Xây dựng thương hiệu lãnh đạo (phần 2)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

87
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hai tác giả Dave Ulrich và Norm Smallwood cho rằng, sẽ là sai lầm nếu chỉ nhấn mạnh vào vai trò cá nhân của nhà lãnh đạo đối với thành công của tổ chức. Thành công dài hạn - loại thành công được tiếp nối từ thế hệ này sang thế hệ khác - phụ thuộc vào sự phân biệt rõ ràng giữa nhà lãnh đạo và công việc lãnh đạo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Xây dựng thương hiệu lãnh đạo (phần 2)

Xây dựng thương hiệu lãnh đạo (phần 2) Hai tác giả Dave Ulrich và Norm Smallwood cho rằng, sẽ là sai lầm nếu chỉ nhấn mạnh vào vai trò cá nhân của nhà lãnh đạo đối với thành công của tổ chức. Thành công dài hạn - loại thành công được tiếp nối từ thế hệ này sang thế hệ khác - phụ thuộc vào sự phân biệt rõ ràng giữa nhà lãnh đạo và công việc lãnh đạo. Trong những năm gần đây, hàng nghìn công ty đã tiêu tốn hàng triệu đô la vào các trường đại học kinh doanh; tuy nhiên hầu hết đã thất bại trong việc phát triển sức mạnh lãnh đạo thực sự. Trong nhiều trường hợp, đó là bởi vì cách tiếp cận với việc đào tạo lãnh đạo bị tách khỏi hình tượng của doanh nghiệp trong mắt của khách hàng và nhà đầu tư. Hơn nữa,
việc đào tạo lãnh đạo của các công ty là giống nhau, bất chấp liệu rằng là công ty kinh doanh dây chuyền sản xuất đồ ăn nhanh hay là một nhà thầu máy bay. Căn nguyên của sự việc bất lợi này là sự tập trung ngoan cố vào việc phát triển cá nhân nhà lãnh đạo. Nhóm nguồn nhân lực và các nhóm hoạch định liên quan có xu hướng tập trung vào tìm kiếm và phát triển các ứng viên hoàn hảo, những người họ hi vọng sẽ tăng tài sản của doanh nghiệp. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, nhiều doanh nghiệp dựa vào một mô hình đánh giá khả năng cạnh tranh bằng một hệ thống các đặc điểm khái quát - tầm nhìn, hướng đi, năng lượng, và cứ như vậy - và sau đó họ cố gắng tìm ra và xây dựng thế hệ lãnh đạo kế cận phù hợp với mô hình này. Hãy thử tưởng tượng chúng ta có một buổi giới thiệu có đủ mặt chín công ty với những cái tên quen thuộc. Chúng tôi hỏi người đại diện của mỗi tổ chức, đề nghị họ gửi cho chúng tôi mẫu đánh giá năng lực lãnh
đạo, liệt kê ra các đặc điểm “có một không hai” mà họ nhận thấy ở các nhà lãnh đạo của mình (“có tầm nhìn sáng suốt,” “đẩy mạnh làm việc nhóm,” “thể hiện sự thông minh xúc cảm,” và những điều tương tự như vậy). Sau đó chúng tôi đã xoá đi tên của các doanh nghiệp khỏi mỗi mô hình mà họ đưa ra. Trong suốt buổi giới thiệu, chúng tôi hỏi những người đại diện chọn ra cái nào là mô hình của riêng họ. Hầu như không người nào có thể chọn được, vì chỉ có sự khác biệt rất nhỏ giữa các mô hình của các công ty viễn thông, công ty sản xuất hàng tiêu dùng, công ty dịch vụ tài chính, và công ty máy bay. Kết luận quá hiển nhiên: Bằng cách tập trung vào những đặc điểm ai cũng muốn có ở cá nhân những nhà lãnh đạo, doanh nghiệp dừng lại ở việc tạo ra những mô hình chung chung. Và một mô hình đánh giá khả năng chung chung cũng tạo ra sự lãnh đạo chung chung. Một khi công ty đã lựa chọn ra một ứng viên, công ty sẽ cố gắng đào tạo ứng viên đó trở nên thành thục các kỹ năng về xúc cảm và xã hội, về
hoạch định, xây dựng các mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng, và những thứ tương tự như vậy. Kết cục là, ứng viên đó có thể phát triển một danh tiếng cá nhân mà làm bà ta nổi bật nên so với các nhà quản lý khác; bà ta có thể thậm chí trở thành một nhà lãnh đạo “nổi tiếng” trong các tạp chí kinh doanh phổ biến hiện nay. Với nhà lãnh đạo trên, doanh nghiệp của bà ta có lẽ sẽ cảm thấy thành công trong dài hạn của mình đã được đảm bảo. Tuy nhiên, điều này có thể là một cái bẫy, vì một nhà lãnh đạo đầy quyền lực và có khả năng thu hút có thể phát triển một thương hiệu cá nhân vượt quá cả thương hiệu của toàn doanh nghiệp. Khi nhân viên trở nên tận tuỵ với cá nhân nhà lãnh đạo, người đang đương quyền hơn là tập trung vào nhu cầu của khách hàng, công ty có thể đang phải đối đầu với một rắc rối lớn. Hơn nữa, một tổ chức khi trở nên quá phụ thuộc vào cá nhân một nhà lãnh đạo có thể phải chịu một rủi ro nếu nhà lãnh đạo hoá ra lại không hoàn hảo như họ ảo tưởng. Khi Sandy Weill, một nhà lãnh đạo nổi tiếng
và người đầy kinh nghiệm trong việc hợp nhất và mua lại các tổ chức, rời bỏ Citigroup sau một chuỗi các vụ sáp nhập, hãng tiếp tục phải đấu tranh với một loạt cá vấn đề đạo đức; tất cả các rắc rối đó đổ lên đầu người kế nhiệm Chuck Prince có trách nhiệm tìm ra cái gì đang kết nối tất cả các rắc rối này. Dĩ nhiên một nhà lãnh đạo quyết đoán, đầy nhiệt huyết và thông minh có thể giúp tổ chức; nhưng trong thời gian giữ chức ngắn ngủi của hầu hết các CEO và sự tăng giảm tài sản của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường năng động, chúng tôi thiết nghĩ sẽ là quá thiên lệch nếu chỉ nhấn mạnh vào cá nhân nhà lãnh đạo, đó là quá ngây thơ và không toàn diện. Mở rộng mô hình năng lực của doanh nghiệp bao gồm cả những điểm bên ngoài cho phép công ty giảm đi nguy cơ đó, bằng cách cho phép họ điều chỉnh mô hình lãnh đạo của mình phù hợp với yêu cầu của bản thân. Chúng tôi tin rằng thành công dài hạn - loại thành công sẽ tiếp nối từ thế hệ này sang thế hệ khác - phụ thuộc vào sự phân biệt rõ ràng giữa nhà
lãnh đạo và công việc lãnh đạo. Đó là sự tập trung vào nhà lãnh đạo - nhấn mạnh vào các phẩm chất cá nhân; tập trung vào công việc lãnh đạo nhấn mạnh vào phương pháp đảm bảo lợi nhuận ổn định cho doanh nghiệp, và không chỉ trong hiện tại mà còn xây dựng những nhà lãnh đạo tương lai. Dave Ulrich và Norm Smallwood Havard Business Review Ngọc Trâm (dịch)