Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Indovina đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

--------------------

BBÙÙII QQUUỐỐCC KKHHÁÁNNHH

XXÂÂYY DDỰỰNNGG CCHHIIẾẾNN LLƯƯỢỢCC KKIINNHH

DDOOAANNHH NNGGÂÂNN HHÀÀNNGG IINNDDOOVVIINNAA

ĐĐẾẾNN NNĂĂMM 22002200

LLUUẬẬNN VVĂĂNN TTHHẠẠCC SSĨĨ KKIINNHH TTẾẾ

TTPP.. HHồồ CChhíí MMiinnhh –– NNăămm 22001133

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

LLỜỜII CCAAMM ĐĐOOAANN

  

Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng

Indovina đến năm 2020” là trình bày và nghiên cứu của riêng tôi, chưa được

công bố trong tài liệu nghiên cứu nào khác.

Các số liệu được sử dụng trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng và đúng

theo sự công bố của các đơn vị, doanh nghiệp có trách nhiệm cung cấp.

Tôi cũng hy vọng rằng kết quả nghiên cứu trong luận văn của tôi sẽ được

áp dụng vào thực tiễn hoạt động tại Ngân hàng Indovina.

TP. Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2013

Tác giả luận văn

Bùi Quốc Khánh

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

A

MMỤỤCC LLỤỤCC

Trang

Trang phụ bìa

Lời cam đoan và cảm ơn

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ, sơ đồ

Danh mục các phụ lục

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 3

4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 3

5. Phương pháp thu thập thông tin và xử lý dữ liệu ................................................. 3

6. Ý nghĩa và ứng dụng của đề tài nghiên cứu ........................................................ 3

7. Nội dung kết cấu của luận văn ........................................................................... 4

CCHHƯƯƠƠNNGG 11:: CCƠƠ SSỞỞ LLÝÝ LLUUẬẬNN VVỀỀ XXÂÂYY DDỰỰNNGG CCHHIIẾẾNN LLƯƯỢỢCC KKIINNHH

DDOOAANNHH CCỦỦAA MMỘỘTT TTỔỔ CCHHỨỨCC .............................................................................................................................................................. 55

1.1 Các khái niệm và vai trò của chiến lược .............................................. 5

1.1.1. Khái niệm ........................................................................... 5

1.1.2. Vai trò của chiến lược đối với tổ chức ................................. 6

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh ......................................................... 6

1.2.1 Nhóm chiến lược về tăng trưởng ......................................................... 6

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung ................................................. 6

1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng mở rộng .................................................. 7

1.2.1.3 Chiến lược sáp nhập ..................................................................... 7

1.2.1.4 Chiến lược mua lại ....................................................................... 7

1.2.1.5 Chiến lược liên doanh .................................................................. 7

B

1.2.2 Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động .................................................... 7

1.2.2.1 Chiến lược cắt giảm chi phí.......................................................... 7

1.2.2.2 Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động kinh doanh ................................ 8

1.2.2.3 Chiến lược giải thể ....................................................................... 8

1.2.3 Nhóm chiến lược ổn định hoạt động .................................................... 8

1.2.4 Nhóm chiến lược phối hợp .................................................................. 8

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược ............................................................ 8

1.3.1. Sơ đồ qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh ................................. 8

1.3.2 Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược ................................. 9

1.3.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược ................................................... 9

1.3.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược ....................................................... 9

1.3.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược .................................................... 10

1.3.3 Quy trình xây dựng chiến lược .......................................................... 11

1.3.3.1 Xác định sứ mệnh kinh doanh .................................................... 11

1.3.3.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp ................................................ 11

1.3.3.2.1 Khái niệm ......................................................................... 11

1.3.3.2.2 Phân loại mục tiêu doanh nghiệp ....................................... 11

1.3.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài ................................................. 12

1.3.3.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................... 13

1.3.3.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................. 14

1.3.3.4 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) ........................ 15

1.3.3.5 Phân tích môi trường bên trong .................................................. 15

1.3.3.6 Giai đoạn kết hợp thông qua việc phân tích ma trận SWOT ....... 16

1.3.3.7 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM .......................... 18

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................... 19

CCHHƯƯƠƠNNGG 22.. TTHHỰỰCC TTRRẠẠNNGG HHOOẠẠTT ĐĐỘỘNNGG VVÀÀ PPHHÂÂNN TTÍÍCCHH ẢẢNNHH HHƯƯỞỞNNGG

CCỦỦAA MMÔÔII TTRRƯƯỜỜNNGG ĐĐẾẾNN SSỰỰ PPHHÁÁTT TTRRIIỂỂNN CCỦỦAA NNGGÂÂNN HHÀÀNNGG IINNDDOOVVIINNAA

((IIVVBB)) .............................................................................................................................................................................................................................. 2200

2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Indovina ................................... 20

C

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Indovina ............. 20

2.1.2. Cơ cấu tổ chức điều hành của Ngân hàng Indovina .......................... 20

2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Indovina ..................................... 21

2.1.3.1 Huy động vốn ............................................................................ 21

2.1.3.2 Hoạt động tín dụng .................................................................... 21

2.1.3.3 Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ ................................................ 21

2.1.3.4 Các hoạt động dịch vụ khác ....................................................... 21

2.1.4. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Indovina từ năm 2008 – 2012 ... 22

2.1.4.1 Các chỉ tiêu kinh doanh chính .................................................... 22

2.1.4.2 Công tác huy động vốn .............................................................. 23

2.1.4.3 Công tác kinh doanh vốn............................................................ 24

2.1.4.4 Hoạt động tín dụng .................................................................... 25

2.1.4.5 Hoạt động bảo lãnh .................................................................... 27

2.1.4.6 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ .................................................. 27

2.1.4.7 Hoạt động TTQT ....................................................................... 28

2.1.4.8 Hoạt động kinh doanh thẻ .......................................................... 28

2.1.4.9 Các dịch vụ khác ........................................................................ 29

2.1.5. Phân tích thực trạng kinh doanh của IVB ......................................... 29

2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng

Indovina..................................................................................................... 30

2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Ngân hàng

Indovina ..................................................................................................... 30

2.2.1.1 Môi trường kinh tế ..................................................................... 30

2.2.1.2 Môi trường chính trị - Pháp luật ................................................. 32

- Về chính trị ............................................................................... 32

- Về pháp luật ............................................................................. 32

2.2.1.3 Môi trường công nghệ ................................................................ 34

2.2.1.4 Môi trường văn hóa xã hội ......................................................... 34

2.2.1.5 Môi trường tự nhiên ................................................................... 35

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) ................................ 36

D

2.2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại .......................................... 36

2.2.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .......................................... 41

2.2.2.3 Phân tích sức ép của nhà cung cấp ............................................. 42

2.2.2.4 Phân tích áp lực của khách hàng ................................................ 42

2.2.2.5 Nguy cơ từ sản phẩm thay thế .................................................... 43

2.2.3 Nhận định cơ hội và nguy cơ ............................................................. 45

2.2.3.1 Đánh giá cơ hội (O) ................................................................... 45

2.2.3.2 Đánh giá nguy cơ (T) ................................................................. 45

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................... 47

2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................. 48

2.3 Phân tích môi trường nội bộ ngân hàng Indovina ............................. 51

2.3.1 Nguồn nhân lực ................................................................................. 51

2.3.2 Năng lực tài chính ............................................................................. 52

2.3.3 Hoạt động Marketing ........................................................................ 52

2.3.4 Công nghệ ngân hàng ........................................................................ 52

2.3.5 Công tác chăm sóc khách hàng .......................................................... 52

2.3.6 Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) ......................................... 53

2.3.7 Nhận định những điểm mạnh yếu của IVB ........................................ 53

2.3.7.1 Đánh giá điểm mạnh (S) ............................................................ 50

2.3.7.2 Đánh giá điểm yếu (W) .............................................................. 53

2.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ........................................... 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................... 56

CCHHƯƯƠƠNNGG 33.. XXÂÂYY DDỰỰNNGG CCHHIIẾẾNN LLƯƯỢỢCC KKIINNHH DDOOAANNHH CCỦỦAA NNGGÂÂNN HHÀÀNNGG

IINNDDOOVVIINNAA ĐĐẾẾNN NNĂĂMM 22002200 .................................................................................................................................................. 5577

3.1. Xây dựng mục tiêu phát triển của IVB đến năm 2020 ..................... 57

3.1.1. Mục tiêu phát triển hệ thống NHTM Việt Nam đến năm 2020 ......... 57

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Ngân hàng Indovina đến năm 2020 .............. 58

3.1.2.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của ngân hàng Indovina ........................... 58

3.1.2. 2 Mục tiêu của IVB đến năm 2020 ............................................... 59

E

3.2. Xây dựng chiến lược .......................................................................... 59

3.2.1. Phân tích ma trận SWOT của Ngân hàng Indovina ........................... 59

3.2.2 Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT .................................... 62

3.2.2.1 Chiến lược phát triển sản phẩm mới ........................................... 62

3.2.2.2 Chiến lược phát triển thị trường ................................................. 62

3.2.2.3 Chiến lược thâm nhập thị trường ................................................ 62

3.2.2.4 Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm .................. 63

3.2.2.5 Chiến lược dẫn đầu với chi phí thấp ........................................... 63

3.2.2.6 Chiến lược phát triển hệ thống công nghệ .................................. 63

3.2.2.7 Chiến lược phát triển năng lực tài chính ..................................... 64

3.2.2.8 Chiến lược tăng cường marketing, tiếp thị hình ảnh ................... 64

3.2.2.9 Chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững ..................... 65

3.2.3 Các công cụ lựa chọn chiến lược ...................................................... 65

3.2.3.1. Sử dụng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược ...... 65

3.2.3.2. Ma trận chiến lược chính .......................................................... 74

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược .................................................... 75

3.3.1. Nâng cao năng lực tài chính ............................................................. 75

3.3.2 Phát triển hệ thống công nghệ hiện đại .............................................. 76

3.3.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực................................................. 77

3.3.4 Xây dựng văn hóa kinh doanh ........................................................... 78

3.3.5 Tăng cường hoạt động Marketing, tiếp thị hình ảnh .......................... 78

3.3.6 Phát triển mạng lưới và mảnh dịch vụ ngân hàng bán lẻ .................... 79

3.3.7 Tăng cường công tác quản lý và năng lực điều hành của BLĐ........... 80

3.4 Kiến nghị ............................................................................................. 80

3.4.1 Đối với Chính phủ ............................................................................. 80

3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước ............................................................ 81

3.4.3 Đối với ngân hàng Indovina .............................................................. 81

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................... 83

KẾT LUẬN CHUNG ..................................................................................... 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO

F

PHỤ LỤC

-------------------- DDAANNHH MMỤỤCC CCÁÁCC KKÝÝ HHIIỆỆUU,, CCHHỮỮ VVIIẾẾTT TTẮẮTT

APEC

: Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương.

ASEAN

: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á.

AFTA

: Khu vực mậu dịch tự do ASEAN

ACB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á châu

AGRIBANK : Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn

ANZ : Ngân hàng Austrania – New Zeland

ATM : Máy rút tiền tự động (Automatic Teller Machine)

BIDV : Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt nam

CAR : Tỷ lệ an toàn vốn

CCTG : Chứng chỉ tiền gửi

CNTT : Công nghệ thông tin

CSTT

: Chính sách tiền tệ

DN/ DNNN

: Doanh nghiệp / Doanh nghiệp nhà nước

EFE

: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

EXIMBANK

: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam

FDI

: Đầu tư trực tiếp nước ngoài

GDP

: Tổng thu nhập quốc dân

HBB

: Ngân hàng Nhà Hà nội (Habu Bank)

HĐTV

: Hội đồng thành viên

HĐQT

: Hội đồng quản trị

HSC

: Hội sở chính

HSBC

: Hongkong and Shanghai Banking Corporation

IFE

: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ

IVB

: Ngân hàng Indovina

L/C

: Thư tín dụng

: Ngân hàng Nhà nước NHNN

: Ngân hàng thuơng mại NHTM

: Ngân hàng thương mại cổ phần NHTMCP

: Ngân hàng thương mại quốc doanh NHTMQD

G

: Phòng giao dịch PGD

: Công ty Tài chính Dầu khí

: Máy chấp nhận thanh toán qua thẻ (Point of Service) POS

PVFC

: Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM

SACOMBANK :Ngân hàng TMCP Sài gòn Thương tín

SCB

: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn

: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội

SACOMBANK : Ngân hàng Thương mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín

SHB

: Dịch vụ tin nhắn (Short Message Services)

SMS

: Sản phẩm dịch vụ SPDV

: Ma trận đánh giá điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức SWOT

: Thu nhập trên tài sản (Return On Assets) ROA

: Thu nhập trên vốn chủ sở hữu (Return on Equity) ROE

TCT : Tổng công ty

TCTD : Tổ chức tín dụng

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TTQT : Thanh toán quốc tế

TTTT : Thị trường tiền tệ

TPKT : Thành phần kinh tế

USD : Đô la Mỹ

VĐTNN : Vốn đầu tư nước ngoài

VN / VND : Việt Nam / Việt Nam Đồng

VIETCOMBANK : Ngân hàng Ngoại thương

VIETINBANK : Ngân hàng Công thương

VTC : Vốn tự có

WTO

: Tổ chức thương mại thế giới

H

DDAANNHH MMỤỤCC CCÁÁCC BBẢẢNNGG BBIIỂỂUU

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của IVB các năm 2008-2012

Bảng 2.2 : Tổng nguồn vốn và nguồn vốn huy động của IVB giai đoạn 2008 – 2012

Bảng 2.3 : Dư nợ cho vay của IVB giai đoạn 2008-2012

Bảng 1.1 : Ma Trận SWOT

Bảng 2.5: Giá trị số dư bảo lãnh của IVB qua các năm 2008-2012

Bảng 2.6: Doanh số Mua – Bán ngoại tệ của IVB các năm 2008 – 2012

Bảng 2.7 : Doanh số thanh toán quốc tế của IVB các năm 2008-2012

Bảng 2.8 : Số lượng máy ATM được lắp đặt và doanh số phát hành thẻ ATM của IVB giai đoạn

2008-2012

Bảng 2.9: Tăng trưởng GDP giai đoạn 2008 – 2012 của Việt Nam

Bảng 2.10 : Thị phần dư nợ cho vay của 4 NHTMQD

Bảng 2.11: Số lượng khách hàng doanh nghiệp và cá nhân của IVB

Bảng 2.12 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) của IVB

Bảng 2.13 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 2.14: So sánh một số chỉ tiêu của IVB với một số NHLD tại Việt Nam

Bảng 2.15 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) của IVB

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của IVB

Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S/O

Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S/T

Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W/O

Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W/T

Bảng 3.6 Các chiến lược kinh doanh chính

Bảng 2.4: Cơ cấu tín dụng theo TPKT của IVB qua các năm 2008-2012

DDAANNHH MMỤỤCC CCÁÁCC HHÌÌNNHH VVẼẼ,, SSƠƠ ĐĐỒỒ

Hình 1.1 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Hình 1.2 Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

Hình 1.3 Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược

I

Hình 1.4 Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược

Hình 1.5 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Hình 2.1 Biểu đồ tăng trưởng ROE và ROA của IVB qua 5 năm 2008-2012

Hình 2.2 BĐ tổng nguồn vốn và nguồn vốn huy động của IVB giai đoạn 2008-2012

Hình 2.3 Biểu đồ tổng dư nợ cho vay của IVB giai đoạn 2008-2012

Hình 2.4 Biểu đồ nguồn nhân lực của IVB từ 2001-2012

Hình 3.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của IVB

DDAANNHH MMỤỤCC CCÁÁCC PPHHỤỤ LLỤỤCC

Phụ lục 01 : Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia

Phụ lục 02 : Danh sách các chuyên gia tham khảo ý kiến

Phụ lục 03 : Cơ sở tính điểm và bảng tính điểm các ma trận

Phụ lục 04 : Ý nghĩa biểu tượng của IVB

--------------------

Phụ lục 05 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của IVB

MMỞỞ ĐĐẦẦUU

  

1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Ngày nay, hội nhập kinh tế toàn cầu đã trở thành xu thế chung của các quốc gia

trên thế giới, đó là một quá trình phát triển tất yếu của xã hội. Việt Nam đã bắt đầu hội

nhập kinh tế quốc tế từ khoảng giữa thập niên 1990 cùng với quá trình gia nhập vào tổ

chức ASEAN, tham gia AFTA và các thể chế kinh tế quốc tế khác, cùng với việc ký

kết Hiệp định thương mại Việt - Mỹ và các hiệp định song phương, đa phương khác.

Ngày 11/01/2007 Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO.

Lĩnh vực tài chính ngân hàng là một trong các lĩnh vực được mở cửa nhiều nhất sau

khi Việt Nam gia nhập WTO. Các NHTM VN sẽ có nhiều cơ hội hơn, song cũng phải

đối mặt với không ít thách thức. Theo cam kết của Việt Nam và các nước thành viên

WTO, bắt đầu từ năm 2010, các ngân hàng nước ngoài sẽ được phép thực hiện hầu hết

các dịch vụ ngân hàng như một ngân hàng trong nước. Điều này sẽ làm cho mức độ

cạnh tranh giữa các NHTM sẽ ngày càng quyết liệt và gay gắt hơn để lôi kéo khách

hàng, tăng thị phần tín dụng cũng như mở rộng cung ứng các SPDV ngân hàng cho

nền kinh tế. Để tồn tại và phát triển các NHTM VN phải biết tận dụng các cơ hội từ

hội nhập, các thế mạnh vốn có của mình, phải nâng cao năng lực và xây dựng cho

mình một chiến lược rõ ràng, phù hợp với những bước đi chủ động và định hướng phát

triển ổn định, tăng trưởng bền vững.

Ngân hàng TNHH Indovina là NHLD đầu tiên của Việt Nam được thành lập

ngày 21/11/1990 theo Giấy phép của Ủy Ban Nhà Nước về hợp tác và đầu tư số

135/GP sau được thay bằng Giấy phép số 08/NH-GP do NHNNVN cấp ngày

29/10/1992. Ngân hàng được ra đời nhằm tận dụng nguồn nhân lực, cơ sở vật chất của

các ngân hàng trong nước với các công nghệ tiến tiến và kinh nghiệm quản lý của

ngân hàng nước ngoài. Đồng thời, việc thành lập ngân hàng cũng nhằm để thu hút và

phục vụ cho nhóm khách hàng nước ngoài sang đầu tư tại Việt Nam. Đây là thời điểm

mà các ngân hàng 100% vốn đầu tư nước ngoài chưa được phép thành lập và hoạt

động tại Việt nam nên việc thành lập NHLD giữa trong nước với ngân hàng nước

ngoài là một hướng đi rất đúng đắn.

Qua hơn 22 năm hoạt động IVB đã đạt được những thành tựu đáng kể đóng góp

vào sự phát triển của nền kinh tế nói chung và sự phát triển của IVB nói riêng. Từ

những ngày đầu thành lập chỉ có HSC, đến nay ngân hàng đã có hệ thống 9 chi nhánh

và 25 PGD trên cả nước. So với các NHTMQD và một số NHTMCP lớn thì vốn điều

lệ và mạng lưới của IVB vẫn còn khiêm tốn. Tuy nhiên, trong khối NHLD thì IVB có

thể xếp vào hàng đầu trong qui mô và hiệu quả hoạt động.

Trong bối cảnh môi trường cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng như hiện

nay, đe dọa đến sự tồn tại và phát triển của mỗi ngân hàng vì vậy cần phải có một

chiến lược kinh doanh rõ ràng nhằm định vị và phát triển hoạt động kinh doanh của

ngân hàng mình. Với những lý do trên nên tôi quyết định chọn đề tài : “Xây dựng

chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Indovina (IVB) đến năm 2020” với mong

muốn góp phần vào sự phát triển của IVB trong xu thế hội nhập quốc tế.

2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Nhiệm vụ chính của đề tài này nhằm trả lời cho những câu hỏi nghiên cứu sau :

- Vị thế cạnh tranh hiện tại của IVB là gì? những điểm mạnh và những hạn

chế cần khắc phục? Mục tiêu của IVB trong thời gian tới?

- Ngân hàng đã có những chiến lược và chính sách gì trước áp lực cạnh tranh

ngày càng gay gắt trong lĩnh vực ngân hàng.

- Các giải pháp thực hiện các mục tiêu chiến lược này một cách hiệu quả.

Để trả lời cho những câu hỏi nghiên cứu trên thì mục tiêu nghiên cứu của đề tài

này là :

- Đánh giá và phân tích hoạt động của IVB.

- Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ đe dọa ảnh

hưởng đến hoạt động của IVB.

- Trên cơ sở lý thuyết, kinh nghiệm và thực trạng của ngân hàng để xây dựng

các chiến lược kinh doanh cho IVB đến năm 2020 và tìm ra chiến lược tối ưu cho từng

quyết định.

- Đưa ra các giải pháp thực hiện các chiến lược đó.

3.ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

i . Đối tượng nghiên cứu :

Đánh giá thực trạng hoạt động và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của IVB

để từ đó tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho IVB đến năm 2020.

ii. Phạm vi nghiên cứu :

Hiện trạng hoạt động kinh doanh của IVB từ ngày thành lập đến nay trên toàn

hệ thống IVB bao gồm HSC và các chi nhánh trực thuộc. Tuy nhiên, để có thể làm rõ

những nội dung của đề tài, luận văn có mở rộng sang nghiên cứu thêm một số ngân

hàng khác như : Shinhanvina bank, Vinasiam bank, Vid Public bank, Agribank,

Vietcombank, BIDV và Vietinbank.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài này chủ yếu sử dụng các mô hình lý thuyết về quản trị chiến lược trong

một DN như mô hình 5 lực lượng của Michael Porter, ma trận EFE, IFE, SWOT,

QSPM để vận dụng vào xây dựng chiến lược kinh doanh cho IVB đến năm 2020.

Ngoài ra, đề tài còn sử dụng thêm một số phương pháp phân tích thống kê mô

tả, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp số lượng để hoạch định chiến lược.

5. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU

+ Nguồn thông tin thứ cấp bao gồm số liệu báo cáo tài chính, kết quả hoạt động

kinh doanh của ngân hàng sẽ được lấy trực tiếp từ báo cáo của ngân hàng. Một số

thông tin về tình hình kinh doanh của ngân hàng, môi trường kinh tế, xã hội… sẽ được

tìm hiểu thông qua mạng Internet, truyền thông báo chí và các báo cáo thống kê

chuyên ngành của Tổng cục Thống kê, NHNN Việt Nam.

+ Nguồn thông tin sơ cấp sẽ được lấy trực tiếp thông qua điều tra, phỏng vấn và

ý kiến của một số chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực ngân hàng.

6. Ý NGHĨA VÀ ỨNG DỤNG CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Do đây là một đề tài nghiên cứu ứng dụng nên nó có ý nghĩa lớn trong thực tế ,

tác giả muốn ứng dụng các mô hình lý thuyết đã được học vào trong quản trị và xây

dựng chiến lược cho ngân hàng mình. Điều này có thể giúp cho Ban lãnh đạo IVB có

một cái nhìn sâu hơn về hoạt động của mình cũng như có những kế hoạch cụ thể nhằm

phát huy hoạt động của IVB một cách hiệu quả. Nhất là trong tình hình hiện nay, khi

mà nền kinh tế vẫn còn trong vòng suy thoái và chưa có dấu hiệu hồi phục, hoạt động

ngân hàng gặp nhiều khó khăn do nợ xấu gia tăng, tăng trưởng tín dụng khó khăn và

áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Đồng thời, đề tài cũng định hướng trong dài hạn

chiến lược cho IVB trong điều kiện cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và hội

nhập kinh tế thế giới.

7. NỘI DUNG VÀ KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo,.. Nội

dung của luận văn gồm 3 chương :

Chương 1. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của một tổ chức

Chương 2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của IVB Chương 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh của IVB đến năm 2020

CCHHƯƯƠƠNNGG 11

CCƠƠ SSỞỞ LLÝÝ LLUUẬẬNN VVỀỀ XXÂÂYY DDỰỰNNGG CCHHIIẾẾNN LLƯƯỢỢCC

KKIINNHH DDOOAANNHH CCỦỦAA MMỘỘTT TTỔỔ CCHHỨỨCC

1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược

1.1.1. Khái niệm

Chiến lược là thuật ngữ bắt từ tiếng Hy Lạp “Strategos” trong quân sự với ý

nghĩa “Là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế” (Ngô Kim Thanh, 2012, Giáo Trình Quản

trị chiến lược). Khi nền kinh tế hàng hóa phát triển, thuật ngữ “Chiến lược” bắt đầu

được sử dụng nhiều trong kinh doanh.

Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Hiện có nhiều định

nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các

hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác

nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng. Chiến lược kinh doanh chính là việc xác

định làm thế nào để một DN thành công trong một thị trường cụ thể.

Theo Johnson và Scholes, “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ

chức về dài hạn, nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng

các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và

thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Theo Brace Henderson thì cho rằng : “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một

kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những

điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. (Ngô Kim

Thanh, 2012, Giáo Trình Quản trị chiến lược).

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng : “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật

phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của DN”.

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác

thảo hình ảnh tương lai của DN trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác, nó

bao hàm những nội dung chính sau :

 Xác định mục tiêu ngăn hạn và dài hạn của DN.

 Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu

 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài

nguyên để thực hiện mục tiêu đó.

1.1.2. Vai trò của chiến lược đối với tổ chức :

Vai trò kinh doanh đối với DN được thể hiện trên các khía cạnh sau :

- Chiến lược kinh doanh giúp cho DN nhận rõ được mục đích hướng đi của

mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của DN.

- Chiến lược kinh doanh giúp cho các DN nắm bắt và tận dụng những cơ hội,

đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và thách thức trong hoạt

động kinh doanh, từ đó đưa ra những chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được

mục tiêu đề ra.

- Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị dự báo được các bất trắc, rủi

ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai. Từ đó dựa trên tiềm lực của DN mình để

chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này và đưa ra những quyết định phù

hợp với sự biến động của thị trường.

- Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản lý phối hợp sử dụng các nguồn

lực trong DN một cách tốt nhất, tăng cường vị thế của DN và giúp các thành viên phát

huy được tính năng động , sáng tạo để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh :

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tùy theo tiêu thức phân loại là

phạm vi hay nội dung.

