BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -------------
PHAN THỊ NGỌC MINH
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT KINH DOANH XUẤT NHẬP KHẨU BÌNH THẠNH (GILIMEX)
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -------------
PHAN THỊ NGỌC MINH
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT KINH DOANH XUẤT NHẬP KHẨU BÌNH THẠNH (GILIMEX)
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số:
60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THANH HỘI
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong
công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập
khẩu Bình Thạnh (GILIMEX) là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu được sử dụng trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách
trung thực. Kết quả nghiên cứu không sao chép ở bất kỳ luận văn nào khác và cũng
chưa được trình bày hay công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây.
Tác giả luận văn
Phan Thị Ngọc Minh
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................... vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ..................................................................................... ix
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ......................................... 1
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI .................................................................................. 1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ........................................................................... 2
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................ 2
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................. 2
1.4.1. Phương pháp chọn mẫu ......................................................................... 2
1.4.2. Xác định thông tin cần thu thập ............................................................ 2
1.4.3. Xác định nguồn thu thập thông tin ........................................................ 3
1.4.4. Phương pháp phân tích số liệu .............................................................. 3
1.5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI .......................................................... 4
1.6. KẾT CẤU LUẬN VĂN .................................................................................. 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ......................... 5
2.1. SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ......................... 5
2.1.1. Định nghĩa về sự hài lòng trong công việc ........................................... 5
2.1.2. Một số lý thuyết và mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công việc trước luận văn ....................................................................................... 5
2.1.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) ........................................ 5
2.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) .............................................. 6
2.1.2.3. Thuyết công bằng của Adam (1963) ..................................................... 7
2.1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ....................................................... 7
2.1.2.5. Thuyết ERG của Alderfer (1969) ......................................................... 8
2.1.2.6. Thuyết thành tựu của McClelland (1988) ............................................. 8
2.1.3. Một số mô hình đo lường sự hài lòng ................................................... 8
2.1.3.1. Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) .................... 8
2.1.3.2. Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) ............................... 10
2.2. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT ......................................................... 11
2.2.1. Đề xuất mô hình nghiên cứu ......................................................................... 11
2.2.2. Đề xuất giả thuyết nghiên cứu ...................................................................... 12
2.3. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT KINH DOANH XUẤT
NHẬP KHẨU BÌNH THẠNH ............................................................................... 16
2.3.1. Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 16
2.3.2. Cơ cấu tổ chức, lĩnh vực hoạt động .................................................... 17
2.3.3. Định hướng phát triển ......................................................................... 19
2.3.4. Kết quả hoạt động kinh doanh ............................................................ 20
2.3.5. Tình hình nhân sự ............................................................................... 21
TÓM TẮT CHƯƠNG 2: ........................................................................................ 22
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU....................................................... 24
3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ....................................................................... 24
3.2. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH ........................................................................ 25
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính ....................................................................... 25
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính ........................................................................ 25
3.3. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG ................................................................... 36
3.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu ..................................................................... 36
3.3.1.1. Phương pháp chọn mẫu ....................................................................... 36
3.3.1.2. Kích thước mẫu ................................................................................... 36
3.3.2. Thiết kế bản câu hỏi và thu thập dữ liệu ............................................. 37
3.3.2.1. Thiết kế bản câu hỏi ............................................................................ 37
3.3.2.2. Thu thập dữ liệu .................................................................................. 37
3.3.3. Xử lý số liệu ........................................................................................ 37
3.3.3.1. Đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ......... 37
3.3.3.2. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) .................................................................................. 38
3.3.3.3. Phân tích hồi quy tuyến tính ............................................................... 39
3.3.3.4. Kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng trong công việc theo các đặc điểm cá nhân bằng T-test và Anova ............................................. 39
TÓM TẮT CHƯƠNG 3: ........................................................................................ 40
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 41
4.1. PHÂN TÍCH MẪU ....................................................................................... 41
4.1.1. Thống kê mẫu ..................................................................................... 41
4.1.2. Đặc điểm mẫu ..................................................................................... 41
4.1.2.1. Giới tính .............................................................................................. 41
4.1.2.2. Độ tuổi................................................................................................. 41
4.1.2.3. Chức danh ........................................................................................... 41
4.1.2.4. Trình độ học vấn ................................................................................. 42
4.1.2.5. Thâm niên công tác ............................................................................. 42
4.1.2.6. Thu nhập ............................................................................................. 43
4.1.2.7. Tình trạng hôn nhân ............................................................................ 43
4.2. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO ............................................................................ 43
4.2.1. Đánh giá độ tin cây của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ....... 43
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ....................................................... 48
4.3. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT ............ 51
4.3.1. Xác định biến độc lập, biến phụ thuộc ................................................ 51
4.3.2. Phân tích tương quan .......................................................................... 52
4.3.3. Phân tích hồi quy tuyến tính bội ......................................................... 53
4.4. KIỂM ĐỊNH TRUNG BÌNH (PHÂN TÍCH T – TEST VÀ ANOVA) ....... 61
4.4.1.
Phân tích sự khác biệt về giới tính trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên .......................................................................................................... 61
4.4.2.
Phân tích sự khác biệt về tình trạng hôn nhân trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên ........................................................................................ 62
4.4.3.
Phân tích sự khác biệt về độ tuổi trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên ............................................................................................. 62
4.4.4.
Phân tích sự khác biệt về chức danh trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên .............................................................................................. 62
4.4.5.
Phân tích sự khác biệt về thâm niên công tác trong việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên ........................................................................ 63
4.4.6.
Phân tích sự khác biệt về thu nhập trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên .............................................................................................. 64
4.4.7.
Phân tích sự khác biệt về trình độ trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên ............................................................................................. 65
4.4.8. Giá trị trung bình của các biến quan sát .............................................. 66
TÓM TẮT CHƯƠNG 4: .................................................................................... 68
CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................................................ 69
5.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................ 69
5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ ..................................................................................... 70
5.2.1. Bản chất công việc .............................................................................. 70
5.2.2. Tạo cơ hội phát triển cho cá nhân nhân viên ...................................... 71
5.2.3. Môi trường làm việc............................................................................ 72
5.2.4. Phúc lợi ............................................................................................... 73
5.2.5. Lãnh đạo .............................................................................................. 74
5.2.6. Thu nhập ............................................................................................. 76
5.3. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO. 76
TÓM TẮT CHƯƠNG 5: ........................................................................................ 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 3
PHỤ LỤC 4
PHỤ LỤC 5
PHỤ LỤC 6
PHỤ LỤC 7
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Giả thuyết và kỳ vọng của các biến độc lập .............................................. 16
Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận hợp nhất của công ty qua các năm ...................... 20
Bảng 2.3: Số lượng lao động qua các năm ................................................................. 21
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn .................................... 22
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng ..................................................... 22
Bảng 3.1: Thang đo về bản chất công việc ................................................................. 27
Bảng 3.2: Thang đo về cơ hội được đào tạo và thăng tiến ......................................... 28
Bảng 3.3: Thang đo về lãnh đạo ................................................................................. 30
Bảng 3.4: Thang đo về đồng nghiệp ........................................................................... 31
Bảng 3.5: Thang đo về thu nhập ................................................................................. 32
Bảng 3.6: Thang đo về phúc lợi ................................................................................. 33
Bảng 3.7: Thang đo về môi trường làm việc .............................................................. 34
Bảng 3.8: Thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên ................................ 35
Bảng 4.1: Mô tả mẫu theo giới tính ............................................................................ 41
Bảng 4.2: Mô tả mẫu theo độ tuổi .............................................................................. 41
Bảng 4.3: Mô tả mẫu theo chức danh ......................................................................... 42
Bảng 4.4: Mô tả mẫu theo công tác trình độ học vấn ................................................. 42
Bảng 4.5: Mô tả mẫu theo thâm niên công tác ........................................................... 42
Bảng 4.6: Mô tả mẫu theo thu nhập ........................................................................... 43
Bảng 4.7: Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân .......................................................... 43
Bảng 4.8: Hệ số tin cậy Cronbach’s Anpha của các thang đo .................................... 46
Bảng 4.9: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong phân tích nhân tố khám phá lần 1 ............................................................. 48
Bảng 4.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các nhân tố của sự hài lòng trong phân tích nhân tố khám phá lần 2 ............................................................................... 49
Bảng 4.11: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của Sự hài lòng của nhân viên ...... 50
Bảng 4.12: Hệ số tải nhân tố của các biến quan sát sự hài lòng của nhân viên ......... 51
Bảng 4.13: Ma trận hệ số tương quan Pearson ........................................................... 53
Bảng 4.14: Kết quả phân tích hồi quy ........................................................................ 54
Bảng 4.15: Kiểm định Spearman của các nhân tố với trị tuyệt đối của phần dư ....... 56
Bảng 4.16: Các hệ số xác định sự phù hợp của mô hình ............................................ 59
Bảng 4.17: Phân tích phương sai ANOVA ................................................................ 59
Bảng 4.18: Kết quả kiểm định các giả thuyết ............................................................. 60
Bảng 4.19: Kết quả kiểm định Levene theo độ tuổi ................................................... 62
Bảng 4.20: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo độ tuổi ................... 62
Bảng 4.21: Kết quả kiểm định Levene theo chức danh .............................................. 63
Bảng 4.22: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo trình độ .................. 63
Bảng 4.23: Kết quả kiểm định Levene theo thâm niên .............................................. 63
Bảng 4.24: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo thâm niên .............. 64
Bảng 4.25: Kết quả kiểm định Levene theo thu nhập ................................................ 64
Bảng 4.26: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo thu nhập ................ 64
Bảng 4.27: Kết quả kiểm định Levene theo trình độ .................................................. 65
Bảng 4.28: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo trình độ .................. 65
Bảng 4.29: Sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo trình độ ................. 65
Bảng 4.30: Thống kê các giá trị trung bình của các biến quan sát ............................. 67
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow ............................................................... 6
(Job Descriptive tả công việc Index – JDI) của Smith, Kendall
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của nhân viên theo chỉ số mô và Hulin (1969) ............................................................................................................. 9
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của người lao động ở Việt Nam theo Trần Kim Dung (2005) ...................................................................... 11
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................... 12
Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh ................................................................................................................. 18
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .................................................................................. 24
Hình 4.1: Biểu đồ tần số Histogram ........................................................................... 57
Hình 4.2: Biểu đồ phân tán phần dư ........................................................................... 58
Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu chứng nhận ................................................................ 61
1
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Ngày nay, các nhà quản lý đã nhận thấy được ý nghĩa vô cùng quan trọng của sự
hài lòng của nhân viên. Có hai lý do chính làm cho các nhà quản lý nhận thấy điều này
ngày càng rõ. Một là, họ có trách nhiệm về mặt nghề nghiệp là phải cung cấp môi
trường làm việc thỏa mãn nhân viên. Thứ hai, họ tin rằng hành vi của người lao động
được thỏa mãn thì họ sẽ đóng góp tích cực hơn cho tổ chức. Fishbein và Ajzen(1975)
hay Fishbein (1980) chỉ ra rằng sự hài lòng của nhân viên có tác động trực tiếp đến
doanh thu (trích trong Ramayah và cộng sự, 2001).
Sự hài lòng của nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng đối với tất cả các nhà lãnh
đạo tổ chức, doanh nghiệp trong việc xây dựng và thực thi các chính sách nhân sự nhằm
quản lý và sử dụng lao động hiệu quả nhất. Tất cả những nhà quản lý đều nhìn nhận
rằng họ phải luôn trả giá cao cho việc ra đi của những nhân sự then chốt. Nếu liên tục có
sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của
toàn thể nhân viên còn lại. Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao để giữ được nhân viên
là một vấn đề đau đầu cho các nhà quản lý các cấp; đặc biệt là sau khi Việt Nam gia
nhập WTO (Tổ chức thương mại thế giới); hay sắp tới đây là sự hình thành của Cộng
đồng ASEAN (trong đó có cộng đồng kinh tế ASEAN) hay khi Hiệp định đối tác kinh tế
xuyên Thái Bình Dương TTP được ký kết, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở
rộng sản xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có có chất lượng cao, thì
còn phải biết cách làm thế nào để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống
còn của các doanh nghiệp và Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu
Bình Thạnh (GILIMEX) cũng không phải ngoại lệ.
Vậy, đâu là nguyên nhân khiến nhân viên của Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh
doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh (GILIMEX) không tiếp tục gắn bó với Công ty? Các
yếu tố nào ảnh hưởng đến hài lòng của nhân viên? Phải chăng các chính sách lương,
thưởng, phúc lợi…của Công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ? Chính vì những câu
hỏi này, tôi đã chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại
Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh (GILIMEX)”.
Thông qua nghiên cứu này, với những kết quả đạt được hi vọng sẽ giúp phần nào lãnh
2 đạo Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh (GILIMEX)
hiểu chính xác hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Từ đó có thể
hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, các giải pháp và chính sách nhân sự hiệu quả
góp phần nâng cao sự thỏa mãn trong công việc cũng như sự hài lòng của của nhân viên
với tổ chức nhằm góp phần cho sự phát triển của Công ty.
Với bản thân, đây là đề tài rất bổ ích và thiết thực đối với công tác chuyên môn
cũng như sự nghiệp nghiên cứu tiếp theo.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh (GILIMEX).
