Xử lý tình huống chính trị - Lê Nguyễn Thị Ngọc Lan

Chia sẻ: Trần Thị Em | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:16

Thêm vào BST

Báo xấu

254
lượt xem 30
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong những năm qua bên cạnh những thuận lợi, đất nước phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức như suy giảm kinh tế thế giới, thiên tai, dịch bệnh, biến đổi khí hậu toàn cầu. Tuy nhiên với sự nỗ lực phấn đấu của toàn Đảng, toàn dân, đất nước ta vẫn đạt được nhiều thành tựu quan trọng về kinh tế xã hội, từng bước vượt qua thách thức;

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Xử lý tình huống chính trị - Lê Nguyễn Thị Ngọc Lan

Xử lý tình huống chính trị - Lê Nguyễn Thị Ngọc Lan PHẦN 1. MÔ TẢ TÌNH HUỐNG Trong bài diễn văn khai mạc lớp lý luận khoá I Trường Nguyễn Ái Quốc vào ngày 7 tháng 9 năm 1957 Chủ Tịch Hồ Chí Minh đã căn dặn: “ Các đồng chí cần nhận thức sự quan trọng của học tập lý luận để hăng hái học tập, đồng thời trong khi học tập phải đem những điều học được để phân tích và giải quyết các vấn đề thực tế trong công tác, trong tư tưởng của bản thân mình và của Đảng, có như thế việc học tập của các đồng chí mới thu được kết quả tốt ”. Trong những năm qua bên cạnh những thuận lợi, đất nước phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức như suy giảm kinh tế thế giới, thiên tai, dịch bệnh, biến đổi khí hậu toàn cầu. Tuy nhiên với sự nỗ lực phấn đấu của toàn Đảng, toàn dân, đất nước ta vẫn đạt được nhiều thành tựu quan trọng về kinh tế - xã hội, từng bước vượt qua thách thức; tình hình chính trị ổn định; kinh tế vĩ mô cơ bản được giữ vững, lạm phát được kiềm chế, an sinh xã hội được đảm bảo, nhiều vấn đề xã hội bức xúc được giải quyết có hiệu quả, vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế ngày càng được nâng cao. Góp phần vào thành quả chung của đất nước, toàn ngành Giáo dục đã nỗ lực phấn đấu, phát huy những thuận lợi, khắc phục khó khăn tạo nên những bước phát triển về quy mô, chất lượng và hiệu quả giáo dục, hoàn thành tốt các nhiệm vụ đề ra trong Chiến lược phát triển giáo dục, thực hiện nhiệm vụ “Nâng cao dân
trí – phát triển nhân lực – bồi dưỡng nhân tài” mà Đảng, nhà nước và nhân dân giao cho ngành Giáo dục. Thực hiện chỉ đạo của Ban chấp hành Trung ương và hội đồng thi đua – khen thưởng Trung ương “Về việc tiếp tục đổi mới, đẩy mạnh phong trào thi đua yêu nước, phát hiện, bồi dưỡng, tổng kết và nhân điển hình tiên tiến” qua đó khẳng định công tác thi đua, khen thưởng đã đóng góp quan trọng vào thắng lợi chung của toàn ngành. Thực hiện lời dạy đó của Chủ tịch Hồ Chí Minh, cán bộ Quản lý Giáo dục là những người phải biết thường xuyên vận dụng mọi kiến thức về quản lý nhà nước để giải quyết các vụ việc phát sinh trong hoạt động quản lý, nhất là giải quyết các thực trạng hiện nay ở các cơ quan, đơn vị công tác. Thực trạng trong các cơ quan luôn luôn có xung đột, chúng chỉ khác nhau về quy mô tính chất. Tuy nhiên, không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa xấu. Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột. Xung đột có thể bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân: bất đồng về quan điểm, cách nhìn nhận vấn đề khác nhau, mâu thuẫn xuất phát từ mối quan hệ giữa bạn với người xưa … từ đó thường dẫn đến hiện tượng người A thường xuyên bị người B hay một nhóm người nói xấu sau lưng và ngược lại … vô tình gây khó khăn cho nhau rất nhiều trong quá trình công tác và cả trong việc ứng xử thường nhật. Giải quyết mâu thuẫn không phải là điều đơn giản, tuy nhiên nếu bình tĩnh phân tích vấn đề và tìm ra được giải pháp thích hợp cùng cách ứng xử thông minh thì mối quan hệ đó vẫn có thể chuyển từ tiêu cực sang tích cực và đem lại kết quả tốt đẹp.
