghiêp ̣ ̣ 1. Văn hoá ứng xử trong doanh nghiệp là một phần văn hoá doanh nghi ệp. Các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp được xây dựng và duy trì, phát tri ển bền vững sẽ tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong toàn doanh nghi ệp và đây là nguồn nội lực to lớn của mỗi doanh nghiệp. Bên cạnh đó, môi trường làm vi ệc ngày càng trở nên đa dạng, nên càng đòi hỏi văn hoá ứng xử phải được thi ết lập bền vững. Để xây dựng doanh nghiệp và văn hoá doanh nghiệp bền vững, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng được những nguyên tắc ứng xử trong nội bộ phù hợp với văn hoá doanh nghiệp riêng. 1.1. Thế nào là văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là các mối quan hệ ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa con người với công vi ệc, được xây dựng trên những giá trị chung của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá đ ược gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truy ền thống ăn sâu vào ho ạt đ ộng của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi c ủa mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung. Marvin Bower - Tổng giám đốc, McKinsey Co. đã nói “Văn hóa doanh nghiệp là tất cả các thành tố mà chúng ta đang thực hiện trong quá trình kinh doanh và di sản để lại cho thế hệ kế tiếp.” 1.1.1. Văn hóa ứng xử của cấp dưới đối với cấp trên: Cấp dưới cần biết cách thể hiện vai trò của mình trước cấp trên: cần phải hiểu được nhà quản lý mong đợi ở họ điều gì để có thể đáp ứng một cách tốt nhất.Cấp dưới cần biết cách thể hiện vai trò của mình trước cấp trên: cần phải hiểu được nhà quản lý mong đợi ở họ điều gì để có th ể đáp ứng một cách tốt nhất.
Tôn trọng và cư xử đúng mực đối với cấp trên. Làm tốt công việc của mình: nhân viên cần thể hiện được năng lực cũng như trình độ của mình, làm vi ệc có trách nhiệm, hoàn thành tốt công việc được giao.Cố gắng hoàn thành công vi ệc của mình hoàn hảo hơn sự kỳ vọng của cấp trên và ch ấp nh ận nh ững th ử thách mới, từ đó sẽ học hỏi được thêm nhiều điều, làm việc với tinh thần đồng đội và luôn sẵn sàng giúp đỡ. 1.1.2. Văn hóa ứng xử giữa các đồng nghiệp: Cần phải biết cách phối hợp với các đồng nghiệp, nếu có sự ủng hộ và ph ối hợp công việc nhịp nhàng giữa các đồng nghiệp thì không chỉ tạo ra môi trường làm việc tốt mà tiến độ thực hiện công việc cũng được rút ngắn. Trong quan hệ đồng nghiệp nếu xây dựng được tình cảm, ấn tượng tốt ngay phút ban đầu thì sẽ rất có lợi cho cá nhân, cũng nh ư tập thể, cùng nhau h ướng đến mục tiêu chung của tổ chức. Cơ sở lâu dài trong việc xây dựng tình bằng hữu trong nội bộ doanh nghiệp tùy thuộc rất lớn vào văn hóa doanh nghiệp và cơ chế cạnh tranh về lợi ích mà doanh nghiệp đã áp dụng. Việc sử dụng con người như thế nào, coi cái gì là quan trọng trong đối nhân x ử thế của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là tác nhân trực tiếp hình thành nên quan hệ bằng hữu, tin cậy nhau trong nội bộ doanh nghiệp. Bởi vì suy cho cùng giao tiếp ứng xử không chỉ là những câu nói, cử chỉ mang tính xã giao mà ch ứa dựng trong nó là sự thúc đẩy hợp tác hướng vào công việc. 1.1.3. Văn hóa ứng xử với công việc: Trang phục phải theo đúng quy định của công ty. Trong công ty mỗi người được phân công phụ trách một lĩnh vực, không nên xen vào công việc của người khác khi chưa có đề nghị hỗ trợ giúp đỡ hay được yêu cầu, tránh gây khó chịu cho đồng nghiệp. Học giúp ta ứng xử một cách linh hoạt, đóng góp tích c ực cho công vi ệc c ủa cá nhân mình và cho cả doanh nghiệp. Thực hiện công việc đúng ti ến đ ộ: ph ải thường xuyên theo dõi, kiểm tra tiến độ thực hiện công việc của mình cho đúng