Đo lường ảnh hưởng của các yếu tố trên đến sự hài lòng trong công việc của
nhân viên.
Đề xuất một số hàm ý quản trị để có thể nâng cao sự hài lòng của nhân viên
Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh (GILIMEX).
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự hài lòng của
nhân viên.
Đối tượng khảo sát là các cá nhân hiện đang làm việc trong Công ty Cổ phần Sản
xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh.
Thời gian nghiên cứu: từ tháng 9/2013 đến tháng 8/2015.
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.4.1. Phương pháp chọn mẫu
Đám đông nghiên cứu: nhân viên đang làm việc tại đang làm việc trong Công ty
Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh.
Phương pháp chọn mẫu: thuận tiện.
1.4.2. Xác định thông tin cần thu thập
Thông tin về cá nhân: giới tính, độ tuổi, thu nhập, thâm niên…
Thông tin về thái độ của nhân viên trong Công ty Cổ phần Cổ phần Sản xuất
Kinh doanh Bình Thạnh với các yếu tố như: bản chất công việc, cơ hội được đào tạo và
thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập, phúc lợi và môi trường làm việc.
Thông tin về sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
3
1.4.3. Xác định nguồn thu thập thông tin
Nguồn thông tin sơ cấp:
Là nguồn thông tin từ phỏng vấn sơ bộ dung nghiên cứu định tính.
Nguồn thu thập thông tin dung cho nghiên cứu định lượng từ việc trả lời các
bản câu hỏi của nhân viên.
Nguồn thông tin thứ cấp:
Tham khảo một số đề tài nói về sự hài lòng của nhân viên và lấy một số sơ đồ
về sự hài lòng của nhân viên.
Cách tiếp cận với đối tượng điều tra: tiếp cận trực tiếp với các đối tượng điều
tra tại Công ty.
1.4.4. Phương pháp phân tích số liệu
Sử dụng các phương pháp thống kê mô tả và kiểm định giá trị trung bình trong
phần mềm SPSS để phân tích số liệu đã thu thập được.
Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp.
Thiết kế bản hỏi định lượng:
Nhóm câu hỏi chính liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong
công việc của nhân viên: dùng thang đo Likert 5 mức độ, diễn đạt từ “Hoàn toàn không
đồng ý – Không đồng ý – Bình thường – Đồng ý – Rất đồng ý”
Nhóm câu hỏi lựa chọn và câu hỏi mở nhằm xác định thêm các thông tin liên
quan.
Nghiên cứu sơ bộ dung nghiên cứu định tính để hiệu chỉnh, chọn lọc lại các yếu
tố cần đo trong bản câu hỏi chuẩn của thang đo Likert.
Trong nghiên cứu định lượng sẽ dùng bản câu hỏi để định lượng tác động của các
biến xác định được lên sự hài lòng của nhân viên.
Độ tin cậy của kết quả đo lường được đánh giá dựa trên việc sử dụng hệ số
Cronbach’s alpha. Cronbach’s alpha dùng để lựa chọn và củng cố thành phần của thang
đo, nó cho phép chúng ta đo lường độ tin cậy của những nhóm câu hỏi khác nhau. Nó
bao gồm viêc ước lượng điểm số cho mỗi biến khác nhau. Dựa trên quy tắc chung đó là
nếu hệ số tương quan lớn hơn hoặc bằng 0.5 thì biến đó có thể chấp nhận và nó trở
thành một thành phần để đánh giá độ tin cậy. Phân tích nhân tố EFA được dùng để xác
định các nhân tố ẩn chứa đằng sau các biến số được quan sát. So sánh trung bình của các
tổng thể con chia theo đặc điểm khác nhau của tổng thể cho phép suy luận sự giống và
4 khác nhau giữa các tập tổng thể con được quan tâm. Cuối cùng phân tích hồi quy tuyến
tính được sử dụng để xác định các nhân tố thực sự có ảnh hưởng đến sự hài lòng của
nhân viên cũng như hệ số của các nhân tố này trong phương trình hồi quy tuyến tính.
1.5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Trong thời buổi hội nhập cạnh tranh gay gắt như hiện nay, sự cạnh tranh diễn ra
trên mọi mặt của thị trường và tất nhiên thị trường nhân lực cũng không ngoại lệ. Hơn
bao giờ hết, các tổ chức cần có những chính sách phù hợp, phát huy hiệu quả làm việc
của nhân viên, đồng thời giữ chân các nhân lực chủ chốt nhằm tiết kiệm các chi phí về
tuyển dụng đào tạo. Sự thành công của một tổ chức, doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc
vào sự quản lý mà còn phụ thuộc vào các thành viên của tổ chức đó. Khi mà nhân viên
cảm thấy thích thú với công việc của mình cũng như khi nhận được đánh giá chính xác,
động viên, khen thưởng kịp thời, xứng đáng với những nỗ lực của họ, lẽ tất nhiên nhân
viên đó sẽ cố gắng hết sức phấn đấu và sẽ đạt được thành công ngoài mong đợi. Ở đây,
tổ chức, doanh nghiệp sẽ được hưởng lợi nhiều nhất.
Với đề tài nghiên cứu này có thể giúp phần nào cho các nhà lãnh đạo của tổ chức,
đặc biệt là lãnh đạo của đang làm việc trong Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất
nhập khẩu Bình Thạnh xác định rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
cũng như cách thức đo lường các yếu tố này. Từ đó có thể hoạch định chính sách nguồn
nhân lực hiệu quả, các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên với tổ chức.
Bên cạnh đó, nghiên cứu này có thể là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành
quản trị nhân sự và các nhà nghiên cứu muốn đi sâu nghiên cứu mức độ hài lòng của của
nhân viên.
1.6. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Bao gồm:
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị.
Chương này trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và
phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài và kết cấu của luận văn.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1:
5 CHƯƠNG 2:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
2.1.1. Khái niệm sự hài lòng trong công việc
Có khá nhiều định nghĩa về sự hài lòng. Tự điển Oxford Advanced Learner’s
Dictionary định nghĩa “Sự hài lòng” là hành động đáp ứng nhu cầu hay mong muốn nào
đó. Như vậy có thể hiểu sự hài lòng là việc nhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong
muốn của họ khi làm việc.
Theo Spector (1997) sự hài lòng công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy
thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào (trích trong
Antoncic, J.A. và Antoncic, B., 2011). Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến
về thái độ. Còn theo Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc
được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái
độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc
môi trường làm việc của họ. Nói cách khác, môi trường làm việc càng đáp ứng được các
nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ hài lòng công việc càng cao.
Trong khi đó, theo Smith, Kendal và Hulin (1969), sự hài lòng với công việc là
thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc
(bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của
họ.
Như vậy, có khá nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng đối với công việc
nhưng nhìn chung, ta có thể hiểu đơn giản sự hài lòng với công việc chính là sự yêu
thích của người lao động đối với công việc của họ, họ vui khi được làm việc và họ
không muốn rời bỏ công việc của mình.
2.1.2. Một số lý thuyết và mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công
việc trước luận văn
2.1.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Theo Maslow nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh
lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa
mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại. Trong công việc nhu cầu này được thể hiện chủ yếu thông qua tiền lương.
6 Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe
dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ... Trong công việc nhu cầu này được thể hiện qua thông
qua môi trường làm việc, điều kiện làm việc, bảo hiểm y tế, các chính sách phúc lợi...
Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã
hội... Trong công việc thể hiện qua mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng,
đối tác...
Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được
người khác tôn trọng, điạ vị... Nhu cầu này thể hiện ở những kết quả đạt được sau khi
hoàn thành công việc, việc được ghi nhận... thường được thể hiện ở bản chất công việc.
Những nhu cầu tự thể hiện là những nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước... Đây là nhu cầu cao nhất và khó được thỏa mãn. Nó thường được thể hiện
qua cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến, được tự khẳng định bản thân.
Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của
mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp
ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ. Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó
được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân
viên được đáp ứng thì họ mới có thể có sự hài lòng trong công việc và hài lòng của với
Công ty.
Hình 2.1: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow
2.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố
7 duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất
công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát
triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ,
ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách công
ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều
kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu được
đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. Như
vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những
nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên và nếu không làm tốt
các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
2.1.2.3. Thuyết công bằng của Adam (1963)
Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách
so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của
họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty. Nếu kết quả của sự so sánh đó là
sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc
của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng
công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với
đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như
vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc. Một nhân viên không thể có được sự hài
lòng nếu họ nhân ra rằng mình bị đối xử không bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào
tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.
2.1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết
được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về
những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập
trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba
khái niệm cơ bản:
Expectancy – Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái
niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
Instrumentality – Tính chất công cụ: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và
phần thưởng.
8
Valence – Hóa trị: là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần
thưởng và mục tiêu cá nhân.
Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ lực
của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần
thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
2.1.2.5. Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy
nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay
vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu
cầu phát triển (growth need); thứ hai, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất
hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một
thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được
đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác.
2.1.2.6. Thuyết thành tựu của McClelland (1988)
Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu
về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Chúng được định nghĩa
như sau:
Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối
với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công.
Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ
mong muốn.
Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và
gần gũi với người khác.
Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng
đặc điểm công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành
tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên
và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến.
2.1.3. Một số mô hình đo lường sự hài lòng
2.1.3.1. Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969)
Thang đo mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên khá nổi tiếng trên thế
9 giới là Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) do Smith, Kendall và Hulin
đưa ra (1969), nó đã được sử dụng trong rất nhiều nghiên cứu của các tổ chức trong
nhiều lĩnh vực khác nhau bao gồm 5 yếu tố sau:
Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội
được sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội
được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến.
Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên
trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực
hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên
trong và bên ngoài) trong việc trả lương.
Bản chất công việc
Cơ hội được đào tạo và thăng tiến
Lãnh đạo
Sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Đồng nghiệp
Tiền lương
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của nhân viên theo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969)
Salman Khalid và cộng sự (2012) đã ứng dụng lý thuyết hai nhân tố và thang đo
JDI của các nhà nghiên cứu trước được khảo sát trên 150 giáo viên (kết quả chỉ 108) tại
4 trường đại học để khám phá mối liên quan giữa những khía cạnh khác nhau giữa
những giáo viên đại học ở tỉnh Punjab, Pakistan và những khác biệt này ảnh hưởng như
10 thế nào đến sự hài lòng công việc chung của những giáo viên tại những đại học được
chọn tại tỉnh Punjab, nhóm bản chất công việc nội tại gồm cơ hội thăng tiến, công việc
đảm bảo, nhóm bản chất bên ngoài gồm quan hệ đồng nghiệp, giám sát nhân khẩu học
gồm giới tính, trình độ học vấn, cấp bậc, thâm niên công tác, lĩnh vực hoạt động. Kết
quả cho thấy rằng những giáo viên đại học trường tư thỏa mãn phần lớn những khía
cạnh công việc của họ hơn những giáo viên trường công. Tuy nhiên những giáo viên
trường đại học tư và công lại chỉ những sự khác biệt tín hiệu trong mức độ của sự thỏa
mãn công việc chung, những sự khác biệt đó bắt nguồn từ những khía cạnh công việc
của họ như thu nhập, quan hệ đồng nghiệp, giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến,
công việc đảm bảo.
Ramayah và cộng sự (2001) cũng đã chứng minh rằng việc sử dụng thang đo Job
Descriptive Index – JDI trong việc đo lường sự hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực
sản xuất tốt hơn các phương pháp truyền thống khác tại Malaysia.
2.1.3.2. Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
Năm 2003 Crossman và Bassem đã bổ sung thêm hai thành phần nữa đó là phúc
lợi, và môi trường làm việc vào thang đo Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index
– JDI).
Trong các đề tài nghiên cứu ở Việt Nam, tác giả Trần Kim Dung (2005) đã bổ
sung hai yếu tố này (phúc lợi và môi trường làm việc) khi nghiên cứu sự hài lòng của
người lao động ở Việt Nam.
11
Bản chất công việc
Cơ hội được đào tạo và thăng tiến
Lãnh đạo
Đồng nghiệp Sự hài lòng trong công việc của người lao động
Thu nhập
Phúc lợi
Môi trường làm việc
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của người lao động ở Việt Nam theo Trần Kim Dung (2005)
2.2. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
2.2.1. Đề xuất mô hình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu tổng quát được đề nghị của đề tài có 07 yếu tố như sau:
12
Bản chất công việc
Cơ hội được đào tạo và thăng tiến
Lãnh đạo
Đồng nghiệp Sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Thu nhập
Phúc lợi
Môi trường làm việc
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả đề xuất theo nghiên cứu của Trần Kim Dung
Cả năm yếu tố bản chất công việc, cơ hội được đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo,
đồng nghiệp và thu nhập được Smith và cộng sự đưa ra trong mô hình nghiên cứu của
chính mình năm 1969 và được nghiên cứu rất nhiều trên thế giới. Tuy nhiên theo tác giả
Nguyễn Kim Dung, khi nghiên cứu ở các doanh nghiệp Việt Nam thì 5 yếu tố của mô
hình là chưa đủ thuyết phục, chưa bao hàm đầy đủ. Tác giả nhận thấy thông qua tháp
nhu cầu của Maslow là việc đưa vào hai biến phúc lợi và điều kiện làm việc làm cho
thang đo JDI của Smith và cộng sự càng hoàn thiện hơn và tăng sự thuyết phục hơn
trong việc đo lường sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Dựa trên nghiên cứu
trước đó của Phó giáo sư Tiến sĩ Nguyễn Kim Dung (2005) và nghiên cứu của
Crossman và Bassem (2003), việc bổ sung hai biến phúc lợi và điều kiện làm việc vào
nghiên cứu trong mô hình làm cho mô hình hoàn thiện hơn.