Xung đột có lợi khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là người quản lý cần phải biết phân biệt các xung đột cá nhân với nhau. Xung đột có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là bản chất dẫn đến nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này. Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý giáo dục không chỉ ở chỗ nắm bắt được những vấn đề lý luận về xung đột, điều quan trọng là nhà quản lý phải tiến hành giải quyết nó như thế nào, bởi giải quyết xung đột là một công việc vô cùng quan trọng trong quá trình quản lý. Ở cơ quan tôi, thực hiện lời dạy của Bác Hồ “Thi đua là Đoàn kết, thi đua là yêu nước, yêu nước thì phải thi đua và những người thi đua là những người yêu nước nhất”. Trong nhiều năm qua, phong trào thi đua yêu nước của trường đã được tiến hành thường xuyên, liên tục. Mục tiêu, nội dung, hình thức và phương pháp tổ chức các phong trào thi đua đều có sự lãnh đạo của cấp ủy Đảng phối hợp chặt chẽ với chính quyền và các đoàn thể từ đó phong trào thi đua trở nên thiết thực, thu hút được nhiều người tham gia và đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ. Nhà trường thực hiện tốt công tác tuyên truyền, vận động, giáo dục nhằm nâng cao nhận thức của đội ngũ cán bộ quản lý, công chức, viên chức, giáo viên và học sinh hăng hái thi đua thực hiện đoàn kết để xây dựng tập thể xuất sắc, đồng thời trân trọng sự sáng tạo, kịp thời phát hiện, bồi dưỡng những nhân tố mới để nhân rộng trong đơn vị. Tuy nhiên, từ ba năm về trước, trong đợt bình bầu khen thưởng và đề nghị Thủ tướng Chính Phủ khen, sau khi đã phổ biến đầy đủ tiêu chuẩn, chỉ tiêu, Hội đồng thi đua khen thưởng nhà trường đề cử Phó Hiệu trưởng phụ trách chuyên
môn vào danh sách đề nghị khen thưởng, thì Phó Hiệu trưởng phụ trách cơ sở vật chất kiên quyết phản đối với hàng loạt lý do bôi đen và phủ nhận những kết quả cũng như những thành tích mà Phó Hiệu trưởng chuyên môn đạt được. Phó Hiệu trưởng chuyên môn lập tức phản ứng lại với ý kiến của Phó Hiệu trưởng phụ trách cơ sở vật chất. Phó Hiệu trưởng phụ trách chuyên môn bác bỏ mọi ý kiến mà Phó Hiệu trưởng phụ trách cơ sở vật chất đưa ra đồng thời công bố những khuyết điểm về công tác quản lý của Phó Hiệu trưởng phụ trách cơ sở vật chất. Và đến đây, đã xảy ra xung đột dữ dội giữa hai Phó Hiệu trưởng phụ trách chuyên và Phó Hiệu trưởng phụ trách cơ sở vật chất. Người có quyền lực duy nhất để xử lý xung đột giữa hai Phó Hiệu trưởng lúc này là Hiệu trưởng, nhưng Hiệu trưởng lại tỏ ra lúng túng chỉ tập trung vào việc dàn hòa. Và cuộc khẩu chiến gay gắt giữa hai Phó Hiệu trưởng tiếp tục kéo dài. Kết quả là Hội nghị thi đua của nhà trường tan vỡ không bình xét được cá nhân đề nghị khen thưởng năm học . Điều quan trọng hơn là từ đó những tình tiết về lỗi lầm của hai Phó Hiệu trưởng được lan truyền trong Hội đồng Sư phạm nhà trường, thậm chí cả những lời nói của cả hai Phó Hiệu trưởng – Xung đột – trong Hội nghị thi đua cũng được đưa ra bàn tán nửa kín nửa hở. Vai trò của Hiệu trưởng nhà trường bắt đầu mờ nhạt, hình ảnh Ban giám hiệu cũng bị mờ nhạt đi trong hoạt động của Hội đồng nhà trường. Cũng từ đây, các hoạt động thi đua bị đình trệ - vì họ mất niềm tin vào Ban Giám hiệu nhà trường - chỉ còn lại hoạt động dạy học theo quy chế tồn tại nhưng mất hết linh hồn vốn có của nó, nên nhiều năm, nhà trường chấp nhận chịu những vết trượt dài tụt hậu so với các trường bạn trong cụm thi đua. Đó là một câu chuyện buồn, một thất bại của nhà trường trong phong trào thi đua.