tiến độ đã đề ra. Lắng nghe để biết những gì mình ch ưa bi ết, đ ể t ạo cho mình kiến thức, để nhận biết những mặt mạnh, mặt yếu của một vấn đề, đồng th ời quan tâm về những phương pháp mà đồng nghiệp của mình tin vào đó. Sẵn sàng nhận thêm những nhiệm vụ mới và sáng tạo nhiều hơn mức là c ấp trên mong đợi, không tự hài lòng với công việc hiện tại, luôn tìm tòi nh ững lĩnh vực mà mình cho rằng có thể làm tốt hơn. Khi trình bày một vấn đề cũng nên đề ra một số giải pháp có thể thực hiện được, đừng nên phàn nàn về nh ững nguyên tắc không thể thay đổi được, không nên đổ lỗi cho người khác khi mình mắc lỗi, và phải đảm bảo là sai lầm đó không được phép xảy ra nữa. Mỗi doanh nghiệp có một cách văn hóa ứng xử riêng, mang đặc điểm riêng, phù hợp với văn hóa ứng xử của cộng đồng. Sự phát triển của doanh nghiệp ph ải gắn liền với việc xây dựng, củng cố các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp. Chỉ khi đó doanh nghiệp mới có phát triển bền vững. 1.2. Nguôn gôc, cơ sở cua văn hoá doanh nghiêp: ̀ ́ ̉ ̣ Có thể noi văn hoá doanh nghiêp băt nguôn từ những giá tri. Giải thích một cách ́ ̣ ́ ̀ ̣ đơn giản, giá trị là một cái gì đó mà người ta cảm th ấy quan trọng, có ích. C ụm từ "quan trọng" và "có ích lợi" là rất đáng lưu tâm trong xây dựng văn hóa DN. Bởi lẽ, ban lãnh đạo sẽ rất khó xây dựng văn hóa DN nếu không truy ền đ ạt được những ích lợi mà văn hóa DN đem lại. Nhân viên cần được giáo dục nhận thức rằng, việc đeo thẻ nhân viên, mặc đồng ph ục là th ể hi ện s ự t ự hào là thành viên của DN, và có ích cho công việc của họ, chứ không phải mang những thứ đó để làm quảng cáo. Nhiều lãnh đạo đã mắc lỗi khi áp đặt văn hóa mà không kh ơi g ợi nh ận th ức của nhân viên với các giá trị văn hóa. Nếu không giảng giải được c ặn k ẽ h ệ thống các giá trị văn hóa của DN có ích lợi gì với nội bộ tổ chức, tất yếu mọi hình thức triển khai chỉ là phong trào.
Vậy những giá trị nào là hợp lý và giá trị nào là không h ợp lý? Đi ều này tùy thuộc nhiều vào từng tổ chức, nhưng tựu chung lại, có một số giá trị được đề cao trong nội bộ tổ chức ở Việt Nam, đó là: Sự thành thực: nói thật, không gian dối, cam kết thực hiện nh ững gì mình - hứa hẹn và đảm bảo đúng những gì mình sẽ thực hiện. Sự khôn khéo: biết nói những gì cần nói, hỏi những điều cần hỏi, tranh - luận những điều đáng tranh luận và sắp xếp những gì hợp lý nhất. Ngoài ra, còn một số giá trị khác được đề cập tới như sự tự tin, sáng tạo… Những giá trị này sẽ là nền tảng định hướng cho văn hóa của DN. Bên canh đó cung cân noi thêm về các yếu tố ảnh hưởng đến s ự hình thành văn ̣ ̃ ̀ ́ hóa doanh nghiệp: quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của nhiều y ếu tố, trong đó 3 y ếu t ố có ảnh h ưởng quyết định nhất là: Văn hóa dân tộc; người lãnh đạo; sự đòi h ỏi t ừ môi tr ường bên ngoài. 