2.2.2. Đề xuất giả thuyết nghiên cứu
Trên cơ sở mô hình nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969) tác giả đã kế thừa
với các giả thuyết nghiên cứu được đưa ra như sau:
13 Bản chất công việc được biểu hiện qua hiểu biết của nhân viên về công việc được
trưởng bộ phận phân công. Nếu như nhân viên càng làm tốt các công việc được phân
công thì nhân viên cảm thấy yêu thích công việc, gắn bó với công việc đó lâu dài và
đem lại lợi ích cho doanh nghiệp. Từ đó sẽ đem lại sự hài lòng trong công việc của họ.
Hay nói cách khác theo Smith, mối quan hệ giữa bản chất công việc và sự hài lòng trong
công việc là mối quan hệ thuận chiều. Điều đó có nghĩa là sự hài lòng trong bản chất
công việc tang hay giảm sẽ làm cho sự hài lòng trong công việc tang hay giảm theo. Giả
thuyết này được phát biểu như sau:
Giả thuyết H1: Nhân viên càng hài lòng với bản chất công việc thì càng hài lòng
trong công việc.
Nếu có cơ hội được đào tạo và làm việc ở các vị trí cao hơn trong tương lai thì
nhân viên làm việc hiệu quả hơn và càng hài lòng với công việc. Đề này được biểu hiện
qua những đóng góp của nhân viên đó cho doanh nghiệp, thành tích trong công việc
luôn đạt ở mức độ tốt đến xuất sắc. Ngược lại, nếu nhân viên nhận thấy không có cơ hội
được đào tạo và thăng tiến trong công việc trong tương lai thì họ sẽ không cố gắng hết
khả năng của mình để làm việc, lúc đó họ sẽ không hài lòng với công việc hiện tại và
luôn ở tư thế sẵn sàng di chuyển sang doanh nghiệp khác để đến với cơ hội làm việc tốt
hơn. Hay nói cách khác, việc hài lòng với cơ hội được đào tạo và thăng tiến và sự hài
lòng trong công việc có quan hệ thuận chiều với nhau. Giả thuyết này được phát biểu
như sau:
Giả thuyết H2: Nhân viên càng hài lòng với cơ hội đào tạo và thăng tiến thì càng
hài lòng trong công việc.
Lãnh đạo đưa ra chính sách tốt thì công ty sẽ phát triển vượt bậc, từ đó công ty sẽ
chia càng nhiều phúc lợi cho người lao động và họ sẽ cảm thấy mức độ quan tâm của
Ban Giám đốc đến từng nhân viên và họ sẽ cảm thấy hài lòng trong công việc. Ở đây,
vai trò của lãnh đạo là rất lớn. Chỉ cần lãnh đạo đưa ra các chính sách chưa đúng đắn,
phù hợp sẽ dẫn đến các hệ lụy xấu cho công ty và cho người lao động như có thể dẫn
đến nguy cơ phá sản, giảm lợi nhuận doanh nghiệp dẫn đến giảm lợi ích cho nhân viên
viên, từ đó sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ giảm đi và họ sẽ hướng đến
việc gia nhận các doanh nghiệp khác trong tương lai. Từ đó, lãnh đạo và sự hài lòng
trong công việc sẽ có mối quan hệ dương. Giả thuyết thứ ba được phát biểu như sau:
14 Giả thuyết H3: Nhân viên càng hài lòng với lãnh đạo thì sự hài lòng trong công
việc càng tăng.
Nếu không có sự hợp tác chặt chẽ giữa các nhân viên thì việc thực hiện công việc
sẽ gặp rất nhiều khó khăn, bởi vì công việc trong tất cả các bộ phận trong công ty đều có
liên quan lẫn nhau một phần nào đó và phối hợp với nhau để tạo ra một thành quả chung
của cả doanh nghiệp. Nếu đồng nghiệp chia sẽ, giúp đỡ lẫn nhau càng nhiều trong công
việc thì nhân viên sẽ hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình dễ dàng hơn, được doanh nghiệp
ghi nhận thông qua các chính sách thưởng cho nhân viên và họ cảm thấy hài lòng trong
công việc hơn. Ngược lại, đồng nghiệp khó chịu, không chịu giúp đỡ lẫn nhau thì ngay
cả nhân viên đó và đồng nghiệp đều không được doanh nghiệp ghi nhận mà còn ảnh
hưởng đến cơ hội thăng tiến, lương thưởng của người đó trong tương lai. Nói cách khác,
mối quan hệ giữa đồng nghiệp và sự hài lòng trong công việc là mối quan hệ thuận
chiều. Phát biểu của giả thuyết được ghi nhận như sau:
Giả thuyết H4: Nhân viên càng hài lòng với đồng nghiệp thì càng hài lòng trong
công việc.
Nhân viên đem lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp thì họ cũng mong muốn được
đền đáp xứng đáng công sức mà họ bỏ ra qua mức thu nhập mà họ được nhận. Mức thu
nhập càng cao thì ghi nhận của công ty đối với đóng góp của nhân viên đó càng thể hiện
rõ sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp. Điều này làm cho nhân viện viên cảm thấy
mình càng phải phấn đấu nhiều hơn để đem về lợi nhuận nhiều hơn nữa cho doanh
nghiệp và cũng là để đem lại thu nhập cao hơn cho bản thân và gia đình. Thu nhập càng
cao thì người lao động càng làm việc tốt và sự hài lòng trong công việc càng tăng và
ngược lại. Phát biểu của giả thuyết này được ghi nhận như sau:
H5: Nhân viên càng hài lòng với thu nhập thì càng hài lòng trong công việc.
Cả năm giả thuyết trên được Smith và cộng sự đưa ra trong mô hình nghiên cứu
của chính mình năm 1969 và được nghiên cứu rất nhiều trên thế giới. Tuy nhiên như
trình bày phía trên, thì tác giả nhận thấy việc đưa thêm hai biến phúc lợi và điều kiện
làm việc vào mô hình khi nghiên cứu các doanh nghiệp ở Việt Nam của Phó giáo sư
Tiến sĩ Nguyễn Kim Dung là vô cùng phù hợp. Các giả thuyết của hai biến bổ sung
được phát biểu như sau:
Chính sách phúc lợi của công ty có tác động rất lớn đến sự hài lòng trong việc
của nhân viên trong công ty. Các chính sách phúc lợi càng có lợi cho nhân viên thì nhân
15 viên càng mong muốn làm việc, đóng góp công sức để mang lại lợi ích cao nhất cho
doanh nghiệp, từ đó làm tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Ngược lại, nếu
chính sách phúc lợi không lợi ích gì nhiều đối với nhân viên thì sự hài lòng trong công
việc của họ giảm đi, thể hiện qua sự đóng góp công sức cho doanh nghiệp ngày càng
giảm xuống. Điều này có nghĩa là phúc lợi và sự hài lòng trong công việc của nhân việc
có quan hệ thuận chiều. Phát biểu của giả thuyết thứ sáu này được ghi nhận như sau:
Giả thuyết H6: Nhân viên càng hài lòng với phúc lợi thì càng hài lòng trong công
việc.
Nhân viên luôn mong muốn làm việc trong một môi trường đảm bảo các tiêu chí
an toàn, được hỗ trợ đầy đủ trong điều kiện làm việc của họ. Nếu như điều kiện làm việc
không đảm bảo thì nhân viên sẽ cảm thấy bất ổn và bị phân tâm khi làm việc cho doanh
nghiệp, chính điều này làm giảm đi lợi ích đóng góp cho doanh nghiệp. Điều kiện làm
việc càng an toàn, càng được hỗ trợ đầy đủ thì nhân viên càng yên tâm làm việc và
mang lại lợi ích lớn hơn cho doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp ghi nhận công sức của
họ và có các chính sách tốt hơn cho nhân viên, điều này sẽ làm tăng sự hài lòng trong
công việc của họ. Phát của giả thuyết cuối cùng này như sau:
Giả thuyết H7: Nhân viên càng hài lòng với điều kiện làm việc thì càng hài lòng
trong công việc.
16 Bảng 2.1: Giả thuyết và kỳ vọng của các biến độc lập
Giả Kỳ Biến độc lập Phát biểu thuyết vọng
Bản chất công Nhân viên càng hài lòng với bản chất công việc thì (+) H1 việc càng hài lòng trong công việc.
Cơ hội được Nhân viên càng hài lòng với cơ hội đào tạo và đào tạo và (+) H2 thăng tiến thì càng hài lòng trong công việc. thăng tiến
Nhân viên càng hài lòng với lãnh đạo thì sự hài Lãnh đạo (+) H3 lòng trong công việc càng tăng.
Nhân viên càng hài lòng với đồng nghiệp thì càng Đồng nghiệp (+) H4 hài lòng trong công việc.
Nhân viên càng hài lòng với thu nhập thì càng hài Thu nhập (+) H5 lòng trong công việc.
Nhân viên càng hài lòng với phúc lợi thì càng hài Phúc lợi (+) H6 lòng trong công việc.
Môi trường Nhân viên càng hài lòng với điều kiện làm việc thì (+) H7 làm việc càng hài lòng trong công việc.
2.3. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT KINH DOANH XUẤT
NHẬP KHẨU BÌNH THẠNH
2.3.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh được thành
lập theo Quyết định cổ phần hóa số 134/2000/QĐ-TT ngày 24/11/2000 của Thủ Tướng
Chính phủ từ Doanh nghiệp Nhà nước là Công ty Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu
Bình Thạnh có tiền thân là Công ty Cung ứng hàng xuất khẩu quận Bình Thạnh được
thành lập từ năm 1982 theo Quyết định số 39/QĐ-UB ngày 19/03/1982 của UBND
Thành phố Hồ Chí Minh.
Ngày 27/12/2000, Công ty đã tiến hành Đại hội Cổ đông thành lập công ty cổ
phần với vốn điều lệ ban đầu là 12 tỷ đồng.
17 Ngày 29/12/2000, Sở Kế hoạch Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh đã cấp Giấy
chứng nhận đăng ký kinh doanh lần đầu số 4103000253 và Công ty Cổ phần Sản xuất
Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh chính thực hoạt động từ ngày 01/01/2001.
Tháng 8/2001: công ty nâng vốn điều lệ lên 17 tỷ đồng.
Năm 2003: vốn điều lệ của công ty là 25,5 tỷ đồng.
Năm 2005: công ty phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ lên 45,5 tỷ đồng để thực
hiện Dự án Cao ốc Văn phòng tại số 24C Phan Đăng Lưu, Phường 6, Quận Bình Thạnh,
TP. Hồ Chí Minh.
Tháng 9/2007, để thực hiện Dự án Xí nghiệp may tại xã Hắc Dịch, huyện Tân
Thành, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, công ty đã huy động vốn thông qua phát hành cổ phiếu
tăng vốn điều lệ lên thành 102.198.810.000 đồng.
Hiện nay, công ty có khoảng 2.500 cán bộ công nhân viên với công ty con:
Công ty Cổ phần May hàng gia dụng GILIMEX – PPJ: Quận Bình Thạnh,
Thành phố Hồ Chí Minh.
Công ty Trách nhiện hữu hạn May Thạnh Mỹ: Cụm Công nghiệp – Tiểu thủ
công nghiệp Hắc Dịch, ấp Trảng Cát, xã Hắc Dịch, huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa –
Vũng Tàu.
Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bất động sản Gia Định: quận
Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh.
Công ty Cổ phần Sản xuất và Kinh doanh Thiết bị chiếu sáng Thái Bình
Dương: Cụm Công nghiệp – Tiểu thủ công nghiệp Hắc Dịch, ấp Trảng Cát, xã Hắc
Dịch, huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
Công ty Cổ phần Sản xuất và Kinh doanh Kim khí Đại Tây Dương: Đường
25B, Khu Công nghiệp Nhơn Trạch 1, xã Phước Thiền, huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng
Nai.
Hiện tại, mặt hàng sản xuất kinh doanh của công ty là sản xuất, bán và gia công
các loại ba lô, túi xách, phụ kiện ngành may và nhóm sản phẩm có liên quan, phục vụ
xuất khẩu và nội địa với vốn điều lệ là 139.245.880.000 đồng.
2.3.2. Cơ cấu tổ chức, lĩnh vực hoạt động
Hiện nay có khoảng gần 2.500 cán bộ công nhân viên bao gồm khối trực tiếp là 2451
người, khối gián tiếp là 216 người. Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo sơ đồ
sau:
18
Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh
19
2.3.3. Định hướng phát triển
Chiến lược phát triển trung và dài hạn
Đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh với mục tiêu trở thành nhà sản xuất và cung cấp
hàng đầu các sản phẩm gia dụng tại Việt Nam, phục vụ cho nhu cầu tối thiểu cho con
người. Công ty định hướng hoạt động trong năm nhóm ngành nghề chính:
Hàng gia dụng xuất khẩu;
Hàng may mặc thời trang;
Đèn và kim loại;
Dược phẩm và bệnh viện;
Lương thực và thực phẩm.