1.2.1. Nhóm chiến lược về tăng trưởng

Nhóm chiến lược kinh doanh này nhằm tăng thêm qui mô hoạt động của DN cả

về số lượng lẫn chất lượng, bao gồm 5 chiến lược chính:

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Nhóm chiến lược này dựa trên những SPDV hiện có, tăng cường hoạt động

Marketing hoặc mở rộng thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Có 3

chiến lược chính là :

+ Chiến lược thâm nhập thị trường : Nhằm tăng thị phần cho những SPDV

trong thị trường hiện có bằng cách nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.

+ Chiến lược phát triển thị trường : Nhằm đưa những SPDV hiện có vào những

khu vực mới.

+ Chiến lược phát triển sản phẩm :Nhằm tăng doanh số bằng cách cải tiến hoặc

sửa đổi những sản phẩm hiện có.

1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng mở rộng:

Nhóm chiến lược này được DN sử dụng bằng cách đa dạng hóa các hoạt động.

Có 3 chiến lược chính là :

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Nhằm bổ sung vào danh mục SPDV hiện

có với những SPDV mới nhưng có liên quan với nhau.

+ Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang: Nhằm cung cấp cho khách hàng

hiện có những SPDV mới không có liên quan gì so với SPDV hiện tại.

+ Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp

1.2.1.3 Chiến lược sáp nhập:

DN tiến hành hợp nhất với một DN khác tạo thành một DN mới với tên mới.

1.2.1.4 Chiến lược mua lại:

DN mua lại một DN khác nhưng vẫn giữ tên gọi và cơ cấu tổ chức như cũ. DN

được mua lại sẽ trở thành chi nhánh hay công ty thành viên của DN.

1.2.1.5 Chiến lược liên doanh:

Là việc liên kết với một hay nhiều DN khác tạo nên một DN mới nhằm thâm

nhập thị trường mới, hạn chế và phân tán rủi ro…

1.2.2. Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động

Nhóm chiến lược này được DN sử dụng khi có sự sụt giảm về doanh số và lợi

nhuận bởi sự hoạt động kém hiệu quả từ một số bộ phận. Khi đó DN có thể áp dụng

một chiến lược sau :

1.2.2.1 Chiến lược cắt giảm chi phí :

DN cần sắp xếp lại một số bộ phận, qui trình có chi phí cao nhằm tiết kiệm,

tránh lãnh phí thất thoát cho DN.

1.2.2.2 Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động kinh doanh :

Nhằm cắt bớt hoặc bán đi những bộ phận kinh doanh không hiệu quả.

1.2.2.3 Chiến lược giải thể :

Khi thấy không còn khả năng tiếp tục hoạt động, nếu càng hoạt động DN sẽ

càng thua lỗ thì cách tốt nhất là tiến hành giải thể DN.

1.2.3. Nhóm chiến lược ổn định hoạt động

Nhóm chiến lược này được xây dựng nhằm củng cố những cơ sở, nguồn lực

hiện có của DN, tạo điều kiện cho DN thực hiện chiến lược của mình.

1.2.4. Nhóm chiến lược phối hợp

Là việc kết hợp hai hay nhiều chiến lược nêu trên ở trong cùng một hay nhiều

bộ phận của DN trong những giai đoạn khác nhau của DN.

1.3. Quy trình xây dựng chiến lược

1.3.1 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh:

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Xác định sứ mạng mục tiêu, tầm nhìn

Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong

Xác định lại sứ mạng và mục tiêu

Xác định các phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Đề xuất các giải pháp thực hiện

(Nguồn: Fred, 2012, Khái luận về Quản trị chiến lược)

1.3.2 Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược

Có 3 giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược : Hoạch định chiến lược, thực thi

chiến lược và đánh giá chiến lược.

1.3.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược :

Hình 1.2 : Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC

(1)

Chức năng nhiệm vụ

(2)

Đánh giá môi trường bên ngoài

Hoạch định chiến lược (3)

Đánh giá môi trường nội bộ

(4)

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của DN,

những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên

trong của DN, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay

thế. Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị

trường hiện tại của DN. Các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và

điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của DN.

1.3.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược :

Hình 1.3 : Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược

QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC

(1) Đề ra quyết định quản trị

Thực thi chiến lược chiến (2)

lược Triển khai trong công tác Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.

Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các

chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là

giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi

sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà quản trị. Thực thi chiến lược

bao gồm phát triển chiến lược, như ngân sách hỗ trợ, các chương trình, văn hóa công

ty kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng hàng năm.

Trong bước công việc đề ra các quyết định quản trị, DN sẽ đề ra các mục tiêu

thường niên, hoạch định ra những chính sách cần thiết để thực hiện những mục tiêu

thường niên đó. Cũng nhằm đạt tới sự thành công trong các mục tiêu thường niên, đòi

hỏi DN phải có được các qui định về việc phân bổ các nguồn lực và điều chỉnh cấu

trúc cho phù hợp với chiến lược. Để chiến lược được thực thi thành công, vần đề hài

hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tổng thể cần làm cho mỗi cá nhân luôn có trách

nhiệm với DN. Đây là những bước cơ bản trong việc ra quyết định.

1.3.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược :

Hình 1.4 : Sơ đồ các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược

QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC

(1) Xem xét lại chiến lược

Đánh giá chiến lược (2) Đánh giá lại chiến lược

(3)

Thực hiện những sửa đổi cần thiết

Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà

DN hoạt động. Trong đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi

trong quản trị như những sự mong đợi, những giả định, để hiểu được một cách sâu sắc

hơn mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được. Quá trình đánh giá này cần được thực

hiện thường xuyên, liên tục trong suốt quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện cuối

mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh. Quá trình này sẽ giúp cho việc so sánh mức

độ thực hiện và quản lý một cách dễ dàng và hiệu quả hơn.

1.3.3 Quy trình xây dựng chiến lược

1.3.3.1 Xác định sứ mệnh kinh doanh

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức

nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào

sự thay đổi mong muốn của tổ chức, nó tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch

định và là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu chiến lược của DN.

1.3.3.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp

1.3.3.2.1 Khái niệm :

Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của DN. Nó là sự cụ thể

mục đích của DN về định hướng, qui mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.

1.3.3.2.2 Phân loại mục tiêu doanh nghiệp:

Hệ thống mục tiêu của DN được phân loại theo các căn cứ sau:

- Theo vị trí thứ bậc : bao gồm mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ cấp. Đối với

mỗi DN kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì mục tiêu hàng đầu vẫn là lợi

nhuận.

- Theo thời gian : bao gồm mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

- Theo các bộ phận, nhóm khác nhau trong DN: bao gồm mục tiêu của các cổ

đông; mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động.

- Theo các loại chiến lược tương ứng : bao gồm mục tiêu chung của toàn DN,

mục tiêu của từng phân đoạn chiến lược và mục tiêu theo chức năng.

1.3.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là làm cho DN nhận thấy

được đâu là cơ hội mà DN có thể tận dụng để phát huy và đâu là nguy cơ hay thách

thức mà DN có thể gặp phải làm cản trở quá trình phát triển của DN.

Tất cả các DN đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài. Có

thể chia các yếu tố này thành 5 loại chính:

- Môi trường kinh tế: DN phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các

thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó. Môi trường kinh tế chỉ định

hướng và bản chất của nền kinh tế mà DN hoạt động trong đó.

-Môi trường công nghệ: Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến

lược kinh doanh của các DN. Nó bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến

việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các

sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới.

-Môi trường văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu: Môi trường văn hóa, xã hội,

địa lý, nhân khẩu liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi và phân bố địa lý…, nó tạo nên

nền tảng của xã hội nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ,

chính trị, pháp luật và kinh tế.

-Môi trường tự nhiên : Bao gồm tài nguyên thiên nhiên, khóang sản, khí

hậu…và sinh thái.

-Môi trường chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị và luật pháp có tác động

lớn đến DN theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại thậm

chí là rủi ro cho DN.

-Môi trường toàn cầu: Toàn cầu hóa đang là một xu hướng tất yếu mà mọi DN

phải tính đến. Nó bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại

đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế về văn

hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu.

Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà quản trị tiến hành

kiểm tra, xem xét các yếu tố môi trường khác nhau để xác định các cơ hội và đe

dọa đối với DN của mình. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa

ra hai công cụ cho phép DN chấm điểm và định lượng hóa các ảnh hưởng của môi

trường đến hoạt động của DN. Đó là: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma

trận hình ảnh cạnh tranh.

1.3.3.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép tóm tắt và đánh giá những ảnh

hưởng của yếu tố môi trường tới DN. Đây là ma trận không thể thiếu trong xây dựng

chiến lược. Việc xây dựng ma trận EFE gồm 05 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công trong

ngành nghề mà DN đang kinh doanh. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố,

gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến DN và ngành kinh doanh của DN.

Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng tăng dần từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1. Sự phân loại

này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong

ngành kinh doanh mà DN đang hoạt động.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của DN phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là

phản ứng rất mạnh, 3 là phản ứng khá mạnh, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng

yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả của DN.

Bước 4: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố (Bằng tích số của

tầm quan trọng mỗi biến số được xác định ở bước 2 với số điểm của nó được xác định

ở bước 3).

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng cho DN bằng cách cộng số điểm có được ở

bước 4 của mỗi yếu tố. Số điểm càng cao cho thấy DN phản ứng tốt với các yếu tố bên

ngoài.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất của một DN có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0,

trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng 4,0 cho thấy chiến lược của DN tận

dụng tốt các cơ hội bên ngoài và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngoài

lên DN.

1.3.3.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Một phần rất quan trọng khi phân tích môi trường là việc xây dựng ma trận hình

ảnh cạnh tranh trong quá trình phân tích để hình thành chiến lược. Ma trận hình ảnh

cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp

các mức độ quan trọng, phân loại, và tổng số điểm quan trọng có cùng mức ý nghĩa.

Ngoài ra các mức phân loại, tổng số điểm quan trọng của các công ty đối thủ cạnh

tranh được tính toán và bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Mục đích của việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh là nhằm nhận diện

những DN cạnh tranh chủ yếu có cùng những ưu thế và bất lợi của họ, đồng thời giúp

cho nhà chiến lược xác định được vị thế của DN mình trong bản đồ cạnh tranh. Ma

trận hình ảnh cạnh tranh được hình thành theo các bước như sau:

Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố chính có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh

của DN trong ngành.

Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng tăng dần từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng cạnh tranh của

DN đối với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng rất mạnh, 3 là phản ứng khá mạnh, 2 là

phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.

Bước 4: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố (Bằng tích số của

tầm quan trọng mỗi biến số được xác định ở bước 2 với số điểm của nó được xác định

ở bước 3).

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng cho DN bằng cách cộng số điểm có được ở

bước 4 của mỗi yếu tố .

Trên cơ sở điểm số sau khi tính toán, DN so sánh tổng số điểm của mình với

các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của DN.

1.3.3.4 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Một ngành là một nhóm các DN có thể đưa ra các SPDV giống nhau hoặc có

thể thay thế cho nhau được, trong cạnh tranh các DN trong ngành có ảnh hưởng lẫn

nhau. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực

cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với DN của

họ.Michael Porter đã xây dựng một mô hình phân tích 5 lực lượng đã giúp các nhà

chiến lược trong việc phân tích chiến lược này. Mô hình này được thể hiện qua sơ đồ

Hình 1.5 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Những người muốn vào mới (Cạnh tranh tiềm tàng)

Áp lực của các nhà cung ứng Áp lực của người mua

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Sản phẩm dịch vụ thay thế

(Nguồn : Lê Thế Giới và cs,2012, Quản trị chiến lược)

1.3.3.5 Phân tích môi trường bên trong

Việc phân tích DN là công việc thường xuyên của các nhà quản trị các cấp.

Nhưng yêu cầu của việc phân tích nội bộ DN ở mức cao hơn là phải chỉ ra được

những điểm mạnh và điểm yếu của DN. Mục đích chính của việc phân tích bên trong

là nhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh

bền vững của DN. Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn cần phát huy tối

đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của DN.

Giống như việc phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm định lượng hóa các yếu

tố nội bộ trong DN, ta dùng “Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong” (IFE). Ma trận

IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và điểm yếu của các bộ phận kinh doanh

chức năng của DN. Có 5 bước để xây dựng ma trận IFE, các bước này cũng được xây

dựng tương tự như việc xây dựng ma trận EFE. Trong đó các yếu tố cơ hội và nguy

cơ từ môi trường bên ngoài sẽ được thay thế bằng các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu

trong môi trường nội bộ.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất của một DN có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0,

trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy DN mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5

cho thấy DN còn những điểm yếu.

1.3.3.6 Giai đoạn kết hợp thông qua việc phân tích ma trận SWOT (Strengths –

Weaknesses – Opportunities – Threats)

Một công cụ quan trọng trong giai đoạn này giúp cho các nhà quản trị hình

thành các chiến lược để lựa chọn đó chính là ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội -

nguy cơ (SWOT). Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy

cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ DN, theo thứ tự và vị trí thích hợp.

Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn

những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua 4 sự kết hợp: điểm mạnh_cơ hội (S_O),

điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội (W_O). Tuỳ

theo lĩnh vực kinh doanh của DN mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận

SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp thích hợp. Sự kết hợp các yếu tố

bên trong và bên ngoài để hình thành nên bốn nhóm chiến lược khi phân tích SWOT là

một nhiệm vụ khó khăn đòi hỏi nhà quản trị phải phân tích, phán đoán tốt, và sẽ không

có một kết hợp tốt nhất. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

+ Các chiến lược S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh bên trong của

DN để khai thác các cơ hội bên ngoài.

+ Các chiến lược S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của DN để ngăn

ngừa hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.

+ Các chiến lược W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để

tận dụng các cơ hội từ bên ngoài. Những điểm yếu này là rào cản ngăn DN khai thác

tốt các cơ hội lớn nên DN cần khắc phục ngay những yếu điểm để tận dụng tốt thời cơ.

+ Các chiến lược W_T: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm điểm

yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài. Nếu một DN

đang có những nguy cơ từ môi trường bên ngoài mà không biết cách khắc phục những

điểm yếu của mình thì rất khó tồn tại.

Ma trận SWOT được hình thành theo các bước sau :

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.

- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty.

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.

- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO

vào ô thích hợp.

- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược WO.

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến

lược ST.

- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT.

Bảng 1-1 : Ma trận kết hợp SWOT

Các cơ hội (O)

Các đe doạ (T)

- Liệt kê các cơ hội quan

- Liệt kê các nguy cơ quan

trọng nhất từ bảng tổng hợp

môi trường bên ngoài DN

Môi trường bên ngoài

Môi trường nội bộ

Những điểm mạnh (S)

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

- Liệt kê những điểm mạnh

- Sử dụng các điểm mạnh để

-Sử dụng điểm mạnh để

quan trọng nhất

tận dụng cơ hội

tránh các mối đe doạ

Những điểm yếu (W)

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

- Liệt kê những điểm yếu

-Vượt qua điểm điểm yếu

-Giảm thiểu các điểm yếu

quan trọng nhất từ bảng tổng

bằng cách tận dụng cơ hội

và tránh các mối đe doạ

hợp môi trường nội bộ DN

(Nguồn : Fred, 2012, Khái luận về quản trị chiến lược)

1.3.3.7 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM (Quantitave Strategic

Planning Matrix)

Ma trận QSPM gồm có những thông tin được lấy trực tiếp từ việc phân tích ma

trận EFE, IFE và các chiến lược có khả năng thay thế được rút ra từ việc phân tích

SWOT. Một ma trận QSPM có thể bao gồm nhiều chiến lược có thể thay thế cho nhau

nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm nhất định mới được xem xét

đánh giá . Việc thiết lập một ma trận QSPM bao gồm các bước như sau :

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe doạ quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh, điểm

yếu bên trong doanh nghiệp. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma

trận EFE.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự

phân loại này giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE.

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét thực hiện. Tập hợp các

chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng yếu tố (AS - Attractiveness Score). Số

điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi mỗi yếu tố trong từng chiến

lược khác nhau, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4, trong đó : 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi

hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn.

Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS- Total Attractiveness Score) bằng cách nhân

số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.

Bước 6: Tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số

điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược của ma trận QSPM. Tổng điểm số của chiến

lược nào cao nhất thì chiến lược đó hấp dẫn nhất và sẽ được ưu tiên chọn lựa.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, luận văn đã trình bày sơ lược các khái niệm về chiến lược kinh

doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh đồng thời nêu khái quát quá trình xây dựng

chiến lược của một DN. Để có thể thành công mỗi DN phải biết tận dụng những cơ hội

có được từ môi trường bên ngoài và những điểm mạnh của mình, đồng thời khắc phục

những điểm yếu của mình và hạn chế những nguy cơ cho DN mình đến từ môi trường

bên ngoài. Nhà quản trị phải hiểu rõ và nắm vững các nguyên tắt cơ bản quá trình xây

dựng chiến lược và thực thi chiến lược thì mới có thể có được một chiến lược tốt, đưa

DN của mình hướng tới mục tiêu đã đề ra.

Việc xây dựng một chiến lược cụ thể sau khi đã xác định được sứ mệnh và tầm

nhìn cho DN mình thường sẽ trải qua 3 giai đoạn :

- Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin : Tiến hành lập các ma trận IEF,

EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.

- Giai đoạn kết hợp : Thông qua việc xây dựng ma trận SWOT để xác định các

chiến lược khả thi cho DN lựa chọn.

- Giai đoạn quyết định : Thông qua ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu.

Việc vận dụng các cơ sở lý thuyết nền tảng trên sẽ giúp tác giả thực hiện việc

đánh giá thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh của IVB trong chương 2 và

xây dựng chiến lược phát triển IVB đến năm 2020 trong chương 3 của luận văn.

CCHHƯƯƠƠNNGG 22

TTHHỰỰCC TTRRẠẠNNGG HHOOẠẠTT ĐĐỘỘNNGG VVÀÀ PPHHÂÂNN TTÍÍCCHH ẢẢNNHH HHƯƯỞỞNNGG

CCỦỦAA MMÔÔII TTRRƯƯỜỜNNGG ĐĐẾẾNN SSỰỰ PPHHÁÁTT TTRRIIỂỂNN CCỦỦAA NNGGÂÂNN

HHÀÀNNGG IINNDDOOVVIINNAA

2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Indovina (IVB)

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Indovina

- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt : Ngân hàng TNHH Indovina

- Tên đầy đủ bằng tiếng Anh : Indovina Limited Bank

- Tên giao dịch : Indovinabank

- Tên viết tắt : IVB

- Website : www.indovinabank.com.vn

- Địa chỉ trụ sở chính : 97A Nguyễn Văn Trỗi, Quận Phú Nhuận, Hồ Chí Minh.

Ngân hàng Indovina là liên doanh giữa Vietinbank và ngân hàng PT.Bank

Summa (Indonesia) với vốn điều lệ ban đầu là 10 triệu USD, mỗi bên góp 50% vốn.

Đến tháng 8/1993 ngân hàng PT. Bank Summa chuyển nhượng toàn bộ vốn góp

cho ngân hàng PT. Bank Dagang Nasional Indonesia (BDNI).

Đến tháng 5/2000 ngân hàng BDNI (Indonesia) chuyển nhượng toàn bộ vốn

góp cho ngân hàng United World Chinese Commercial (UWCCB), Taiwan ROC.

Đến tháng 10/2003 : Ngân hàng UWCCB hợp nhất với ngân hàng Cathay

Commercial Bank – Taiwan thành ngân hàng Cathay United Bank thuộc tập đoàn tài

chính Cathay Holding Group.

Sau hơn 22 năm hoạt động kinh doanh, tính đến 31/12/2012 IVB đã có sự

trưởng thành vượt bậc trong quá trình xây dựng và phát triển của mình với vốn điều lệ

tăng lên 165 triệu USD, tổng giá trị tài sản đạt 1.110 triệu USD và dư nợ tín dụng

khoảng 555 triệu USD. IVB luôn đóng góp một phần vai trò là NHTM của mình trong

việc thực thi CSTT quốc gia và cung cấp vốn cho nền kinh tế để phát triển đất nước.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức điều hành

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của IVB (Xem phụ lục 05)

Cơ quan quản lý cao nhất của IVB là Hội đồng thành viên. HĐTV thực hiện

chức năng quản lý theo quy định của Luật các TCTD, các quy định của Chính phủ về

tổ chức và hoạt động của NHTM và các quy định khác có liên quan của pháp luật.

HĐTV bao gồm 6 người, 1 chủ tịch HĐTV, 1 Phó Chủ Tịch HĐTV cùng 4 thành viên

HĐTV khác. Ban điều hành thực hiện chức năng điều hành chung mọi hoạt động của

ngân hàng và trợ giúp cho HĐTV gổm 3 người, 1 Tổng giám đốc và 2 phó tổng giám

đốc. Ban kiểm soát : Ban kiểm soát có 3 thành viên trong đó có 1 trưởng ban và 2

thành viên do HĐTV quyết định. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát nội bộ theo

điều lệ của IVB và các qui định hiện hành sau đó báo cáo trực tiếp cho HĐTV.

2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Indovina

2.1.3.1 Huy động vốn

Bao gồm việc nhận tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn và có kỳ hạn, phát hành các

loại CCTG, kỳ phiếu, trái phiếu bằng ngoại tệ và tiền Việt Nam; vay vốn của các

TCTD và của NHNN trên thị trường liên ngân hàng và thị trường mở và các hình thức

huy động vốn khác theo qui định của NHNN.

2.1.3.2 Hoạt động tín dụng

Bao gồm các hình thức cho vay bằng ngoại tệ và tiền Việt Nam cho các tổ

chức, cá nhân trong và ngoài nước để sản xuất, kinh doanh, cho vay tiêu dùng với các

loại hình ngắn, trung và dài hạn. Ngoài ra còn có các hoạt động khác như : Mở tín

dụng thư nhập khẩu, thông báo và xác nhận thư tín dụng, chiết khấu thương phiếu và

các loại giấy tờ có giá.

2.1.3.3. Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ

Bao gồm: Mở tài khoản, nhờ thu chứng từ, chuyển tiền trong nước và quốc tế,

dịch vụ ngoại hối, dịch vụ ngân hàng đại lý, thanh toán chi phiếu lữ hành, thẻ thanh

toán, thẻ ATM, POS và dịch vụ SMS banking và thanh toán hóa đơn

2.1.3.4. Các hoạt động dịch vụ khác

Bao gồm các hoạt động như kinh doanh ngoại tệ, tham gia thị trường tiền tệ,

mua cổ phần và đầu tư, thực hiện việc mua bán các loại giấy tờ có giá, các dịch vụ

khác được NHNN cho phép.

2.1.4. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Indovina từ năm 2008 – 2012

Qua hơn 22 năm xây dựng và phát triển, IVB luôn hoạt động đạt kết quả kinh

doanh tốt, đi đúng định hướng ban đầu của mình là ngân hàng luôn dẫn đầu trong khối

NHLD tại Việt Nam.

2.1.4.1 Các chỉ tiêu kinh doanh chính:

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả KD của IVB các năm 2008-2012

ĐVT : Tỷ đồng

Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012

1.Vốn điều lệ 1,188.39 2,242.63 3,122.30 3,436.62 3,436.62

2.Vốn chủ sở hữu 1,521.36 2,594.77 3,575.64 4,356.04 4,020.44

3.Tổng tài sản 9,387.73 11,378.85 20,887.75 24,142.58 23,125.99

4. Lợi nhuận trước thuế 264.87 233.53 325.25 562.62 336.70

5. Lợi nhuận sau thuế 211.67 183.57 255.99 424.96 252.31

6. ROA (%) 2.25% 1.85% 1.23% 1.76% 1.09%

7. ROE (%) 13.91% 11.42% 7.16% 9.76% 6.28%

(Nguồn: Báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)

7. ROE

6. ROA

20.00% 18.00% 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Hình 2.1 Biểu đồ tăng trưởng ROE và ROA của IVB qua 5 năm 2008-2012

Vốn điều lệ của IVB luôn tăng trong giai đoạn 5 năm qua nhằm đáp ứng nhu

cầu mở rộng mạng lưới và tăng cường khả năng an toàn vốn cho hoạt động của hệ

thống. Việc tăng vốn điều lệ đã kéo theo vốn chủ sở hữu của IVB cũng tăng. Trong

năm 2012 vốn chủ sở hữu có giảm đi đôi chút nguyên nhân do một phần lợi nhuận để

lại đã được phân phối. Tổng tài sản của IVB tăng mạnh từ năm 2008 đến năm 2011,

tuy nhiên có giảm 4,2% trong năm 2012. Nguyên nhân chính là trong năm 2012 nền

kinh tế vẫn chưa được phục hồi, dẫn đến dư nợ cho vay của IVB đã giảm đi 7,5%. Do

dư nợ cho vay giảm, nguồn thu từ các dịch vụ thanh toán, kinh doanh ngoại tệ đều

giảm nên trong 2012 lợi nhuận trước thuế của IVB giảm mạnh (40%) từ 562,62 tỷ

VNĐ xuống chỉ còn 336,7 tỷ VNĐ. Đây cũng là tình hình chung của các NHTM khác

trong năm 2012, có thể nói đây là năm khó khăn nhất đối với các NHTM. Chính vì lợi

nhuận giảm nghiêm trọng nên hệ số ROE và ROA trong năm 2012 đều giảm, trong đó

ROE giảm từ 9,76% xuống còn 6,28%. Nhìn vào xu thế của đường ROE trên biểu đồ

ta thấy ROE có xu hướng đi xuống. Nếu so sánh 2 chỉ số ROE và ROA của 2 năm

2008 và 2012 ta thấy 2 chỉ số này đã giảm đi hơn một nửa.