1.3. Vai trò cua văn hoá trong ứng xử nôi bộ doanh nghiêp ̉ ̣ ̣ Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp là một trong những nhân tố góp phần xây dựng hình ảnh doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp với bản sắc riêng. Văn hoá trong ứng xử giup cho doanh nghiêp thanh công hơn ́ ̣ ̀ 1.3.1. Khi cach ứng xử cua cac thanh viên trong doanh nghiêp được moi người hưởng ́ ̉ ́ ̀ ̣ ̣ ứng, khi đó sẽ dễ đat được những kêt quả chăc chăn hơn, như danh được sự ̣ ́ ́ ́ ̀ nâng đỡ, công tac, tao thêm những tin nhiêm mới, thu thâp được nhiêu khach ̣ ́ ̣ ́ ̣ ̣ ̀ ́ hang hơnvà ban thân giữ được sự yên lanh. Và ngay những luc khó khăn đi n ữa ̀ ̉ ̀ ́ thì những người nay cung vì ban đên cung. ̀ ̃ ̣ ́ ̀
Văn hoá trong ứng xử lam đep hinh anh doanh nghiêp ̀ ̣ ̀ ̉ ̣ 1.3.2. Cách ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc, tới sự thành công của doanh nghiệp. Cách cư xử trong doanh nghiệp được mọi người trong doanh nghiệp hưởng ứng, sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc, phát huy tính dân ch ủ, phát tri ển kh ả năng cá nhân của mọi thành viên. Cả doanh nghiệp sẽ gắn kết với nhau trên tinh thần hợp tác, phát triển, cùng đóng góp cho mục tiêu chung. Sự gắn kết đó tạo nên s ức mạnh đưa doanh nghiệp itến lên phía trước. Letitia Basldrige là môt chuyên gia hang đâu về linh vực ứng xử tai Mỹ cho răng: ̣ ̀ ̀ ̃ ̣ ̀ “ Phep ứng xử kheo leo là hiêu quả có giá tri, chung lam tăng phâm chât cua đ ời ́ ́ ́ ̣ ̣ ́ ̀ ̉ ́ ̉ sông. Đong gop cho đao đức người lanh đao tôt nhât, lam đep thêm hinh tượng ́ ́ ́ ̣ ̃ ̣ ́ ́ ̀ ̣ ̀ cua công ty, và do đó nó đong môt vai trò chủ yêu trong vân đê ̀ phat sinh l ợi ̉ ́ ̣ ́ ́ ́ nhuân. Măt khac, viêc ứng xử tôi, dôt nat, không cân thân thì lam đanh mât đi ̣ ̣ ́ ̣ ̀ ́ ́ ̉ ̣ ̀ ́ ́ nhân cach con người, cung như sự thăng tiên và ngay cả viêc lam.” ́ ̃ ́ ̣̀ Văn hoá ứng xử tao điêu kiên phat huy dân chu ̉ cho moi thanh ̣ ̀ ̣ ́ ̣ ̀ 1.3.3. viên Moi người nhân được sự tin nhiêm và hỗ trợ cân thiêt dựa trên những giá trị ̣ ̣ ́ ̣ ̀ ́ chuân mực đã được thiêt lâp cua doanh nghiêp để chủ đông tiên hanh công viêc ̉ ̣́ ̉ ̣ ̣ ́ ̀ ̣ được giao pho, sang tao, chiu trach nhiêm cá nhân cao hơn về công viêc, quan hê ̣ ́́ ̣ ̣ ́ ̣ ̣ trên dưới chan hoa, được chia sẻ thông tin để có cơ hôi tham gia sâu h ơn vao cac ̀ ̣ ̀ ́ ̣́ ̉ ̣ quyêt đinh cua doanh nghiêp.
1.3.4. Văn hoá ứng xử giup cung cố và phat triên đia vị cua môi cá nhân ́ ̉ ́ ̉ ̣ ̉ ̃ trong nôi bộ doanh nghiêp ̣ ̣ Môi cá nhân khi tham gia vao công viêc kinh doanh cua doanh nghiêp đêu co ́ môt ̃ ̀ ̣ ̉ ̣ ̀ ̣ vị trí nhât đinh. Văn hoá ứng xử không những giup họ hoan thanh tôt nhiêm vụ ̣́ ́ ̀ ̀ ́ ̣ được giao mà con xây dựng được long tin đôi với lanh đao và đông nghiêp, từ đó ̀ ̀ ́ ̃ ̣ ̀ ̣ tao cơ hôi thăng tiên cho ho. ̣ ̣ ́ ̣ 1.4. Xây dựng văn hoá ứng xử manh trong doanh nghiêp ̣ ̣ Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư t ưởng văn hóa,... chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái m ới, sáng t ạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Làm thế nào để Doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố ch ủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Chúng ta đều thấy văn hóa hiện diện ở bất kỳ doanh nghi ệp nào, tuy nhiên m ột công ty muốn phát triển từ khá lên xuất sắc phải có một t ầm nhìn r ộng l ớn, tham vọng lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hóa có bản sắc riêng, th ể hiện sự khác biệt vượt trội. Chúng ta tạm gọi đó là văn hóa mạnh (VHM) Văn hóa mạnh là một tổng thể thống nhất: 1.4.1.