Điều này đòi hỏi người Hiệu trưởng cần có giải pháp tích cực để giải quyết tình huống xung đột giữa hai Phó Hiệu trưởng, để từ đó từng bước phục hồi lại uy tín của Ban giám hiệu trong lòng của Cán bộ, Giáo viên nhà trường, cũng như từng bước phục hồi lại vai trò, vị trí của nhà trường trong cụm thi đua. PHẦN 2. MỤC TIÊU XỬ LÝ TÌNH HUỐNG Qua vụ việc trên tôi nhận thấy rằng nếu trong Hội nghị thi đua mà Hiệu trưởng giải quyết tốt xung đột giữa hai Phó Hiệu trưởng sẽ dẫn đến các kết quả như sau: Tăng cường hiểu biết: Thảo luận là một phương pháp nhanh nhất giải quyết xung đột, hãy để họ nói về những suy nghĩ của mình, kích thích mọi người đặt ra câu hỏi, tích cực tham gia thảo luận và gợi ý hướng dẫn mọi người thảo luận đúng trọng tâm. Động viên những người trầm tính phát biểu ý kiến, đồng thời tế nhị hạn chế những người nói quá nhiều, lấn át người khác. Trả lời, giải đáp các câu hỏi, các thắc mắc của đối tượng. Là người đứng đầu cơ quan Hiệu trưởng hãy cố gắng hiểu họ một cách thật khách quan, hơn nữa hãy cho họ biết rằng họ hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của nhà trường mà không cần “đụng chạm” đến người khác vì trong đơn vị thành tích luôn được nhận biết và đánh giá một cách khoa học. Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh …, điều này tạo cho họ niềm tin vào khả năng làm việc cũng như cùng hướng đến mục tiêu chung của nhà trường.
Nâng cao kiến thức bản thân: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự quan trọng nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công nhanh hơn. Tuy nhiên để có thể đề ra giải pháp hay phương án giải quyết tốt tình huống xung đột giữa hai Phó Hiệu trưởng như trên, theo tôi cần tìm hiểu nguyên nhân gây ra xung đột giữa hai Phó Hiệu trưởng và hậu quả mà nó gây ra cho nhà trường. PHẨN 3. PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN, HẬU QUẢ Theo tôi, những nguyên nhân cơ bản dẫn đến xung đột giữa hai Phó Hiệu trưởng nhà trường đó là: Nguyên nhân thứ 1 : Do nguồn lực khan hiếm. Đây là nguyên nhân có thể xảy ra bởi cả hai Phó Hiệu trưởng nghi ngờ lẫn nhau về quyền lợi được hưởng có sự chênh lệch. Nguyên nhân thứ 2 : Sự mơ hồ về phạm vi và quyền hạn. Trên thực tế toàn bộ quyền lực quản lý nhà trường tập trung trong tay Hiệu trưởng. Tình huống này, hai Phó Hiệu trưởng nhầm lẫn giữa nhiệm vụ tham mưu và quyền quyết định của họ trong công tác quản lý nhà trường. Nguyên nhân thứ 3 : Giao tiếp bị sai lệch. Cơ quan vốn là một xã hội thu nhỏ chứa trong mình tính chất phức tạp của nó. Một mặt, những thành viên xấu trong nhà trường có thể lợi dụng thời cơ để kích động hai Phó Hiệu trưởng. Mặt khác có thể là những thành viên xấu trong nhà trường thường xuyên tạo ra sự hiểu sai lầm giữa hai Phó Hiệu trưởng nên dẫn đến hai Phó Hiệu trưởng có sự phân tích hời hợt không hiểu đầy đủ nội dung của phong trào thi đua trong nhà trường. Nguyên nhân thứ 4 : Sự khác biệt về địa vị, nhân thân và quyền lực.