2.1.4.2 Công tác huy động vốn

Bảng 2.2 : Tổng nguồn vốn và nguồn vốn huy động của IVB GĐ 2008 – 2012

ĐVT : Tỷ đồng

1.Tổng nguồn vốn

9.392,41 11.378,85 20.887,75 24.142,58 23.125,99

TĐ tăng trưởng NV (%)

7,72%

21,1%

83,6%

15,6%

-4,2%

2. Nguồn vốn huy động

7.189,25

8.673,75 17.057,86 19.350,87 18.164,14

TĐ tăng trưởng HĐV(

10%

20,6%

96,7%

13,4%

-6,1%

+ TG từ các TCTD khác

122,22

8,18

7,60

33,93

144,94

+ Vay các TCTD khác

373,49

337,41

4.709,68

7.259,50

5.657,46

+Tiền gửi của KH

6.692,76

8.310,77

10.341,51

10.057,43

12.361,74

+CCTG và phát hành TP

0,78

0,02

1.999,07

2.000,00

0,00

Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012

(Nguồn: Báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)

Tổng nguồn vốn của IVB luôn tăng trưởng qua các năm, trong năm 2010 với

mức tăng trưởng khá cao là 83,6%. Nguyên nhân do trong năm 2010, IVB đã tăng vốn

điều lệ từ 125 triệu USD lên 165 triệu USD. Trong năm này IVB cũng đã phát hành

thành công trái phiếu vay nợ vào ngày 5/7/2010 với tổng huy động lên tới 2.000 tỷ

VNĐ. Đồng thời các khoản huy động khác cũng tăng mạnh như : huy động từ khách

hàng tăng 18% (từ 8.310 tỷ VNĐ lên 10.341 tỷ VNĐ). Đặc biệt khoản vay từ TCTD

khác tăng mạnh từ 337,41 tỷ VNĐ lên 4.709,68 tỷ VNĐ. Tuy nhiên, sang năm 2012

thì tổng nguồn vốn của IVB có giảm đi đôi chút so với năm 2011. Nguyên nhân chính

là do khoản lợi nhuận chưa phân phối giảm xuống từ 603 tỷ VND xuống 230 tỷ VNĐ

vào cuối năm 2012 đã làm cho nguồn vốn chủ sở hữu bị giảm đi. Trong năm 2012,

nguồn vốn huy động chiếm 78,5% trong tổng nguồn vốn. Do khoản huy động từ phát

hành trái phiếu kỳ hạn 2 năm đến hạn phải trả vào thời điểm 5/7/2012 nên khoản huy

động này của IVB đã giảm đi 2.000 tỷ VND cùng với việc giảm đi vay từ các TCTD

khác ,do đó nguồn vốn huy động của năm 2012 giảm 6,1% so với năm 2011.

30,000.00

25,000.00

20,000.00

15,000.00

1.Tổng nguồn vốn

2. Nguồn vốn huy động

10,000.00

5,000.00

0.00

2008

2009

2010

2011

2012

Hình 2.2 Biểu đồ tổng nguồn vốn và nguồn vốn huy động giai đoạn 2008-2012

2.1.4.3 Công tác kinh doanh vốn

Trong những năm vừa qua hoạt động kinh doanh vốn của IVB cũng gặp không

ít khó khăn, song IVB vẫn thực hiện tốt vay đi vay và cho vay đối với các TCTD khác

đạt kết quả tốt. Đồng thời thông qua tổ chức tư vấn IVB đã phát hành thành công việc

huy động vốn thông qua việc phát hành trái phiếu kỳ hạn 2 năm (từ 5/7/2010 đến

5/7/2012) với tổng số vốn huy động lên đến 2.000 tỷ VNĐ.

2.1.4.4 Hoạt động tín dụng

Bảng 2.3 : Dư nợ cho vay của IVB giai đoạn 2008-2012

ĐVT : Tỷ đồng

Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012

1.Tổng dư nợ cho vay KH 6,434.72 9,476.48 13,463.01 12,457.27 11,554.84

a. Cho vay ngắn hạn 3,048.43 5,098.47 7,618.89 6,212.00 5,093.23

b.Cho vay trung hạn 1,302.46 1,169.65 1,279.83 1,055.12 978.95

c. Cho vay dài hạn 2,083.82 3,208.36 4,564.30 5,190.15 5,482.66

(Nguồn: Báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)

16,000.00

Hình 2.3 Biểu đồ tổng dư nợ cho vay của IVB giai đoạn 2008-2012

12,000.00

1.Tổng dư nợ cho vay khách hàng

10,000.00

a. Dư nợ cho vay ngắn hạn

8,000.00

b. Dư nợ cho vay trung hạn

6,000.00

c. Dư nợ cho vay dài hạn

4,000.00

2,000.00

Hình: Biểu đồ cơ cấu tín dụng của IVB qua các năm 2008-2012 14,000.00

2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng

2008

2009

2011

2012

2010 2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Indovina

Hoạt động tín dụng vẫn mang lại nguồn thu chủ yếu cho các NHTM nên luôn

được quan tâm. Nhìn vào biểu đồ ta thấy dư nợ tín dụng đã giảm đi trong 2 năm 2011

và 2012. Trong khi toàn hệ thống NHTM vẫn có tăng trưởng nhưng nhưng mức tăng

trưởng có bị giảm đi. Nguyên nhân chính có thể là do một số DN đã không có đầu ra

cho sản phẩm nên co hẹp lại bớt sản suất kinh doanh dẫn đến nhu cầu về vốn giảm.

Nguyên nhân chính dẫn đến IVB có tăng trưởng tín dụng âm trong 2 năm 2011

và 2012 là do IVB đã rất thận trọng trong việc xét duyệt các khoản vay mới, đồng thời

giảm bớt dư nợ vay đối với những DN thế chấp, cầm cố hàng hóa, nguyên vật liệu vì

cho vay những trường hợp này rất dễ xảy ra rủi ro mất vốn. Một nguyên nhân khác

nữa đó, đó là trong giai đoạn này một số NHTMQD có được nguồn vốn rẻ hơn IVB

nên đã đưa ra những gói lãi suất cho vay ưu đãi thu hút được khách hàng của một số

NHTMCP khác và cả khách hàng của IVB.

Trong cơ cấu dư nợ tín dụng của IVB thì dư nợ cho vay ngắn hạn thường chiếm

khoảng 50% tổng dư nợ. Do IVB rất chú trọng đến chất lượng tín dụng nên tỷ lệ nợ

xấu tại IVB luôn ở mức thấp.

Bảng 2.4: Cơ cấu tín dụng theo TPKT của IVB qua các năm 2008-2012

ĐVT : Tỷ đồng

Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012

1.Tổng dư nợ cho vay KH 6,434.72 9,476.48 13,463.01 12,457.27 11,554.84

a. DN nhà nước 1,530.02 3,252.04 4,733.88 4,146.79 3,442.69

b. Doanh nghiệp tư nhân 2,606.24 3,413.64 4,856.88 5,022.97 4,881.38

c. DN có VĐTNN 1,683.88 2,282.54 2,913.66 2,807.92 2,658.95

d. Khác 614.58 528.26 958.60 479.59 571.82

(Nguồn: Báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)

Trong cơ cấu cho vay theo đối tượng khách hàng thì DN tư nhân vẫn chiếm tỷ

trọng cao nhất (năm 2012 chiếm 42,2%), sau đó là mảng DNNN (chiếm khoảng 30%)

bao gồm một số TCT lớn như : TCT Điện lực, TCT Bưu chính viễn thông, TCT hành

không VN… Khối DN có vốn đầu tư nước ngoài chiếm khoảng trên 20% trong tổng

dư nợ cho vay (năm 2012 là 23%), số này chủ yếu là các DN Đài Loan và tập trung ở

các chi nhánh Bình Dương, Đồng Nai.

2.1.4.5 Hoạt động bảo lãnh

Các hoạt động bảo lãnh do IVB thực hiện chủ yếu là bảo lãnh thương mại bao

gồm các hình thức như bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh thanh

toán, bảo lãnh bảo hành, bảo lãnh vay vốn,.... Tổng số dư bảo lãnh hầu như đều tăng

qua các năm:

Bảng 2.5: Giá trị số dư bảo lãnh của IVB qua các năm 2008-2012

ĐVT : Tỷ đồng

Số dư bảo lãnh Mức tăng trưởng Năm

2008 111.86 36,6%

2009 118.02 6%

2010 532.87 350% ( 2011 442.56 -17%

2012 609.48 37,3%

(Nguồn: Báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)

2.1.4.6 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ

Bảng 2.6: Doanh số Mua – Bán ngoại tệ của IVB các năm 2008 - 2012

ĐVT: 1.000 USD

Năm DS mua DS bán Lợi nhuận

2008 1,296,249.99 1,296,165.28 3,071.00

2009 681,127.83 697,267.66 2,178.00

2010 954,219.10 930,228.83 2,265.00

2011 1,326,678.38 1,337,500.23 3,923.00

2012 1,213,089.64 1,217,075.43 1,560.00

(Nguồn: Báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)

Suy thoái kinh tế thế giới đã làm cho hoạt động XNK gặp khó khăn và bị sụt

giảm nghiêm trọng. Trong bối cảnh chung đó, hoạt động thanh toán của IVB cũng

không tránh khỏi sự sụt giảm. Năm 2009, lợi nhuận từ kinh doanh ngoại tệ của IVB đã

giảm 29% so với năm trước đó. Sau đó tăng dần lên trong các năm 2010 và 2011. Tuy

nhiên đến năm 2012, hoạt động XNK vẫn còn nhiều khó khăn nên cả doanh số mua

bán ngoại tệ lẫn lợi nhuận từ kinh doanh ngoại tệ của IVB đều giảm.

2.1.4.7 Hoạt động thanh toán quốc tế

Bảng 2.7 : Doanh số thanh toán quốc tế của IVB các năm 2008-2012

ĐVT: 1.000 USD

Năm

2008

2009

2010

2011

2012

Doanh số NK

787,687.07

756,988.70

977,130.88

1,089,778.02

989,352.50

Tốc độ tăng

-3.90%

29.08%

11.53%

-9.22%

trưởng NK(%)

Doanh số XK

990,270.78

700,805.79

1,014,442.94 1,152,194.65

1,361,354.28

Tốc độ tăng

-29.23%

44.75%

13.58%

18.15%

trưởng XK(%)

(Nguồn: Báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)

Hoạt động thanh toán quốc tế của IVB tuy không mạnh nhưng rất được IVB

chú trọng, vì đây là hoạt động có ít rủi ro hơn so với hoạt động tín dụng và đây là một

hoạt động hỗ trợ cho các DN hiện đang có quan hệ tín dụng hoặc tiền gửi thanh toán

tại IVB. Do năm 2009, tình hình suy thoái trở nên nghiêm trọng đã làm cho doanh số

thanh toán xuất khẩu của IVB giảm 29,2% và doanh số thanh toán nhập khẩu giảm

3,9%. Hoạt động này chủ yếu tập trung tại hội sở chính (năm 2012 chiếm 26%), và 2

chi nhánh có giao dịch thanh toán quốc tế nhiều là Bình Dương (chiếm 22,1%) và

Đồng Nai (chiếm 19,2%).

2.1.4.8 Hoạt động kinh doanh thẻ

Năm 2007, IVB mới bắt đầu triển khai phát hành thẻ ATM cho khách hàng. Do

mạng lưới chi nhánh, PGD cũng như số lượng khách hành của IVB chưa nhiều nên số

lượng thẻ ATM phát hành và số lượng máy ATM được lắp đặt tuy có tăng qua các

năm nhưng vẫn còn ít so với hệ thống NHTM khác. Trong thời gian tới, việc đầu tư

cho hoạt động phát triển mạng lưới ATM, POS tạo cơ sở hạ tầng kỹ thuật để thúc đẩy

hoạt động thanh toán và sử dụng thẻ của khách hàng được thuận lợi, an toàn và hiệu

quả sẽ được IVB quan tâm nhiều hơn. Hệ thống thẻ của IVB đã được kết nối với hệ

thống điểm chấp nhận thẻ (POS) với các ngân hàng trong liên minh Smart link và

Banknetvn, đem lại tiện ích cho chủ thẻ của IVB có thể giao dịch thanh toán hoặc rút

tiền trên mạng lưới hàng triệu ATM và POS trên toàn quốc. Để đáp ứng nhu cầu khách

hàng và tăng thêm SPDV của mình, IVB cũng đang chuẩn bị những bước cuối cùng để

ra mắt thẻ tín dụng VISA của IVB vào quí III năm nay.

Bảng 2.8 : Số lượng máy ATM được lắp đặt và doanh số

phát hành thẻ ATM của IVB giai đoạn 2008-2012

Số lượng ATM Số lượng thẻ phát hành Năm

2008 22 1.355

2009 27 2.959

2010 35 21.209

2011 37 32.257

2012 39 43.668

(Nguồn: Báo cáo thường niên của IVB các năm 2008-2012)

2.1.4.9 Các dịch vụ khác

+DV Internet Banking: IVB là một trong những ngân hàng đầu tiên áp dụng

chữ ký số trong các giao dịch điện tử tại Việt Nam. Tính đến cuối năm 2012, số lượng

khách hàng đăng ký sử dụng đạt 82 khách hàng doanh nghiệp và 678 khách hàng cá

nhân với tổng giá trị thanh toán qua Internet trong năm 2012 khoảng 170 tỷ đồng.

+DV SMS Banking: Dịch vụ SMS Banking của IVB cung cấp 4 loại dịch vụ tin

nhắn trên điện thoại di động như: tra cứu số dư tài khoản, tự động thông tin theo yêu

cầu, chuyển khoản và mua thẻ điện thoại trả trước. Số lượng thuê bao di động đăng ký

sử dụng đến 31/12/2012 đạt 552, với tổng số tin nhắn cả năm 2012 lên tới gần 49.316

giao dịch với tổng giá trị là hơn 4 tỷ đồng. Với dịch vụ SMS Banking-Thanh toán hóa

đơn trả sau, khách hàng của IVB có thể thanh toán các loại hóa đơn cho các nhà cung

cấp các dịch vụ khác như thanh toán hóa đơn điện, nước, Internet, mua vé máy bay…

2.1.5 Phân tích thực trạng kinh doanh của IVB

Qua các số liệu trong phần 2.1.4 có thể thấy IVB đã hoạt động khá hiệu quả

trong thời gian qua. Vốn điều lệ luôn được bổ sung và tăng trưởng nhưng vẫn còn ở

mức thấp. Cả nguồn vốn huy động và cho vay đều tăng trưởng qua các năm. Trong đó,

nguồn vốn huy động luôn lớn hơn dư nợ cho vay. Tuy nhiên, SPDV của IVB vẫn còn

chưa được đa dạng, hệ thống mạng lưới còn ít. Các chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động kinh

doanh như ROA và ROE có chiều hướng đi xuống nên IVB cũng cần xem xét đánh giá

lại hoạt động kinh doanh của mình một cách kỹ lưỡng để có sự điều chỉnh cần thiết

nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của mình. Trong cơ cấu khách hàng của IVB

khoảng 20% là khách hàng nước ngoài (trong đó chủ yếu là Đài Loan), đây là nhóm

khách hàng ổn định và trung thành nên cần được IVB quan tâm chăm sóc. IVB cũng

cần phát huy thế mạnh của mình về cho vay ngoại tệ vì lãi suất cho vay ngoại tệ của

IVB khá cạnh tranh so với các NHTM khác. Trong thời gian tới, ngoài việc phát hành

thêm thẻ VISA, IVB cũng cần mở rộng thêm các SPDV khác như nghiệp vụ Option,

Forward…trong hoạt động kinh doanh ngoại tệ cũng như đa dạng hóa các sản phẩm

huy động vốn.

2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của IVB

2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của IVB

2.2.1.1 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động ngân hàng. Trong

những năm qua môi trường kinh tế thế giới và trong nước đã có nhiều biến động lớn.

- Đối với nền kinh tế thế giới : Năm 2012 được coi là một trong những năm

kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn, khủng hoảng nợ công tiếp tục lan rộng tại khu vực

đồng Euro đã khiến tình hình tài chính của các nước trong khu vực này trở nên khó

khăn hơn. Cuộc khủng hoảng tài chính và khủng hoảng nợ công ở châu Âu tiếp tục sa

lầy và chưa được giải quyết. Suy thoái trong khu vực đồng euro cùng với khủng hoảng

tín dụng và tình trạng thất nghiệp gia tăng tại các nước thuộc khu vực này vẫn đang

tiếp diễn, kinh tế Mỹ, Nhật Bản đều không mấy khả quan. Nhìn chung là tăng trưởng

kinh tế chậm lại, thất nghiệp tăng cao, sức mua hạn chế, nợ công nhiều hơn. Đã có một

số chuyên gia cao cấp ở một số lĩnh vực đưa ra dự báo về kinh tế thế giới năm 2013 và

đều nhận định là không mấy khả quan so với năm 2012, thậm chí còn có một số dự

báo cho rằng khủng hoảng kinh tế thế giới sẽ lên tới đỉnh điểm vào năm 2013.

-Đối với nền kinh tế Việt Nam : Trong những năm gần đây do ảnh hưởng của

suy thoái kinh tế toàn cầu nên tốc độ tăng trưởng GDP của VN cũng bị suy giảm.

Bảng 2.9: Tăng trưởng GDP giai đoạn 2008 – 2012 của Việt Nam

ĐVT : Tỷ đồng

1.GDP

1.485.038

1.658.389

1.980.914

2.535.008

2.832.600

2. Tỷ lệ tăng trưởng (%)

6,31

5,32

6,78

5,89

5,03

Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012

(Nguồn : Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê các năm 2008-2012)

Nền kinh tế Việt Nam bước sang năm 2013 vẫn chưa có dấu hiệu của sự phục hồi.

Ngoài sự bi quan về triển vọng kinh tế, các DN còn lo ngại về bất ổn về môi trường

kinh doanh, sự suy giảm về cầu tiêu dùng trên thị trường giá và nguyên vật liệu tăng.

Ngoài ra, các DN cũng còn lo ngại về sự biến động trong chính sách quản lý cũng như

sự khó khăn trong năm 2013. Trong báo cáo cập nhật tình hình kinh tế VN công bố

ngày 12/7, World Bank đánh giá môi trường vĩ mô nhìn chung tương đối ổn định, song

tăng trưởng chậm kéo dài là một thách thức cần chú ý. Môi trường kinh tế vĩ mô tương

đối ổn định là nét tích cực về Việt Nam theo cách nhìn của World Bank. Lạm phát nửa

đầu năm ở mức vừa phải, 6,7%. Các cán cân đối ngoại được cải thiện. Xuất khẩu tăng

ở mức cao nhờ khu vực có vốn đầu tư nước ngoài. Đầu tư trực tiếp nước ngoài giảm từ

11,8% GDP (năm 2008) xuống khoảng 7,7% GDP trong 6 tháng đầu năm nay. Tuy

nhiên các nhà đầu tư nước ngoài vẫn đánh giá Việt Nam là điạ chỉ đầu tư hấp dẫn

trong tương lai ở khu vực ASEAN. Thách thức với Việt Nam lúc này là tình hình tăng

trưởng ì ạch. Tăng trưởng GDP tăng 5,25 % trong năm 2012 (theo giá so sánh 2010),

mức thấp nhất kể từ năm 1998. Trong khi đó, quá trình cải cách mới bắt đầu nhưng

tiến hành chậm và chưa được thực hiện quyết liệt. Tỷ lệ đầu tư giảm. Đến quý một

năm nay, tổng đầu tư giảm còn 29,6 % GDP thay vì mức 38,5 % năm 2010. Nợ nước

ngoài vẫn bền vững vì thặng dư cán cân vãng lai ở mức cao, nhưng nợ trong nước

đang gia tăng. Sức khỏe của các doanh nghiệp chưa phục hồi. Ngân hàng Thế giới dự

báo tăng trưởng kinh tế Việt Nam ước tính ở mức 5,3% trong năm nay và khoảng

5,4% vào năm sau. Lạm phát dự kiến 8,2% vào cuối năm 2013. Tăng trưởng kinh tế

chậm lại có thể tạo sức ép tiếp tục nới lỏng CSTT và tài khóa từ đó sẽ tạo áp lực lạm

phát và làm xói mòn các thành quả mong manh của ổn định kinh tế vĩ mô. Việc triển

khai chậm trễ các chương trình cải cách cơ cấu sẽ làm suy giảm niềm tin của các nhà

đầu tư và tiếp tục tác động tiêu cực tới triển vọng tăng trưởng. (Nguồn: World Bank,

Báo cáo Cập nhật Tình hình Kinh tế Việt Nam ngày 12/7,

http://www.worldbank.org/vi/news/feature/2013/07/12/taking-stock-july-2013-an-

update-on-vietnams-recent-economic-development-key-findings [Ngày truy cập 12

tháng 7 năm 2013]).

2.2.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật

- Về chính trị : Theo đánh giá của cộng đồng quốc tế, Việt Nam là một trong

những quốc gia có tình hình an ninh, chính trị ổn định được các tổ chức quốc tế thừa

nhận là có nền chính trị ổn định nhất khu vực châu Á. Đây là tiền đề cho sự phát triển

kinh tế, thương mại, thu hút dòng vốn đầu tư trực tiếp và gián tiếp từ nước ngoài.

- Về pháp luật : Sự thay đổi luật pháp luôn ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động sản

xuất kinh doanh cho các pháp nhân kinh tế, do vậy sự thay đổi này ảnh hưởng mạnh

đến hoạt động của ngân hàng. Chính sách tiền tệ của Ngân hàng đặc biệt là chính sách

lãi suất, chính sách tín dụng đều có liên quan và ảnh hưởng mạnh đến hoạt động ngân

hàng. Môi trường pháp lý còn gây rủi ro cho ngân hàng khi môi trường pháp lý đó

chưa hoàn thiện hoặc cách thức thi hành còn chưa đảm bảo tính nghiêm minh.

Hiện nay, hệ thống pháp luật của VN còn nhiều bất ổn, hành lang pháp lý còn

chưa rõ ràng, còn thiếu minh bạch, có quá nhiều thể chế lạc hậu chưa được chỉnh sửa

nên dễ phát sinh mâu thuẫn giữa các bên tham gia giao dịch trong thị trường tài chính,

ngân hàng. Hệ thống pháp luật đang áp dụng trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng ở VN

còn rất nhiều vấn đề chưa phù hợp với thực tế hoạt động. Ví dụ như tính độc lập của

Ngân hàng Trung ương – yếu tố quan trọng để kiềm chế lạm phát. Những đạo luật

quan trọng là nền tảng cho kinh tế thị trường vận hành thông suốt như Luật Đất đai,

Bộ luật Lao động…chậm được sửa đổi dù có rất nhiều tồn tại, bất cập. Các chính sách

đưa ra thường thay đổi khá đột ngột. Trong khi đó, vấn đề ổn định là nền tảng của kinh

tế vĩ mô. Hệ thống các văn bản pháp luật, các nguyên tắc chuẩn mực kế toán liên quan

đến hoạt động tài chính - tiền tệ - ngân hàng đang tiếp tục được chỉnh sửa, bổ sung,

ban hành phù hợp để đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế và nâng cao hiệu quả

hoạt động của hệ thống ngân hàng.

NHTM chịu sự chi phối và ảnh hưởng của rất nhiều hệ thống pháp luật khác

nhau. Bên cạnh đó NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ của NHNN và được xem là

một trung gian để NHNN thực hiện các CSTT. Ngoài những hệ thống văn bản trong

nước các NHTM còn phải chịu chi phối bởi các qui định, chuẩn mực chung của WTO

trong việc quản trị hoạt động kinh doanh. NHNN cũng đã phần nào thực hiện tốt vai

trò quản lý của mình như NHNN tiếp tục thực hiện CSTT thận trọng và linh hoạt. Về

lãi suất, bám sát diễn biến của thị trường tiền tệ, NHNN đã điều chỉnh tăng, giảm lãi

suất tái cấp vốn; lãi suất chiết khấu và lãi suất cơ bản VND phù hợp với tình hình kinh

tế của thị trường Việt Nam nhằm kiểm soát lạm phát trong giai đoạn khủng hoảng tài

chính. Tỷ giá đã được NHNN điều hành linh hoạt đáp ứng mục tiêu kiểm soát lạm phát

và khuyến khích xuất khẩu. Tuy nhiên, hành lang pháp lý cho hoạt động ngân hàng

hiện nay còn thiếu, cần phải tiếp tục hoàn thiện. Đặc biệt là các văn bản quy định về

kiểm toán nội bộ và quản lý rủi ro trong hoạt động của các NHTM.

Nhìn chung môi trường chính trị – pháp luật VN vẫn được các nhà đầu tư đánh

giá là khá tốt và có tác động tích cực, song vẫn còn một số vấn đề dưới đây:

+ Vẫn còn thiếu nhiều khung pháp lý cho hệ thống các giao dịch nghiệp vụ mà

thực tế các công ty chứng khoán, ngân hàng đang thực hiện.

+ Rất nhiều quy định mới của pháp luật đang can thiệp sai lệch về chuyên môn

của các định chế tài chính, ngân hàng và có phần quá cứng nhắc bảo thủ, dẫn hệ thống

giao dịch thị trường đi ngược tiến trình phát triển lịch sử về những quy tắc ứng xử của

vài chục năm trước đây.

+ Sự áp dụng không đồng nhất về tư duy pháp lý giữa các cơ quan quản lý Nhà

nước về chuyên môn với các cơ quan tư pháp gây nên những yếu tố rủi ro pháp lý bất

thường cho ngành tài chính, ngân hàng.

+ Sự nhầm lẫn về ranh giới pháp lý với ranh giới quy tắc tiền lệ tập quán trong

hoạt động giao dịch kinh doanh gây nên những rủi ro cho các định chế tài chính và

ngân hàng.

2.2.1.3 Môi trường công nghệ

Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang là một trong những nguồn lực tạo ra

lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất cho mỗi ngân hàng. Công nghệ ngân hàng được thể

hiện tập trung ở hệ thống ngân hàng lõi (core banking system) và các mô-đun liên

quan đến tất cả các bộ phận nghiệp vụ và quản trị rủi ro nhằm cung cấp những SPDV

có giá trị tăng. Khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của một ngân hàng nhằm đáp

ứng một cách có hiệu quả và tối ưu những yêu cầu nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu tốt nhất

của khách hàng về SPDV ngân hàng cũng là tiêu chí phản ánh năng lực công nghệ của

một ngân hàng. Năng lực công nghệ tốt giúp cho việc giám sát điều hành của HSC đối

với các kênh phân phối trong toàn hệ thống ngân hàng được xuyên suốt và kịp thời,

các kênh phân phối các SPDV truyền thống của ngân hàng thông qua hệ thống các chi

nhánh/PGD sẽ dần được bổ sung bằng các kênh phân phối mới dựa trên nền tảng

CNTT, viễn thông như internet, điện thoại...Nếu một ngân hàng được trang bị hệ thống

thông tin, viễn thông hiện đại thì sẽ dễ dàng đa dạng hóa các kênh phân phối SPDV và

các danh mục SPDV, nhờ đó có thể mở rộng thị phần, tăng cường khả năng cạnh tranh

cho mỗi ngân hàng. Tại VN các ngân hàng đang nỗ lực tự động hóa các qui trình

nghiệp vụ, tăng cường khả năng quản lý, bảo mật cũng như đưa ra những dịch vụ mới

tới người tiêu dùng thì CNTT đóng một vai trò quan trọng giúp biến những mục tiêu

này thành hiện thực. Một trong những dịch vụ chính trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ là

ngân hàng điện tử. Dịch vụ này đòi hỏi phải có một hạ tầng công nghệ tốt, cho phép

đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. Do vậy, các ngân hàng hiện đang tăng tốc

ứng dụng CNTT và triển khai các giải pháp công nghệ để tạo lợi thế cạnh tranh.