Xây dựng và phát triển hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty tại thị trường
nội địa.
Tiếp tục nghiên cứu và đầu tư các dự án đang triển khai, các dự án tiềm năng
khác nhằm khai thác hết thế mạnh hiện có của công ty.
Mục tiêu về môi trường, xã hội và cộng đồng
Đảm bảo thực hiện đầy đủ các quy chuẩn do khách hàng yêu cầu, thực hiện đúng
quy định về vệ sinh an toàn lao động, bảo vệ môi trường và các chính sách đối với
người lao động. Công ty đã ban hành, luôn cập nhật và truyền đạt đến toàn thể người lao
động trong Công ty nhằm thấu hiểu và cam kết thực hiện như sau:
Cam kết không sử dụng lao động trẻ em, lao động cưỡng bức và ép buộc
lao động trong toàn công ty.
Bằng mọi biện pháp ngăn chặn, kiểm soát và giảm thiểu các yếu tố tác
động đến môi trường.
Cam kết thực hiện các chế độ chính sách xã hội, thời gian làm việc, bảng
lương, bảng chấm công minh bạch, công khai theo luật định.
Sử dụng năng lượng hiệu quả, ứng dụng công nghệ mới trong hoạt động
sản xuất kinh doanh để tiết kiệm nguồn tài nguyên thiên nhiên.
Sử dụng năng lượng tái tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh để giảm
lượng khí Cacbonic ra môi trường.
Tạo ra sản phẩm mang tính phát triển bền vững bằng cách tận dụng, tái chế
nguyên phụ liệu.
20
2.3.4. Kết quả hoạt động kinh doanh
Với 33 năm thành lập và trưởng thành, hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty liên tục phát triển song song với việc mở rộng quy mô đầu tư xây dựng nhà xưởng
mới với hệ thống quản lý chất lượng nghiêm ngặt nhằm đảm bảo những quy chuẩn của
khách hàng. Doanh số xuất khẩu trực tiếp từ 2 triệu USD trong những năm đầu thành
lập đã đạt đến 36,2 triệu USD trong năm 2013. Thị trường xuất khẩu ngảy càng được
mở rộng với thị trường chính là Châu Âu và Mỹ. Bảng 2.2 thể hiện rõ doanh thu của
công ty qua các năm.
Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận hợp nhất của công ty qua các năm
Đơn vị Chỉ tiêu/ Năm 2010 2011 2012 2013 tính
Doanh thu Triệu đồng 416,012 726,236 994,275 892,679
Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 50,262 87,073 46,403 90,783
Tỷ lệ tăng doanh số % 174.57 136.91 89.78
Tỷ lệ tăng lợi nhuận % 173.24 53.29 195.64
Nguồn: Báo cáo thường niên của GILIMEX năm 2010, 2012 và 2013
Từ kết quả hoạt động kinh doanh trên, ta nhận thấy doanh thu hàng năm tăng cao,
từ hơn 416 tỷ đồng vào năm 2010 đến gần 893 tỷ đồng vào năm 2013. Bên cạnh đó, lợi
nhuận tăng gần 2 lần (so năm 2011 với 2010) nhưng riêng năm 2012 thì lợi nhuận giảm
mạnh gần một nữa so với năm 2011, chỉ còn hơn 46 tỷ đồng. Với lợi nhuận này công ty
đã không đạt được chỉ tiêu đã đề ra cho năm 2012. Lý do chủ yếu của việc giảm lợi
nhuận này là chi phí nguyên vật liệu và chi phí vận chuyển hàng hóa gia tăng bởi ảnh
hưởng của thị trường thế giới và giá nguyên vật liệu trong kỳ tăng; chi phí lãi vay tăng
cao do tài trợ hàng tồn kho phục vụ nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh; các hạng mục
đầu tư cải tạo, sửa chữa nhà xưởng trong năm phục vụ cho việc nâng cao năng suất dẫn
đến chi phí khấu hao gia tăng; chi phí nhân công tăng phù hợp với số lượng công nhân
tuyển dụng mới để đáp ứng kế hoạch sản xuất. Năm 2013, tình hình kinh tế thế giới
cũng như trong nước gặp rất nhiều khó khăn, doanh số chỉ đạt 99,19% kế hoạch, giảm
đôi chút so với năm 2012 (giảm hơn 101 tỷ đồng) nhưng lợi nhuận lại tăng lên đáng kể,
tăng gần gấp đôi so với năm 2012, đạt được 147.80% kế hoạch. Nguyên nhân lợi nhuận
đạt vượt mức kế hoạch là do công ty đã chuyển nhượng quyền sở hữu công trình Cao ốc
21 văn phòng cho thuê tại số 24C Phan Đăng Lưu, Thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời sản
xuất công nghiệp của công ty năm 2013 vẫn mang lại lợi nhuận.
2.3.5. Tình hình nhân sự
Đặc điểm chính của tình hình lao động trong Công ty: ngành sản xuất hàng gia
dụng và may mặc có đặc tính sử dụng nhiều lao động nên khi mở rộng sản xuất kinh
doanh cần thời gian để người lao động nâng cao tay nghề; lực lượng lao động này
thường xuyên biến động nhất là tháng sau Tết nguyên Đán gây rủi ro trong việc thiếu
hụt công nhân, sản xuất giao hàng không đúng hạn.
Một số chính sách của Công ty đối với người lao động:
Hỗ trợ chi phí cho lao động nữ có con ở lứa tuổi gửi trẻ, mẫu giáo, lao động nữ
có con nhỏ dưới 12 tháng tuổi.
Phụ cấp chi phí đi lại cho người lao động.
Tổ chức du lịch nghỉ mát hàng năm cho người lao động.
Lương của người lao động luôn đảm bảo trên mức tối thiểu vùng quy định.
Thực hiện chế độ bồi dưỡng bằng hiện vật đối với người lao động làm việc
trong điều kiện có yếu tố nguy hiểm, độc hại.
Nộp đầy đủ Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp cho người
lao động.
Mua bảo hiểm tai nạn 24/24 cho toàn thể người lao động.
Thực hiện khám sức khỏe định kỳ 02 lần/năm cho người lao động.
Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động bằng cách đầu tư xây dựng
mới lại các khu vực làm việc và lắp đặt.
Các thiết bị tạo không khí thoáng mát cho công nhân sản xuất.
Những thay đổi trong chính sách đối với người lao động: Đã điều chỉnh tăng
lương tối thiểu phù hợp với quy định của Nhà nước.
Bảng 2.3: Số lượng lao động qua các năm
Đơn vị Năm 2010 2011 2012 2013 tính
Người 1,576 1,750 2,110 2,380 Số lao động
Nguồn: Báo cáo thường niên của GILIMEX năm 2010, 2012 và 2013
22 Hiện tại, Công ty đang có 2,380 lao động (tính tại thời điểm 31/12/2013), trong đó
có 1,951 lao động nữ. Do đặc thù của ngành nghề nên số lao động nữ là chủ yếu chiếm
gần 82%.
Lao động có trình độ Cao đẳng trở lên (chiếm tỷ lệ 17.7%) chủ yếu làm công tác
quản lý và nghiệp vụ. Còn lại hần lớn lao động là công nhân nên trình độ học vấn không
quá cao. Đặc biệt có 410 lao động có trình độ dưới Trung học Phổ thông chiếm 17.23%
(bảng 2.3).
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn
Trình độ được đào tạo Số lượng (người) Tỉ lệ (%)
13 0.55 Sau đại học
162 6.81 Đại học
246 10.34 Cao đẳng
485 20.38 Trung cấp
1,064 44.71 Trung học Phổ thông
410 17.23 Khác
Tổng cộng 2,380 người (tại thời điểm 31/12/2013)
Lao động trực tiếp của công ty chiếm một tỷ lệ rất lớn, trên 90% tổng số lao động
của cả doanh nghiệp (bảng 2.4).
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng
Chức năng Số lượng (người) Tỉ lệ (%)
22 0.92 Ban Giám đốc
207 8.70 Lao động gián tiếp
2,151 90.38 Lao động trực tiếp
2,380 người (tại thời điểm 31/12/2013) Tổng cộng
TÓM TẮT CHƯƠNG 2:
Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên. Thang đo
các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên gồm 07 thành phần: bản chất công
việc, cơ hội được đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập, phúc lợi và
môi trường làm việc. Và sự hài lòng của nhân viên sẽ có được khi tổ chức làm cho nhân
viên cảm thấy thõa mãn về các yếu tố: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến,
23 lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập, phúc lợi và môi trường làm việc.
Trên cơ sở đó, đề tài đã đưa ra mô hình nghiên cứu tổng quát và các giả thuyết
nghiên cứu. Mô hình nghiên cứu gồm 01 biến phụ thuộc và 07 biến độc lập. Ngoài ra,
nội dung của chương cũng giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh
doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh.
24 CHƯƠNG 3:
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Đề tài được thực hiện theo quy trình nghiên cứu sau:
Xác định vấn đề nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết
Thang đo nháp
Nghiên cứu định tính
Thang đo điều chỉnh
Nghiên cứu định lượng (n =248)
Kiểm định thang đo - Phân tích Cronbach’s Anpha - Phân tích EFA
Kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết
- Phân tích tương quan - Phân tích hồi quy
Kiểm định trung bình - Phân tích T-Test - Phân tích Anova
Hàm quản trị
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
25
3.2. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được tiến hành thông quan kỹ thuật thảo luận nhóm tập
trung, điều chỉnh, bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của
nhân viên. Nghiên cứu được tiến hành bằng cách thảo luận nhóm tập trung với nhóm
gồm các trưởng hoặc phó phòng trở lên.
Bước đầu tác giả thảo luận với các thành viên trong nhóm bằng một số câu hỏi
mở có tính chất khám phá để xem họ có phát hiện các yếu tố nào có hảnh hưởng đến sự
hài lòng trong công việc không. Sau đó, tác giả giới thiệu các yếu tố ảnh hưởng đến sự
hài lòng trong công việc của nhân viên được đề xuất trong chương 2 (Hình 2.4) để các
thành viên trong nhóm thảo luận và nêu ý kiến. Cuối cùng tác giả tổng hợp các ý kiến
được đa số thành viên tán thành.
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính
Qua thảo luận, các thành viên đều thống nhất các thang đo cần phải được đều
chỉnh và diễn giải một cách rõ ràng, đễ hiểu để các đối tượng nhân viên khác nhau đều
có thể trả lời.
Kết quả thảo luận nhóm cho rằng các đặc điểm cá nhân (như giới tính, độ tuổi,
học vấn, thu nhập, số năm kinh nghiệm) có thể ảnh hưởng trực tiếp đén sự hài lòng
trong công việc của nhân viên. Các nhân viên có đặc điểm khác nhau sẽ có giá trị cảm
nhận khác nhau. Do đó, nghiên cứu cũng sẽ kiểm định sự khác biệt theo các biến đặc
điểm cá nhân của nhân viên.
Dựa vào kết quả thảo luận nhóm, nhóm thảo luận đề nghị hiệu chỉnh bổ sung các
yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên đồng thời phát triển
thang đo các yếu tố này. Nhóm thảo luận đã thống nhất 07 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng trong công việc của nhân viên đã được đề xuất.
Bảng mã hóa thang đo nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại
Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh dựa trên thang đo
JDI của Smith; thang đo sự hài lòng tổng thể JIG – Job in General scale bao gồm 18
mục mô tả cảm nhận chung của người lao động về công việc của mình. JIG được đánh
giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên
(Spector,1997).
26 Thang đo gốc của Smith có 72 biến quan sát trong 5 biến độc lập: bản chất công
việc, cơ hội được đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và thu nhập. Qua việc
thảo luận nhóm, tác giả chọn các biến quan sát đưa vào nghiên cứu trong 5 biến độc lập
này để nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình
Thạnh.
Thang đo “bản chất công việc”
Thang đo yếu tố “bản chất công việc” được ký hiệu là CV và có 6 biến quan sát
bao gồm từ CV1 đến CV6. (xem bảng 3.1)
Công việc được giao đúng cho nhân viên có khả năng, năng lực để thực hiện thì
nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn đối với nhân viên được giao việc không đúng
với khả năng, năng lực của họ. Công việc được giao vượt quá khả năng của người lao
động sẽ gây ra chán nản, còn nếu công việc quá dễ sẽ gây ra nhàm chán. Vì vậy, hài
lòng công việc của người được sử dụng tốt khả năng, năng lực cá nhân khi làm việc sẽ
cao hơn nhiều so với người không được sử dụng tốt năng lực cá nhân trong công việc.
Việc sử dụng khả năng, năng lực cá nhân của nhân viên có tác động lên hài lòng trong
công việc.
Với công việc càng đa dạng, thách thức thì sự hài lòng trong công việc càng cao
vì nếu công việc không đa dạng, thách thức mà nhàm chán thì hiệu quả công việc đem
lại không cao và hài lòng của nhân viên giảm. Như vậy, sự đa dạng và thủ thách trong
công việc có tác động lên sự hài lòng trong công việc.