VHM trước hết phải là một tổng thể có kết cấu thống nhất và mạnh mẽ dựa trên các thành tố: Các mục tiêu/chiến lược/chiến thuật/chính sách; Các quá trình nội bộ/hoạt động kinh doanh hàng ngày/công tác quản lý; Các h ệ thống lương/kế toán/thiết kế công việc/bố trí văn phòng; Các giá trị/con người/sinh hoạt/giao tiếp,… Biểu hiện tổng quan VHM là một khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau (bi ểu hi ện nh ư vòng tròn Âm Dương có mối quan hệ tác động lẫn nhau) Trong cứng: là duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tư tưởng/hành động; chuẩn hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng. Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác; là h ệ th ống d ịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển linh hoạt trong ứng xử,… Tư duy VHM 1.4.2. “Nếu một tổ chức muốn đối mặt với những th ử thách trong một th ế gi ới thay đổi không ngừng, tổ chức đó phải chuẩn bị thay đổi tất cả, th ậm chí chính b ản thân nó, ngoại trừ những niềm tin chủ yếu thẩm thấu suốt tổ chức... ” (T.Watson, IBM, 1960s). Điều này cho thấy một doanh nghiệp c ần ph ải có kh ả năng đối phó với những thay đổi trong th ế giới xung quanh. Cùng v ới quá trình phát triển kinh tế xã hội, tiến bộ khoa học - kỹ thuật, s ự c ạnh tranh trên th ị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi về chiến lược, mục tiêu; công nghệ; cơ cấu tổ chức, phương pháp quản lý,… Nhưng có một th ứ duy nhất không được thay đổi đó là tư tưởng cốt lõi (tầm nhìn/sứ mệnh). Một đ ộng lực duy nhất của doanh nghiệp xuất sắc/ một tổ chức có VHM là: Duy trì t ư tưởng cốt lõi và khuyến khích tiến bộ không ngừng . Điều đó có nghĩa là Doanh nghiệp phải duy trì các tư tưởng cốt lõi của mình, đồng thời không được phép thỏa mãn với hiện tại dù hiện tại doanh nghiệp đang tiến triển tốt đ ẹp. Đây cũng chính là thể hiện tư duy nhị nguyên (hai mặt) trong lý thuy ết Âm - Dương của người Á Đông. Cấu trúc VHM 1.4.3.
Nếu coi văn hóa như là một tòa nhà (của doanh nghiệp), khi thiết k ế m ột tòa nhà cần phải tuân thủ 3 nguyên tắc sau: 1. Kết cấu vững chắc; 2. Tiện lợi khi sử dụng; 3. Phù hợp thẩm mỹ. Như vậy, một công ty xuất sắc phải xây dựng VHM cũng dựa trên 3 n ền tảng cơ bản. Một công ty xuất sắc bền vững lâu dài không phải vì có nh ững ý t ưởng kinh doanh vĩ đại hay những nhà lãnh đạo tài giỏi, biết mọi việc, mà là có m ột tổ chức thiết kế tốt, thích ứng với sự thay đổi không phụ thuộc vào cá nhân lãnh đạo nào. Những người lãnh đạo trong tổ chức phải biết tập trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức phù hợp, thích ứng. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải hiểu rằng nếu chỉ xác định tầm nhìn, sứ mệnh, lựa chọn m ục tiêu, chi ến l ược, … thôi thì chưa đủ, doanh nghiệp cần phải mang tầm nhìn vào cuộc s ống, chuyển biến những mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ thể, chỉnh tề cơ cấu - đội ngũ thẳng hàng hướng đích vào các mục tiêu chi ến l ược . VHM đòi h ỏi doanh nghiệp phải hài hòa trong tư duy, hành động nh ất quán đ ể t ạo ra m ột t ổ chức xuất sắc, bền