2.2.1.4 Môi trường văn hóa xã hội

Môi trường văn hóa xã hội tác động đến nhiều mặt của một ngành và trong lĩnh

vực ngân hàng thì nó tác động nhiều nhất đến yếu tố con người thông qua việc tác

động đến nhu cầu và nguồn nhân lực. Có thể kể đến những đặc điểm xã hội ảnh hưởng

đến cầu đối với các dịch vụ ngân hàng như: lòng tin của dân chúng đối với các ngân

hàng; thói quen tiêu dùng và tiết kiệm của người dân; trình độ dân trí và khả năng hiểu

biết về các dịch vụ của ngân hàng; mức thu nhập của người dân...Người Việt Nam có

thói quen lưu giữ tiền mặt và thực hiện các giao dịch bằng tiền mặt thay vì các loại thẻ

(Visa, Master, Debit…). Đồng thời, việc sử dụng dịch vụ Ngân hàng Internet đối với

người dân vẫn còn phức tạp, đòi hỏi nhiều công đoạn, thủ tục. Thói quen tiêu dùng của

người dân ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các ngân hàng, đặc biệt là tập quán sử

dụng tiền tệ. Nếu người dân có thói quen sử dụng tiền mặt nhiều thì rõ ràng ngân hàng

sẽ mất đi cơ hội kinh doanh. Mức tiết kiệm của người dân càng cao rõ ràng càng có

ảnh hưởng đến nguồn cung tín dụng cho các ngân hàng. Trình độ dân trí cũng là một

yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng các SPDV ngân hàng. Trình độ

dân trí của một nước càng cao thì khả năng phổ biến các dịch vụ ngân hàng hiện đại

càng thuận tiện và từ đó ngân hàng càng có cơ hội đổi mới. Người có thu nhập càng

cao thì càng có nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng nhiều hơn.

Ngân hàng là ngành chịu nhiều rủi ro nhất, vì thế những người làm việc trong

lĩnh vực ngân hàng phải là những người có khả năng phát hiện và đánh giá được rủi ro,

đồng thời là người có sự thận trọng cần thiết, tôn trọng các yêu cầu về đạo đức nghề

nghiệp. Việc coi trong đạo đức là cơ sở để giữ chữ tín đối với khách hàng, là chỗ dựa

cho niềm tin công chúng đối với ngân hàng. Một xã hội coi trọng đạo đức cũng là một

điều kiện thuận lợi đối với việc nâng cao lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Rất nhiều

mảng hoạt động ngân hàng đòi hỏi người lao động có trình độ cao và kinh nghiệm tích

lũy liên tục. Ngân hàng cũng là một ngành có tốc độ đổi mới và cải tiến rất cao, vì thế

khả năng tự học, tự đào tạo của nhân viên sẽ có ý nghĩa quyết định đối với việc duy trì

và nâng cao lợi thế cạnh tranh của mỗi ngân hàng.

2.2.1.5 Môi trường tự nhiên

Các chi nhánh của IVB đều tập trung tại những thành phố lớn hoặc địa bàn có tốc

độ phát triển nhanh, thuận lợi cho việc thu hút khách hàng, một số chi nhánh như

Đồng Nai, và Bình Dương nằm gần các khu công nghiệp là nơi tập trung nhiều doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp Đài Loan thường chọn

IVB vì họ đã biết đến thương hiệu và uy tín của Cathay (Đài Loan).

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Michael Porter đã cung cấp cho chúng ta một mô hình phân tích cạnh tranh theo

đó một ngành kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi năm lực lượng cơ bản và được gọi là mô

hình năm lực lượng cạnh tranh. Theo M. Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một

ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này, ngoài các DN

cạnh tranh với nhau trong nội bộ ngành, còn các nhân tố khác như khách hàng, hệ

thống cung cấp, các sản phẩm thay thế hay các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Nhiệm

vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong

môi trường của ngành mình để xác định cơ hội và đe dọa đối với DN của mình.

2.2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Sự cạnh tranh giữa các DN trong nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên

ngày càng giảm dần. Nhưng trong thực tế, cạnh tranh không bao giờ hoàn hảo và các

DN sẽ không phải quyết định giá một cách thụ động và đơn giản. Các DN sẽ phải xây

dựng và khai thác một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh giữa các

DN là khác nhau trong mỗi ngành kinh doanh và các nhà phân tích và hoạch định

chiến lược cần phải quan tâm đến sự khác biệt này.

Trong những năm qua, thị trường tài chính ngày càng trở nên sôi động hơn do

sự tham gia của nhiều loại hình ngân hàng và các tổ chức tài chính phi ngân hàng, số

lượng ngân hàng được phép hoạt động ngày càng tăng cùng với sự ra đời và phát triển

mạnh mẽ của nhiều tổ chức phi ngân hàng. Hiện tại đã có 5 NHTMQD, 34 NHTMCP,

4 NHLD và 5 NH nước ngoài. Trong khi nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và các tổ

chức kinh tế là có hạn nên mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên khá khốc liệt, ảnh

hưởng xấu đến lợi nhuận của ngân hàng nhất là trong bối cảnh nên kinh tế còn nhiều

khó khăn như hiện nay.

Các nhà kinh tế học đo lường cường độ cạnh tranh bằng các chỉ số về mức độ

tập trung của ngành. Hệ số tập trung (Concentration Ratio) được xác định bằng thị

phần mà bốn doanh nghiệp lớn nhất trong ngành chiếm giữ. Theo Tiến Phương,

TTVN, ngày 11/12/2012, 9 ngân hàng lọt top 50 DN lớn nhất Việt Nam năm 2012 thì

trong top 50 DN lớn nhất có đến 9 ngân hàng. Agribank đứng đầu trong các ngân hàng

ở Việt Nam và xếp thứ 10 trong bảng xếp hạng. Vietinbank xếp thứ 13, BIDV ở vị trí

thứ 16. Vietcombank đứng thứ 20 trên bảng xếp hạng.

Bảng 2.10 : Thị phần dư nợ cho vay của 4 NHTMQD

Thị phần Thị phần Thị phần Dư nợ năm 2012

Ngân hàng năm 2010 năm 2011 năm 2012 (tỷ VNĐ)

Agribank 18,7% 17,9% 17,5% 480.453

BIDV 11,0% 11,4% 11,8% 324.218

Vietinbank 10,1% 11,4% 12% 329.682

Vietcombank 7,7% 8,1% 8,5% 235.869

Tổng cộng 47,5% 48,8% 49,8%

(Nguồn : Báo cáo thường niên năm 2012 của BIDV, Vietcombank, Vietinbank và

Agribank, Agribank phát triển bền vững vì sự thịnh vượng của cộng đồng

,http://www.agribank.com.vn/101/786/gioi-thieu/dinh-huong-phat-trien.aspx [Ngày

truy cập 13 tháng 7 năm 213])

Như vậy có thể nói 4 NHTMQD hiện nay có thị phần chiếm khoảng 50% thị phần

NHTM. Như vậy, còn lại 43 NHTM sẽ chia sẻ 50% thị phần còn lại đủ để thấy mức độ

cạnh tranh trong phần còn lại của chiếc bánh thị phần là rất khốc liệt. Trong những

năm qua khi mà tình hình kinh tế suy thoái, các DN khó khăn nên họ luôn tìm đến các

nguồn cho vay lãi suất thấp để tiết giảm chi phí, mà điều này chỉ có các NHTMQD sẽ

đáp ứng cho họ một cách tốt hơn vì các NHTMQD có chi phí huy động vốn thấp hơn

rất nhiều so với các NHTM khác. Nguyên nhân là do biện pháp khống chế trần lãi suất

tiền gửi của NHNN, khi mà các NHTM cùng áp dụng một lãi suất huy động giống

nhau thì chắc chắn các NHTMQD với qui mô lớn, thương hiệu và uy tín tốt hơn sẽ có

lợi thế. Với những khách hàng lớn thì đối thủ cạnh tranh trực tiếp của IVB là các

NHTMQD và nhóm các NHTMCP hàng đầu. So sánh về mức lãi suất cho vay thì các

NHTMQD luôn có nguồn vốn huy động dồi dào hơn và chi phí đầu vào thấp hơn các

ngân hàng khác do khách hàng của họ là những tập đoàn, TCT lớn, cũng như họ có

một khối lượng lớn thẻ ATM phát hành và đây cũng chính là một nguồn vốn huy động

giá rẻ. Do đó, lãi suất cho vay của họ thường là thấp nhất trong khối các NHTM. So

với các NHTMCP thì IVB lại có bất lợi hơn về lãi suất huy động vốn, các NHTMCP

thường rất năng động trong việc huy động vốn thông qua các chương trình khuyến

mại, trả thưởng, thậm chí là chi trả lãi suất thêm bên ngoài trần lãi suất qui định của

NHNN. Nếu người gửi tiền chỉ chọn tiêu chí là lãi suất tiền gửi cao nhất thì rất dễ bị

nhóm các NHTMCP lôi kéo. Các khách hàng lớn của IVB cũng thường song song mở

tài khoản và quan hệ với các NHTMQD, nên trong những trường hợp có sự chênh

lệch về lãi suất cho vay giữa IVB và nhóm các NHTMQD nhiều thì khách hàng sẽ

chuyển sang vay tại các ngân hàng đó. Họ chỉ vay vốn tại IVB khi hạn mức vay vốn

tại các ngân hàng này đã hết. Có thể nói với tính chất đa dạng của hoạt động nghiệp vụ

và quy mô vốn thì 3 ngân hàng Vietcombank, BIDV và Vietinbank là các đối thủ cạnh

tranh trực tiếp với IVB trong thời gian hiện nay và tiếp tục cạnh tranh trong thời gian

sắp tới. Hiện nay, các ngân hàng đều phát triển mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ nên

việc tìm hiểu tình hình hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là hết

sức cần thiết nhằm nhận biết được vị trí của IVB trên thị trường. Đồng thời, để tránh

đối đầu với các NHTMQD thì IVB thường chọn cho mình phân khúc là DN vừa và

nhỏ.

Theo cam kết WTO, kể từ ngày 01/07/2007, ngân hàng nước ngoài đã được

phép thành lập các ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Ngay trong năm

2008 đã có 5 ngân hàng nước ngoài thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt

nam như : Standard Chartered, ANZ, HSBC, Hong Leong bank và Shinhan. Các ngân

hàng này với với lợi thế về kinh nghiệm, vốn và công nghệ hiện đại sẽ là những đối

thủ nặng ký của các NHTM Việt Nam. Do vậy, thị phần của các ngân hàng sẽ bị thu

hẹp, các ngân hàng sẽ tiếp tục cạnh tranh quyết liệt với nhau hơn để tồn tại.

Kể từ năm 2008 cho đến nay, do ảnh hưởng bởi suy thoái kinh tế, tình trạng nợ

xấu gia tăng đã làm cho một số NHTM nhỏ ở Việt Nam mất vốn, không đảm bảo tỷ lệ

thanh khoản, hệ số an toàn vốn CAR…Việc tái cấu trúc hệ thống ngân hàng là rất cần

thiết, một số NHTMCP đã tự nguyện sáp nhập với nhau để tồn tại và vững mạnh hơn

như : 3 ngân hàng SCB, Việt Nam Tín Nghĩa, Đệ Nhất sáp nhập lại thành SCB, 2

ngân hàng SHB và HBB sáp nhập lại thành ngân hàng SHB, ngân hàng Phương Tây

(Western bank) sáp nhập với PVFC và cũng đã có một số ngân hàng đang tìm đối tác

để sáp nhập trong thời gian tới. Có những thời điểm các ngân hàng này tìm mọi cách

để hút tiền gửi nhằm đảm bảo tỷ lệ thanh khoản dẫn đến làm cho thị trường hoạt động

của ngân hàng bị méo mó. Việc huy động vốn của những ngân hàng như IVB càng trở

nên khó khăn hơn. Như vậy có thể nói IVB đang phải cạnh tranh với nhóm NHTMQD

về lãi suất cho vay, phí dịch vụ; cạnh tranh với nhóm NHTMCP về huy động vốn;

mạng lưới hoạt động; cạnh tranh với nhóm NHTM nước ngoài về hệ thống công

nghệ…

Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một DN có thể lựa

chọn một hay một số phương thức tranh sau :

Thay đổi giá : Yếu tố giá cả ngân hàng phản ánh qua lãi suất tiền gửi, tiền vay

và các khoản phí dịch vụ. Đối với IVB có thể nhận thấy các mức lãi suất và phí của

IVB thường ở mức trung bình. Do đó nếu xét về lợi thế cạnh tranh thì IVB không nên

đối đầu với các NHTMQD mà nên tận dụng lợi thế của mình so với các NHTMCP.

Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm : IVB chưa có sản phẩm nào khác biệt

nhiều so với các NHTM khác. Ngoài việc có bộ phận giao dịch chuyên trách nói tiếng

Hoa để đáp ứng cho một bộ phận khách hàng người Hoa cũng như các DN Đài Loan,

Trung Quốc. Tuy nhiên, lợi thế cũng giảm dần khi hiện nay đã có một số ngân hàng

nước ngoài hoạt động tại Việt Nam như : Taipei Fubon (Đài Loan), Bank of China

(Trung Quốc), Mega international Commercial Bank (Đài loan), China Trust Bank

(Đài Loan), First Commercial Bank (Đài Loan), Hua Nan Commercial Bank ( Đài

Loan), ICBC (Trung Quốc). Nhận thấy SPDV của mình còn chưa được đa dạng nên

IVB đã cho thành lập Phòng Phát triển sản phẩm (DPP) nhằm nghiên cứu và đưa ra

các SPDV mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.Trong sản phẩm tín

dụng của IVB có một sản phẩm khá khác biệt so với các ngân hàng khác là sản phẩm

cho vay hỗ trợ đối với những doanh nghiệp sản xuất nhập khẩu nguyên vật liệu từ Đài

Loan. Theo đó, khi IVB cho vay những doanh nghiệp này thì sẽ được Ngân hàng Xuất

nhập khẩu Đài Loan cho vay lại với lãi suất Libor 6T+0,65%, như vậy giả sử IVB chỉ

cần tính chênh lệch (margin) 2% thì với lãi suất Libor hiện tại, lãi suất cho vay USD

của IVB chỉ vào khoảng 3%. Đây là mức lãi suất hoàn toàn có thể cạnh tranh trên thị

trường hiện nay. Tuy nhiên, sản phẩm này vẫn còn chưa được phát triển tại IVB, hiện

tại mới chỉ có IVB Đồng Nai áp dụng sản phẩm này cho khách hàng với dư nợ khiêm

tốn vào khoảng trên 10 triệu USD.

Trong năm 2012 và đầu năm 2013, do lãi suất cho vay chênh lệch giữa VND và

USD còn cao (khoảng 6%-8%) nên vào ngày 04/02/2013 IVB đã đưa ra chương trình

cho vay VND đảm bảo giá trị bằng USD. Mục đích của chương trình là mở rộng danh

mục sản phẩm tín dụng đáp ứng nhu cầu vay của khách hàng. Trong chương trình này

IVB ưu tiên xem xét cho vay VND đảm bảo giá trị bằng USD đối với những khách

hàng không đủ điều kiện vay ngoại tệ để khách hàng mua USD của IVB thanh toán ra

nước ngoài tiền nhập khẩu nguyên vật liệu, hàng hóa. Khách hàng được vay tiền VND

nhưng lãi suất áp dụng được tính theo lãi suất USD. Tuy nhiên rủi ro tỷ giá nếu xảy ra

thì khách hàng sẽ phải gánh chịu và cũng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng tín dụng của

ngân hàng.

Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp : IVB đã biết tận dụng lợi

thế của mình trong yếu tố này, do có một bên góp vốn là tập đoàn Cathay – Đây là một

tập đoàn tư nhân nổi tiếng của Đài Loan nên các DN Đài Loan sang đầu tư tại Việt

Nam thường chọn IVB để quan hệ. Đồng thời do có một bộ phận nói tiếng Hoa nên

những khách hàng là người Hoa và DN Trung Quốc cũng thường tìm đến để quan hệ

giao dịch. Ở những địa bàn có nhiều DN Đài Loan hoạt động thì Giám đốc chi nhánh

thường là người Đài Loan (chi nhánh Đồng Nai, chi nhánh Bình Dương, chi nhánh Hải

Phòng, chi nhánh Hà Nội).

Tuy không có lợi thế cạnh tranh trong huy động vốn bằng các ngân hàng lớn

nhưng nguồn vốn huy động của IVB tương đối vững chắc, đảm bảo khả năng thanh

toán, đáp ứng kịp thời mọi nhu cầu tín dụng và đầu tư. Có được điều này cũng là vì

IVB có một số lớn khách hàng là DN Đài Loan. Theo NGTK tóm tắt 2012, trang 125,

Tổng cục Thống kê thì lũy kế vốn đầu tư của các dự án đầu tư bằng vốn FDI còn hiệu

lực đến 31/12/2012 là 14.522 dự án với tổng vốn đầu tư là 210.521,6 triệu USD. Trong

đó thì Đài Loan vẫn là nước có tổng số dự án lớn nhất 2.234 dự án (chiếm 15,4%) với

tổng vốn đầu tư là 27.129,1 triệu USD (chiếm 12,9%). Đồng thời, những khách hàng

đến quan hệ với IVB đều là những khách hàng trung thành, truyền thống, họ đến với

IVB không phải chỉ vì vấn đề lãi suất mà là mối quan hệ, và thái độ phục vụ tận tình.

2.2.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sau cơn sốt thành lập ngân hàng vào đầu năm 2007 thì đến tháng 8/2008 Chính

phủ đã quyết định tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới. Điều này đã làm gia

tăng rào cản gia nhập ngành đối với những nhà đầu tư có ý định tham gia vào trong

lĩnh vực này, việc gia nhập trong lĩnh vực ngân hàng sẽ không phải là mối lo ngại. Với

mức vốn điều lệ qui định là 3.000 tỷ đồng và sẽ tăng lên trong những năm tiếp theo thì

cũng khó khăn cho các nhà đầu tư muốn tham gia lĩnh vực này. Thậm chí các ngân

hàng hiện nay đang có xu hướng sáp nhập với nhau để tăng vốn điều lệ và đáp ứng đủ

các qui định của NHNN. Xu hướng trong thời gian tới là các ngân hàng sẽ tinh gọn

nhưng có qui mô lớn hơn, số lượng ngân hàng sẽ ít đi nhưng sẽ tăng về chất của mình.

Đồng thời, với tình hình nợ xấu đang ngày một gia tăng, lãi suất cho vay ngày một

thấp đi, hoạt động kinh doanh của ngân hàng không còn dễ kiếm lợi nhuận như trước

nữa. Các tập đoàn lớn trước đây có đầu tư ngoài ngành cũng đang phải thoái bớt vốn

ra khỏi những ngân hàng trước đây đã tham gia đầu tư góp vốn. Hoạt động kinh doanh

của ngân hàng không còn hấp dẫn như trước nên việc gia nhập thêm trong lĩnh vực

này hầu như không có. Tuy nhiên, khi tình hình kinh tế tốt hơn, Chính phủ cho phép

thành lập ngân hàng trở lại. Đặc biệt là khi hoạt động ngân hàng đi vào nề nếp, bài bản

hơn, trình độ quản trị cũng tốt hơn thì sẽ lại tiếp tục có những DN gia nhập vào lĩnh

vực này là điều không thể tránh khỏi. Các ngân hàng mới gia nhập sẽ có được nhiều

kinh nghiệm rút ra sau khủng hoảng, họ sẽ quản trị rủi ro tốt hơn, tình hình tài chính

lành mạnh hơn đáp ứng được các tiêu chuẩn ngày càng cao trong lĩnh vực này sẽ là

một mối đe dọa tiềm ẩn đối với các ngân hàng hiện tại.

Để tự bảo vệ mình trước những nguy cơ tiềm ẩn này thì mỗi ngân hàng hiện tại

phải tăng cường tiềm lực tài chính của mình, tạo cho mình một “vùng đệm” thật sự

vững chắc. Đồng thời, phải xây dựng được lòng trung thành của khách hàng đối với

mình thông qua việc không ngừng nâng cao chất lượng SPDV, tạo ra sự khác biệt sản

phẩm, xác định rõ phân khúc thị trường để khai thác và phát triển, thực hiện tái cấu

trúc, đổi mới công nghệ tạo ra chi phí thấp. Khi đó, các DN có ý định gia nhập vào

lĩnh vực ngân hàng muốn có lợi nhuận thì sẽ phải mất chi phí chuyển đổi rất lớn và họ

sẽ phải cân nhắc kỹ trước khi tham gia vào lĩnh vực này.

2.2.2.3 Phân tích sức ép của nhà cung cấp

Trong lĩnh vực ngân hàng do đặc tính là nhà cung cấp còn bao gồm cả một bộ

phận khách hàng (phần này sẽ được phân tích rõ hơn trong mục phân tích áp lực của

khách hàng bên dưới). Ngoài ra, nhà cung cấp còn bao gồm một số loại sau :

 Quyền lực nhà cung cấp thiết bị, công nghệ: Các ngân hàng Việt Nam khi đầu

tư mua sắm máy móc, thiết bị công nghệ đều thông qua đấu thầu hoặc chào hàng cạnh

tranh nhằm đảm bảo cho mình có được một thiết bị công nghệ tiến tiến với giá cả hợp

lý. Trong trường hợp này thì ngân hàng lại chính là khách hàng của nhà cung cấp nên

quyền lực hầu như không thuộc về cung cấp. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động,

ngân hàng cần phải có sự cung cấp thiết bị thay thế, bảo dưỡng, cải tiến thiết bị... Lúc

này, ngân hàng có thể sẽ bị lệ thuộc vào nhà cung cấp.

 Quyền lực của NHNN Việt Nam: NHNN Việt Nam thực hiện chức năng quản lý

và giám sát hoạt động kinh doanh của NHTM. Do vậy, IVB cũng bị tác động bởi các

chính sách được ban hành bởi NHNN như chính sách tín dụng, tái chiết khấu, tái cấp

vốn, chính sách lãi suất, tỷ giá…Ngoài ra, NHNN còn thực hiện chức năng cung ứng

tiền tệ cho NHTM thông qua nghiệp vụ thị trường mở.

2.2.2.4 Phân tích áp lực của khách hàng

Bảng 2.11: Số lượng khách hàng doanh nghiệp và cá nhân của IVB

ĐVT : Cá nhân, doanh nghiệp

Năm 2008 2009 2010 2011 2012

Khách hàng DN 788.00 980.00 579.00 556.00 527.00

Tỷ lệ khách hàng DN 13% 15% 40% 42% 41%

Khách hàng cá nhân 5,142.00 5,495.00 873.00 756.00 753.00

Tỷ lệ khách hàng CN 87% 85% 60% 58% 59%

(Nguồn : Báo cáo thường niên ngân hàng IVB các năm 2008-2012)

Quyền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng đó tới DN, nó

bao gồm cả những lợi thế trong đàm phán của khách hành với DN. Khách hàng của

ngân hàng bao gồm cả người gửi tiền lẫn người vay tiền và những người sử dụng

SPDV của ngân hàng. Thông thường những khách hàng là DN vừa là người gửi tiền

vừa là người vay tiền và sử dụng các SPDV khác của ngân hàng như chuyển tiền thanh

toán, mở tín dụng thư (L/C), thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh…Nhằm mục đích hạn chế

rủi ro thì NHNN có qui định một TCTD không được cho vay một khách hàng quá 15%

vốn điều lệ của TCTD đó, và cho vay một nhóm khách hàng có liên quan vượt quá

25% vốn điều lệ của TCTD đó. Do đó, các NHTM thường không quá tập trung vào

một nhóm khách hàng, một lĩnh vực ngành nghề mà thường đa dạng hóa khách hàng

và các loại hình cho vay để phân phân tán rủi ro. Điều này sẽ không làm cho ngân

hàng quá lệ thuộc vào một khách hàng hoặc một nhóm khách hàng có liên quan vì nếu

lệ thuộc thì ngân hàng sẽ mất ưu thế khi thương lượng với khách hàng. Trong những

trường hợp khách hàng cần vay số vốn lớn thì các NHTM cũng thường chọn phương

án đồng tài trợ để giảm bớt rủi ro từ phía khách hàng.

2.2.2.5 Nguy cơ từ sản phẩm thay thế

Đối với khách hàng cá nhân có nhu cầu vay tiêu dùng thì trong những năm gần

đây đã xuất hiện nhiều tổ chức tài chính chuyên thực hiện nghiệp vụ cho vay tiêu dùng

như : Công ty Tài chính Prudential, Home Credit (PPF)…Đây là một kênh cạnh tranh

trực tiếp với NHTM do thủ tục đơn giản, thuận tiện. Tuy nhiên, chỉ những khách hàng

không đủ điều kiện vay vốn ngân hàng mới thường chọn vay vốn tại các tổ chức này vì

lãi suất của họ cao hơn rất nhiều so với lãi suất vay của các NHTM. Hoặc đôi khi

khách hàng cá nhân có thể thay thế việc vay vốn ngân hàng một phần bằng chọn cách

mua trả góp trực tiếp tại các cửa hàng, nhưng việc thay thế này cũng không đơn giản

và chỉ áp dụng cho những trường hợp có nhu cầu vốn thấp và chi cho tiêu dùng.

Đối với khách hàng cá nhân có nhu cầu gửi tiền vào ngân hàng thì trong trường

hợp lãi suất tiền gửi ngân hàng hạ thấp không còn hấp dẫn người gửi nữa thì khách

hàng có thể sẽ chuyển sang các kênh như đầu tư vàng, bất động sản, chứng khoán…

Việc áp dụng chính sách trần lãi suất huy động VND quá lâu đã gây ra sự suy giảm

nguồn vốn huy động tiền gửi từ dân cư, đồng thời khuyến khích sự tích lũy “đóng

băng” dưới các dạng tài sản khác (chủ yếu là vàng, ngoại tệ, bất động sản...) của dân

chúng. Tuy nhiên thị trường bất động sản đã lao dốc từ năm 2008 đến nay và chưa có

dấu hiệu hồi phục nên các nhà đầu tư bất động sản vẫn đứng ngoài cuộc và phần lớn

đã rút ra bài học kinh nghiệm từ thị trường này giao dịch với thái độ dè dặt và thận

trọng và mức độ giao dịch thấp. Thị trường chứng khoán cũng đã qua thời tăng trưởng

nóng và hiện cũng chỉ đang giao dịch với khối lượng thấp. Kênh đầu tư vàng cũng đã

kém hấp dẫn bởi những qui định như Nghị định 24/2012 NĐ-CP ngày 03/4/2012 của

Chính phủ về quản lý hoạt động kinh doanh vàng; Văn bản 24/2012/TT-NHNN ngày

23/8/2012 của NHNN qui định về chấm dứt việc huy động và cho vay vốn bằng vàng

của các TCTD; Qui định về việc phải trả phí cho ngân hàng khi nhờ giữ hộ vàng…đã

làm cho kênh đầu tư này cũng trở nên kém hấp dẫn. Ngoài ra, trong những năm gần

đây trên thị trường đã xuất hiện sản phẩm tiết kiệm – bảo hiểm nhân thọ của các công

ty bảo hiểm nhân thọ cũng đã phần nào huy động được các nguồn vốn dài hạn của

người dân. Đối với các công ty cổ phần khi không vay được vốn ngân hàng thì họ có

thể chọn cách huy động động vốn qua phát hành trái phiếu hoặc phát hành cổ phiếu.