Công việc của nhân viên được khuyến khích sáng tạo càng nhiều thì nhân viên
càng hài lòng vì nếu công việc chỉ theo khuôn mẫu, áp đặt, nhân viên không được phép
sáng tạo trong công việc thì dẫn đến nhàm chán, sự hài lòng của nhân viên giảm. Vậy,
tính khuyến khích sáng tạo của công việc có tác động lên hài lòng trong công việc.
Sự thú vị trong công việc giúp nhân viên làm việc càng hăng say, càng hiệu quả.
Nếu công việc không có gì thu hút sự khám phá, tò mò thì công việc trở nên khô khan,
không cuốn hút nhân viên làm việc tốt. Sự thú vị trong công việc có tác động lên hài
lòng trong công việc.
Khi được phân quyền, nhân viên có quyền hạn nhất định trong công việc thì nhân
viên cảm thấy mình được tin tưởng hơn và thực hiện công việc tốt hơn, suôn sẻ hơn. Khi
đó, sự hài lòng của nhân viên tăng. Vì vậy, việc được linh hoạt và có những quyền hạn
27 nhất định để làm việc đạt được kết quả tốt trong biến “bản chất công việc” có tác động
lên sự hài lòng trong công việc.
Nếu nhân viên có thể cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân, gia đình thì
sự hài lòng của họ sẽ tăng. Ngược lại nếu công việc được giao quá nhiều, quá áp lực,
người lao động không thể cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân, gia đình sẽ dẫn
đến tình trạng căng thẳng, hiệu quả công việc giảm sút và hài lòng của nhân viên giảm.
Do đó, mối quan hệ giữa công việc và đời sống cá nhân của nhân viên trong biến “bản
chất công việc” có tác động lên sự hài lòng trong công việc.
Bảng 3.1: Thang đo về bản chất công việc
Nội dung
Ký hiệu biến quan sát CV1 Sử dụng tốt khả năng và năng lực cá nhân
Công việc có tính đa dạng và thách thức CV2
CV3 Được khuyến khích sáng tạo trong thực hiện công việc
CV4 Công việc được giao có nhiều thú vị
Công ty cho anh, chị được linh hoạt và những quyền hạn nhất định CV5 để làm việc đạt được kết quả tốt.
Anh, chị có thể cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân, gia CV6 đình
Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02
Thang đo “cơ hội được đào tạo và thăng tiến”
Thang đo cơ hội được đào tạo và thăng tiến được ký hiệu là CH và có 05 biến
quan sát. (xem bảng 3.2)
Càng nhiều cơ hội được đào tạo, thăng tiến thì nhân viên càng hài lòng với công
việc, bởi nếu ít cơ hội thăng tiến mà nhân viên trong công ty lại đông thì họ nhận thấy
cơ hội có thể rất khó đến được với mình. Điều này dẫn đến hiệu quả công việc giảm đi
và sự hài lòng trong công việc giảm. Vậy càng có nhiều cơ hội được đào tạo thăng tiến
thì nhân viên càng hài lòng trong công việc.
Ngoài những kỹ năng đã được tích lũy trước khi vào công ty, bất kỳ nhân viên
nào cũng mong muốn được đào tạo nhiều kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc tốt
hơn. Từ đó, sự hài lòng của nhân viên cũng tăng lên. Ngược lại, việc không được đào
tạo đầy đủ những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc dẫn đến hiệu quả công việc
28 thấp, tạo ra tâm lý chán nản và sự hài lòng của nhân viên giảm. Như vậy, việc được đào
tạo các kỹ năng cần thiết để làm việc trong biến “cơ hội được đào tạo và thăng tiến” có
tác động lên hài lòng trong công việc.
Cơ hội được thăng tiến cao làm nhân viên cảm thấy luôn phải phấn đấu để đạt
được sự thăng tiến cao hơn trong công việc, chính cơ hội thăng tiến cao làm cho họ cảm
thấy hài lòng trog công việc. Vì vậy, cơ hội thăng tiến cao tác động lên sự hài lòng trong
công việc.
Công ty có chính sách khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng
cao trình độ làm cho nhân viên có thêm các kiến thức mới áp dụng vào tình hình công
việc thực tiễn, lúc này hiệu quả công việc tăng, lãnh đạo quan tâm nhiều đến nhân viên
đó hơn và đưa họ lên các vị trí cao hơn, sự hài lòng của họ tăng cao. Vì vậy, việc
khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ trong trong biến
“cơ hội được đào tạo và thăng tiến” có tác động lên hài lòng trong công việc.
Cơ hội đào tạo, thăng tiến được ghi nhận rõ ràng, minh bạch trong chính sách
công ty và được thông báo rộng rãi đến toàn thể nhân viên thì người lao động càng thấy
rõ hướng phấn đấu của mình. Họ tìm cách tăng hiệu quả công việc để được thăng tiến
l6n các vị trí cao hơn và từ đó sẽ hài lòng với công việc hơn. Như thế, chính sách, điều
kiện để được thăng tiến được thông báo rộng rãi và rõ ràng đến toàn thể nhân viên sẽ tác
động lên hài lòng trong công việc.
Bảng 3.2: Thang đo về cơ hội được đào tạo và thăng tiến
Nội dung
Ký hiệu biến quan sát CH1 Có nhiều cơ hội đào tạo, thăng tiến tại Công ty
CH2 Anh, chị được đào tạo các kỹ năng cần thiết để làm việc
CH3 Anh, chị có nhiều cơ hội để thăng tiến cao hơn trong công việc
Công ty khuyến khích anh, chị tham gia các khóa đào tạo nâng cao CH4 trình độ
Chính sách, điều kiện để được thăng tiến được thông báo rộng rãi CH5 và rõ ràng đến toàn thể nhân viên
Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02
Thang đo “lãnh đạo”
29 Thang đo lãnh đạo được ký hiệu là LD và có 7 biến quan sát bao gồm từ LD1 đến
LD7. (xem bảng 3.3)
Lãnh đạo coi trọng người tài, trao quyền và giao trách nhiệm rõ ràng cho nhân
viên thì họ càng cố gắng làm tốt công việc, đem lại lợi ích cho công ty để qua đó, Ban
Giám đốc đánh giá cao khả năng của cá nhân và đưa cá nhân đó lên những vị trí cao
hơn. Chính điều này làm nhân viên càng an tâm và hài lòng với công việc hiện tại của
chính mình.
Lãnh đạo càng quan tâm tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, càng lắng
nghe nhân viên của mình để hiểu rõ hơn những khó khăn mà nhân viên của mình gặp
phải và đưa ra các giải pháp giúp đỡ nhân viên trong công việc. Chính sự giúp đỡ này
làm cho nhân viên hoàn thành tốt công việc và họ thật sự hài lòng với công việc hiện tại.
Lãnh đạo phân bổ công việc hợp lý cho các nhân viên làm tăng sự tín nhiệm của
nhân viên trong công ty đối với lãnh đạo. Lúc này, sự hài lòng của nhân viên đối với
công việc càng tăng. Vậy, việc lãnh đạo phân bổ công việc hợp lý cho các nhân viên có
tác động lên hài lòng trong công việc.
Lãnh đạo có tác phong hòa nhã, lịch sự làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái, an
tâm ở lại làm việc và càng hài lòng với công việc hiện tại. Do đó, tác phong của lãnh
đạo có tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Nhân viên càng được tôn trọng, tin cậy thì họ càng thấy tự tin hơn với khả năng,
năng lực của mình, sáng tạo hơn; từ đó hoàn thành công việc tốt hơn. Điều này làm họ
thật sự hài lòng với công việc hiện tại.
Lãnh đạo đối xử công bằng với nhân viên thì nhân viên cảm thấy lãnh đạo đối xử
mọi người đều bình đẳng như nhau, không chèn ép nên cảm thấy thoải mái với môi
trường làm việc và càng hài lòng với công việc hơn. Như vậy, việc đối xử bình đẳng với
nhân viên của lãnh đạo làm tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Việc lãnh đạo cho nhân viên của mình biết được nhận xét của cấp trên về mức độ
hoàn thành công việc của họ làm cho nhân viên cảm thấy được sự rõ ràng, minh bạch
trong công tác đánh giá. Từ đó, họ sẽ cố gắng phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn
trong thời gian sau đó và sẽ hài lòng với công việc hơn. Vậy việc công bố các nhận xét
của cấp trên về mức độ hoàn thành công việc cho nhân viên tác động lên sự hài lòng
trong công việc.
30 Bảng 3.3: Thang đo về lãnh đạo
Nội dung
Lãnh đạo trao quyền và giao trách nhiệm rõ ràng cho nhân viên Ký hiệu biến quan sát LD1
Lãnh đạo luôn quan tâm tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên LD2
Lãnh đạo phân bổ công việc hợp lý cho các nhân viên LD3
Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã LD4
Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc LD5
Nhân viên được đối xử bình đẳng LD6
Anh, chị biết được các nhận xét của cấp trên về mức độ hoàn thành LD7 công việc
Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02
Thang đo “đồng nghiệp”
Sự thỏa mãn của nhân viên về đồng nghiệp được ký hiệu là DN và có 03 biến
quan sát bao gồm từ DN1 đến DN3. (xem bảng 3.4)
Nếu mối quan hệ giữa các đồng nghiệp càng thân thiết, thoải mái với nhau thì
công việc khi chuyển các bộ phận khác nhau được trình duyệt nhan hơn, tiết kiệm thời
gian hơn. Ngoài ra việc thân thiết, thoải mái ở đây cũng có thể hiểu là sự sẵn sàng chia
sẻ, giúp đỡ, tạo điều kiện cho đồng nghiệp của mình thực hiện tốt công việc. Chính vì
vậy, quan hệ đồng nghiệp càng thân thiết, thoải mái thì càng làm hài lòng trong công
việc của nhân viên càng tăng.
Khi làm việc tại công ty, nếu đồng nghiệp cùng chia sẻ, trao đổi các vấn đề khác
trong cuộc sống giúp cho nhân viên cảm thấy vui vẻ thoải mái hơn vì có nơi để chia sẻ.
Quan hệ đồng nghiệp sẽ gắn bó, thân thiết hơn, từ đó sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân
viên trong công việc.
Trong lúc thực hiện công việc, nhân viên có thể gặp nhiều khó khăn trong việc
giải quyết các vấn đề chuyên môn hoặc các vấn đề khác. Chính sự giúp đỡ lẫn nhau
trong công việc tạo điề kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình
nhanh hơn. Nếu có một hoặc một vài bộ phận nhân viên không hợp tác, phối hợp nhịp
nhàng thì công việc rất dễ bị gián đoạn, khi đó, nhân viên không thể hoàn thành tốt
nhiệm vụ của mình. Vì vậy, cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng, vui vẻ hợp tác, giúp đỡ
lẫn nhau giữa các nhân viên, giữa các bộ phận để đảm bảo sự liên tục trong công việc,
31 sự hoàn thành tốt công việc của từng cá nhân và từ đó tăng sự hài lòng trong công việc
của nhân viên.
Bảng 3.4: Thang đo về đồng nghiệp
Nội dung
Ký hiệu biến quan sát DN1 Đồng nghiệp thoải mái, thân thiết
Đồng nghiệp cùng chia sẻ các vấn đề khác trong cuộc sống ngoài công DN2 việc
Các nhân viên trong các bộ phận luôn vui vẻ hợp tác, giúp đỡ lãn DN3 nhau trong công việc
Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02
Thang đo “thu nhập”
Sự thỏa mãn của nhân viên về thu nhập được ký hiệu là TN và có 03 biến quan
sát bao gồm từ TN1 đến TN3. (xem bảng 3.5)
Khi làm việc tại một doanh nghiệp mà thu nhập từ công ty không đủ trang trải
cho các chi phí trong cuộc sống thì nhân viên có xu hướng tìm công việc khác với mức
thu nhập tốt hơn để có thể chi trả các chi phí cuộc sống. Ngược lại, nếu nhân viên có thể
sống tốt dựa vào tổng thu nhập từ công ty thì họ hài lòng với công việc của mình hơn.
Thu nhập của nhân viên tương xứng với kết quả làm việc, nếu kết quả làm việc
tốt thì thu nhập của nhân viên càng cao. Điều này góp phần làm tăng sự hài lòng của
nhân viên trong công việc. Nếu nhân viên cố gắng làm việc có kết quả tốt mà thu nhập
thấp thì họ sẽ không hài lòng trong công việc và có thể tách khỏi doanh nghiệp.
Chính sách lương bổng rõ ràng, minh bạch, công bằng và thỏa đáng làm cho nhân
viên cảm thấy hài lòng hơn. Nếu nhân viên làm việc nhiều mà trả lương ít hoặc ngược
lại làm việc ít mà trả lương nhiều rong cùng công việc, bộ phận thì dễ xảy ra mâu thuẫn
giữa các nhân viên, họ cảm thấy bị đối xử không công bằng. Còn nếu việc trả lương
không rõ ràng thì nhân viên cảm thấy không an tâm không làm việc và cứ nghĩ làm việc
không được trả lương xứng đáng thì không chú tâm vào công việc. Vì vậy, việc trả
lương cho nhân viên công bằng, minh bạch có tác động lên hài lòng trong công việc.
