Vì sao Gen – Y nghỉ việc nhiều

Chia sẻ: Qsceszwadx Qsceszwadx | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

89
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hiện có một số định nghĩa khác nhau về các thế hệ như Gen-Y, Gen-X và Baby-Boomer. Tuy nhiên, trong môi trường công sở, cách phân biệt đơn giản nhất là chia nhân viên theo độ tuổi như sau: Gen-Y: tuổi đời dưới 30, phần lớn ở cấp bậc nhân viên, chuyên viên, trưởng nhóm; Gen-X: 30 - 49 tuổi, phần lớn ở cấp bậc quản lý cấp trung, phó giám đốc; và BabyBoomer: 50 - 65 tuổi, phần lớn đang nắm giữ những vị trí chóp bu của doanh nghiệp....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Vì sao Gen – Y nghỉ việc nhiều

Vì sao Gen – Y nghỉ việc nhiều ?
Hiện có một số định nghĩa khác nhau về các thế hệ như Gen-Y, Gen-X và Baby-Boomer. Tuy nhiên, trong môi trường công sở, cách phân biệt đơn giản nhất là chia nhân viên theo độ tuổi như sau: Gen-Y: tuổi đời dưới 30, phần lớn ở cấp bậc nhân viên, chuyên viên, trưởng nhóm; Gen-X: 30 - 49 tuổi, phần lớn ở cấp bậc quản lý cấp trung, phó giám đốc; và Baby- Boomer: 50 - 65 tuổi, phần lớn đang nắm giữ những vị trí chóp bu của doanh nghiệp. Tình trạng nhân viên Gen-Y chuyển việc cao kèm theo đó là một khoản chi phí lớn để thay đổi nhân sự là bài toán khiến các công ty trên khắp thế giới đau đầu. Theo nghiên cứu của trang Experience.com, 70% nhân viên Gen-Y nghỉ công việc đầu tiên của họ sau 2 năm gắn bó. Xu hướng này ngày càng phổ biến ở các quốc gia đang phát triển như Trung Quốc, Malaysia, Việt Nam, với thời gian làm việc ngày càng rút ngắn. Có nhiều nhân viên Gen-Y chỉ làm việc tại công ty từ 1 đến 6 tháng, có người một năm nhảy việc đến 3 - 4 công ty.
Theo các nghiên cứu được Hay Group thực hiện ở Việt Nam và Malaysia, nhân viên Gen-Y rất khác những người đồng nghiệp lớn tuổi hay cấp trên của họ về lý do họ vào làm cho công ty cũng như lý do khiến họ nghỉ việc. Gen-Y luôn yêu cầu phải được hiểu rõ mục đích của công việc là gì và có ý nghĩa như thế nào đến đến nghề nghiệp. Họ khó chấp nhận một công việc nhàm chán và không có thử thách. Họ mong muốn tự chủ trong công việc, và khi công việc hoàn thành, họ trông đợi cấp trên nhanh chóng ghi nhận đóng góp của họ. Nhân viên Gen-Y thường không hy sinh cả cuộc sống cho công việc, họ mong muốn một sự cân bằng giữa công việc, cuộc sống và luôn đề cao yếu tố niềm vui trong chính công việc họ đang làm. Các doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý, ngoài tiền lương cạnh tranh, cơ hội học hỏi, phát triển chính là nguyên nhân quan trọng nhất khiến một nhân viên Gen-Y có động lực để làm việc. Tuy nhiên, đây cũng chính là nguyên nhân chủ yếu khiến Gen-Y ra đi. Xét về khía cạnh khen thưởng, quan điểm “hãy làm việc chăm chỉ rồi anh/chị sẽ đ ược thưởng xứng đáng” từng đúng với Baby-Boomer nay không còn phù hợp với Gen-Y. Thay vào đó, “hãy khen thưởng tôi ngay khi tôi làm tốt công việc và tôi sẽ làm tốt hơn nữa” mới là điều Gen-Y mong đợi. Tất cả những gì nhân viên Gen-Y cần là sự công nhận ngay tức thì những cống hiến của họ cho thành công chung của công việc.
Do đó, một lời khen hay lá thư ghi nhận đóng góp đ ược gửi đến họ một cách công khai thậm chí sẽ có hiệu quả hơn các khoản tiền mặt hay phần thưởng vật chất. Khi giao việc cho Gen-Y, các nhà quản lý cần chú ý đến yếu tố rõ ràng, cụ thể. “Cứ làm như tôi nói” có thể từng được Baby-Boomer chấp nhận, nhưng với Gen-Y thì không. Họ sẽ hỏi lại đến khi nào thật sự sáng tỏ họ “cần phải làm gì và vì sao phải làm công việc đó”. Trong mối quan hệ với cấp trên, Gen-Y rất khác Baby-Boomer. Với họ, sự tôn trọng dành cho cấp trên không phải là thứ họ bắt buộc phải thể hiện do áp lực về thẩm quyền, cấp bậc trong công ty, mà nó là kết quả của một mối quan hệ hai chiều. Khi người lãnh đạo thu phục được nhân tâm, khiến họ nể phục bằng khả năng và đức độ, thì sự tôn trọng là một kết quả tất yếu. Giải pháp Đ ể giữ chân và khiến nhân viên Gen-Y làm việc tâm huyết, các công ty cần xây dựng một giải pháp tổng thể dựa trên 4 yếu tố: năng lực nhân viên, yêu cầu công việc, phong cách quản lý và môi trường làm việc.
Sau khi thực hiện thành công giải pháp 4 yếu tố này, nhiều công ty hàng đầu thế giới như P&G, Microsoft hay GlaxoSmithKline (GSK) còn xây dựng thêm được một bí quyết mới: xây dựng tính nhất quán giữa tuyên bố giá trị dành cho khách hàng (CVP) và tuyên bố giá trị d ành cho nhân viên (EVP). V ới Gen-Y, đây là một yếu tố quan trọng thể hiện mức độ cam kết của công ty dành cho họ. Chẳng hạn như CVP của P&G là “Nâng cao cuộc sống mỗi ngày”, rất gần với EVP “Cuộc sống mến yêu, cuộc đời hoàn thiện”. Tương tự, với khách hàng, GSK tuyên bố “Nâng cao chất lượng cuộc sống”, còn với nhân viên, GSK khích lệ “Cùng nhau, chúng ta tạo nên cuộc sống tốt đẹp hơn”.
Microsoft cũng rất thành công trong việc mang đến giá trị “Mở ra mọi khả năng” cho khách hàng nhờ một đội ngũ nhân viên “Cùng chia sẻ đam mê về công nghệ và những gì công nghệ có thể phục vụ con người”. So với Gen-X, và đặc biệt là Baby-Boomer, Gen-Y tồn tại nhiều khác biệt thuộc về khoảng cách giữa các thế hệ. Để nhân viên Gen-Y gắn bó và làm việc tâm huyết với công ty, điều các nhà quản lý cần làm không phải là buộc họ phải thay đổi mà hãy thấu hiểu chấp nhận những khác biệt này, đ ể xây dựng những chính sách phù hợp nhằm tận dụng năng lực của lực lượng lao động trẻ, nhanh nhạy, ham học hỏi và không ngại khó khăn, thử thách này.