Tuy nhiên, thị trường chứng khoán Việt Nam vẫn còn èo uột và phát triển thiếu ổn

định, chưa có nhưng cơ chế và hành lang pháp lý cho một thị trường phát triển lành

mạnh.

Nói chung, lĩnh vực ngân hàng là một lĩnh vực vực khá đặc biệt nên nguy cơ

của sản phẩm thay thế không có nhiều.ngân hàng vẫn đóng vai trò huyết mạch trong

nền kinh tế nên khó bị thay thế.

2.2.3 Nhận định cơ hội và nguy cơ

2.2.3.1. Cơ hội (O - Opportunities)

- Môi trường chính trị - xã hội khá ổn định ở Việt Nam : VN được đánh giá là

quốc gia có tình hình chính trị - xã hội khá ổn định.Vì vậy, Việt Nam vẫn là một nơi

thu hút được nhiều vốn đầu tư của nước ngoài, là điểm đến an toàn cho các nhà đầu tư.

- Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới : Hội nhập sẽ tạo điều kiện

cho các ngân hàng cải tiến công nghệ hiện đại, nâng cao trình độ quản lý và quản trị

rủi ro cũng như chất lượng SPDV cho khách hàng.

- Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành

ngân hàng ngày càng hoàn thiện : Môi trường pháp lý được hoàn thiện sẽ tạo điều

kiện cho các NHTM chủ động, linh hoạt trong việc kinh doanh của mình. Các ngân

hàng sẽ không bị áp đặt bởi các biện pháp hành chính vốn làm mất đi tính qui luật của

thị trường. Các NHTM sẽ mạnh dạn hơn trong cho vay và đầu tư, đưa ra thị trường

những SPDV ngân hàng mới.

- Khoa học CNTT ngày càng phát triển mạnh làm cơ sở cho hoạt động ngân

hàng : Việc áp dụng các công nghệ mới sẽ giúp cho ngân hàng giảm chi phí hoạt động,

rút ngắn thời gian giao dịch của khách hàng, mở rộng mạng lưới và cung cấp cho

khách hàng nhiều SPDV tiện ích hơn.

- Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển dịch

vụ ngân hàng trong nước có nhiều tiềm năng : Khách hàng ngày càng có nhu cầu cao

tạo điều kiện cho các NHTM mở rộng mạng lưới và đưa ra các SPDV mới. Các ngân

hàng phải tranh thủ cơ hội này chiếm lĩnh thị phần để phát triển.

- Những biến động về tỷ giá, lãi suất trên thị trường là tương đối ổn định :

Biến động tỷ giá và lãi suất trên thị trường ổn định sẽ giúp cho khách hàng và ngân

hàng hạn chế được các rủi ro. Các doanh nghiệp XNK có kế hoạch kinh doanh ổn định

do không còn lo sợ về tỷ giá biến động. Lãi suất ổn định khiến cho khách hàng yên

tâm vay vốn và đầu tư. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho ngân hàng phát triển.

2.2.3.2 Nguy cơ (T - Threats)

- Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp : Năng lực quản lý kinh tế

vĩ mô còn thấp được phản ảnh qua việc nợ công của Việt Nam lớn, đầu tư công thiếu

hiệu quả (hệ số ICOR vẫn ở mức cao). Việc thua lỗ ở các tập đoàn lớn của nhà nước

như Vinashin, Vinaline, thậm chí cả Tập Đoàn Điện lực, hàng không…là những bài

học và cảnh báo cho những nhà quản lý kinh tế vĩ mô hiện nay ở VN.

- Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro : Môi trường

kinh doanh vẫn còn chưa được ổn định, các DN đôi khi gặp phải rủi ro từ chính sách

của nhà nước (chính sách thuế, chính sách ưu đãi đầu tư…). Điều này khiến cho các

DN và ngay cả các NHTM cũng rất thận trọng trong hoạt động kinh doanh của mình.

- Sự t r ầ m l ắ n g của thị trường bất động sản làm ảnh hưởng đến hoạt động

kinh doanh ngân hàng : Sự xuống dốc của thị trường bất động sản trong những năm

gần đây đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động của các NHTM. Khi các DN vay

vốn ngân hàng để đầu tư vào các dự án bất động sản nhưng không bán được hàng đã

khiến cho nhiều dự án dở dang, DN phá sản và ngân hàng không thu hồi được nợ. Việc

giảm giá bất động sản còn làm cho giá trị tài sản thế chấp mà ngân hàng đang nắm giữ

có thể giảm và dễ gây rủi ro mất vốn cho ngân hàng.

- Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế : Khi lạm phát xảy ra sẽ làm cho chi phí

của các DN bị đẩy lên cao, gia cả hàng hóa tăng cao cũng ảnh hưởng đến cuộc sống

của người dân. Việc người dân thắt chặt chi tiêu cũng sẽ làm cho nền kinh tế chậm

tăng trưởng và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

- Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến : Người dân Việt Nam

vẫn có thói quen dùng tiền mặt, chính phủ cũng đã có nhiều chính sách để hướng

người dân vào việc thanh toán không dùng tiền mặt. Nền kinh tế nước ta vẫn được coi

là nền kinh tế tiền mặt, điều này sẽ dẫn đến hệ quả là chi phí giao dịch, phát hành tiền

..cao và kéo theo các tệ nạn tham nhũng, hối lộ, trốn thuế…làm ảnh hưởng đến môi

trường kinh doanh của DN và ngân hàng.

- Áp lực cạnh tranh ngày càng cao : Việc có quá nhiều NHTM hoạt động với

các chức năng gần giống nhau trên thị trường đã làm xáo trộn thị trường ngân hàng do

các ngân hàng cạnh tranh nhau để dành khách hàng và nhân sự.

- Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh

của ngân hàng : Tình hình nợ xấu hiện nay đang là vấn đề làm “đau đầu” các ngân

hàng. Nguyên nhân từ suy thoái kinh tế dẫn đến việc các DN kinh doanh thua lỗ,

không có tiền trả nợ cho ngân hàng. Một phần cũng do các ngân hàng xét duyệt cho

vay quá dễ dãi. Việc trích lập các khoản dự phòng cho nợ xấu sẽ làm cho lợi nhuận

ngân hàng giảm đi. Chính vì vậy, việc kinh doanh của ngân hàng đang trở nên khó

khăn và sẽ lảm ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của các ngân hàng.

- Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế : Các kênh khác như đầu tư

chứng khoán, vàng và bảo hiểm sẽ có thể được khách hàng lựa chọn để thay thế.

2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Trên cơ sở tham khảo ý kiến của 20 chuyên gia ngân hàng và lãnh đạo các

phòng, ban hội sở chính, cùng đại diện ban giám đốc của một số chi nhánh lớn (Phụ

lục 1,2). Tác giả đã xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài của IVB như sau :

Bảng 2. 12 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) của IVB

Tầm T Trọng Yếu tố bên ngoài chủ yếu quan Điểm T số trọng

0,07 0,21 3 1 Môi trường chính trị - xã hội khá ổn định ở VN

Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động

kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng hoàn

2 Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới 0,06 0,18 3

thiện

Khoa học CNTT ngày càng phát triển mạnh làm cơ sở

3 0,07 0,21 3

cho hoạt động ngân hàng

Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường

cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng trong nước có

4 0,07 0,21 3

nhiều tiềm năng

Những biến động về tỷ giá, lãi suất trên thị trường là

5 3 0,08 0,24

tương đối ổn định

6 2 0,06 0,12

Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn

7 Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp 0,08 3 0,24

nhiều rủi ro

Sự t r ầ m l ắ n g của thị trường bất động sản làm ảnh

8 0,07 2 0,14

hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng

9 0,08 3 0,24

Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ

0,07 2 0,14 10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế

biến

11 0,06 2 0,12

Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh hưởng không tốt

0,08 3 0,24 12 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao

đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng

13 0,09 3 0,27

0,06 2 0,12 14 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

Tổng cộng 1,00 2,68

(Nguồn: Từ tham khảo ý kiến chuyên gia)

Nhận xét: Ma trận EFE cho thấy: Tổng số điểm quan trọng của IVB là 2,68 (cao hơn

mức trung bình 2,50) điều này cho thấy IVB chỉ ở trên mức trung bình trong việc đưa

ra các giải pháp nhằm tận dụng những những cơ hội và tránh những nguy cơ từ môi

trường bên ngoài. Do đó, trong thời gian tới IVB phải phát huy nội lực để tận dụng các

yếu tố cơ hội và hạn chế những yếu tố nguy cơ đến từ môi trường bên ngoài để xây

dựng một chiến lược phát triển bền vững, hiệu quả.

2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Cùng với việc phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận hình

ảnh cạnh tranh sẽ giúp chúng ta đánh giá và phân tích đầy đủ hơn về những điểm

mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của IVB được so

sánh với các ngân hàng Việt Thái và Vid Public vì cùng là NHLD.

Bảng 2.13 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Mức

IVB

Việt Thái Vid Public

độ

Số

quan

Các yếu tố cạnh tranh

Phân

điểm

trọng

loại

quan

(%)

trọng

Môi trường chính trị - xã hội khá ổn

0.21

0.14

định ở Việt Nam

Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều

0.18

vận hội mới

Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong

hoạt động kinh doanh của ngành ngân

0.21

0.14

0.21

hàng ngày càng hoàn thiện

Khoa học CNTT ngày càng phát triển

0.21

0.14

mạnh làm cơ sở cho hoạt động NH

Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao

và thị trường cho sự phát triển dịch vụ

0.24

NH trong nước có nhiều tiềm năng

Những biến động về tỷ giá, lãi suất trên

0.12

thị trường là tương đối ổn định

Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ

0.24

mô còn thấp

Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn

0.14

0.21

định, còn nhiều rủi ro

Sự trầm lắng của thị trường bất động

sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh

0.24

doanh ngân hàng

10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế

0.14

Tập quán sử dụng tiền mặt của người

0.12

dân còn phổ biến

12 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao

0.24

Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh

0.27

hưởng không tốt đến hoạt động kinh

doanh của ngân hàng

Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm

0.12

thay thế

Tổng cộng

100

2.68

2.54

2.61

(Nguồn: Từ tham khảo ý kiến chuyên gia)

Qua phân tích hình ảnh cạnh tranh cho thấy tuy tổng số điểm của IVB có cao

hơn các ngân hàng Việt Thái và Vid Public nhưng cũng đều ở mức trên trên trung

bình. Để có một cái nhìn sâu hơn, ta phân tích thêm một số chỉ tiêu tài chính và nội bộ

của 3 ngân hàng này như sau :

Bảng 2.14: So sánh một số chỉ tiêu của IVB với một số NHLD liên doanh tại VN

Chỉ tiêu

ĐVT

IVB

Việt Thái

Vid Public

Năm 2011

1.Vốn điều lệ

Tỷ đồng

3,436.62

933.00

1,302.00

2.Tổng tài sản

Tỷ đồng

24,142.58

4,518.00

7,475.00

3.LN trước dự phòng và thuế

Tỷ đồng

670.75

76.00

241.00

4. ROE

9.76%

3.00%

4.70%

5.ROA

1.76%

0.90%

0.97%

Năm 2012

1.Vốn điều lệ

Tỷ đồng

3,436.62

933.00

1,302.00

2.Tổng tài sản

Tỷ đồng

23,125.99

4,090.00

7,491.00

3.LN trước dự phòng và thuế

Tỷ đồng

455.14

40.00

245.00

4. ROE

6.28%

0.16%

6.50%

5.ROA

1.09%

0.05%

1.37%

6. Tỷ lệ nợ xấu

6.20%

21%

8.49%

7. Số lượng điểm giao dịch

670

221

317

8. Số lượng nhân viên

Người

(Nguồn : Báo cáo thường niên các ngân hàng IVB,Việt Thái, Vid Public)

Qua bảng so sánh một số chỉ tiêu của IVB với các ngân hàng Việt Thái và Vid

Public cho thấy về qui mô bao gồm vốn điều lệ, tổng tài sản, số lượng điểm giao dịch

và số lượng nhân viên thì IVB lớn hơn nhiều so với 2 ngân hàng còn lại. Tỷ lệ nợ xấu

của IVB cũng thấp hơn các ngân hàng kia chứng tỏ chất lượng tín dụng của IVB tốt

hơn. Lợi nhuận của IVB cao hơn Việt Thái và Vid Public. Mặc dù, 2 chỉ tiêu ROE và

ROA năm 2011 của IVB cao nhất chứng tỏ IVB vẫn là ngân hàng hoạt động hiệu quả

hơn so với 2 ngân hàng kia nhưng sang năm 2012 chỉ tiêu ROE và ROA của IVB có

thấp hơn của Vib Public đôi chút.

Qua phân tích và so sánh như trên cho thấy IVB có lợi thế hơn so với các

NHLD nhưng cũng cần phải cải cách mạnh mẽ hơn nữa và khắc phục ngay những yếu

kém nhất là công tác Marketing, xây dựng thương hiệu, nâng cao năng lực tài chính,

phát triển mạng lưới và có những chiến lược phù hợp để tạo bước phát triển nhằm

đem lại ưu thế cạnh tranh của mình trong tương lai.

2.3 Phân tích môi trường nội bộ Ngân hàng Indovina

2.3.1 Nguồn nhân lực :

Hình 2.4 Biểu đồ nguồn nhân lực của IVB từ 2001-2012 ( ĐVT : người)

657 670

654

572

464

345

299

190

173

149

150 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Tính đến 31/12/2012 tổng số cán bộ, nhân viên của IVB là 670 người. Các

phòng ban tại HSC đã được cơ cấu và thành lập đầy đủ, hỗ trợ đắc lực cho hoạt động

của các chi nhánh. Nguồn nhân lực của IVB nói chung đều trẻ và năng động.

Nếu điều kiện cho phép sẽ nâng cấp các PGD Bến Thành, PGD Mỹ Đình, PGD

Thiên Long thành các chi nhánh trực thuộc HSC vì đây là những PGD có qui mô và

doanh số lớn, nâng tổng số chi nhánh trong toàn hệ thống là 12 chi nhánh. Điều này sẽ

tạo đà cho IVB phát triển thêm mạng lưới trong thời gian tới.

2.3.2 Năng lực tài chính

Đến nay vốn điều lệ của IVB là 165 triệu USD (tương đương khoảng 3.465 tỷ

VNĐ). Điều này đã cho thấy IVB đã luôn chú trọng việc nâng cao năng lực tài chính

cho mình và đây cũng là những bước đi trong chiến lược phát triển của IVB.

2.3.3 Hoạt động Marketing

Trong những năm trước IVB chưa chú trọng đến hoạt động Marketing. Nhưng

bắt đầu từ tháng 5/2013 IVB đã chính thức ra mắt bộ nhận diện thương hiệu mới, đồng

thời IVB đã tăng cường hoạt động tiếp thị hình ảnh của mình qua báo chí. Tuy nhiên,

IVB cần tiếp tục hoạt động này bằng chiến lược dài hạn như việc đặt các biển quảng

cáo tại những vị trí công cộng, hoặc tài trợ cho các chương trình trên truyền hình…

2.3.4 Công nghệ ngân hàng

Việc hiện đại hóa công nghệ ngân hàng là một xu thế tất yếu mà các ngân hàng

cần thực hiện để nâng cao sức cạnh tranh của mình. Nhận biết được điều này nên IVB

cũng đã đầu tư nâng cấp hệ thống và triển khai hệ thống Core Banking, triển khai ứng

dụng phần mềm FLEXCUBE nhằm đáp ứng cho việc phát triển mạng lưới, đa dạng

hóa SPDV cũng như tính bảo mật cho khách hàng. Khách hàng lần đầu tiên đến giao

dịch tại bất kỳ chi nhánh nào của IVB đều được cấp một mã số số CIF (Customer

Information File), mã số này được theo dõi thống nhất trong toàn hệ thống IVB nên

khách hàng gửi tiền tại chi nhánh này có thể rút tiền tại chi nhánh khác. Đến nay IVB

đã cho phép khách hàng thực hiện một số dịch vụ của ngân hàng điện tử như : Internet

Banking, SMS Banking và đang triễn khai Mobile Banking cùng các dịch vụ ngân

hàng điện tử khác.

2.3.5 Công tác chăm sóc khách hàng

Công tác chăm sóc khách hàng của IVB vẫn chưa được quan tâm và cần được

chú trọng. Trong thời gian tới IVB cần có những chương trình đào đạo nhân viên về

các kỹ năng chăm sóc khách hàng. Có thể thực hiện việc phân loại khách hàng VIP để

có những ưu đãi hợp lý, lập đường dây tư vấn cho khách hàng, tặng hoa, quà cho

khách hàng nhân ngày sinh nhật…

2.3.6 Công tác nghiên cứu phát triển (R&D)

Bắt đầu từ năm 2010 IVB đã cho thành lập phòng nghiên cứu phát triển sản

phẩm mới. Phòng này cũng đã đưa ra một số SPDV đáp ứng nhu cầu ngày càng cao

của khách hàng như: tăng thời gian giao dịch từ 5h đến 6h chiều, sản phẩm cho vay

VND có lãi suất USD, các gói sản phẩm ưu đãi đang được áp dụng như lãi suất cho

vay tiêu dùng 8% (áp dụng cho 6 tháng đầu tiên), lãi suất cho vay kinh doanh 6% (áp

dụng cho 3 tháng đầu)….Tuy nhiên, để cạnh tranh được so với các ngân hàng khác thì

IVB cần nghiên cứu để đưa ra những SPDV khác biệt hơn nhằm thu hút khách hàng.

2.3.7 Nhận định những điểm mạnh và điểm yếu của IVB

2.3.7.1 Đánh giá điểm mạnh (S - Strengths)

- Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng : Ban

điều hành luôn luôn xác định quan điểm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất nhưng

vẫn đảm bảo được an toàn vốn. Điều này được thể hiện ở tỷ lệ nợ xấu của IVB luôn ở

mức thấp.

- Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng

lực tài chính mạnh : Do hoạt động kinh doanh hiệu quả nên IVB luôn nhận được sự hỗ

trợ mạnh mẽ, toàn diện từ Vietinbank và Tập đoàn tài chính Cathay (Đài Loan).

- Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân

tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao: IVB luôn có những chính sách khuyến

khích nhân tài về làm việc và tạo môi trường thân thiện để cùng nhau phát triển.

- Nguồn nhân lực trẻ với trình độ cao

- Ngân hàng luôn có một bộ phận giao dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho

nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc : Điểm mạnh này của IVB

đã thu hút được khá nhiều khách hàng sử dụng ngôn ngữ tiếng Hoa trong giao dịch.

- Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi nhánh được chặt chẽ , thống nhất : Do bộ

máy tinh gọn nên sự phối hợp giữa HSC và các chi nhánh luôn được thống nhất.

- Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển.

- Khách hàng của IVB ổn định, có quan hệ truyền thống, và một lượng khách

hàng ổn định từ đối tác nước ngoài: IVB luôn có một lượng khách hàng, DN ổn định

từ Đài Loan sang đầu tư và hoạt động tại Việt nam, số lượng này chiếm khoảng 20%

trong doanh số hoạt động của IVB.

2.3.7.2 Đánh giá điểm yếu (W - Weaknesses)

-Thương hiệu IVB còn ít người biết đến : Do công tác xây dựng hình ảnh,

thương hiệu còn hạn chế nên cho đến nay thương hiệu IVB còn ít người biết đến.

- Hoạt động Marketing của IVB chưa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ

- Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch còn hạn chế : So

với khối NHLD thì IVB đứng đầu về thị phần và mạng lưới nhưng so với hệ thống

NHTM nói chung thì các chỉ tiêu này của IVB còn rất khiêm tốn.

- Danh mục sản phẩn dịch vụ còn chưa đa dạng : IVB vẫn chưa phát triển mạnh

các SPDV ngân hàng hiện đại như Home Banking, Mobile Banking…

- Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ …của IVB còn chưa được

linh hoạt : Các chính sách này của IVB cần linh hoạt hơn như việc Ban Tổng giám đốc

có thể giao cho giám đốc chi nhánh được tự chủ hơn trong việc áp dụng lãi suất các

khoản vay, huy động hoặc phí dịch vụ để có thể lôi kéo được khách hàng về mình.

- Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức

2.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Trên cơ sở tham khảo ý kiến của 20 chuyên gia ngân hàng và lãnh đạo các

phòng, ban hội sở chính, cùng đại diện ban giám đốc của một số chi nhánh lớn (Phụ

lục 1và 2). Tác giả đã xây dựng ma trận các yếu tố bên trong của IVB như sau :

Bảng 2.15 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) của IVB

Tầm

Trọng

TT

Yếu tố bên trong chủ yếu

quan

Điểm

số

trọng

Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và

0,09

0,27

hướng đến khách hàng

Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các

0,08

0,24

đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh

Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân

thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực

0,07

0,21

trẻ và trình độ học vấn cao

Ngân hàng luôn có một bộ phận giao dịch biết tiếng

Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người

0,08

0,24

Hoa, Đài Loan và Trung Quốc

Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi nhánh được

0,07

0,21

chặt chẽ , thống nhất

Hệ thống CNTT hiện đại và phát triển

0,07

0,21

Khách hàng của IVB ổn định, có quan hệ truyền

thống, và một lượng khách hàng ổn định từ đối tác

0,09

0,27

nước ngoài

Thương hiệu IVB còn ít người biết đến

0,08

0,16

Hoạt động Marketing của IVB chưa mạnh mẽ, thiếu

0,08

0,16

đồng bộ

Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng

0,08

0,16

giao dịch còn hạn chế

11 Danh mục sản phẩm dịch vụ còn chưa đa dạng

0,07

0,14

Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ

0,07

0,14

…của IVB còn chưa được linh hoạt

Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan

0,07

0,14

tâm đúng mức

Tổng cộng

1,00

2,55

(Nguồn : Từ tham khảo ý kiến chuyên gia)

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong chương 2, luận văn đã khái quát được tình hình hoạt động kinh doanh

của IVB trong những năm vừa qua. Đồng thời thông qua các ma trận FEF, IFE và ma

trận hình ảnh cạnh tranh để nhận thấy được những cơ hội và nguy cơ từ môi trường

bên ngoài có ảnh hưởng tới hoạt động của IVB, những điểm mạnh và điểm yếu còn

tồn tại trong chính môi trường nội bộ của IVB. Ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng đã

cho thấy hoạt động của IVB tuy có tốt hơn trong nhóm NHLD, nhưng IVB cần phải có

chiến lược tăng cường hoạt động Marketing, xây dựng thương hiệu, đa dạng hóa sản

phẩm, chú trọng hơn trong công tác chăm sóc khách hàng.

Với thực trạng như vậy thì việc xây dựng lại các mục tiêu và các chiến lược

kinh doanh phù hợp để tận dụng các cơ hội và tránh được những nguy là một nhu cầu

cấp bách trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay,vấn đề này sẽ được trình bày cụ thể trong

chương 3 dưới đây.

CCHHƯƯƠƠNNGG 33

XXÂÂYY DDỰỰNNGG CCHHIIẾẾNN LLƯƯỢỢCC KKIINNHH DDOOAANNHH CCỦỦAA NNGGÂÂNN

HHÀÀNNGG IINNDDOOVVIINNAA ĐĐẾẾNN NNĂĂMM 22002200

3.1. Xây dựng mục tiêu kinh doanh của ngân hàng Indovina đến năm 2020

3.1.1. Mục tiêu phát triển hệ thống NHTM Việt Nam đến năm 2020

Theo quyết định 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/5/2006 của Thủ tướng Chính

phủ về việc phê duyệt đề án phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và

định hướng đến năm 2020 bao gồm :

- Mục tiêu phát triển NHNN Việt Nam đến năm 2010 và định hướng chiến lược

đến năm 2020 : Đổi mới tổ chức và hoạt động của NHNN để hình thành bộ máy tổ chức

tinh gọn, chuyên nghiệp, có đủ nguồn lực, năng lực xây dựng và thực thi CSTT theo

nguyên tắc thị trường dựa trên cơ sở công nghệ tiên tiến, thực hiện các thông lệ, chuẩn

mực quốc tế về hoạt động ngân hàng trung ương, hội nhập với cộng đồng tài chính quốc

tế, thực hiện có hiệu quả chức năng quản lý nhà nước trên lĩnh vực tiền tệ và hoạt động

ngân hàng, đồng thời tạo nền tảng đến sau năm 2010 phát triển NHNN trở thành ngân

hàng trung ương hiện đại, đạt trình độ tiên tiến của các ngân hàng trung ương trong khu

vực châu Á. Xây dựng và thực thi có hiệu quả CSTT nhằm ổn định giá trị đồng tiền, kiểm

soát lạm phát, góp phần ổn định kinh tế vĩ mô

- Mục tiêu phát triển các TCTD đến năm 2010 và định hướng chiến lược đến

năm 2020 :Cải cách căn bản, triệt để và phát triển toàn diện hệ thống các TCTD theo

hướng hiện đại, hoạt động đa năng để đạt trình độ phát triển trung bình tiên tiến trong khu

vực ASEAN với cấu trúc đa dạng về sở hữu, về loại hình TCTD, có quy mô hoạt động

lớn hơn, tài chính lành mạnh, đồng thời tạo nền tảng đến sau năm 2010 xây dựng được hệ

thống các TCTD hiện đại, đáp ứng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân

hàng, có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Bảo đảm

các TCTD, kể cả các TCTD nhà nước hoạt động kinh doanh theo nguyên tắc thị trường và

vì mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận. Phát triển hệ thống TCTD hoạt động an toàn và hiệu quả

vững chắc dựa trên cơ sở công nghệ và trình độ quản lý tiên tiến, áp dụng thông lệ, chuẩn

mực quốc tế về hoạt động NHTM. Tiếp tục đẩy mạnh cơ cấu lại hệ thống ngân hàng.