32 Bảng 3.5: Thang đo về thu nhập
Nội dung
Ký hiệu biến quan sát TN1 Anh, chị có thể sống tốt dựa vào toàn bộ thu nhập từ công ty
TN2 Thu nhập của anh, chị tương xứng với kết quả làm việc
Việc trả lương cho nhân viên trong công ty là công bằng, minh TN3 bạch
Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02
Hai yếu tố còn lại, thông qua thảo luận nhóm thì quyết định chọn các biến quan
sát trong 2 biến độc lập phúc lợi và điều kiện làm việc và được mã hóa như sau:
Thang đo “phúc lợi”
Sự thỏa mãn của nhân viên về phúc lợi được ký hiệu là PL và có 04 biến quan sát
bao gồm từ PL1 đến PL4. (xem bảng 3.6)
Nhân viên sẽ vô cùng vui vẻ, hạnh phúc khi công ty thưởng nhiều trong dịp lễ,
Tết, đây là một một bước để níu giữ chân nhân viên trong công ty. Càng thưởng nhiều,
nhân viên cảm thấy càng vui và càng muốn gắn bó với công việc hơn; như vậy họ càng
hài lòng với công việc hơn.
Khi chế động chăm sóc y tế càng đầy đủ thì nhân viên càng an tâm khi làm việc,
không phải lo lắng cho các vấn đề về sức khỏe của bản thân. Chính sự chăm lo sức khỏe
y tế đầy đủ đã làm cho nhân viên càng hài lòng với công việc hiện tại.
Việc tổ chức du lịch hằng năm là dịp công ty quan tâm đến nhân viên, đem lại
giây phút thư giãn sau cả thời gian dài làm việc trong công ty. Điều này càng làm cho
nhân viên hài lòng khi công ty tổ chức du lịch hằng năm.
Nhân viên rất muốn tham gia các câu lạc bộ thể thao để tăng cường sức khỏe,
nâng cao thể lực góp phần gián tiếp làm cho công việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên, nhân
viên thường có ít điều kiện tiếp xúc với các câu lạc bộ thể thao, nếu công ty tạo điều
kiện thuận lợi cho nhân viên được tham gia các câu lạc bộ thể thao thì đây là niềm vui
của họ và họ sẽ hài lòng hơn trong công việc.
33 Bảng 3.6: Thang đo về phúc lợi
Nội dung
Ký hiệu biến quan sát PL1 Được thưởng nhiều trong dịp lễ
PL2 Được chăm sóc y tế đầy đủ
PL3 Công ty tổ chức du lịch hằng năm
PL4 Nhân viên được tham gia các câu lạc bộ thể thao
Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02
Thang đo “môi trường làm việc”
Sự thỏa mãn của nhân viên về môi trường làm việc được ký hiệu là MT và có 06
biến quan sát bao gồm từ MT1 đến MT6. (xem bảng 3.7)
Khi thực hiện công việc mà thiếu trang thiết bị, thông tin để làm việc thì nhân
viên không thể hoàn thành tốt công việc của họ. Việc cung cấp đầy đủ thông tin và trang
thiết bị làm việc thể hiện sự chuyên nghiệp của công ty và làm cho người lao động thấy
thoải mái khi thực hiện công việc của mình. Vậy, việc cung cấp đầy đủ trang thiết bị,
thông tin để làm việc làm gia tăng sự hài lòng của nhân viên.
Nếu môi trường làm việc không truyền cảm hứng cho người lao động thì họ cảm
thấy chán nản, làm việc cho có, năng suất lao động không cao. Lúc này, sự hài lòng của
nhân viên đối với công việc giảm. Vì vậy, môi trường truyền cảm hứng cho nhân viên
khi làm việc làm cho họ cảm thấy vui vẻ hơn và sự hài lòng tăng.
Sự hài lòng trong công việc còn được đánh giá qua nơi làm việc an toàn vì nếu
môi trường làm việc không an toàn thì dễ xảy ra tai nạn lao động, nhân viên kh6ong thể
yên tâm thực hiện công việc. Nơi làm việc càng an toàn thì sự hài lòng trong công việc
càng gia tăng.
Các chính sách chung của công ty càng hợp lý thì nhân viên càng cố gắng làm
việc và hài lòng với công việc của họ.
Khi thời gian làm việc làm việc linh hoạt và hợp lý, nhân việc có thể cân bằng
giữa công việc, gia đình và bảo vệ sức khỏe bản thân; có thời gian để đầu tư nâng cao
năng suất lao động và sự hài lòng trong công việc gia tăng. Do đó, yếu tố thời gian làm
việc linh hoạt và hợp lý cũng góp phần làm gia tăng sự hài lòng trong công việc của
nhân viên.
34 Đến với môi trường làm việc độc hại, trang thiết bị cũ kỹ thì chắc chắn nhân viên
cảm thấy e dè, lo sợ khi làm việc. Họ sẽ rất dễ di chuyển sang công ty khác vì họ cảm
thấy môi trường làm việc không đủ điều kiện an toàn lao động. Vì vậy, việc xây dựng
công ty sạch sẽ, thoáng mát, trang thiết bị hiện đại làm gia tăng sự hài lòng trong công
việc của người lao động.
Bảng 3.7: Thang đo về môi trường làm việc
Nội dung
Anh, chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị, thông tin để làm việc Ký hiệu biến quan sát MT1
Môi trường truyền cảm hứng cho các anh, chị khi làm việc MT2
MT3 Nơi làm việc an toàn
MT4 Các chính sách của công ty đều hợp lý
MT5 Thời gian làm việc linh hoạt và hợp lý
MT6 Công ty sạch sẽ, thoáng mát, trang thiết bị hiện đại
Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02
Thang đo “sự hài lòng trong công việc của nhân viên”
Thang đo sự hài lòng tổng thể được ký hiệu là HL và bao gồm 11 biến quan sát
từ HL1 đến HL11. (xem bảng 3.8)
Việc nhân viên luôn cố gắng hết khả năng để hoàn thành công việc nêu lên ý
nghĩa là họ hài lòng với công việc và sẽ cố gắng hoàn thành nó.
Khi làm việc, nhân viên có thể gặp nhiều khó khăn thử thách, và nếu họ chấp
nhận hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc đó tức là người lao động cảm
nhận công việc của mình đem lại sự hài lòng cho chính mình mà nới khác không đáp
ứng được.
Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn khi họ muốn tiến xa
hơn tại doanh nghiệp, điều này khẳng định sự hài lòng của họ với công việc tại doanh
nghiệp đang làm việc.
Người lao động nhìn nhận công ty đang làm việc hoạt động tốt hơn các công ty
khác, điều này có nghĩa là nhân viên hài lòng với công việc tại công ty và không có ý
định chuyển đi nơi khác.
Việc nhìn nhận sản phẩm của công ty đạt chất lượng cao chứng tỏ nhân viên đó
hài lòng với những sản phẩm do chính họ tạo ra và từ đó, hài lòng với công việc hiện tại.
35 Nhân viên thấy được khách hàng đánh giá cao sản phẩm của công ty, mà chính
người lao động đó cũng là khách hàng, điều này chứng minh họ hài lòng với công việc
tại nơi làm việc.
Nhân viên cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty thì nhân viên viên đó cảm
thấy hài lòng trong công việc. Nếu không hài lòng với công việc hiện tại thì kh6ong thể
tự hào là thành viên của công ty.
Khi làm việc mà có sự yêu thích với công việc của mình, thì nhân viên đó cảm
thấy hài lòng trong công việc, và họ có ý định làm việc lâu dài tại công ty, họ vẫn ở lại
công ty dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn. Nếu công ty có kết quả tài
chính không tốt, người lao động vẫn không muốn chuyển công tác.
Nếu nhân viên xem công ty như ngôi nhà thứ hai của mình, tức là họ thích nơi
làm việc hiệc tại thì họ cảm thấy hài lòng trong công việc và không có ý định di chuyển
sang nơi làm việc khác.
Bảng 3.8: Thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Ký hiệu biến Phát biểu
HL1 Anh, chị cố luôn cố gắng hết khả năng để hoàn thành công việc
HL2 Anh, chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc
HL3 Anh, chị tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn
HL4 Công ty hoạt động tốt hơn các công ty khác
HL5 Sản phẩm của công ty đạt chất lượng rất cao
HL6 Khách hàng đánh giá cao sản phẩm và dịch vụ của công ty
HL7 Là nhân viên của công ty là niềm tự hào của các anh, chị
Anh, chị vẫn ở lại công ty dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp HL8 dẫn hơn
HL9 Anh, chị có ý định làm việc lâu dài tại công ty
Dù cho công ty có kết quả tài chính không tốt, các anh, chị vẫn HL10 không muốn chuyển công tác
HL11 Anh, chị xem công ty như ngôi nhà thứ hai của mình
Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02
36 3.3. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG
3.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu
3.3.1.1. Phương pháp chọn mẫu
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra ở phần mở đầu của đề tài, tác giả
chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện. Lý do để lựa chọn
phương pháp chọn mẫu này vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời bảng câu hỏi
nghiên cứu cũng như ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần nghiên
cứu.
Theo Cooper và Schindler (1998), phương pháp chọn mẫu phi xác suất được sử
dụng để tiết kiệm về chi phí và thời gian. Về mặt này thì phương pháp chọn mẫu phi xác
suất vượt trội so với chọn mẫu xác suất. Ngoài ra, hai tác giả cũng nhắc nhở rằng chọn
mẫu xác suất không phải lúc nào cũng đảm bảo tính chính xác và trong một số trường
hợp chọn mẫu xác suất là không thể thực hiện được. Tuy nhiên, hai tác giả này cũng
khẳng định nhược điểm lớn nhất của phương pháp chọn mẫu phi xác suất là sự chủ quan
thiên vị trong quá trình chọn mẫu và sẽ làm méo mó biến dạng kết quả nghiên cứu.
Chọn mẫu phi xác suất là dễ phác thảo và thực hiện nhưng nó có thể cho kết quả sai lệch
bất chấp sự phán đoán của chúng ta, do ngẫu nhiên nên có thể chúng không đại diện cho
tổng thể.
3.3.1.2. Kích thước mẫu
Kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào việc ta muốn gì từ những dữ liệu thu thập được
và mối quan hệ ta muốn thiết lập là gì (Kumar, 2005). Vấn đề nghiên cứu càng đa dạng
phức tạp thì mẫu nghiên cứu càng lớn. Một nguyên tắc chung khác nữa là mẫu càng lớn
thì độ chính xác của các kết quả nghiên cứu càng cao. Tuy nhiên trên thực tế thì việc lựa
chọn kích thước mẫu còn phụ thuộc vào một yếu tố hết sức quan trọng là năng lực tài
chính và thời gian mà nhà nghiên cứu đó có thể có được.
Đối với đề tài này, do các giới hạn về tài chính và thời gian, kích thước mẫu sẽ
được xác định ở mức tối thiểu cần thiết nhưng vẫn đáp ứng được nhu cầu của cuộc
nghiên cứu.
Việc xác định kích thước mẫu bao nhiêu là phù hợp vẫn còn nhiều tranh cãi với
nhiều quan điểm khác nhau. Đối với phân tích nhân tố, kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào
số lượng biến được đưa trong phân tích nhân tố. Gorsuch (1983, được trích bởi
MacClallum và đồng tác giả 1999) cho rằng số lượng mẫu cần gấp 5 lần so với số lượng
37 biến. Trong khi Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng tỷ lệ đó là 4
hay 5. Trong đề tài này có tất cả 44 biến quan sát cần tiến hành phân tích nhân tố, vì vậy
số mẫu tối thiểu cần thiết là 45x 5 = 225.
Tuy nhiên, để đảm bảo tính dự phòng cho những người không trả lời hoặc trả lời
không đầy đủ, tác giả chọn kích thước mẫu lớn hơn 225 quan sát. Do đó, tác giả quyết
định phát ra 260 bản câu hỏi.
3.3.2. Thiết kế bản câu hỏi và thu thập dữ liệu
3.3.2.1. Thiết kế bản câu hỏi
Các giai đoạn thiết kế bản câu hỏi:
Bước 1: Trên cơ sở thang đo nháp đồng thời bổ sung thêm phần giới thiệu về bản
than, mục đích nghiên cứu, cách trả lời câu hỏi và thông tin cá nhân của nhân viên được
phỏng vấn, tác giả thiết kế bản câu hỏi ban đầu.
Bước 2: Bản câu hỏi được phỏng vấn thử với một số nhân viên thuộc nhóm
trưởng, phó phòng trở lên nhằm đánh giá sơ bộ thang đo, khả năng cung cấp thông tin
của nhân viên, đồng thời hiệu chỉnh lại một số từ ngữ cho phù hợp và dễ hiểu hơn.