Ở trường học, nhiệm vụ chuyên môn là nhiệm vụ chính trị hàng đầu. Chính vì vậy, người phụ trách chuyên môn (theo tâm lý chung) bao giờ cũng được nể trọng hơn người phụ trách cơ sở vật chất. Như vậy, người phụ trách cơ sở vật chất có uy thế thấp có thể sẽ phản đối tình thế thấp kém của mình bằng cách tạo ra xung đột để nâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong tổ chức. Hậu quả dẫn tới là cả hai Phó Hiệu trưởng đều không ai được đề nghị Thủ tướng Chính Phủ khen và Hội nghị thi đua của nhà trường không thành công, và nhà trường bị tụt hậu trong phong trào thi đua cũng như không được bình xét là đơn vị xuất sắc Sở Giáo dục tặng bằng khen. Qua những nguyên nhân đã phân tích và hậu quả ở trên ta thấy rằng xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công việc của Ban giám hiệu nhà trường. Nếu Hiệu trưởng nhà trường quản lý không đúng cách sẽ sinh ra xung đột trong tập thể Ban giám hiệu và lan rộng ra trong Hội đồng sư phạm nhà trường . Nó sẽ mau chóng lớn nhanh nếu không được giải quyết thỏa mãn. Và khi tính đoàn kết bị mất đi, những công việc đòi hỏi sự cộng tác sẽ trở thành điều khó khăn với mọi người. Trong tình huống này, đòi hỏi Hiệu trưởng nhà trường phải có biện pháp làm cho xung đột này dịu xuống. Lâp tức dập tắt xung đột hay thảo luận một cách bình tĩnh với thái độ xây dựng và tập trung vào thẳng vấn đề chứ không vào cá nhân. Nếu làm được một trong hai điều này thì mọi người đều lắng nghe cẩn thận và hiểu được vấn đề cũng như cùng đưa ra giải pháp nhằm giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.
PHẦN 4. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN GIẢI QUYẾT Qua câu chuyện trên để giải quyết mối xung đột giữa hai Phó Hiệu trưởng, theo bản thân tôi xin đề ra hai phương án để giải quyết tình huống như sau: Phương án 1. Hiệu trưởng cần ra quyết định chấm dứt cuộc “khẩu chiến” giữa hai Phó Hiệu trưởng vì : Trong bất cứ cơ quan nào, mâu thuẫn tồn tại tuy mức độ có khác nhau nhưng mâu thuẫn giữa các lãnh đạo khi xuất hiện cũng là vấn đề lớn. Điều này dễ nhận ra khi các ý kiến đối đầu của hai Phó Hiệu trưởng thể hiện việc họ đã chuẩn bị quá kỹ về những khuyết điểm của nhau và chọn Hội nghị thi đua làm cơ hội để gây mất uy tín nhau. Trong trường hợp này, người Hiệu trưởng không thể thực hiện quyết định phân rõ trắng đen của thuộc cấp gần gũi nhất trước mặt mọi người. Mặt khác, cần có thời gian thu thập thông tin cần thiết về nguyên nhân của cuộc đối đầu, tìm hướng giải quyết hoàn thiện hơn. Hơn nữa, cần tránh cái giá phải trả quá đắt, nếu nhiều vấn đề có thể phát sinh thêm từ ý kiến đối đầu của hai Phó Hiệu trưởng. Xuất phát từ nhận định trên, ở tình huống này còn ứng dụng phong cách đối đầu: Hiệu trưởng với tư cách Chủ tịch Hội đồng thi đua, người chủ trì Hội
nghị cần quyết đoán cao độ, đó là cương quyết, khẩn trương, chấm dứt cuộc khẩu chiến giữa hai Phó Hiệu trưởng. Thực hiện giải pháp né tránh (chuyển nội dung khác) bởi cơ hội hòa giải ngay lập tức là không thể. Phương án này có những ưu, khuyết điểm : Ưu điểm : Giải quyết nhanh chóng xung đột giữa hai Phó Hiệu trưởng bởi vì việc phân rõ trắng đen, đúng sai của hai Phó Hiệu trưởng trước mặt mọi người là điều không nên. Khuyết điểm : Không giải quyết được tận gốc xung đột giữa hai Phó Hiệu trưởng. Việc Hiệu trưởng dùng quyền lực để chấm dứt tình trạng khẩu chiến giữa hai Phó Hiệu trưởng sẽ làm cho hai Phó Hiệu trưởng không phục. Chấm dứt khẩu chiến chỉ là việc làm tức thời. Phương án 2. Hiệu trưởng cần thực hiện giải quyết tận gốc xung đột giữa hai Phó hiệu trưởng: Để thực hiện được vấn đề này đòi hỏi Hiệu trưởng cần phân tích, phán đoán, xác định nguyên nhân cơ bản dẫn đến xung đột. Sau đó Hiệu trưởng dùng chiến thuật thuyết phục kết hợp thương thảo riêng với từng Phó Hiệu trưởng để đạt được những cam kết riêng. Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp để gặp gỡ từng Phó Hiệu trưởng và thuyết phục họ bằng lý lẽ, logic và sự kiện. Tức là chỉ ra cho họ những sai lầm mà họ ngộ nhận để từ đó họ nhận ra khuyết điểm và tự giác sửa chữa khuyết điểm. Phương án này có những ưu, khuyết điểm : Ưu điểm : Giải quyết được tận gốc xung đột giữa hai Phó Hiệu trưởng. Thông qua thuyết phục kết hợp thương thảo giữa Hiệu trưởng với hai Phó Hiệu trưởng mà