Bảo đảm quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của TCTD trong kinh doanh.

Tầm nhìn đến năm 2020 là xây dựng “Một hệ thống các TCTD vững mạnh, năng

động và một cơ sở hạ tầng tài chính hỗ trợ đủ năng lực đáp ứng các nhu cầu về tài

chính và dịch vụ ngân hàng ngày càng gia tăng của nền kinh tế, hội nhập sâu hơn với

khu vực và quốc tế, tiến lên ngang tầm với các quốc gia dẫn đầu nhóm nước có thu

nhập trung bình trong khu vực ASEAN”. Các chiến lược cốt lõi được đề xuất trong

bản lộ trình chiến lược cho Ngân hàng VN giai đoạn 2011-2020, được phân thành 4

nội dung chính: Tăng cường cạnh tranh, ổn định, và đa dạng hóa các định chế ngân

hàng; Cải thiện tính hiệu quả hệ thống của khu vực ngân hàng thông qua việc củng cố

cơ chế thị trường; Xây dựng một cơ chế giám sát thận trọng, hiệu quả, tập trung và

kiểm soát rủi ro hệ thống; Tăng cường mức độ tiếp cận với những SPDV ngân hàng

tới tất cả khách hàng tiềm năng một cách hiệu quả.

3.1.2 Mục tiêu kinh doanh của ngân hàng Indovina đến năm 2020

3.1.2.1Tầm nhìn và sứ mệnh của Ngân hàng Indovina

Duy trì vị trí dẫn đầu trong nhóm các ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài về lợi nhuận

Hình 3.1 Tầm nhìn và sứ mệnh của IVB

N Ì H N M Ầ T

Mang đến kết quả tài chính cho nhà đầu tư, khách hàng, cộng đồng, và nhân viên. Tập trung vào phát triển nguồn nhân lực

H N Ệ M Ứ S

Thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng bằng dịch vụ nhanh chóng, nhiệt tình, chuyên nghiệp, thân thiện và uy tín

T Ế K M A C

- Đào tạo và duy trì các nhân viên có năng lực

G N Ộ Đ H N À H

- Duy trì khách hàng hiện tại bằng cách mở rộng các mối quan hệ - Mở rộng sang các phân khúc thị trường khác có khả năng sinh lời

- Cải tiến sản phẩm dịch vụ và các công cụ hỗ trợ chi nhánh - Đẩy mạnh công tác truyền thông phục vụ kinh doanh

(Nguồn : www.indovinabank.com.vn)

3.1.2.2 Mục tiêu của IVB đến năm 2020

 Mục tiêu chung

Định hướng trong chiến lược phát triển của IVB đến năm 2020 là trở thành

ngân hàng chuyên biệt có uy tín hàng đầu tại Việt Nam. Với những bước đi thận trọng

để phát triển bền vững. Để trở thành ngân hàng chuyên biệt được khách hàng lựa chọn

và được xã hội công nhận. IVB cần tạo nên một hình ảnh luôn có tâm và có sự chính

trực ở tầm cao nhất. Uy tín của IVB về sự chính trực là một tài sản không thể thiếu

trong kinh doanh, và uy tín này tùy thuộc vào sự cam kết tuân thủ và sự tuân thủ với

các qui tắc thống nhất trong ứng xử của tất cả nhân viên ngân hàng.

Thị trường hoạt động kinh doanh mà IVB hướng đến là các vùng kinh tế phát

triển, có nhiều tiềm năng của Việt Nam. Điều này được thể hiện rõ thông qua mạng

lưới các điểm kinh doanh của IVB được mở tại các tỉnh, thành phố Việt Nam có sự

phát triển tốt về kinh tế như: Hải phòng, Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng,

Bình Dương, Đồng Nai và Cần Thơ và tương lai sẽ mở thêm tại các đô thị khác như :

Nha Trang, Đà Lạt, Vũng Tàu….Đối tượng khách hàng chính của IVB sẽ là các DN

vừa và nhỏ.

 Mục tiêu cụ thể

: 10.000 tỷ VND (tăng 12%/năm) : 70.000 tỷ VND

- Vốn điều lệ - Tổng tài sản - Tổng số chi nhánh / PGD : 20/50 (tăng 9%/năm) - Tổng nhân viên : 1.200 người (tăng 7%/năm) - Nợ xấu < 3% - Hệ số CAR > 9% - ROE > 10% - Thị phần : 0.5%

3.2. Xây dựng chiến lược

3.2.1. Phân tích ma trận SWOT của Ngân hàng Indovina

Phân tích SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất trong hoạt động

kinh doanh. Phân tích SWOT giúp ta xem xét tất cả các cơ hội có thể tận dụng được.

Bằng cách hiểu được những điểm yếu của mình trong kinh doanh, ta có thể quản lý và

xóa bỏ các rủi ro chưa được nhận thức hết. Nhờ công cụ này, các nhà lãnh đạo làm

việc hiệu quả, cải tiến khả năng quyết định, tối đa hóa hiệu quả cá nhân. (Nguyễn

Hoàng Phương, 2012, Phân tích SWOT trong chiến lược kinh doanh).

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của IVB

CÁC CƠ HỘI (O) 1. Môi trường chính trị - xã hội khá ổn định ở Việt Nam 2. Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới 3. Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng hoàn thiện 4. Khoa học công nghệ thông tin ngày càng phát triển mạnh làm cơ sở cho hoạt động ngân hàng 5. Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng trong nước có nhiều tiềm năng 6. Những biến động về tỷ giá, lãi suất trên thị trường là tương đối ổn định

CÁC NGUY CƠ (T) 1. Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp 2. Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro 3. Sự trầm lắng của thị trường bất động sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng 4. Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế 5. Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến 6. Áp lực cạnh tranh ngày càng cao 7. Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng 8. Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

PHỐI HỢP S/O 1. Chiến lược phát triển sản phẩm mới (S1, S2, S3, S5, S6 + O2, O4) 2. Chiến lược phát triển thị trường (S1, S2, S3, S4, S5, S6 + O2, O4, O5) 3. Chiến lược thâm nhập thị trường (S1, S2, S3, S4, S5, S6 + O1, O2, O3, O4, O5, O6)

ĐIỂM MẠNH (S) 1. Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng 2. Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh 3. Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao 4. Ngân hàng luôn có một bộ phận giao dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc 5. Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi nhánh được chặt chẽ , thống nhất 6. Hệ thống CNTT hiện đại và phát triển 7. Khách hàng ổn định, có quan hệ truyền thống, và một lượng khách hàng ổn định từ đối tác nước ngoài

PHỐI HỢP S/T 1. Chiến lược cạnh tranh bằng cách khác biệt hóa sản phẩm (S3, S4, S6 + T6, T8) 2. Chiến lược dẫn đầu với chi phí thấp (S1, S2, S3 + T2,T4, T6, T8)

PHỐI HỢP W/O

ĐIỂM YẾU (W)

PHỐI HỢP W/T

1. Chiến lược phát triển công nghệ (W1, W2, W3, W4 + O2, O3, O4, O5) 2. Chiến lược phát triển năng lực tài chính (W1, W2, W3,W4 + O1, O2, O3, O5,O6)

1. Chiến lược tăng cường marketing, tiếp thị hình ảnh (W1, W2, W3 + T1, T2, T6, T8) 2. Chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững (W1,W3+T2,T3,T6)

1. Thương hiệu còn ít người biết đến 2. Hoạt động Marketing chưa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ 3. Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch còn hạn chế 4. Danh mục sản phẩm dịch vụ còn chưa đa dạng 5. Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ … còn chưa được linh hoạt 6. Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức

3.2.2 Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT

3.2.2.1. Chiến lược phát triển sản phẩm mới :

Do hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới và khoa học công nghệ

ngày càng phát triển làm nền tảng cho hoạt động ngân hàng. IVB dựa trên năng lực tài

chính lành mạnh và ổn định, nguồn lực nhân sự trẻ có trình độ học vấn cao, cùng với

hệ thống CNTT hiện đại và phát triển sẽ nghiên cứu để đưa ra những SPDV mới đáp

ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đây sẽ là một trong những chiến lược

nhằm thu hút thêm khách hàng mới. IVB cần tận dụng lợi thế về thiết bị công nghệ

hiện đại để phát triển các SPDV mới. Cuối năm 2013 IVB sẽ phát hành thẻ VISA cho

các khách hàng cá nhân và lãnh đạo DN. Đây là một trong những mảng sẽ hỗ trợ cho

các SPDV khác của ngân hàng. Hiện nay, IVB đã có các sản phẩm như SMS banking,

Internet banking…Tuy nhiên với sự phát triển mạnh của CNTT hiện nay, IVB cần

phải đưa ra những SPDV mới có tính ưu việt cao như việc khách hàng có thể chỉ cần

ngồi ở nhà qua Internet, hoặc thông qua điện thoại di động là có thể thực hiện được tất

cả các nghiệp vụ giao dịch giống như đang giao dịch trực tiếp với ngân hàng.

3.2.2.2. Chiến lược phát triển thị trường

Bộ máy điều hành của IVB nhanh nhạy và linh hoạt, cùng với tình hình tài

chính lành mạnh và đội ngũ nhân lực trẻ có trình độ sẽ khai thác thêm các thị trường

mới, tận dụng cơ hội đầy tiềm năng của thị trường trong nước mà IVB chưa thiết lập

mạng lưới, đồng thời phát triển thêm kênh giao dịch. IVB cần xem xét mở thêm chi

nhánh tại những khu vực có nhiều DN Đài Loan đầu tư và những thị trường tiềm năng

khác như Bà Rịa- Vũng Tàu, Nha Trang…với định hướng IVB là ngân hàng bán lẻ.

3.2.2.3. Chiến lược thâm nhập thị trường :

IVB tận dụng các cơ hội do sự phát triển của nhu cầu thị trường, sự phát triển

của nền kinh tế và sự ốn định về chính trị, xã hội. Phát huy các thế mạnh của mình

cùng với việc tận dụng các cơ hội hiện có, IVB sẽ dần thâm nhập vào các phân khúc

thị trường khác vốn lâu nay chưa được quan tâm, tập trung cho mở rộng và phát triển

mạnh dịch vụ bán lẻ.Ví dụ : như mảng cho vay tiêu dùng, thẻ tín dụng VISA… vốn

được các NHTMCP khai thác mạnh nhưng trong gian qua IVB chưa quan tâm đến

phân khúc thị trường này. Củng cố và gia tăng thị phần thông qua các giải pháp như :

cải tiến SPDV; mở rộng mạng lưới bán hàng; giảm chi phí đầu vào để hạ giá đầu ra;

điều chỉnh các chiến lược quảng cáo và khuyến mãi; phát triển các chiến lược truyền

thông để làm cho khách hàng tin tưởng SPDV của IVB; phát triển các chiến lược bán

hàng.

3.2.2.4. Chiến lược cạnh tranh bằng cách khác biệt hóa sản phẩm

Với công nghệ hiện đại và phát triển cùng với đội ngũ nhân viên trẻ có trình độ

cao tạo ra các SPDV có tính cạnh tranh cao và có đội ngũ nhân viên nói tiếng Hoa lưu

loát, IVB có thể tạo ra những sản phẩm riêng biệt cho nhóm khách hàng thuộc nhóm

đối tượng này. Đặc biệt ở tại khu vực TP Hồ Chí Minh, số lượng người Hoa chiếm khá

đông và chủ yếu là thương nhân, hộ kinh doanh buôn bán. Đối với nhóm doanh nhân

đến từ Đài Loan, IVB có thể tìm hiểu nhu cầu của họ thông qua Văn phòng Kinh tế

Đài Bắc, Hội Hiệp thương Đài Loan tại TP Hồ Chí Minh và các tỉnh và gặp gỡ trực

tiếp các DN để đưa ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của họ.

Ngoài ra, IVB có thể tạo ra những SPDV khác biệt phục vụ cho nhóm khách

hàng Việt nam, tuy nhiên phải cần có thời gian và công sức. Tuy nhiên, nếu sản phẩm

khác biệt không dựa trên những gì thuộc về thế mạnh của mình thì cũng rất dễ bị các

ngân hàng khác bắt chước thực hiện.

3.2.2.5 Chiến lược dẫn đầu với chi phí thấp :

Với đội ngũ nhân viên có trình độ và năng lực điều hành của Ban Tổng giám

đốc, cùng với nguồn lực tài chính lành mạnh, IVB sẽ tích cực huy động với các nguồn

vốn rẻ, tiết kiệm chi phí không cần thiết để giảm chi phí huy động vốn. Từ đó đưa ra

mức lãi suất cho vay thấp, cũng như phí dịch vụ ở mức cạnh tranh nhằm thu hút khách

hàng . Cụ thể đối với các DN có vay vốn tại IVB thì bắt buộc phải chuyển toàn bộ

(hoặc một phần) doanh thu từ bán hàng về tài khoản tiền gửi tại IVB. Đây là một trong

những nguồn huy động từ tiền gửi thanh toán có chi phí huy động vốn cực thấp.

3.2.2.6. Chiến lược phát triển hệ thống công nghệ :

IVB tuy hiện tại cũng đã có một hệ thống công nghệ khá hiện đại nhưng trước

sự phát triển và cạnh tranh bằng công nghệ từ các NHTM khác, đặc biệt là các ngân

hàng nước ngoài thì việc cải tiến, phát triển hệ thống công nghệ sẽ phải được IVB

quan tâm trong thời gian tới. Cụ thể là tiếp tục đầu tư nâng cấp hệ thống CNTT, hệ

thống máy chủ cũng như việc nghiên cứu ứng dụng những phần mềm công nghệ tiên

tiến để đáp ứng nhu cầu nâng cao chất lượng , đa dạng SPDV và phát triển mạng lưới.

3.2.2.7 Chiến lược phát triển năng lực tài chính :

Năng lực tài chính là một trong những yếu tố quyết định sự thành công trong

hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Do đó, IVB cần tiếp tục tăng thêm vốn điều lệ để

tránh bị tụt hạng so với các đối thủ cạnh tranh, nâng cao được sức chống đỡ khi thị

trường không được tốt. Đồng thời, có nguồn lực tài chính để đầu tư cho các hoạt động

phát triển thương hiệu và mạng lưới nhằm thu hút được nhiều khách hàng hơn. Trong

những năm tiếp theo việc phát triển năng lực tài chính sẽ được IVB tiếp tục chú trọng.

Đây cũng là cơ sở để IVB thực hiện các chiến lược khác như phát triển hệ thống công

nghệ, phát triển thị trường, phát triển thương hiệu…và tạo ưu thế cạnh tranh với các

NHTM khác.

3.2.2.8 Chiến lược tăng cường Marketing, tiếp thị hình ảnh :

IVB có thể vẫn là ngân hàng dẫn đầu trong khối liên doanh nhưng so với các

NHTM khác thì thương hiệu IVB còn yếu. Do hiện nay, ngân hàng 100% vốn nước

ngoài đã được phép mở tại Việt Nam nên mô hình NHLD phần nào đã mất đi lợi thế

của mình. NHLD Vid Public theo quyết định số 526/QĐ-NHNN ngày 23/3/2012 của

NHNN thì thời hạn được gia hạn thêm cho liên doanh này là từ năm 2012 đến cuối

năm 2015. Cho đến nay cả hai NHLD Vid Public và Việt – Thái đều có vốn điều lệ

thấp hơn 3.000 tỷ. Hiện nay, hai ngân hàng đang có xu thế chuyển nhượng phần của

ngân hàng trong nước cho đối tác nước ngoài và sẽ trở thành ngân hàng 100% vốn

nước ngoài. Như vậy, trong vài năm tới trên thị trường ngân hàng thì chỉ còn 2 NHLD

là IVB và Việt – Nga. Là NHLD đầu tiên thành lập tại Việt Nam nhưng không đi vào

xu thế chung của các NHLD trên thị trường, IVB luôn quan tâm đến chiến lược dài

hạn của mình. Ngày 24/6/2009, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước đã ký Quyết định số

1525/QĐ-NHNN chấp thuận đề nghị gia hạn thời hạn hoạt động của IVB. Thời gian

Ngân hàng này được gia hạn hoạt động là 20 năm. Ngày 17/5/2013 IVB đã chính thức

chuyển trụ sở về tại 97A Nguyễn Văn Trỗi, Q.Phú Nhuận, TP.HCM. Đây là trụ sở đầu

tiên thuộc sở hữu của IVB và có qui mô cả về diện tích lẫn tiện nghi đều hơn nhiều so

với trụ sở cũ. Thương hiệu Indovina đã tồn tại hơn 20 năm tuy nhiên đến nay vẫn còn

ít người biết đến. Chính vì vậy, chiến lược tăng cường Marketing, tiếp thị hình ảnh là

vô cùng quan trọng. Ngày 17/5/2013, tại Khách sạn New World IVB đã ra mắt bộ

nhận diện thương hiệu mới. Trong thời gian tới IVB cần đẩy mạnh hoạt động quảng

cáo Marketing với các chương trình khuyến mãi hấp dẫn cạnh tranh với các ngân hàng

trong nước.

3.2.2.9 Chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững

Do thị trường cạnh tranh nên hoạt động kinh doanh sẽ ngày càng trở nên khó

khăn hơn. Vì vậy việc giữ gìn và phát triển lượng khách hàng hiện tại của ngân hàng

rất quan trọng. Nó tạo cho ngân hàng một nguồn thu nhập ổn định và bền vững. Muốn

vậy thì ngân hàng phải luôn đáp ứng được nhu cầu của những khách hàng này về chất

lượng SPDV cũng như quan tâm đến công tác chăm sóc khách hàng. Đối với những

khách hàng có giao dịch thường xuyên thì phân công cán bộ trực tiếp chăm sóc và tư

vấn tài chính cho khối khách hàng này. Ví dụ : theo dõi và thông báo trước cho khách

hàng những khoản tiền gửi đến hạn, tư vấn về các SPDV mới có lợi cho khách hàng,

thông báo hoặc giới thiệu cho khách hàng các chương trình khuyến mãi. Đối với khách

hàng có giao dịch tiền mặt lớn thì cần hỗ trợ cho khách hàng phương tiện xe chuyên

dùng của ngân hàng để đảm bảo an toàn.

3.2.3 Các công cụ lựa chọn chiến lược

3.2.3.1 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược

Do việc phân tích SWOT chỉ đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ

không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất và không phải tất cả các

chiến lược phát triển trong ma trận SWOT đều được chọn để thực hiện. Do bởi nguồn

lực bị giới hạn nên DN cần phải xem xét để phân bổ nó một cách hiệu quả nhất. Để

quyết định tính hấp dẫn của các chiến lược khả thi có thể thay thế và cung cấp cơ sở

khách quan trong việc lựa chọn chiến lược riêng biệt ta dùng kỹ thuật phân tích ma

trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S/O

Các chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố

Phân loại

S T T

Phát triển sản phẩm mới

Phát triển thị trường

Thâm nhập thị trường

Cơ sở số điểm hấp dẫn

AS TAS AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

3 2 6 3 9 3 9 Lợi thế 1 Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

2 3 2 6 4 12 3 9 Lợi thế Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh

3 3 3 9 3 9 2 6 Lợi thế

Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

4 3 1 3 2 6 1 3 Lợi thế

Ngân hàng luôn có một bộ phận giao dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc

6 3 9 2 6 Lợi thế 3 2 5 Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi nhánh được chặt chẽ , thống nhất

6 HT CNTT hiện đại và phát triển 12 4 12 3 9 Lợi thế 3 4

7 3 2 3 9 2 6 Lợi thế 6

Khách hàng ổn định, có quan hệ truyền thống, và một lượng khách hàng ổn định từ đối tác nước ngoài 8 Thương hiệu còn ít người biết đến 2 2 4 3 6 4 8 Bất lợi

9 Hoạt động Marketing chưa mạnh mẽ, 2 2 4 3 6 3 6 Bất lợi thiếu đồng bộ

2 2 4 3 6 3 6 Bất lợi 10 Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch còn hạn chế

11 Danh mục SPDV còn chưa đa dạng 2 4 8 2 4 3 6 Bất lợi

12 2 2 4 8 3 6 Bất lợi 4

Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ … còn chưa được linh hoạt

2 3 3 6 3 6 Bất lợi 6 13 Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức

Các yếu tố bên ngoài

1 Môi trường CT-XH khá ổn định ở 3 3 9 4 12 3 9 VN Thuận lợi

2 Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều 3 4 12 4 12 3 9 Thuận lợi

3 3 3 9 4 12 3 9 Thuận lợi vận hội mới Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành NH ngày càng hoàn thiện

4 3 4 12 3 9 2 6 Thuận lợi Khoa học CNTT ngày càng phát triển mạnh làm cơ sở cho hoạt động ngân hàng

5 3 4 12 4 12 4 12 Thuận lợi

Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng trong nước có nhiều tiềm năng

2 2 4 3 6 2 4 Thuận lợi

6 Những biến động về tỷ giá, lãi suất trên thị trường là tương đối ổn định 7 Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ 3 2 6 2 6 2 6 mô còn thấp Khó khăn

8 Môi trường kinh doanh chưa thật sự 2 2 4 2 4 1 2 ổn định, còn nhiều rủi ro Khó khăn

9 3 1 3 2 6 2 6 Khó khăn Sự trầm lắng của thị trường bất động sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng

10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế 2 2 4 2 4 2 4 Khó khăn

11 Tập quán sử dụng tiền mặt của người 2 3 6 2 4 2 4 dân còn phổ biến Khó khăn

12 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao 3 4 12 2 6 2 6 Khó khăn

13 3 3 9 2 6 2 6 Khó khăn Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng

14 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm 2 3 6 2 4 2 4 thay thế Khó khăn

186

205

173

TỔNG CỘNG (TAS)

Kết quả phân tích cho thấy tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển sản

phẩm mới là 186 điểm, chiến lược phát triển thị trường có số điểm cao nhất là 205

điểm và thấp nhất là chiến lược thâm nhập thị trường với số điểm hấp dẫn là 173 điểm.

Do đó ta chọn chiến lược phát triển thị trường cho nhóm S-O

Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S/T

Các chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố

Phân loại

S T T

Khác biệt hóa sản phẩm

Dẫn đầu với chi phí thấp

Cơ sở số điểm hấp dẫn

AS TAS AS TAS

1 Lợi thế 3 Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

2 Lợi thế 3 Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh

3 Lợi thế 3

Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

4 Lợi thế 3

Ngân hàng luôn có một bộ phận giao dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc

5 Lợi thế 3 Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi nhánh được chặt chẽ , thống nhất

6 Hệ thống CNTT hiện đại và phát triển Lợi thế 3

7 3 Lợi thế Khách hàng ổn định, có quan hệ truyền thống, và một lượng khách hàng ổn định từ đối tác nước ngoài

8 Thương hiệu còn ít người biết đến 2 Bất lợi

9 2 Bất lợi Hoạt động Marketing chưa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ

10 2 Bất lợi Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch còn hạn chế

11 Danh mục SPDV còn chưa đa dạng 2 Bất lợi

12 2 Bất lợi Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ … còn chưa được linh hoạt

13 2 Bất lợi Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức

Các yếu tố bên ngoài

1 3 Môi trường chính trị - xã hội khá ổn định ở Việt Nam Thuận lợi

2 3 Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới Thuận lợi

3 3 Thuận lợi Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh ngành ngân hàng ngày càng hoàn thiện

4 3 Khoa học CNTT ngày càng phát triển mạnh làm cơ sở cho hoạt động NH Thuận lợi

5 3 Thuận lợi

6 2 Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển DV ngân hàng trong nước có nhiều tiềm năng Những biến động về tỷ giá, lãi suất trên thị trường là tương đối ổn định Thuận lợi

7 3 Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp Khó khăn

8 2 Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro Khó khăn

3 9 Khó khăn Sự trầm lắng của thị trường bất động sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng

2 10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế

2 11 Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến

3 12 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao Khó khăn Khó khăn Khó khăn

3 13 Khó khăn Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng

2 14 Khó khăn Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

170

178

TỔNG CỘNG

Trong nhóm chiến lược cho nhóm S-T thì chiến lược dẫn đầu với chi phí thấp có số

điểm hấp dẫn cao hơn (TAS =178), do đó ta chọn chiến lược này.

Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W/O

Các chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố Phân loại S T T

Phát triển hệ thống C.Nghệ

Phát triển năng lực tài chính

Cơ sở số điểm hấp dẫn

AS TAS AS TAS

1 3 Lợi thế Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

12 Lợi thế

2 3 Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh

3 3 Lợi thế

Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

4 3 Lợi thế

Ngân hàng luôn có một bộ phận giao dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc

5 3 Lợi thế Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi nhánh được chặt chẽ , thống nhất

6 Hệ thống CNTT hiện đại và phát triển 3 Lợi thế

7 3 Lợi thế Khách hàng ổn định, có quan hệ truyền thống, và một lượng khách hàng ổn định từ đối tác nước ngoài

8 Thương hiệu còn ít người biết đến 2 Bất lợi

9 2 Bất lợi Hoạt động Marketing chưa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ

10 2 Bất lợi Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch còn hạn chế

11 Danh mục SPDV còn chưa đa dạng 2 Bất lợi

12 2 Bất lợi Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ … còn chưa được linh hoạt

13 2 Bất lợi Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức

Các yếu tố bên ngoài

1 3 Môi trường chính trị - xã hội khá ổn định ở Việt Nam Thuận lợi

2 3 Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới Thuận lợi

3 3 Thuận lợi Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng hoàn thiện

4 3 Khoa học CNTT ngày càng phát triển mạnh làm cơ sở cho hoạt động NH Thuận lợi

5 3 Thuận lợi

6 2 Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng trong nước có nhiều tiềm năng Những biến động về tỷ giá, lãi suất trên thị trường là tương đối ổn định Thuận lợi

7 3 Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp Khó khăn

8 2 Khó khăn

9 3 Khó khăn Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro Sự trầm lắng của thị trường bất động sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng

10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế 2 Khó khăn

11 2 Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến

12 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao 3 Khó khăn Khó khăn

13 3 Khó khăn Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng

2 14 Khó khăn Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

175

195

TỔNG CỘNG

Trong hai chiến lược trên thì chiến lược phát triển năng lực tài chính có số điểm cao

hơn (TAS=195). Do đó, ta chọn chiến lược này cho nhóm W-O.

Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W/T

Các chiến lược có thể thay thế

Các yếu tố

Phân loại

S T T

Tăng cường marketing, tiếp thị hình ảnh

Cơ sở số điểm hấp dẫn

Xây dựng nguồn khách hàng bền vững

AS TAS AS TAS

6 Lợi thế

1 3 Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

9 Lợi thế

2 3 Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh

9 Lợi thế

3 3 Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

9 Lợi thế

4 3 Ngân hàng luôn có một bộ phận giao dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc

6 Lợi thế

5 3 Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi nhánh được chặt chẽ , thống nhất

6 Lợi thế

6 Hệ thống CNTT hiện đại và phát triển 3

12 Lợi thế

7 3 Khách hàng ổn định, có quan hệ truyền thống, và một lượng khách hàng ổn định từ đối tác nước ngoài

4 Bất lợi

8 Thương hiệu còn ít người biết đến 2

4 Bất lợi

9 2 Hoạt động Marketing chưa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ

4 Bất lợi

10 2 Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch còn hạn chế

6 Bất lợi

11 Danh mục SPDV còn chưa đa dạng 2

8 Bất lợi

12 2 Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ … còn chưa được linh hoạt

8 Bất lợi

13 2 Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức

Các yếu tố bên ngoài

1 3

2 3 Thuận lợi Thuận lợi

3 3 Thuận lợi Môi trường chính trị - xã hội khá ổn định ở VN Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành NH ngày càng hoàn thiện

4 3 Thuận lợi

5 3 Thuận lợi

6 2

7 3

8 2 Khoa học CNTT ngày càng phát triển mạnh làm cơ sở cho hoạt động ngân hàng Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng trong nước có nhiều tiềm năng Những biến động về tỷ giá, lãi suất trên thị trường là tương đối ổn định Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro Thuận lợi Khó khăn Khó khăn

9 3 Sự trầm lắng của thị trường bất động sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh NH Khó khăn

10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế 2 Khó khăn

11 2 Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến

12 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao 3 Khó khăn Khó khăn

13 3 Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh NH Khó khăn

14 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế 2 Khó khăn

204

195

TỔNG CỘNG

Trong hai chiến lược trên thì chiến lược tăng cường marketing, tiếp thị hình ảnh có số

điểm cao hơn (TAS=204). Do đó, ta chọn chiến lược này cho nhóm W-T.

3.2.3.2 Ma trận chiến lược chính

Trên cơ sở đánh giá, phân tích ma trận QSPM, cũng như so sánh các nhóm

chiến lược với thực tế của IVB, thứ tự ưu tiên các chiến lược có thể áp dụng cho IVB

như sau:

Bảng 3.6 Các chiến lược kinh doanh chính

STT TÊN CHIẾN LƯỢC NỘI DUNG CHỦ YẾU

-Mở thêm các chi nhánh, PGD tại các địa bàn 1 Phát triển thị trường mới có nhiều tiềm năng.

-Tìm kiếm các nguồn vốn rẻ

-Cải tiến công nghệ để nâng cao năng suất, 2 Dẫn đầu với chi phí thấp giảm chi phí.

- Cắt giảm các khoản chi phí không cần thiết

-Tăng vốn điều lệ bằng cách tăng vốn góp của

các bên liên doanh và tăng tỷ lệ lợi nhuận giữ Phát triển năng lực tài lại. 3 chính - Tích cực xử lý các khoản nợ xấu, dây dưa để

làm lành mạnh tình hình tài chính

- Tăng cường hoạt động quảng bá, Marketing

- Tham gia tài trợ cho các chương trình trên Tăng cường hoạt động truyền hình và phương tiện thông tin đại chúng 4 Marketing, tiếp thị hình - Xây dựng thương hiệu, thực hiện các chương ảnh trình bán hàng, giới thiệu SPDV một cách bài

bản, chuyên nghiệp.

3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược

3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính

Vốn điều lệ hiện tại của IVB là 165 triệu USD, dự kiến đến cuối năm vốn điều

lệ sẽ tăng lên 200 triệu USD. Nếu so trong 4 NHLD hiện nay thì vốn điều lệ của IVB

cao hơn hẳn ngân hàng Vid Public và Việt –Thái, thấp hơn vốn của ngân hàng Việt

Nga (168,5 triệu USD). Sau khi được duyệt kế hoạch tăng vốn thì vốn điều lệ của IVB

sẽ cao nhất trong khối NHLD. Trong 5 ngân hàng nước ngoài hiện nay tại Việt Nam

thì chỉ có ngân hàng Shinhan VietNam có mức vốn 7.547 tỷ VNĐ là mức vốn cao nhất

hiện nay trong số các ngân hàng nước ngoài, còn lại cả 4 ngân hàng : HSBC, Standard

Chartered, ANZ, Hong Leong đều chỉ có mức vốn điều lệ 3.000 tỷ VNĐ. Như vậy

trong 9 ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài hiện nay tại Việt nam thì IVB có mức vốn

điều lệ xếp ở vị trí thứ 3. Theo kế hoạch thì đến cuối năm 2015 vốn điều lệ của IVB sẽ

tăng lên 250 triệu USD (trên 5.000 tỷ đồng) và sẽ tiếp tục được bổ sung hàng năm.

Tính đến 31/12/2012 tổng tài sản có của IVB đã lên tới 1.110 triệu USD.

Do có hệ thống quản trị rủi ro tốt nên tỷ lệ nợ xấu của IVB luôn ở mức thấp hơn

so với các NHTM khác nên tình hình tài chính của IVB khá lành mạnh. Trong những

năm tới song song với việc tăng vốn điều lệ thì IVB cần tiếp tục kiểm soát tốt các hoạt

động quản trị rủi ro của mình. Đồng thời việc trích lập các quỹ dự phòng nghiệp vụ

phải đảm bảo mức độ an tòan và hiệu quả. Tuy nhiên, nếu so trong hệ thống NHTM

nói chung thì con số trên vẫn chỉ ở mức trung bình. Do vậy, xét về khả năng tài chính

thì IVB không phải là ngân hàng lớn có tiếng tăm nên sẽ khó khăn trong việc thu hút

các khách hàng lớn. Chính vì vậy IVB sẽ nên tập trung vào tiếp cận nhóm khách hàng

cá nhân, các DN vừa và nhỏ. Đây sẽ là một thị trường tiềm năng, an toàn và trung

thành của ngân hàng.

3.3.2 Phát triển hệ thống công nghệ hiện đại

Hệ thống CNTT hiện nay của IVB khá hiện đại với hệ thống CORE BANKING

và phần mềm FLEXCUBE cho phép phát triển và ứng dụng các tiện ích của ngân hàng

điện tử. Song để theo đuổi các chiến lược phát triển trong tương lai thì hệ thống CNTT

của IVB vẫn cần phải nâng cấp và trang bị những phần mềm hiện đại hơn để đem đến

sự thuận lợi, nhanh chóng trong hoạt động giao dịch. Đồng thời nguồn nhân lực IT

cũng phải được đào tạo chuyên sâu để có thể nắm bắt và theo kịp việc ứng dụng các

công nghệ và phần mềm tiên tiến trên thế giới. IVB cũng cần tăng cường thêm hệ

thống ATM, POS và bổ sung thêm các tiện ích thanh toán qua máy ATM cho khách

hàng của mình, đảm bảo được nhanh chóng, chính xác nhưng phải bảo mật và an toàn.

Hệ thống CNTT cũng cần cải tiến để cho phép khách hàng tăng cường trao đổi

thông tin với ngân hàng qua Website của IVB, các dịch vụ tra cứu thông tin tài khoản,

các giao dịch thanh toán…các nghiệp vụ thực hiện qua mạng cũng phải giúp khách

hàng dễ dàng thực hiện, đơn giản nhưng phải có tính bảo mật cao. IVB cũng cần thiết

lập một kênh giao tiếp với khách hàng qua mạng Internet. Đây là một giải pháp tích

cực trong chiến lược mở rộng thị trường và dẫn đầu với chi phí thấp.

3.3.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Để thực thi bất kỳ chiến lược nào thì chất lượng nguồn nhân lực cũng là yếu tố

rất quan trọng nên IVB cần phải có một chiến lược hoạch định nhân sự rõ ràng. Việc

phát triển một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, tác phong làm việc chuyên

nghiệp, tinh thần đoàn kết trong kinh doanh và đặc biệt là phải có tư cách đạo đức là

việc làm rất cần thiết và phải được chú trọng ngay từ khâu tuyển dụng thông qua việc

xây dựng tiêu chí tuyển dụng. IVB cần có những chính sách như:

- Có chính sách thu hút nhân tài về làm việc cho IVB.

- Có chính sách đãi ngộ thỏa đáng, công bằng cho cán bộ công nhân viên của

mình. Chế độ lương bổng hợp lý giúp cho nhân viên làm việc có năng suất hơn và tỷ lệ

người bỏ việc qua làm cho ngân hàng khác sẽ thấp hơn. Cần động viên, khuyến khích

kịp thời những nhân viên đạt thành tích tốt trong công việc.

- Tạo cơ hội cho nhân phát huy tư duy sáng tạo ra các sản phẩm mới, phương

pháp làm việc hiệu quả, tiết giảm chi phí….

- Xây dựng bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn đánh giá cho từng vị trí

công việc cụ thể. Sắp xếp, bố trí cán bộ phù hợp với trình độ chuyên môn, năng lực

của cán bộ nhằm đáp ứng nhiệm vụ chiến lược của IVB.

- Cần chú trọng công tác huấn luyện và đào tạo, cập nhật kiến thức cho cán bộ,

nhân viên thông qua các hình thức cử cán bộ tham gia các khoá học tập trung tại các

cơ sở đào tạo trong và ngoài nước. Trong thời gian tới IVB cần nghiên cứu việc thành

lập trung tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc thường xuyên huấn luyện

nhân viên các kỹ năng, nghiệp vụ sẽ đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao trong hoạt

động kinh doanh ngân hàng.

- Xây dựng cơ chế đề bạt cán bộ theo năng lực. Đánh giá năng lực cán bộ dựa

trên cơ mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh. Đối với những cán bộ có trình độ

chuyên môn và năng lực kém sẽ cần được thay thế bằng những cán bộ năng động, có

tâm huyết, trình độ chuyên môn cao và có năng lực quản lý tốt.

3.3.4 Xây dựng văn hóa kinh doanh

- Trong tháng 5/2013 IVB đã ban hành bộ qui tắc ứng xử cho toàn thể cán bộ

nhân viên, trong thời gian tới IVB cần đưa ra bộ qui chuẩn đạo đức nghề nghiệp cho

toàn thể cán bộ nhân viên trong hệ thống. IVB cần tạo môi trường làm việc thuận lợi,

tạo tâm lý thoải mái trong làm việc của cán bộ , nhân viên để sẽ gắn bó với IVB, làm

việc vì mục tiêu chung là hiệu quả và phát triển IVB ngày càng bền vững. Toàn thể

nhân viên IVB phải có tinh thần làm việc tập thể, sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công

việc, và phải luôn có một thái độ ứng xử tốt, thân thiện với khách hàng. IVB cần

thường xuyên tổ chức lắng nghe và tiếp thu ý kiến khách hàng để kịp thời sửa đổi

những sai sót thông qua hộp thư góp ý hoặc hội nghị khách hàng. IVB cũng cần có bộ

phận chuyên trách để giải đáp những thắc mắc và khiếu lại của khách hàng. Nếu phát

hiện có sai sót thì phải nhanh chóng khắc phục, xin lỗi và thậm chí đền bù thiệt hại cho

khách hàng. Điều này sẽ tạo cho IVB một hình ảnh đẹp trong mắt khách hàng và làm

cho khách hàng sẽ trung thành với IVB. Đó là điều mà bất kỳ ngân hàng nào cũng

mong muốn có được trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.

3.3.5 Tăng cường hoạt động Marketing, tiếp thị hình ảnh

Trong những năm qua công tác marketing chưa được IVB chú trọng, mới chỉ

dừng lại ở một vài hoạt động thông thường như : gửi thư giới thiệu đến khách hàng,

làm các tờ rơi (Brochure), giới thiệu một vài sản phẩm đi kèm chương trình khuyến

mãi như tặng quà : nón, mũ bảo hiểm, áo mưa, ly tách, đồng hồ treo tường, tặng lịch

vào dịp cuối năm…hay thăm viếng trực tiếp khách hàng.

Để triển khai chiến lược truyền thông thành công, IVB cần có kế hoạch lập và

quản lý ngân sách dành cho truyền thông, sau khi thực hiện kế hoạch truyền thông

IVB cần phải có những đánh giá tính hiệu quả của truyền thông để kịp thời điều chỉnh

cho phù hợp. Trong bối cảnh hiện nay, IVB cần phải củng cố sự thân thiện, tin cậy, uy

tín , sự gắn bó của khách hàng truyền thống và những khách hàng tiềm năng trong

tương lai. Để được như vậy IVB cần có một chiến lược tổng thể về các hoạt động xây

dựng hình ảnh thương hiệu (qua các phương tiện truyền thông như báo chí , truyền

hình..) và hoạt động marketing thông qua các hình thức : Quảng cáo, Poster, đặt

Banner và Standee, Billboard...Trong tháng 5/2013 IVB đã chính thức ra mắt Bộ nhận

diện thương hiệu IVB và đã được chuẩn hóa trong toàn hệ thống.

Hoạt động marketing sẽ dựa trên mô hình marketing hỗn hợp (4P) : Sản phẩm

(Product), Giá cả (Price), kênh phân phối (Place) và xúc tiến bán hàng (Promotion).

- Về sản phẩm : Đa dạng hóa các loại sản phẩm trong các nghiệp vụ huy động

vốn, sử dụng vốn và các SPDV khác. IVB cần đưa ra nhiều loại hình huy động vốn

(tiết kiệm linh hoạt, kỳ phiếu, tiền gửi thanh toán…) ; sản phẩm cho vay (đối với

khách hàng DN và cá nhân như cho vay hỗ trợ SXKD, cho vay tiêu dùng..); và các

SPDV khác (như Home Banking, Internet Banking, thẻ…) trong từng thời kỳ một cách

linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày một cao. Do xác định khách hàng

mục tiêu của IVB là DN vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân nên việc đưa ra sản phẩm

cũng cần được nghiên cứu kỹ lưỡng cho phù hợp với nhóm đối tượng này.

- Về giá cả : Dựa trên nền tảng CNTT hiện đại để tăng năng suất hoạt động, tiết

giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm để đưa ra thị trường được những SPDV có mức

giá cạnh tranh.

- Về kênh phân phối : Phát triển thêm chi nhánh, PGD, điểm giao dịch cùng hệ

thống máy ATM, POS tại các điểm chấp nhận thanh toán và giao dịch qua mạng

Internet để khách hàng có nhiều lựa chọn và thuận tiện trong giao dịch.

- Về xúc tiến bán hàng : Tăng cường các hoạt động quảng cáo và PR (Public

Relation) cho từng nhóm sản phẩm và mục tiêu từng năm một cách cụ thể.

3.3.6 Phát triển mạng lưới và mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Hiện nay, các NHTMVN đều nhận thức được tầm quan trọng của ngân hàng

bán lẻ, vì vậy, trong chiến lược phát triển của mình đều hướng đến trở thành ngân

hàng bán lẻ. Trong đó, tập trung đầu tư phát triển dịch vụ thẻ, một kênh phân phối

quan trọng nhất để phát triển ngân hàng bán lẻ hiện đại.

Việc phát triển mạng lưới của IVB sẽ được thực hiện qua việc phát triển thêm

hệ thống chi nhánh, PGD. Đồng thời với sự hỗ trợ của hệ thống thiết bị công nghệ hiện

đại sẽ phát triển dịch vụ giao dịch ngân hàng điện tử (E - Banking) để tăng khả năng

tiếp cận của DN và tăng thị phần cho IVB. IVB cũng cần phát triển thêm một số dịch

vụ thanh toán qua thẻ như VISA , MASTER và ATM. Hiện nay khách hàng mở thẻ

ATM tại IVB đã có thể rút tiền tại hầu hết các máy của các ngân hàng khác do IVB đã

tham gia hệ thống Banknet và Smartlink.

3.3.7 Tăng cường công tác quản lý và năng lực điều hành của Ban lãnh đạo

Việc Ban điều hành phải có đại diện của các bên góp vốn liên doanh phần nào

làm hạn chế khả năng linh hoạt, nhanh nhạy và sự thống nhất cao của Ban điều hành.

Nhưng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, Ban điều hành cần nhận thấy được vị thế

hiện tại của IVB so với các NHTM khác để có được sự thấu hiểu , hợp tác lẫn nhau và

phối hợp nhịp nhàng đưa ra được những chiến lược để IVB phát triển. Ban điều hành

phải có sự mạnh dạn trong việc thay đổi những cấp lãnh đạo kém bằng những người có

năng lực và trình độ chuyên môn cao. Đồng thời, các thành viên của Ban điều hành

phải tránh tư duy nhiệm kỳ để xây dựng cho IVB có được chiến lược dài hạn và phát

triển bền vững.

3.4. Kiến nghị

3.4.1. Đối với Chính phủ

Chính phủ và Quốc hội cần nhanh chóng xây dựng, bổ sung các cơ chế chính

sách pháp luật một cách thống nhất, ổn định tạo ra một hành lang pháp lý vững chắc

cho các DN và ngân hàng hoạt động kinh doanh lành mạnh. Trong thời điểm hiện nay,

đang nổi cộm lên đó vấn đề xử lý nợ xấu của các NHTM. Ngoài việc thành lập công ty

mua bán nợ (VAMC) để giải quyết nợ xấu cho các ngân hàng thì việc tạo điều kiện

cho các NHTM xử lý được nợ xấu như phát mại tài sản, các thủ tục phá sản, giải thể

DN phải được tiến hành thông suốt, công bằng và nhanh chóng. Việc hoàn thiện hệ

thống pháp luật nhằm tạo điều cho các ngân hàng và DN hoạt động an toàn, hiệu quả

hơn như Luật Đất đai, Luật Thuế, Luật Công chứng, Luật Kế toán, Luận Ngân hàng

nhà nước Việt Nam…là rất cần thiết.

Nhà nước cũng có thể nghiên cứu thành lập công ty xếp hạng tín nhiệm DN và

công ty định giá tài sản một cách độc lập và khách quan nhằm tránh việc một số cán

bộ ngân hàng thông đồng với khách hàng cố tình nâng hạng tín nhiệm cho DN hoặc

định giá tài sản của khách hàng một cách quá cao, đến khi DN không trả được nợ thì

ngân hàng phát mại tài sản cũng sẽ không thu hồi đủ vốn cho ngân hàng.

3.4.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước

NHNN cần sửa đổi, bổ sung và sắp xếp lại các văn bản, chính sách chi phối

hoạt động của các NHTM, hình thành đồng bộ khuôn khổ pháp lý, áp dụng đầy đủ hơn

các thiết chế và chuẩn mực quốc tế về an toàn kinh doanh tiền tệ - ngân hàng. Đảm

bảo cho các NHTM hoạt động kinh doanh theo đúng định hướng, năng động và hiệu

quả. Cần tiến hành thanh tra, kiểm soát hoạt động của các NHTM một cách thường

xuyên, tránh việc cạnh tranh không lành mạnh trong hệ thống NHTM.

NHNN cần bảo đảm cho các TCTD, kể cả các TCTD nhà nước hoạt động kinh

doanh theo nguyên tắc thị trường và vì mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận. Phát triển hệ

thống TCTD hoạt động an toàn và hiệu quả vững chắc dựa trên cơ sở công nghệ và

trình độ quản lý tiên tiến, áp dụng thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động NHTM.

Hình thành thị trường dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là thị trường tín dụng cạnh tranh

lành mạnh, bình đẳng giữa các loại hình TCTD, tạo cơ hội cho mọi tổ chức, cá nhân có

nhu cầu hợp pháp, đủ khả năng và điều kiện được tiếp cận một cách thuận lợi các dịch

vụ ngân hàng. Bảo đảm quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của TCTD trong kinh

doanh. Tạo điều kiện cho các TCTD trong nước nâng cao năng lực quản lý, trình độ

nghiệp vụ và khả năng cạnh tranh. Bảo đảm quyền kinh doanh của các ngân hàng và

các tổ chức tài chính nước ngoài theo các cam kết của Việt Nam với quốc tế.

NHNN nên nâng cao năng lực quản lý, điều hành các chính sách, cơ chế như :

CSTT, lãi suất, tỷ giá tuân theo qui luật của thị trường. Việc áp dụng các biện pháp

hành chính can thiệp vào hoạt động của các NHTM nên hạn chế và chỉ nên áp dụng

trong một khoảng thời gian nhất định mà không nên kéo dài quá lâu. NHNN cần ổn

định thị trường thanh toán liên ngân hàng và cần hướng dẫn các NHTM triển khai tốt

và hiệu quả chương trình thanh toán không dùng tiền mặt của Chính Phủ.

3.4.3. Đối với ngân hàng Indovina

Đối với Ban lãnh đạo: Việc thực hiện chiến lược là cả một quá trình, có thể kéo

dài qua nhiều năm và qua các nhiệm kỳ lãnh đạo. Do hai bên liên doanh có nền văn

hóa, phong tục tập quán khác nhau, phong cách kinh doanh đôi khi vẫn còn những bất

đồng do vậy cả hai bên sẽ phải hết sức thông cảm và cần phải có sự hiểu biết, tôn trọng

lẫn nhau để cùng đưa ra những quyết định phù hợp và nhanh chóng. Ban lãnh đạo cần

năng động và linh hoạt để nắm bắt xu thế thị trường kịp thời đưa ra các chính sách

điều hành một cách hợp lý. Cần thành lập một Ủy ban chiến lược để theo dõi , đôn đốc

thực hiện và giám sát qua trình này, đồng thời có thể tư vấn cho Ban lãnh đạo kịp thời

điều chỉnh chiến lược nếu thấy cần thiết.

Các phòng ban và các chi nhánh cần phối hợp một cách thống nhất các chương

trình đưa ra từ Ban lãnh đạo. Lãnh đạo các phòng ban tại HSC và Ban giám đốc các

chi nhánh cần phải được tham gia các khóa học cao cấp để nâng cao năng lực lãnh

đạo. IVB có thể thành lập Trung tâm đào tạo riêng hoặc liên kết với các Trung tâm đào

tạo để hàng năm nhân viên phải thường xuyên tham gia các khóa đào tạo chuyên môn,

đào tạo nâng cao, các kỹ năng về giao tiếp, tiếp thị, chăm sóc khách hàng để đáp ứng

đòi hỏi ngày một cao hơn của thị trường.

Hệ thống CNTT của IVB cũng cần được nâng cấp để đáp ứng cho việc mở rộng

mạng lưới, đang dạng hóa SPDV, rút ngắn thời gian giao dịch của khách hàng. Cần

tăng cường hoạt động quảng bá hình ảnh của mình IVB cần lên chương trình thuê địa

điểm quảng cáo, có thể tài trợ cho các chương trình trên các phương tiện thông tin đại

chúng như các Game Show trên trên Tivi. Các chương trình từ thiện cũng cần được

chú trọng như xây tăng nhà tình nghĩa, chăm lo người nghèo, tặng học bổng cho học

sinh và sinh viên nghèo học giỏi….

IVB cũng cần có chính sách thu hút nhân tài, có chính sách lương thưởng hợp

lý để giữ được người giỏi và nhân viên luôn trung thành với IVB. Đoàn kết, đồng lòng

xây dựng một thương hiệu IVB vững mạnh.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trong chương 3, dựa trên cơ sở định hướng phát triển ngành ngân hàng đến

năm 2020 và sau khi phân tích ma trận QSPM, luận văn đã đưa ra các định hướng và

chiến lược cho IVB từ nay đến năm 2020. Đồng thời luận văn cũng đã đưa ra các giải

pháp để thực hiện các chiến lược đó. Điều quan trọng là trong quá trình thực hiện

chiến lược, Ban điều hành sẽ phải căn cứ vào tình hình thực tế tại mỗi thời điểm để

điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt cho phù hợp, phải biết tận dụng tối đa nguồn

lực bên trong cũng như cơ hội từ bên ngoài để thực hiện chiến lược một cách tốt nhất.

Bên cạnh đó, luận văn cũng đưa ra một số kiến nghị với Chính phủ, NHNN và chính

Ban lãnh đạo IVB để chiến lược có thể được thực hiện một cách tốt nhất, đưa IVB

phát triển bền vững và trở thành ngân hàng hàng đầu trong số các ngân hàng có vốn

đầu tư nước ngoài.

KKẾẾTT LLUUẬẬNN CCHHUUNNGG

Qua 22 năm hoạt động IVB đã đạt được những thành công đáng kể, nhưng

đứng trước tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các NHTM thì việc định

hướng cho mình bằng những chiến lược rõ ràng, những bước đi thận trọng và chắc

chắn để phát triển và kinh doanh thành công là rất cần thiết.

Với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng Indovina đến năm

2020”, luận văn đã dựa trên các cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh để

thực hiện đề tài. Sau khi phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của mình,

phân tích các điểm mạnh và điểm yếu cũng như những cơ hội và nguy cơ từ môi

trường bên ngoài. Thông qua việc phân tích đánh giá các ma trận IFE, EFE và ma trận

hình ảnh cạnh tranh đã cho thấy được phần nào vị thế của IVB trên thị trường và so

với các đối thủ cạnh tranh.

Bằng ma trận SWOT luận văn đã nêu ra các chiến lược có thể áp dụng cho IVB

trong thời gian tới, và sau khi so sánh các chiến lược bằng cách chấm điểm cho từng

chiến lược thông qua ma trận QSPM. Luận văn đã lựa chọn ra các chiến lược chính và

nêu ra các giải pháp và kiến nghị để thực hiện các chiến lược đó.

Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ bé vào quá trình phát triển của IVB và

hy vọng luận văn sẽ phần nào có ý nghĩa thực tiễn. Tuy nhiên, trong quá trình thực

hiện luận văn, do hạn chế về kiến thức, thời gian và tài liệu nên luận văn không tránh

khỏi những thiếu sót nhất định. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự thông cảm và ý

kiến đóng góp từ Hội đồng, quý thầy cô và các bạn.

PHỤ LỤC 01 - PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính chào Quý Anh/Chị,

Tôi là Bùi Quốc Khánh, công tác tại Ngân hàng TNHH Indovina – Chi nhánh Tân

Bình. Nhằm thu thập thêm thông tin để thực hiện Luận văn cao học tại trường Đại học

Kinh tế TP.HCM với đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng

TNHH Indovina (IVB) đến năm 2020”. Tôi rất mong Quý Anh/Chị dành chút thời gian

giúp đỡ tôi hoàn thành bảng câu hỏi khảo sát này.