vững. Sự hài hòa đó chính là tính thẩm mỹ cao nh ất trong cấu trúc của tòa nhà văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp bảo thủ xung quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và dò tìm cơ hội, c ải ti ến liên t ục t ạo ra sự tiến bộ. Môi trường văn hóa 1.4.4. Môi trường VHM được xây dựng phải phong phú và nhiều bản sắc, giá trị nhằm gắn kết các cá nhân trong một tổ chức kinh tế. Môi trường VHM di ễn ra những hoạt động văn hóa hàng ngày, hàng năm trong toàn hệ thống, đồng th ời toát lên tinh thần và ý chí làm việc bền bỉ của con người/cá nhân vì s ứ m ệnh của tổ chức. Môi trường văn hóa doanh nghiệp nói chung đều được hình thành từ bốn thành phần sau đây:
Trước hết đó là các giá trị tinh thần là nhịp đập con tim của doanh nghi ệp, là một hệ thống các giá trị - nguyên tắc – giáo lý n ội b ộ doanh nghi ệp, đ ược chia sẻ, truyền bá trong CBCNV. Nó bao gồm các giá trị cốt lõi và các niềm tin khác. Các giá trị này được hình thành từ tính cách, mong muốn của người lãnh đạo, đóng góp của toàn thể nhân viên trong quá trình sản xuất kinh doanh, luôn đ ược tích lũy, gọt rũa, điều chỉnh theo thời gian cùng với sự phát triển của tổ chức. Theo một mối quan hệ hữu cơ, trên nền tảng giá trị tinh thần, các y ếu t ố nhân vật hình mẫu, tập tục lễ nghi, giao tiếp và truy ền đạt được hình thành và phát triển không ngừng tạo thành môi trường sống mạnh mẽ cho các thành tố văn hóa. Các nhân vật hình mẫu là hiện thân của giá trị và sức mạnh trường tồn của tổ chức. Đây là những nhân vật nòng cốt của doanh nghiệp góp phần tạo nên hình ảnh khác biệt của doanh nghiệp, làm cho các kết quả xuất sắc tr ở nên bình dị, thúc đẩy nhiều lớp nhân viên noi theo nhờ đó củng cố môi trường VHM trong doanh nghiệp. Tương tự như vậy, sự phát triển của tổ chức đồng nghĩa với s ự phong phú v ề các tập tục, lễ nghi mà tổ chức giải thích chi ti ết c ặn k ẽ các sinh ho ạt l ễ nghi nào mà công ty mong đợi người lao động cần theo. Đó chính là các quy t ắc di ễn ra trong giao tiếp ứng xử cá nhân với đồng nghiệp, cấp trên - c ấp d ưới, bên trong - bên ngoài. Các nghi thức trong công việc, tổ chức hội họp, chế độ báo cáo, nghi thức tôn vinh, ghi nhận thành tích,… các quy tắc này không n ằm ngoài chuẩn mực đạo đức của người Việt, có truyền thống hàng ngàn năm: Nhân - Lễ - Nghĩa - Trí - Tín. Nếu giá trị tinh thần được ví như con tim của môi trường văn hóa thì giao ti ếp - truyền đạt như dòng máu lan tỏa trong toàn tổ chức, gắn kết và vận hành các hoạt động truyền đạt các niềm tin, giá trị làm cho VHM sống đ ộng xuyên su ốt các cấp bậc, khối, đơn vị, các vùng miền địa lý khác nhau, nó giúp tạo dựng các tình bạn, bằng hữu, đồng đội trong công việc cũng như ngoài công việc, biến tổ chức thực sự thành một mái nhà chung cho toàn thể nhân viên. Ngoài ra, trong nền kinh tế tri thức, các doanh nghiệp còn phải luôn bi ết k ết h ợp và chia sẻ các kiến thức khổng lồ thu lượm được trong công việc trên cơ sở th ực hi ện 1 chu trình đào tạo tích cực, dạy-học 2 chiều, trong đó người lãnh đạo vừa là người thầy vừa là người trò.