họ đã nhận ra khuyết điểm của mình và hứa sẽ sửa chữa khuyết điểm đồng thời không tái phạm nữa. cũng nhờ việc phân tích, phán đoán, xác định nguyên nhân cơ bản dẫn đến xung đột mà Hiệu trưởng đã thực hiện thành công giải quyết tận gốc xung đột giữa hai Phó Hiệu trưởng. Lúc này cả hai Phó Hiệu trưởng hiểu nhau hơn và thông cảm bỏ qua lỗi lầm của nhau. Khuyết điểm : Tốn nhiều thời gian để giải quyết tận gốc xung đột giữa hai Phó Hiệu trưởng. Qua ưu và khuyết điểm của hai phương án trên, theo tôi người Hiệu trưởng nên sử dụng phương án 2 để giải quyết xung đột giữa hai Phó Hiệu trưởng sẽ đạt được hiệu quả cao hơn.
PHẦN 5. LẬP KẾ HOẠCH TỔ CHỨC THỰC HIỆN - Kêu gọi (khơi gợi) khéo léo: Hiệu trưởng nhà trường cần phải đánh giá cao công lao đóng góp của từng Phó Hiệu trưởng vào phong trào chung của nhà trường. Bộc lộ niềm tin của mình vào họ và khẳng định nhà trường không thể thiếu một trong hai Phó Hiệu trưởng. - Gây áp lực tạo sức ép từ bên trên: Hiệu trưởng cần nhẹ nhàng nhắc nhở cho họ biết là vấn đề xung đột vừa qua nếu phát triển rộng thì những nguy cơ về thanh danh và vị trí công tác cùng với hình ảnh của họ trước hội đồng nhà trường cũng như cơ quan chủ quản chắc chắn là bị biến dạng. - Chiến thuật tạo đồng minh: Hiệu trưởng cần dùng các tổ chức đoàn thể như Công đoàn, Đoàn thanh niên, các thành viên của hội đồng thi đua, các nhà giáo có uy tín trong nhà trường tham gia thuyết phục từng Phó Hiệu trưởng theo kịch bản đã dàn dựng, ở nhiều thời điểm khác nhau có chủ ý. Nội dung của quá trình thương thảo này cần đạt được là: - Xác định nhu cầu cần thiết là quyền lực danh dự và lợi ích vật chất được hưởng và lời xin lỗi của đối phương. Trong quá trình này Hiệu trưởng nhà trường cần phải buộc được các Phó Hiệu trưởng nhận ra sai lầm của mình.
- Hiệu trưởng cần thiết kế trước các thỏa thuận (dự kiến) với từng đối tượng, đồng thời cam kết ủng hộ họ khi những vấn đề quyền lợi của họ là chính đáng. Xung đột chỉ thật sự được giải quyết khi hai bên hiểu được mong muốn của đối phương và giải pháp đạt được kết quả thật sự khi nó thỏa mãn được đòi hỏi của cả hai phía. Tuy nhiên cũng có những giải pháp đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp từ cả hai bên. Trong trường hợp này đòi hỏi Hiệu trưởng nhà trường cần xây dựng phong cách hợp tác thông qua con đường thương thảo chung (thương thảo là quá trình cho và nhận giữa các bên đang xung đột), phương pháp này có thể giúp Hiệu trưởng nhà trường tìm ra giải pháp tốt nhất để thỏa mãn cả hai phía trong hoàn cảnh khó khăn nhất. Có 3 nguyên tắc trong thương thảo là: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn trọng đối phương. Trong tình huống cụ thể này, Hiệu trưởng cần xác định chọn kiểu thương thảo hòa hợp, tức là làm sao cho cả hai đồng sự của mình cùng thắng lợi, để đạt được điều này, Hiệu trưởng cần thực hiện các bước sau: Bước 1. Làm rõ lợi ích. Đến giai đoạn này, người Hiệu trưởng cần đóng một lúc ba vai : Tư vấn – Hòa giải – Trọng tài. Giải pháp lựa chọn là nhẹ nhàng, nhẫn nại, nhấn mạnh những ưu khuyết điểm chính của từng Phó Hiệu trưởng, khen chê một cách công bằng, hợp lý và bộc lộ niềm tin vào hai người như nhau. Đề cao mục tiêu chung là sự nghiệp giáo dục của nhà trường, đồng thời xác định cụ thể mục đích giải quyết quyền lợi riêng của hai người là năm học này xét danh hiệu Thủ tướng chính phủ khen cho Phó Hiệu trưởng phụ trách chuyên môn, năm tiếp theo sẽ đến Phó Hiệu trưởng phụ trách cơ sở vật chất nếu đạt được các tiêu chí, tiêu chuẩn theo quy định. Bước 2. Xác định phương án lựa chọn.