Bước 3: Sau khi phỏng vấn thử tác giả hiệu chỉnh thành bản câu hỏi chính thức
sử dụng để thu thập thông tin mẫu nghiên cứu. Bản câu hỏi được thiết kế gồm 45 câu
tương ứng 45 biến quan sát, trong đó có 34 biến quan sát thuộc 7 thành phần có ảnh
hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, 11 biến quan sát thuộc thành phần
sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
3.3.2.2. Thu thập dữ liệu
Khảo sát được tiến hành bằng phương pháp phỏng vấn các nhân viên bằng bản
câu hỏi chi tiết. Bản câu hỏi được gửi đến người khảo sát dưới hình thức là phỏng vấn
trực tiếp bằng câu hỏi giấy.
3.3.3. Xử lý số liệu
3.3.3.1. Đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Một thang đo được coi là có giá trị khi nó đo lường đúng cái cần đo, có ý nghĩa là
phương pháp đo lường đó không có sai lệch mang tính hệ thống và sai lệch ngẫu nhiên.
Điều kiện đầu tiên cần phải có là thang đo áp dụng phải đạt độ tin cậy. Độ tin cậy của
kết quả đo lường này được đánh giá dựa trên việc sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha.
Cronbach’s Alpha cho phép chúng ta đo lường độ tin cậy của những nhóm câu hỏi khác
38 nhau. Nó bao gồm việc ước lượng điểm số cho mỗi biến khác nhau, nhờ đó ta có thể loại
bỏ các biến rác tạo ra các yếu tố giả.
Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1
thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhiều nhà nghiên
cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường
hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh
nghiên cứu (Nunnally và Burnstein, 1994 trích trong Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Trong nghiên cứu này, do các khái niệm đo lường là mới đối với người trả lời
trong bối cảnh nghiên cứu nên tác giả quyết định sử dụng tiêu chuẩn Cronbach’s Alpha
từ 0.6 trở lên. Và nếu các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected item-
total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại.
3.3.3.2. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA
(Exploratory Factor Analysis)
Phân tích nhân tố sẽ trả lời câu hỏi liệu các biến quan sát dùng để xem xét sự tác
động của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên có độ kết
dính cao không và chúng có thể gom gọn lại thành một số nhân tố ít hơn để xem xét
không. Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi thang đo. Các tham số
thống kê trong phân tích nhân tố EFA như sau:
Đánh giá chỉ số KMO (Kaiser – Mayer – Olkin) để xem xét sự thích hợp của
phân tích nhân tố khám phá EFA, chỉ số KMO phải lớn hơn 0.5 (Nguyễn Đình Thọ,
2011).
Kiểm định Bartlett dùng để xem xét giả thuyết các biến không có sự tương
quan trong tổng thể. Kiểm định Bartlett phải có ý nghĩa thống kê (sig ≤ 0.05) thì các
biến quan có tương quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng
Ngọc, 2008).
Các trọng số nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.4 trong phân tích nhân tố EFA
sẽ tiếp tục bị loại để đảm bảo giá trị hội tụ giữa các biến (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Phương pháp trích hệ số sử dụng là principal axis factoring, phép xoay và điểm dừng
khi trích các nhân tố có giá trị eigenvalue lớn hơn 1, tổng phương sai trích ≥ 50%
(Nguyễn Đình Thọ, 2011).
39
3.3.3.3. Phân tích hồi quy tuyến tính
Trước hết hệ số tương quan giữa sự hài lòng trong công việc của nhân viên và
các nhân tố ảnh hưởng. Tiếp theo đó, phân tích hồi quy tuyến tính bội bằng phương
pháp bình phương nhỏ nhất thông thường được thực hiện nhằm kiểm định mô hình lý
thuyết và qua đó xác định cường độ tác động của từng yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả
làm việc nhóm. Trình tự phân tích hồi quy tuyến tính trong bài nghiên cứ này được thực
hiện như sau:
Phương pháp đưa biến vào phân tích hồi quy là phương pháp đưa các biến
cùng một lượt (phương pháp Enter).
Để đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy đối với tập dữ liệu, ta sử dung hệ
số R2 hie65u chinh3 (Adjusted R Square).
Kiểm định F để xem xét mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng
thể.
Kiểm định t để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy của tỏng thể bằng 0.
Đanh giá mức độ tác động (mạnh hay yếu) giữa các biến tác động thông qua hệ
số beta.
Nhằm đảm bảo độ tin cậy của phương trình hồi quy được xây dựng cuối cùng
là phù hợp, một loạt các dò tìm vi phạm của giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính
cũng được thực hiện. Các giả định được kiểm định trong phần này gồm giả định liên hệ
tuyến tính, phương sai của phần dư không đổi, phân phối chuẩn của phần dư, tính độc
lập của phần dư, hiện tượng đa cộng tuyến.
3.3.3.4. Kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng trong công việc
theo các đặc điểm cá nhân bằng T-test và Anova
Để kiểm định xem sự hài lòng trong công việc có sự khác nhau hay không giữa
các nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu
nhập, thâm niên công tác và tình trạng hôn nhân, tác giả sử dụng phương pháp kiểm
định Independent Samples T-test và One-Way ANOVA. Independent Samples T-test
được sử dụng để so sánh giá trị trung bình về một chỉ tiêu nghiên cứu giữa hai đối
tượng. Phân tích phương sai ANOVA là sự mở rộng của kiểm định T, nó giúp ta so sánh
trị trung bình của 3 nhóm trở lên.
Ngoài ra, kiểm định Levene cũng được thực hiện trước đó nhằm kiểm định tính
phân phối chuẩn của phương sai của các tổng thể con trước khi tiến hành kiểm định sự
40 bằng nhau của giá trị trung bình.
Trong phân tích ANOVA, nếu kết quả phân tích cho thấy giá trị Sig ≤ 0.05 tức là
có sự khác biệt về mức độ đánh giá các nhân tố giữa các nhóm nhân viên có đặc điểm cá
nhân khác nhau.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3:
Trong chương này, tác giả đã cung cấp đầy đủ thông tin về quy trình và các bước
thực hiện nghiên cứu, từ phát triển thang đo nháp, nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng. Dựa vào yêu cầu về kích thước mẫu, tác giả đã chọn được kích thước mẫu là
250. Thông qua nghiên cứu định tính, tác giả đã tiến hành điều chỉnh thang đo nháp
thành thang đo chính thức phù hợp hơn cho Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất
nhập khẩu Bình Thanh (GILIMEX) gồm 45 biến quan sát.
41
CHƯƠNG 4:
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. PHÂN TÍCH MẪU
4.1.1. Thống kê mẫu
Qua tổng hợp phiếu điều tra, tổng số mẫu phát ra là 260 mẫu, tổng số mẫu thu về
hợp lệ là 248 mẫu.
4.1.2. Đặc điểm mẫu
4.1.2.1. Giới tính
Tổng số đối tượng nam được khảo sát là 86 mẫu, chiếm tỷ lệ 34.68%; tổng số nữ
được khảo sát là 162 mẫu, chiếm tỷ lệ 65.32% (xem bảng 4.1).
Bảng 4.1: Mô tả mẫu theo giới tính
STT Giới tính Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ tích lũy (%)
1 Nam 86 34.68 34.68
2 Nữ 162 65.32 100
248 100 100 Tổng cộng
4.1.2.2. Độ tuổi
Mẫu khảo sát chủ yếu là trong khoảng 25 – 35 tuổi, chiếm 60.08% mẫu khảo sát.
Trong khi đó, đối tượng trên 35 tuổi chiếm 6.86%. Còn lại là nhỏ hơn 25 tuổi chiếm
33.06% (xem bảng 4.2).
Bảng 4.2: Mô tả mẫu theo độ tuổi
Số lượng STT Độ tuổi Tỷ lệ (%) Tỷ lệ tích lũy (%) (người)
82 1 < 25 tuổi 33.06 33.06
149 2 25 – 35 tuổi 60.08 93.14
17 3 Từ 35 tuổi trở lên 6.86 100
248 100 100 Tổng cộng
4.1.2.3. Chức danh
Mẫu khảo sát chủ yếu là nhân viên, chiếm 84.68% tổng số mẫu, trong khi đó, tổ
trưởng chiếm 14.52% và còn lại là trưởng, phó phòng. (xem bảng 4.3)
42 Bảng 4.3: Mô tả mẫu theo chức danh
Số lượng STT Chức danh Tỷ lệ (%) Tỷ lệ tích lũy (%) (người)
210 Nhân viên/ Công nhân 84.68 84.68 1
36 Tổ trưởng 14.52 99.20 2
2 Trưởng, phó phòng 0.81 100 3
248 100 100 Tổng cộng
4.1.2.4. Trình độ học vấn
Số lượng đối tượng khảo sát có trình độ Đại học và Sau đại học là ít nhất, 18
người, chiếm 7.26%. Chiếm số lượng lớn nhất trong mẫu điều tra là trình độ Phổ thông
trung học trở xuống, chiếm 66.53% . (xem bảng 4.4)
Bảng 4.4: Mô tả mẫu theo công tác trình độ học vấn
Số lượng STT Trình độ Tỷ lệ (%) Tỷ lệ tích lũy (%) (người)
18 Đại học, sau đại học 7.26 8.74 1
65 Cao đẳng, trung cấp 26.21 33.47 2
165 THPT trở xuống 66.53 100 3
248 100 100 Tổng cộng
4.1.2.5. Thâm niên công tác
Đối tượng khảo sát chủ yếu có thâm niên từ 1 – 3 năm, cụ thể 192 người, chiếm
77.42%; trong khi đó, đối tượng có thâm niên dưới 01 năm chiếm 3.63%. (xem bảng
4.5)
Bảng 4.5: Mô tả mẫu theo thâm niên công tác
STT Thâm niên Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ tích lũy (%)
Dưới 1 năm 9 3.63 3.63 1
1 – 3 năm 192 77.42 81.05 2
3 – 5 năm 28 11.29 92.34 3
Từ 5 năm trở lên 19 7.66 100 4
248 100 100 Tổng cộng
43
4.1.2.6. Thu nhập
Thu nhập của các đối tượng được khảo sát tập trung ở mức dưới 5 triệu đồng,
chiếm 71.37% tổng số mẫu, kế tiếp là mức 5 – 7 triệu, chiếm 21.77% (xem bảng 4.6).
Bảng 4.6: Mô tả mẫu theo thu nhập
Số lượng STT Thu nhập Tỷ lệ (%) Tỷ lệ tích lũy (%) (người)
177 1 Dưới 5 triệu đồng 71.37 71.37
54 2 5 – 7 triệu đồng 21.77 93.14
17 3 Từ 7 triệu đồng trở lên 6.86 100
248 100 100 Tổng cộng
4.1.2.7. Tình trạng hôn nhân
Tỷ lệ tình trạng hôn nhân giữa độc thân và đã lập gia đình của mẫu phỏng vấn là
gần tương đương nhau, cụ thể được nêu trong bảng 4.7.
Bảng 4.7: Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân
Tình trạng hôn STT Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ tích lũy (%) nhân
1 Độc thân 132 53.23 53.23
2 Đã lập gia đình 116 46.77 100
248 100 100 Tổng cộng
4.2. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO
4.2.1. Đánh giá độ tin cây của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
Sử dụng hệ số Cronbach’s Anpha để kiểm tra độ tin cậy của các biến quan sát
trong tập dữ liệu. Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (item-total
correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và thang đo được chọn khi hệ số Cronbach’s Alpha từ
0.6 trở lên.
4.2.1.1. Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công
việc của nhân viên
Bản chất công việc
Thang đo bản chất công việc có 06 biến quan sát là CV1, CV2, CV3, CV4, CV5
và CV6. Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều đạt tiêu
chuẩn (lớn hơn 0.3). Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.893 (lớn hơn
44 0.6). Do vậy, thang đo bản chất công việc đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo
này được đưa vào phân tích nhân tố khám phá.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến có 05 biến quan sát là CH1, CH2, CH3,
CH4 và CH5. Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều đạt
tiêu chuẩn (lớn hơn 0.3). Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.864 (lớn
hơn 0.6). Do vậy, thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến đạt yêu cầu và các biến quan sát
của thang đo này được đưa vào phân tích nhân tố khám phá.
Lãnh đạo
Thang đo lãnh đạo làm việc có 07 biến quan sát là LD1, LD2, LD3, LD4, LD5,
LD6 và LD7. Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều đạt
tiêu chuẩn (lớn hơn 0.3). Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.898 (lớn
hơn 0.6). Do vậy, thang đo lãnh đạo đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo này
được đưa vào phân tích nhân tố khám phá.
Đồng nghiệp
Thang đo đồng nghiệp có 03 biến quan sát là DN1, DN2 và DN3. Các hệ số
tương quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn
0.3). Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.769 (lớn hơn 0.6). Do vậy,
thang đo đồng nghiệp đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo này được đưa vào
phân tích nhân tố khám phá.
Thu nhập
Thang đo thu nhập có 03 biến quan sát là TN1, TN2 và TN3. Các hệ số tương
quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0.3). Hệ
số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.801 (lớn hơn 0.6). Do vậy, thang đo
thu nhập đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo này được đưa vào phân tích nhân
tố khám phá.
Phúc lợi
Thang đo phúc lợi có 04 biến quan sát là PL1, PL2, PL3 và PL4. Các hệ số tương
quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0.3). Hệ
số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.839 (lớn hơn 0.6). Do vậy, thang đo
45 phúc lợi đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo này được đưa vào phân tích nhân
tố khám phá.