Chuẩn mực hành động trong VHM 1.4.5. Trong VHM, việc thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi là một cơ ch ế mạnh đ ể thúc đẩy sự tiến bộ. Các doanh nghiệp khi xây dựng VHM ph ải luôn đ ặt ra cho mình những nhiệm vụ to lớn, quá sức mình, có vẻ nh ư liều lĩnh, m ạo hi ểm, nhưng phải nhất quán với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Từ mục tiêu bất khả thi của Công ty, các quản lý, lãnh đạo đ ơn v ị thành viên xây d ựng các m ục tiêu bất khả thi cho đơn vị mình tạo một sự sống động thẳng hàng trên toàn tổ chức. Chính các nhiệm vụ bất khả thi đó được đặt ra nối tiếp, khi đạt đ ược l ại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽ tạo đà thúc đẩy sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một công ty trở thành một công ty lớn và xuất sắc trong tương lai. Để thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi, doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa ch ọn, đào tạo những con người thích hợp nhất quán và chia s ẻ các giá tr ị c ốt lõi c ủa doanh nghiệp. Những con người không thích hợp cần phải được loại ra kh ỏi doanh nghiệp.Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đ ẩy mọi người luôn hành động và thử nghiệm và làm mọi thứ có thể cho s ự ti ến bộ của doanh nghiệp. Trong các công ty xuất sắc, nhiều hành động xuất s ắc, tạo ra cú đ ẩy phát tri ển vượt bậc không phải từ những kế hoạch chiến lược định trước, mà từ các th ử nghiệm ngẫu nhiên. Các công ty xuất sắc tạo ra một VHM với các nguyên tắc hành động thích hợp để đẩy mạnh quá trình tiến hóa: Cho phép th ử nghiệm - và nhanh chóng tiến hành; Chấp nhận có thể sai lầm nh ỏ, bỏ qua nếu không vi phạm đến tư tưởng cốt lõi. “Sai lầm là sản phẩm quan trọng nhất của chúng ta” (W. Johnson - Người sáng lập của Johnson & Johnso). Các công ty xu ất s ắc luôn sử dụng đồng thời nhiệm vụ bất khả thi và hành động - th ử nghi ệm đ ể thúc đẩy tiến bộ. Việc duy trì tư tưởng cốt lõi, hành vi văn hóa nh ất quán, cơ chế phù hợp (trong cấu trúc VHM) là điều bắt buộc để đ ảm b ảo ti ến đ ộ đi đúng hướng. Thực tế cho thấy các công ty phát triển từ khá lên xu ất s ắc đ ều ph ải tìm ki ếm các lãnh đạo nguồn từ trong lòng tổ chức. Chỉ có tạo dựng lớp quản trị k ế ti ếp, xây dựng lãnh đạo nguồn từ trong lòng doanh nghiệp mới đảm bảo cho doanh nghiệp vừa có tốc độ phát triển cao mà vẫn duy trì các giá trị c ốt lõi. Nhi ều
doanh nghiệp thất bại, không duy trì được nhịp độ phát triển hoặc chuyển hướng vì đã tiếp nhận các nhà lãnh đạo - quản lý từ bên ngoài mà chưa th ẩm thấu văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần ph ải xây d ựng và phát triển môi trường dạy-học hai chiều, yêu cầu mọi lãnh đạo ph ải biết dạy và học. Bên cạnh đó phải thiết kế các khóa đào t ạo thích h ợp g ắn ch ặt v ới các giá trị cốt lõi và tìm kiếm lựa chọn các nhà lãnh đạo tương lai từ việc thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi. Trong thế giới cạnh tranh gay gắt hôm nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn thay đổi và cải tiến, luôn cố gắng để ngày mai luôn tốt hơn ngày hôm nay, luôn tiến tới đích cao hơn. Họ phải xây dựng một văn hóa tiêu hủy mọi sự thỏa mãn. Các công ty xuất sắc đồng thời cải ti ến liên t ục cho m ột chuẩn mực cao hơn trong hiện tại và nỗ lực đầu tư định hướng dài h ạn cho tương lai. Kết luận: mô hình VHM có thể đơn giản hóa bằng phương trình sau: VHM = 1 thể thống nhất + 2 mặt tư duy + 3 nguyên lý hệ thống + 4 thành phần môi trường + 5 nguyên tắc hành động VHM = thống nhất tư duy hệ thống môi trường hành động Ngày nay, việc xây dựng và phát triển văn hóa mạnh trong các doanh nghi ệp đã trở nên rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nước và h ội nh ập kinh t ế quốc tế. Trên đây là mô hình xây dựng VHM tại doanh nghi ệp dựa trên n ền tảng lý thuyết Âm-Dương (vốn đã ăn sâu vào tâm thức của cư dân phương Đông nói chung và Việt Nam nói riêng) kết hợp với tư duy quản lý kinh t ế hi ện đại của phương Tây. Nhìn lại lịch sử, sau chiến tranh thế giới th ứ II, từ con s ố 0, giới quản trị các công ty Nhật Bản đã biết kết hợp khéo léo lý thuy ết quản trị của phương Tây với văn hóa dân tộc mình tạo nên văn hóa doanh nghi ệp đ ặc sắc, cạnh tranh thành công với các công ty hàng đầu thế giới. Sau này, người Hàn Quốc cũng lặp lại những kỳ tích tương tự nhờ đi theo đường lối đó.