Ở bước này, cần thống nhất với các Phó Hiệu trưởng về những vấn đề mà họ cần phải quan tâm bao gồm : Danh dự, Quyền lợi và Quyền lực . Bước 3. Thiết kế các thỏa thuận. *Về Danh dự : Đầu tiên Hiệu trưởng yêu cầu các bên cần xin lỗi nhau, phải tự nhận thấy những hành động thái quá của mình trong Hội nghị thi đua và những hậu quả mà họ đã gây ra. Từ đó Hiệu trưởng sẽ tìm một phương án có lợi nhất cho hai người trước nhà trường trong việc phục hồi uy tín của hai Phó Hiệu trưởng. *Về Vật chất và quyền lực: Cần thảo luận với hai Phó Hiệu trưởng để giải thích rõ các quyền lợi cá nhân và phần trách nhiệm quản lý mà Hiệu trưởng đã giao phó cho mỗi bên. Bước 4. Lựa chọn thỏa thuận. Hiệu trưởng cần chủ động đưa ra phương án cho hai Phó Hiệu trưởng lựa chọn thời điểm thỏa thuận, để từ đó hòa giải được hai Phó Hiệu trưởng và đảm bảo được sự bình ổn phát triển của nhà trường. Bước 5. Hoàn thiện các thỏa thuận. Hiệu trưởng cần khuyên các đồng nghiệp của mình hãy bỏ qua lỗi lầm của nhau vì nhân cách nhà giáo và vì tình đồng nghiệp đồng đội và tập thể Hội đồng sư phạm nhà trường. Đồng thời Hiệu trưởng cần xác định rõ nguyên tắc làm việc trong tương lai: hai Phó Hiệu trưởng không hành động cá nhân nông nổi trong các cuộc họp, Hội nghị mà phải cùng nhau thống nhất được phương án giải quyết trong mọi vấn đề.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Với phương án 2 trong việc giải quyết tình huống trên đã đạt được kết quả như mong muốn. Các Phó Hiệu trưởng đều thừa nhận những sai lầm của mình trong nhận thức, thái quá trong hành động với đồng nghiệp và lo ngại về sự việc vỡ lở. Niềm mong mỏi của họ là được an toàn, giải quyết và gắn kết những bất hòa (kết luận thu được từ thuyết phục và thương thảo riêng). Người Hiệu trưởng đã lấy đó làm cơ sở để giải quyết cuộc thương thảo chung tốt đẹp. Cũng với phương án 2 mà người Hiệu trưởng đã áp dụng trong việc giải quyết nhiều tình huống tương tự và đem lại kết quả cao. Hơn bao giờ hết mỗi người lãnh đạo trong quá trình tác động, gây ảnh hưởng đến người khác luôn có ý thức về hướng “Ưu tiên” nhất định khi lựa chọn mục tiêu, cách thức hay biện pháp, lề lối ứng xử trong quá trình thu thập thông tin, ra quyết sách hay xử lý một tình huống nhất định. Sự định hướng về mục tiêu, lề lối ứng xử, cách thức hay phương pháp ra quyết sách … được lặp đi lặp lại trở nên ổn định sẽ tạo nên một mẫu hành vi hay một phong cách hoạt động. Người Hiệu trưởng là người lãnh đạo một cơ quan đơn vị cho nên việc sử dụng những loại quyền lực, tri thức, trí tuệ và trách nhiệm được giao. Việc lựa chọn
hành vi của người lãnh đạo như thế nào sẽ liên quan đến sự thành công hay thất bại của người đó và của cả tập thể. Trong Đắc nhân tâm, Dale Carnegie viết: “Tranh biện không phát tán được hiểu lầm. Phải thiệp thế, biết khéo léo, có lòng hòa giải và khoan hồng đặt địa vị của mình vào đối thủ, ta mới thu phục được họ". Người quản lý phải có được những phẩm chất ấy vì họ luôn phải đối mặt với những xung đột, và chính họ có trách nhiệm giải quyết những xung đột ấy. Từ tình huống thuật lại ở trên, chúng ta thấy rõ người quản lý nếu không có kiến thức về quản lý