Những ý kiến quý báu của Quý Anh/Chị sẽ là cơ sở để tôi đề xuất những giải

pháp thích hợp góp phần phát triển Ngân hàng TNHH Indovina trong thời gian tới. Tôi

xin cam kết những thông tin dưới đây chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu.

Trân trọng cảm ơn!

Thông tin chung :

- Họ tên người trả lời :

- Chức vụ hiện tại :

- Thời gian Anh/Chị công tác tại Ngân hàng IVB (nếu có) : năm

- Thời gian Anh/Chị công tác trong ngành ngân hàng : năm

1. Xin Anh/Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về tầm quan trọng của các yếu tố liệt

kê dưới đây ảnh hưởng như thế nào đối với sự thành công của một ngân hàng thương

mại.

Để đánh giá tầm quan trọng các yếu tố đối với sự thành công của ngân hàng

thương mại, Anh /Chị cho điểm đối với mỗi yếu tố vào cột “Tầm quan trọng” với thang

đo từ 1→10 cho mỗi yếu tố bằng cách khoanh tròn vào ô số bên cạnh. Trong đó,1 là

không quan trọng đến 10 là rất quan trọng. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng

tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công của một ngân hàng thương mại.

10 Rất 1 2 Không quan trọng 3 4 5 6 7 8 9 quan trọng

CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Tầm quan trọng

STT

I

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nhóm yếu tố cơ hội

Môi trường chính trị - xã hội khá ổn định ở Việt Nam

Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới

Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành NH ngày càng hoàn thiện

Khoa học CNTT ngày càng phát triển mạnh làm cơ sở cho hoạt động ngân hàng Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng trong nước có nhiều tiềm năng Những biến động về tỷ giá, lãi suất trên thị trường là tương đối ổn định

II

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nhóm yếu tố nguy cơ

Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp

Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro

Sự t r ầ m l ắ n g của thị trường bất động sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng

10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế

Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến

12 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao

Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng

14 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

2. Xin Anh/Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ phản ứng của Ngân hàng

Indovina đối với các yếu tố liệt kê dưới đây:

Để đánh giá mức độ phản ứng của Ngân hàng TNHH Indovina đối với mỗi yếu tố

anh/chị cho điểm từ 1→4 vào cột “Mức độ phản ứng”, trong đó:

2 3 4 1

Phản ứng Phản ứng Phản ứng Phản ứng

trung bình khá mạnh rất mạnh yếu

STT

CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Nhóm yếu tố cơ hội

I 1 Môi trường chính trị - xã hội khá ổn định ở Việt Nam

Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới

Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng hoàn thiện

Khoa học công nghệ thông tin ngày càng phát triển mạnh làm cơ sở cho hoạt động ngân hàng

II

Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng trong nước có nhiều tiềm năng Những biến động về tỷ giá, lãi suất trên thị trường là tương đối ổn định Nhóm yếu tố nguy cơ

Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp

Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro

Sự t r ầ m l ắ n g của thị trường bất động sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng

10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế

Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến

12 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao

Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng

14 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

3. Xin Anh/Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về tầm quan trọng của các yếu tố

liệt kê dưới đây ảnh hưởng như thế nào đối với sự thành công của một ngân hàng

thương mại.

Để đánh giá tầm quan trọng các yếu tố đối với sự thành công của ngân hàng

thương mại, Anh /Chị cho điểm đối với mỗi yếu tố vào cột “Tầm quan trọng” với

thang đo từ 1→10 cho mỗi yếu tố bằng cách khoanh tròn vào ô số bên cạnh. Trong

đó,1 là không quan trọng đến 10 là rất quan trọng. Sự phân loại này cho thấy tầm

quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công của một ngân hàng thương

mại.

STT

Tầm quan trọng

CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

I

Nhóm yếu tố điểm mạnh Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh

Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

Ngân hàng luôn có một bộ phận giao dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc

Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi nhánh được chặt chẽ , thống nhất

Hệ thống CNTT hiện đại và phát triển Khách hàng ổn định, có quan hệ truyền thống, và một lượng khách hàng ổn định từ đối tác nước ngoài

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

II Nhóm yếu tố điểm yếu

Thương hiệu còn ít người biết đến

Hoạt động Marketing chưa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch còn hạn chế

11 Danh mục sản phẩn dịch vụ còn chưa đa dạng

Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ … còn chưa được linh hoạt Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức

4. Xin Anh/Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về tình hình thực tế hiện nay của

Ngân hàng TNHH Indovina đối với các yếu tố được liệt kê dưới đây:

Để đánh giá thực trạng của IVB đối với mỗi yếu tố Anh/Chị cho điểm từ 1→4 vào

cột “Đánh giá thực trạng”, trong đó :

1 2 3 4

Còn yếu Trung bình Khá tốt Rất tốt

STT

Đánh giá thực trạng

CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ

Nhóm yếu tố điểm mạnh

I

Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh

Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

Ngân hàng luôn có một bộ phận giao dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc

Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi nhánh được chặt chẽ , thống nhất

Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

Khách hàng của IVB ổn định, có quan hệ truyền thống, và một lượng khách hàng ổn định từ đối tác nước ngoài

II Nhóm yếu tố điểm yếu

Thương hiệu IVB còn ít người biết đến

Hoạt động Marketing của IVB chưa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch còn hạn chế

11 Danh mục sản phẩn dịch vụ còn chưa đa dạng

Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ …của IVB còn chưa được linh hoạt

Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức

5.Xin Anh/Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ phản ứng của Ngân hàng

LD Việt – Thái đối với các yếu tố liệt kê dưới đây:

STT

CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Mức độ phản ứng

I

Nhóm yếu tố cơ hội

1 Môi trường chính trị - xã hội khá ổn định ở Việt Nam

Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới

Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng hoàn thiện

Khoa học công nghệ thông tin ngày càng phát triển mạnh làm cơ sở cho hoạt động ngân hàng

II

Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng trong nước có nhiều tiềm năng Những biến động về tỷ giá, lãi suất trên thị trường là tương đối ổn định Nhóm yếu tố nguy cơ

Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp

Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro

Sự t r ầ m l ắ n g của thị trường bất động sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng

10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế

Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến

12 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao

Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng

14 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

6. Xin Anh/Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về tình hình thực tế hiện nay của

Ngân hàng LD Việt - Thái đối với các yếu tố được liệt kê dưới đây:

STT

Đánh giá thực trạng

CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ

Nhóm yếu tố điểm mạnh

I

Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh

Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

Ngân hàng luôn có một bộ phận giao dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc

Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi nhánh được chặt chẽ , thống nhất

Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

Khách hàng của Việt Thái ổn định, có quan hệ truyền thống, và một lượng khách hàng ổn định từ đối tác nước ngoài

II Nhóm yếu tố điểm yếu

Thương hiệu Việt Thái còn ít người biết đến Hoạt động Marketing của Việt Thái chưa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch còn hạn chế

11 Danh mục sản phẩn dịch vụ còn chưa đa dạng

Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ …của Vinasiam còn chưa được linh hoạt

Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức

7.Xin Anh/Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ phản ứng của Ngân hàng

LD Vid Public đối với các yếu tố liệt kê dưới đây:

STT

CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Mức độ phản ứng

I

Nhóm yếu tố cơ hội

1 Môi trường chính trị - xã hội khá ổn định ở Việt Nam

Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới

Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng hoàn thiện

Khoa học công nghệ thông tin ngày càng phát triển mạnh làm cơ sở cho hoạt động ngân hàng

II

Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng trong nước có nhiều tiềm năng Những biến động về tỷ giá, lãi suất trên thị trường là tương đối ổn định Nhóm yếu tố nguy cơ

Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp

Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro

Sự t r ầ m l ắ n g của thị trường bất động sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng

10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế

Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến

12 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao

Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng

14 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

8. Xin Anh/Chị cho biết ý kiến đánh giá của mình về tình hình thực tế hiện nay của

Ngân hàng LD Vid Public đối với các yếu tố được liệt kê dưới đây :

STT

Đánh giá thực trạng

CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ

Nhóm yếu tố điểm mạnh

I

Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh

Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

Ngân hàng luôn có một bộ phận giao dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc

Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi nhánh được chặt chẽ , thống nhất

Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

Khách hàng của Vid Public ổn định, có quan hệ truyền thống, và một lượng khách hàng ổn định từ đối tác nước ngoài

1

2

3

4 II Nhóm yếu tố điểm yếu

Thương hiệu Vid Public còn ít người biết đến

Hoạt động Marketing của Vid Public chưa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ

Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch còn hạn chế

11 Danh mục sản phẩn dịch vụ còn chưa đa dạng

Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ …của Vid Public còn chưa được linh hoạt

Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức

9. Xin Anh/Chị có những ý kiến đóng góp cho sự phát triển của IVB trong thời gian

tới?

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Anh/Chị!

PHỤ LỤC 02 - DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA THAM KHẢO Ý KIẾN

STT Họ tên Chức vụ hiện tại

TS. Nguyễn Xuân Luật

2 Nguyễn Hoàng Minh

TS. Hoàng Thế Thỏa

4 Nguyễn Đức Lệnh

Dương Thị Minh Hiền

- TGĐ Vietabank - Nguyên Vụ phó Vụ giám sát NHNN Phó giám đốc Ngân Hàng Nhà Nước TPHCM Trưởng phòng Trung tâm CIC – NHNN P.Phòng Nghiên cứu TH – NHNN TPHCM Vụ Thanh tra các TCTD Nước ngoài – NHNN

Lê Văn Phú

Phó Tổng Giám đốc IVB

7 Hồ Cao Trí

8 Hoàng Đức Trí

Lê Hữu Dũng

10 Nguyễn Đức Mậu

Trưởng phòng Quản lý tín dụng – IVB Hội sở Trưởng Phòng Tín Dụng Tiếp Thị IVB Hội sở Trưởng phòng thẻ & Ngân hàng điện tử - IVB Hội sở Trưởng phòng Nguồn vốn - IVB Hội sở

11 Thái Thị Thanh Thủy Giám đốc IVB Chợ Lớn

12 Nguyễn Gia Toàn

Phó giám đốc IVB Tân Bình

13 Trần Chí Hồng 14 Huỳnh Văn Quy

Phó giám đốc IVB Đồng Nai Giám đốc IVB Đà Nẵng

7 6

20 30

15 Nguyễn Thị Tâm 16 Lại Thị Thu Trà 17 Tường Dĩnh Dao

Phó giám đốc IVB Hà Nội Phó giám đốc IVB Đống Đa Phó giám đốc IVB Bình Dương

17 5 11

27 11 13

18 Nguyễn Mạnh Hùng

Phó TGĐ Ngân hàng Bắc Á

19 Nguyễn Văn Thắng

20 Võ Tiến Đạt

Giám đốc Trung tâm KD Miền Nam - Khối KHDN- VP Bank Giám đốc Ban Quản lý tín dụng Việt Thái Bank

Thời gian công tác tại IVB Thời gian công tác trong ngành ngân hàng

PHỤ LỤC 03 – CƠ SỞ VÀ BẢNG TÍNH ĐIỂM CÁC MA TRẬN

Dữ liệu khảo sát được thu thập từ 20 phiếu khảo sát chuyên gia bao gồm : 5

c h u y ê n g i a t ừ N H N h à n ư ớ c v à 1 5 n g ư ờ i c ò n l ạ i l à các Giám đốc chi

nhánh hoặc Phó giám đốc tại các chi nhánh lớn và Trưởng phòng trọng điểm thuộc

các phòng ban Hội sở chính của IVB (Phụ lục 2).

Tác giả đã sử dụng phần mềm Excel để tính toán (Do số lượng mẫu khảo sát nhỏ)

1.Tính mức độ quan trọng (trọng số) gồm các bước

= x Điểm của mỗi yếu tố ∑(Tổng số người chọn điểm mức độ quan trọng Điểm mức độ quan trọng tương ứng

Điểm của mỗi yếu tố = Mức độ quan Điểm tổng cộng tất cả các yếu tố (làm tròn đến 2 chữ số lẻ)

Các trọng số (Số điểm quan trọng) trên phản ảnh tầm quan trọng tương đối của

mỗi yếu tố đối với sự thành công của công ty trong ngành, và được áp dụng để lập

các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty.

n ∑ 1

(Tổng số người chọn điểm phân loại x điểm phân loại tương ứng) 2.Tính điểm phân loại các yếu tố gồm các bước = Tổng số người trả lời Điểm phân loại trung bình mỗi yếu tố

x = Tổng điểm quan trọng của mỗi yếu tố Mức độ quan trọng Điểm phân loại trung bình mỗi yếu tố

3.Tính tổng điểm phân loại

n ∑ 1

= Tổng điểm quan trọng của mỗi yếu tố

Tổng điểm quan trọng Dưới đây là Bảng số liệu thu thập và kết quả tính toán

I. Tính ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 1: Bảng tính tầm quan trọng các yếu tố bên trong

STT

Các yếu tố bên ngoài

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tổng điểm

Làm tròn

Mức độ quan trọng

Tổng số người trả lời

0 0 0 0 0 2 1 4 8 5

173

0.09

Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

0 0 0 0 2 1 0 6 6 5

168

0.08

Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh

0 0 0 0 8 1 2 2 5 2

141

0.07

Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

0 0 0 0 3 1 4 5 6 1

153

0.08

Ngân hàng luôn có một bộ phận giao dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc

0 0 0 1 2 3 5 2 5 2

148

0.07

Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi nhánh được chặt chẽ , thống nhất

6 Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

0 0 3 3 1 0 3 6 2 2

133

0.07

0 0 0 0 0 0 2 8 7 3

171

0.09

Khách hàng ổn định, có quan hệ truyền thống, và một lượng khách hàng ổn định từ đối tác nước ngoài

Thương hiệu còn ít người biết đến

0 0 0 0 0 2 6 5 5 2

159

0.08

9 Hoạt động Marketing chưa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ

0 0 0 0 1 2 2 8 5 2

160

0.08

0 0 0 0 2 2 6 4 2 4

154

0.08

Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch còn hạn chế

11 Danh mục sản phẩn dịch vụ còn chưa đa dạng

0 0 0 0 3 3 7 2 4 1

144

0.07

0 0 3 0 1 1 6 6 1 2

139

0.07

Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ … còn chưa được linh hoạt

0 0 0 2 5 1 3 4 5 0

137

0.07

Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức

TỔNG CỘNG

1980

Bảng 2: Bảng tính điểm phân loại các yếu tố bên trong

IVB

STT

Các yếu tố bên ngoài

1

2

3

4 Tổng điểm

Điểm TB

Làm tròn

Tổng số người trả lời

3.15

Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

3.20

Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh

2.75

Văn hóa kinh doanh, môi trường làm việc thân thiện, chính sách thu hút nhân tài, nguồn nhân lực trẻ và trình độ học vấn cao

3.15

Ngân hàng luôn có một bộ phận giao dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc

2.85

Sự phối hợp giữa Hội sở và các chi nhánh được chặt chẽ , thống nhất

6 Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển

2.55

3.25

Khách hàng ổn định, có quan hệ truyền thống, và một lượng khách hàng ổn định từ đối tác nước ngoài

Thương hiệu còn ít người biết đến

2.35

9 Hoạt động Marketing chưa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ

2.15

2.35

Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch còn hạn chế

11 Danh mục sản phẩn dịch vụ còn chưa đa dạng

2.20

2.35

Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ … còn chưa được linh hoạt

2.15

Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức

Bảng 3 – Bảng tính tầm quan trọng các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT

Các yếu tố bên ngoài

1

2

3 4 5

6

7

8 9 10

Tổng điểm

Làm tròn

Mức độ quan trọng

Tổng số người trả lời

1 Môi trường chính trị - xã hội khá ổn định ở Việt Nam

2 4

151

0.07

Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới

0 3

130

0.06

4 2

143

0.07

Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng hoàn thiện

0 6

144

0.07

Khoa học công nghệ thông tin ngày càng phát triển mạnh làm cơ sở cho hoạt động ngân hàng

0 1

174

0.08

Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng trong nước có nhiều tiềm năng

1 5

135

0.06

Những biến động về tỷ giá, lãi suất trên thị trường là tương đối ổn định

Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp

1 2

163

0.08

1 1

151

0.07

Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro

1 3

158

0.08

Sự t r ầ m l ắ n g của thị trường bất động sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng

10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế

1 1

139

0.07

11 Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến

6 3

130

0.06

12 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao

0 1

175

0.08

0 0

177

0.09

Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng

14 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

1 3

111

0.05

Bảng 4 - Bảng tính điểm phân loại các yếu tố bên ngoài của IVB

IVB

STT

Các yếu tố bên ngoài

1

2

3

4 Tổng điểm

Điểm TB

Làm tròn

Tổng số người trả lời

1 Môi trường chính trị - xã hội khá ổn định ở Việt Nam

2.65

2 Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới

2.60

2.75

Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng hoàn thiện

2.50

Khoa học công nghệ thông tin ngày càng phát triển mạnh làm cơ sở cho hoạt động ngân hàng

2.95

Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng trong nước có nhiều tiềm năng

2.40

Những biến động về tỷ giá, lãi suất trên thị trường là tương đối ổn định

Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp

3.20

8 Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro

2.40

3.00

Sự trầm lắng của thị trường bất động sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng

10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế

2.40

11 Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến

2.35

12 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao

3.15

3.25

Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng

14 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

2.00

Bảng 5 - Bảng tính điểm phân loại các yếu tố bên ngoài của Việt Thái

Việt Thái

STT

Các yếu tố bên ngoài

1

2

3

4 Tổng điểm

Điểm TB

Làm tròn

Tổng số người trả lời

1 Môi trường chính trị - xã hội khá ổn định ở Việt Nam

2.70

Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới

2.70

2.45

Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng hoàn thiện

2.45

Khoa học công nghệ thông tin ngày càng phát triển mạnh làm cơ sở cho hoạt động ngân hàng

2.90

Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng trong nước có nhiều tiềm năng

2.45

Những biến động về tỷ giá, lãi suất trên thị trường là tương đối ổn định

Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp

2.85

8 Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro

2.45

3.20

Sự trầm lắng của thị trường bất động sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng

10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế

2.45

11 Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến

2.45

12 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao

3.25

3.30

Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng

14 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

2.25

Bảng 6 - Bảng tính điểm phân loại các yếu tố bên ngoài của Vid Public

Vid Public

STT

Các yếu tố bên ngoài

1

2

3

4 Tổng điểm

Điểm TB

Làm tròn

Tổng số người trả lời

1 Môi trường chính trị - xã hội khá ổn định ở Việt Nam

2.45

2 Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều vận hội mới

2.80

2.85

Sự hỗ trợ của môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng hoàn thiện

2.40

Khoa học công nghệ thông tin ngày càng phát triển mạnh làm cơ sở cho hoạt động ngân hàng

2.85

Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng trong nước có nhiều tiềm năng

2.45

Những biến động về tỷ giá, lãi suất trên thị trường là tương đối ổn định

Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp

2.85

2.90

8 Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro

3.15

Sự trầm lắng của thị trường bất động sản làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng

10 Nguy cơ lạm phát của nền kinh tế

2.45

11 Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến

2.35

12 Áp lực cạnh tranh ngày càng cao

3.00

3.35

Vấn đề nợ xấu đang có những ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng

14 Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế

1.90

PHỤ LỤC 04 – Ý NGHĨA BIỂU TƯỢNG CỦA IVB

IVB tự hào là một ngân hàng quy mô nhỏ nhưng tập

trung phục vụ tốt nhóm khách hàng chuyên biệt. Chất

lượng dịch vụ vượt trội chính là nền tảng cho các mối

quan hệ lâu dài giữa IVB với khách hàng.

Yếu tố trực quan quan trọng nhất trong nhận diện thương hiệu của IVB nằm ở Biểu

Tượng, lấy cảm hứng từ Chuyển động của sự Vươn lên. Sự song song của các

đường cong được sắp đặt để hỗ trợ lẫn nhau theo hướng đi lên. Nó thể hiện triết lý

“IVB là một đối tác hỗ trợ giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức, và các cá nhân

cùng phát triển bền vững”. 5 đường cong vươn lên đồng thời đại diện cho 5 giá trị

cốt lõi: Minh Bạch – Chuyên Nghiệp – Hiệu Quả – Thân Thiện – An Toàn của IVB.

MINH BẠCH trong mọi giao dịch cũng như thông tin về dịch vụ và hoạt động của

ngân hàng. IVB luôn hành động rõ ràng, công bằng và khách quan trong việc tuân

thủ các thông lệ, tập quán kinh doanh và các quy định của Chính phủ và Ngân hàng

Nhà nước Việt Nam.

CHUYÊN NGHIỆP trong mọi hoạt động phục vụ khách hàng. IVB luôn cung cấp

các sản phẩm và dịch vụ chất lượng tốt nhất đến với khách hàng.

HIỆU QUẢ thông qua những sáng kiến cải tiến liên tục các kỹ năng và thực tiễn

kinh doanh. Các nhân viên không ngừng trau dồi kiến thức để phục vụ khách hàng

với hiệu suất cao nhất mang lại lợi ích thiết thực nhất cho khách hàng.

THÂN THIỆN với tất cả những khách hàng đến với IVB. IVB luôn chào đón

khách hàng với thái độ niềm nở và vui vẻ.

AN TOÀN ngay cả trong những giao dịch nhỏ nhất. IVB luôn thận trọng trong mọi

hoạt động kinh doanh của mình nhằm đảm bảo giảm tối đa rủi ro tài chính cho mình

và cho khách hàng.

PHỤ LỤC 05 – SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA IVB

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

BAN KIỂM SOÁT

KIỂM TOÁN NỘI BỘ

BAN TGĐ

HỘI SỞ (các phòng ban)

CHI NHÁNH

NGÂN QUỸ

HÀ NỘI

THANH TOÁN QUỐC TẾ

ĐỐNG ĐA

TIẾP THỊ TÍN DỤNG

HẢI PHÒNG

QUẢN LÝ TÍN DỤNG

ĐÀ NẴNG

QUẢN LÝ RỦI RO TÍN DỤNG

CHỢ LỚN

QUẢN LÝ TIỀN TỆ

TÂN BÌNH

THẺ & NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ

BÌNH DƯƠNG

KẾ TOÁN

ĐỒNG NAI

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

CẦN THƠ

Tài liệu tham khảo

TTÀÀII LLIIỆỆUU TTHHAAMM KKHHẢẢOO

  

DDAANNHH MMỤỤCC TTÀÀII LLIIỆỆUU TTIIẾẾNNGG VVIIỆỆTT

1. David A.Aaker, 2005, Triển khai chiến lược kinh doanh, TP. Hồ Chí Minh : NXB

Trẻ

2. Fred David, 2012, Khái luận về quản trị chiến lược, Hà Nội : NXB Lao động – Xã

hội

3.Minh Đức, 2012,Tăng trưởng tín dụng 2012 lập “kỷ lục” mới,

http://vneconomy.vn/2012122703142938P0C6/tang-truong-tin-dung-2012-lap-ky-luc-

moi.htm [Ngày truy cập : 18 tháng 7 năm 2013]

4. Lê Thế Giới và cộng sự, 2011, Quản trị chiến lược, TP Hồ Chí Minh : NXB Dân trí

5. Trần Huy Hoàng, 2012, Giáo trình quản trị ngân hàng thương mại, TP Hồ Chí Minh

: NXB Lao động xã hội

6.Tô Ngọc Hưng và Nguyễn Đức Trung, 2011, Hoạt động ngân hàng Việt Nam- Nhìn

lại năm 2011 và một số giải pháp cho năm 2012, Học viện Ngân hàng

7. Ngân hàng LD Indovina, Báo cáo thường niên năm 2007, 2008, 2009, 2010,

2011,2012, TP Hồ Chí Minh.

8. Ngân hàng LD Vid Public, Báo cáo thường niên năm 2012, Hà Nội.

9. Ngân hàng LD Việt - Thái , Báo cáo thường niên năm 2012, TP Hồ Chí Minh.

10.Ngân hàng Nông nghiệp, Agribank phát triển bền vững vì sự thịnh vượng của cộng

đồng ,http://www.agribank.com.vn/101/786/gioi-thieu/dinh-huong-phat-trien.aspx

[Ngày truy cập 13 tháng 7 năm 213]

11. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank), Báo cáo thường niên năm

2012, Hà Nội.

12. Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV), Báo cáo thường niên

năm 2012, Hà Nội.

13. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), Báo cáo thường niên

năm 2012, Hà Nội.

Tài liệu tham khảo

14. Nguyễn Hoàng Phương, 2012, Phân tích SWOT trong chiến lược kinh doanh, Hà

nội : Nhà xuất bản Thông tin và truyền thông.

15. Tiến Phương, 2012, 9 ngân hàng lọt top 50 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm

2012,http://cafef.vn/tai-chinh-ngan-hang/9-ngan-hang-lot-top-50-doanh-nghiep-lon-

nhat-viet-nam-nam-2012-2012121109471972ca34.chn [Ngày truy cập : 18 tháng 7 năm

2013]

16. Ngô Kim Thanh, 2012, Giáo trình quản trị chiến lược, Hà Nội : Nhà xuất bản Đại

học Kinh tế quốc dân

17. Thống đốc NHNNVN, 2012, Thông tư số 24/2012/TT-NHNN của Ngân hàng Nhà

nước về sửa đổi, bổ sung điều 1 Thông tư số 11/2011/TT-NHNN ngày 29/4/2011 qui

định chấm dứt huy động và cho vay vốn bằng vàng của TCTD, Hà Nội.

18. Thống đốc NHNNVN , 2009, Quyết định số 1525/QĐ-NHNN chấp thuận đề nghị

gia hạn thời hạn hoạt động của IVB, Hà Nội.

19. Thống đốc NHNNVN , 2012, Quyết định số 526/QĐ-NHNN ngày 23/3/2012 của

NHNN V/v gia hạn thời hạn hoạt động của NHLD Vid Public, Hà Nội.

20. Thủ tướng chính phủ, 2012, Nghị định 24/2012/NĐ-CP của Chính phủ ngày

03/4/2012 quy định về quản lý hoạt động kinh doanh vàng, Hà Nội

21.Thủ tướng Chính phủ, 2006, Quyết định 112/2006/QĐ-TTg về việc phê duyệt đề án

phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, Hà

Nội.

22. Tổng cục Thống kê , 2013, Báo cáo thống kê các năm 2008-2012, Hà Nội

23.Tổng cục Thống kê , 2013, Niên giám thống kế tóm tắt năm 2012, Hà Nội

24.World Bank, Báo cáo Cập nhật Tình hình Kinh tế Việt Nam ngày 12/7,

http://www.worldbank.org/vi/news/feature/2013/07/12/taking-stock-july-2013-an-

update-on-vietnams-recent-economic-development-key-findings [Ngày truy cập 12

--------------------

tháng 7 năm 2013].