Tuy nhiên, cũng cần phải ý thức sâu sắc rằng con đường xây d ựng VHM nh ằm mục tiêu phát triển bền vững là một quá trình không đơn giản, không thể chỉ trong vài tháng hay vài năm. Đây là một quá trình lâu dài, b ền b ỉ c ủa t ất c ả m ọi thành viên trong doanh nghiệp. Nhưng nếu chúng ta không bắt đầu từ ngày hôm nay, không đầu tư công sức thì bất kỳ lúc nào chúng ta cũng th ấy mình đang đi trên đầm lầy và không thể hy vọng một ngày mai thành công. Đ ể xây d ựng VHM, chúng ta có thể mượn câu nói của Lão Tử: “Con đường ngàn dặm b ắt đầu từ bước nhỏ”. 1.5. Thực trang văn hoá ứng xử trong doanh nghiêp Viêt Nam ̣ ̣ ̣ Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá ứng x ử trong các c ơ quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nh ất định: đó là m ột n ền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức t ạp do nh ững y ếu t ố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và h ợp tác, làm vi ệc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh h ướng c ực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá ứng sử trong nội bộ doanh nghiệp còn bị những y ếu t ố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến. Văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, văn hoá ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp là tài sản vô hình của m ỗi doanh nghi ệp, được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc ân viên. Đối tác khi quan hệ kinh doanh, h ợp tác thì ngoài vi ệc quan tâm t ới l ợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghi ệp đó. Một điểm yếu trong quá trình xây dựng văn hóa DN ở Việt Nam đó là tính "chung chung" trong việc xây dựng. Lãnh đạo không th ể nói chung chung r ằng,
mọi thành viên trong DN đều phải thanh lịch, trang trọng hay lịch sự, mà nhân viên cần phải được chỉ bảo cặn kẽ từng lời ăn, ti ếng nói cho đ ến cách th ức đi lại. Văn hóa DN bắt nguồn từ những gì nhỏ nhặt nhất, lý thuyết là th ế nh ưng không phải ai cũng hiểu được, nhiều trường hợp hiểu được nh ưng l ại coi đó là nhỏ nhặt và không tập trung thực hiện. Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghi ệp gia đình ch ịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các th ế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người ch ủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình ch ịu ảnh hưởng rất lớn tác đ ộng c ủa phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở h ữu vừa là người s ử d ụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của doanh nghiệp gia đình. Doanh nghi ệp này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh nghiệp đều th ấm nhu ần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Có thể nói, văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng x ử cho doanh nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này c ủa các doanh nghiệp không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình th ực hi ện đ ược phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng t ập th ể c ủa doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên v ới doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh Để thực hiện được văn hóa DN thì mọi quy tắc, hành vi cần ph ải đ ược quy định rất chi tiết và cụ thể, chẳng khác nào dạy trẻ h ọc l ễ nghĩa th ời x ưa. N ếu trẻ cần phải khoanh tay chào, học cách nói vâng dạ và rành mạch, thì hi ện nay trong các tổ chức, văn hóa phải được thống nhất từ cách trả lời đi ện tho ại, cách cúi chào, động tác bắt tay, cách thức tranh luận… Kết h ợp với s ự đồng thuận của mọi cá nhân trong tổ chức và sự áp đặt thành các nội quy, văn hóa
mới có thể dần dần hình thành, đến một mức nào đó, t ổ ch ức coi một s ố giá tr ị là quy chuẩn, là "thức ăn" hàng ngày, không th ể thi ếu được trong quá trình ho ạt động. Văn hóa DN có vô vàn hình thức biểu hiện, nhưng lưu ý rằng, văn hóa DN không phải thực hiện trong ngày một ngày hai, nó có th ể kéo dài hàng th ập k ỷ. Việc xây dựng văn hóa DN không phải là một khẩu hiệu, nó ph ải đ ược s ự vun đắp của từng cá nhân trong DN. Xây dựng văn hóa là chìa khóa đ ể DN đ ược trường tồn. ̀ ̣ ̉ TAI LIÊU THAM KHAO: http://www.doanhnhan360.com http://www.365ngay.com.vn http://nhadaututrithuc.com.vn