nhà nước và tâm lý quản lý, lúng túng trong ứng xử thì sẽ thất bại. Bài học rút ra là người quản lý phải trang bị cho mình những kiến thức về quản lý nhà nước và tâm lý quản lý để “biết khéo léo” và luôn xác định được thưởng phạt công tâm là một công cụ hữu hiệu trong các công cụ quản lý, chính nhờ vào những kiến thức đó mà người Hiệu trưởng nhà trường đã thành công khi dùng phương án thứ 2 trong giải quyết xung đột về danh hiệu thi đua giữa hai Phó Hiệu trưởng nhà trường. Để nhà quản lý có kiến thức về quản lý nhà nước và tâm lý quản lý để giải quyết mọi xung đột phục vụ trong quá trình công tác, hơn bao giờ hết Đảng và Nhà nuớc cần có những chế độ chính sách rõ ràng, đầu tư và quan tâm nhiều hơn nữa đối với công tác giáo dục đúng với nghĩa: “Giáo dục là quốc sách hàng đầu”, có chính sách thu hút nguồn nhân lực, nhân tài để phục vụ một cách tốt nhất, hiệu quả nhất. Để thực hiệu có hiệu quả và thành công trong công tác thi đua, khen thưởng chúng ta cần: - Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, quán triệt, phổ biến các chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của nhà nước và của ngành về công tác thi đua, khen thưởng. - Hoàn thiện hệ thống các văn bản quy phạm pháp luật về thi đua, khen thưởng phù hợp với tình hình mới, nhằm không ngừng đổi mới và nâng cao chất
lượng công tác thi đua, khen thưởng thực sự là động lực thúc đẩy phát triển sự nghiệp Giáo dục và xây dựng con người mới. - Đẩy mạnh cải cách hành chính và ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác thi đua, khen thưởng nhằm nâng cao hiệu quả công tác thi đua, khen thưởng; tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức và cá nhân tham gia thi đua; đảm bảo dân chủ, công khai, công bằng và kịp thời trong công tác khen thưởng. - Tiếp tục chỉ đạo, nâng cao hiệu quả hoạt động của các vùng, khối thi đua, khắc phục những nội dung hoạt động còn có tính hình thức và bệnh thành tích trong thi đua, khen thưởng; đảm bảo thiết thực, hiệu quả bình xét thi đua, khen thưởng trong thực hiện nhiệm vụ trọng tâm của từng năm học. - Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức bộ máy làm công tác thi đua, khen thưởng, hội đồng thi đua, khen thưởng các cấp và năng lực đội ngũ cán bộ làm công tác thi đua, khen thưởng; có kế hoạch tăng cường bồi dưỡng, nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ, đáp ứng yêu cầu thực hiện nhiệm vụ công tác trong thời kỳ đẩy mạnh Công nghiệp hóa, Hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế. - Nâng cao chất lượng, hiệu quả, tình thiết thực và khoa học trong tổ chức các phong trào thi đua và chất lượng công tác khen thưởng nhằm cổ vũ, lôi cuốn, động viên được nhiều tập thể, cá nhân tham gia thi đua, phát huy cao nhất năng lực, trí tuệ của mỗi cá nhân, huy động sức mạnh tổng hợp thực hiện thắng lợi nhiệm vụ chính trị của ngành. - Đẩy mạnh công tác phát hiện, bồi dưỡng, xây dựng và nhân rộng điển hình tiên tiến trong phong trào thi đua, các điển hình tiên tiến được xem xét lựa chọn để xây dựng và nhân rộng phải thực sự tiêu biểu, nêu gương tốt, việc tốt, có sức lan tỏa trong cơ quan đơn vị và trong toàn ngành./.