Môi trường làm việc
Thang đo môi trường làm việc có 06 biến quan sát là MT1, MT2, MT3, MT4,
MT5 và MT6. Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều
đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0.3). Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.928
(lớn hơn 0.6). Do vậy, thang đo môi trường làm việc đạt yêu cầu và các biến quan sát
của thang đo này được đưa vào phân tích nhân tố khám phá.
4.2.1.2. Thang đo sự hài lòng của nhân viên
Thang đo sự hài lòng của nhân viên có 11 biến quan sát là từ HL1 đến HL11. Hệ
số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.878 (lớn hơn 0.6). Tuy nhiên, hệ số
tương quan của biến HL6 và HL10 nhỏ hơn 0.3, do đó biến HL6 bị loại. Sau khi loại Hi
biến này thì hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.913 (lớn hơn 0.6) và
hệ số tương quan biến tổng của các biến còn lại đều lớn hơn 0.3. Do vậy, các biến quan
sát HL1, HL2, HL3, HL4, HL5, HL7, HL8, HL9, HL11 của thang đo này được đưa vào
phân tích nhân tố khám phá.
46 Bảng 4.8: Hệ số tin cậy Cronbach’s Anpha của các thang đo
Biến Trung bình thang Phương sai thang Tương quan biến Cronbach’s Alpha quan đo nếu loại biến đo nếu loại biến tổng nếu loại biến sát
Bản chất công việc: Cronbach’s Anpha = 0.893
CV1 19.41 13.206 .657 .886
CV2 19.46 13.626 .702 .877
CV3 19.36 13.260 .750 .869
CV4 19.30 13.052 .784 .864
CV5 19.55 14.645 .589 .893
CV6 19.33 12.878 .817 .858
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Cronbach’s Anpha = 0.864
CH1 14.72 5.902 .708 .830
CH2 14.79 5.486 .791 .808
CH3 14.94 5.656 .766 .815
CH4 14.83 6.384 .436 .899
CH5 14.92 5.527 .760 .816
Lãnh đạo: Cronbach’s Anpha = 0.898
LD1 21.53 19.222 .679 .886
LD2 21.67 18.188 .749 .877
LD3 21.47 19.222 .713 .881
LD4 21.54 20.443 .555 .899
LD5 21.48 19.627 .709 .882
LD6 21.60 18.355 .766 .875
LD7 21.48 19.109 .746 .878
Đồng nghiệp: Cronbach’s Anpha = 0.769
DN1 7.47 1.343 .651 .636
DN2 7.49 47 1.441 .546 .751
DN3 7.52 1.328 .614 .677
Thu nhập: Cronbach’s Anpha = 0.801
TN1 7.80 3.166 .638 .736
TN2 7.78 2.884 .725 .642
TN3 7.85 3.177 .579 .799
Phúc lợi: Cronbach’s Anpha = 0.839
PL1 11.34 7.083 .694 .786
PL2 11.33 6.782 .704 .781
PL3 11.31 6.281 .831 .720
PL4 11.40 7.998 .475 .877
Môi trường làm việc: Cronbach’s Anpha = 0.928
MT1 17.75 14.342 .720 .925
MT2 17.75 14.148 .832 .909
MT3 17.81 13.871 .851 .906
MT4 17.75 15.662 .689 .927
MT5 17.75 14.166 .830 .909
MT6 17.81 14.132 .826 .910
Sự hài lòng của nhân viên: Cronbach’s Anpha = 0.878
HL1 36.78 38.592 .684 .861
HL2 36.65 38.893 .668 .862
HL3 36.63 38.987 .684 .862
HL4 36.59 39.141 .637 .864
HL5 36.59 38.995 .640 .864
HL6 37.05 41.925 .230 .887
HL7 36.79 39.622 .693 .862
HL8 36.68 40.194 .698 .863
48
HL9 36.65 39.604 .733 .860
HL10 36.97 41.845 .244 .900
HL11 36.64 39.016 .763 .858
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA
Điều kiện cần và đủ để áp dụng phân tích nhân tố là khi kiểm định Bartlett
(Bartlett’s test of sphericity) là sig. < 0.05 và chỉ số KMO > 0.5.
Trong phân tích nhân tố, phương pháp Principal components analysis đi cùng với
phép xoay Varimax thường được sử dụng. Sau khi xoay các nhân tố, hệ số tải nhân tố
lớn hơn 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Phương sai trích phải đạt từ 50% trở lên.
Ngoài ra, trị số Eigenvalues phải lớn hơn 1 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,
2008). Bên cạnh đó, khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố
phải từ 0.3 trở lên để tạo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun và Al-Tamimi,
2003).
4.2.2.1. Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến hài lòng
Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 1
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên gồm 7 thành phần với 34
biến quan sát đạt độ tin cậy Cronbach’s Alpha được đưa vào phân tích nhân tố khám
phá.
Giả thiết H0 đặt ra ở đây là 34 biến quan sát trong tổng thể không có mối tương
quan với nhau. Kết quả kiểm định Bartlett trong bảng kiểm định KMO và Bartlett's với
mức ý nghĩa quan sát sig = 0.000 cho thấy giả thiết trên bị bác bỏ. Khi đó, điều kiện cần
để áp dụng phân tích nhân tố là các biến phải có tương quan với nhau đạt yêu cầu. Chỉ
số KMO = 0.812 (lớn hơn 0.5) cho thấy điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp.
Bảng 4.9: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong phân tích nhân tố khám phá lần 1
Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin 0.812
Chi bình phương 6858.535 Kiểm định Bartlett của df 561 thang đo Sig. (Mức ý nghĩa quan sát) .000
49 Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 với phương pháp rút trích Principal
components và phép xoay Varimax, phân tích nhân tố đã trích được 7 nhân tố từ 34 biến
quan sát và với tổng phương sai trích là 69.826% (lớn hơn 50%) đạt yêu cầu.
Sau khi xoay các nhân tố, các biến có trọng số nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại; các biến có
trọng số không đạt độ phân biệt cao giữa các nhân tố (nhỏ hơn 0.3) cũng sẽ bị loại. Cụ
thể, ta thấy hệ số tải nhân tố lớn nhất của biến PL4 là 0.497 và hệ số tải nhân tố lớn nhất
của biến CH4 là 0.487 (nhỏ hơn 0.5); vì vậy, biến PL4 và CH4 bị loại do chưa đạt yêu
cầu. Do đó, việc phân tích nhân tố lần thứ hai được thực hiện với việc loại hai biến này.
Phân tích nhân tố khám phá lần 2
Kết quả kiểm định Bartlett trong bảng kiểm định KMO và Bartlett's với mức ý
nghĩa quan sát sig = 0.000 cho thấy điều kiện cần để áp dụng phân tích nhân tố là các
biến phải có tương quan với nhau đạt yêu cầu. Chỉ số KMO = 0.810 (lớn hơn 0.5) cho
thấy điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp.
Bảng 4.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các nhân tố của sự hài lòng trong phân tích nhân tố khám phá lần 2
Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin 0.810
Chi bình phương 6559.996 Kiểm định Bartlett của df 496 thang đo Sig. (Mức ý nghĩa quan sát) .000
Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 với phương pháp rút trích Principal
components và phép xoay Varimax, phân tích nhân tố đã trích được 7 nhân tố từ 32 biến
quan sát và với tổng phương sai trích là 71.625 % (lớn hơn 50%) đạt yêu cầu.
Sau khi xoay các nhân tố, kết quả cho thấy hệ số tải nhân tố của các biến này đều
lớn hơn 0.5 đạt yêu cầu. Chênh lệch hệ số tải nhân tố của mỗi một biến quan sát đều lớn
hơn 0.3 đạt yêu cầu. Do đó, sẽ không có biến nào bị loại.
Dựa vào kết quả bảng ma trận xoay các nhân tố (Rotated Component Matrixa)
lệnh Transform/Compute Variable/ Mean được sử dụng để nhóm các biến đạt yêu cầu
với hệ số tải nhân tố (floading factor) > 0.5 thành bảy nhân tố. Các nhân tố này được
gom lại và đặt tên cụ thể như sau:
Nhân tố thứ nhất: gồm 7 biến quan sát (LD1, LD2, LD3, LD4, LD5, LD6, LD7)
được nhóm lại bằng lệnh trung bình và được đặt tên là Lãnh đạo ký hiệu là LD.
50 Nhân tố thứ hai: gồm 6 biến quan sát (MT1, MT2, MT3, MT4, MT5, MT6)
được nhóm lại bằng lệnh trung bình và được đặt tên là Môi trường làm việc ký hiệu là
MT.
Nhân tố thứ ba: gồm 6 biến quan sát (CV1, CV2, CV3, CV4, CV5, CV6) được
nhóm lại bằng lệnh trung bình và được đặt tên là Bản chất công việc ký hiệu là CV.
Nhân tố thứ tư: gồm 4 biến quan sát (CH1, CH2, CH3, CH5) được nhóm lại
bằng lệnh trung bình và được đặt tên là Cơ hội đào tạo và thăng tiến ký hiệu là CH.
Nhân tố thứ năm: gồm 3 biến quan sát (PL1, PL2, PL3) được nhóm lại bằng
lệnh trung bình và được đặt tên là Phúc lợi ký hiệu là PL.
Nhân tố thứ sáu: gồm 3 biến quan sát (DN1, DN2, DN3) được nhóm lại bằng
lệnh trung bình và được đặt tên là Đồng nghiệp ký hiệu là DN.
Nhân tố thứ bảy: gồm 3 biến quan sát (TN1, TN2, TN3) được nhóm lại bằng
lệnh trung bình và được đặt tên là Thu nhập ký hiệu là TN.
4.2.2.2. Thang đo sự hài lòng của nhân viên
Thang đo Sự hài lòng của nhân viên gồm 11 biến quan sát, sau khi kiểm tra mức
độ tin cậy bằng phân tích hệ số Cronbach’s Alpha thì có 09 biến đảm bảo độ tin cậy. Do
đó, các biến này được sử dụng để phân tích nhân tố khám phá.
Giả thiết H0 đặt ra ở đây là 9 biến quan sát không có mối tương quan với nhau.
Kết quả kiểm định Bartlett trong bảng kiểm định KMO và Bartlett's với mức ý nghĩa
quan sát sig = 0.000 cho thấy giả thiết trên bị bác bỏ. Khi đó, điều kiện cần để áp dụng
phân tích nhân tố là các biến phải có tương quan với nhau đạt yêu cầu. Chỉ số KMO là
0.591 (lớn hơn 0.5) cho thấy phân tích nhân tố là thích hợp.
Bảng 4.11: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của Sự hài lòng của nhân viên
Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin 0.746
Chi bình phương 1761.574 Kiểm định Bartlett của df 36 thang đo Sig. (Mức ý nghĩa quan sát) .000
Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 với phương pháp rút trích Principal
components và phép xoay Varimax, phân tích nhân tố đã trích được 01 nhân tố duy nhất
từ 9 biến quan sát và với tổng phương sai trích là 59.592% (lớn hơn 50%), điều này thể
hiện rằng nhân tố được trích ra có thể giải thích được 59.592% biến thiên của dữ liệu,
51 đây là kết quả chấp nhận được. Tất cả các hệ số tải nhân tố đều lớn hớn 0.5 đạt yêu cầu.
Do đó, sẽ không có biến nào bị loại.
Bảng 4.12: Hệ số tải nhân tố của các biến quan sát sự hài lòng của nhân viên
Hệ số tải nhân tố Biến quan sát
HL11 0.844
HL9 0.817
HL1 0.780
HL8 0.766
HL3 0.764
HL2 0.757
HL7 0.750
HL5 0.744
HL4 0.719
Dựa vào kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy thang đo Sự hài lòng của
nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đều đạt giá trị hội tụ, hay các biến
quan sát đại diện được cho các khái niệm cần đo. Lệnh Transform/Compute Variable
được sử dụng để nhóm các biến HL1, HL2, HL3, HL4, HL5, HL7, HL8, HL9 và HL11
thành biến Sự hài lòng của nhân viên ký hiệu là HL.
Kết quả phân tích nhân tố rút trích được 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của
nhân viên. Tuy số biến quan sát giảm từ 34 biến xuống còn 32 biến, nhưng vẫn không
làm thay đổi tính chất của mỗi nhân tố. Do đó, mô hình nghiên cứu và các giải thuyết
ban đầu vẫn được giữ nguyên.
4.3. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT
4.3.1. Xác định biến độc lập, biến phụ thuộc
Căn cứ vào mô hình nghiên cứu lý thuyết, phương trình hồi quy tuyến tính bội
diễn tả các nhân tố ảnh hưởng đến Sự hài lòng của nhân viên như sau:
HL = β0 + β1*CV + β2*CH + β3*LD + β4*DN + β5*TN + β6*PL + β7*MT
Các biến độc lập: CV, CH, LD, DN, TN, PL, MT
Biến phụ thuộc (HL): Sự hài lòng của nhân viên
52
βk là hệ số hồi quy riêng phần (k = 0…7)
4.3.2. Phân tích tương quan
Phân tích hồi quy tuyến tính bội được thực hiện để xem xét mối quan hệ giữa các
biến độc lập là nhân tố bản chất công việc (CV), cơ hội đào tạo và thăng tiến (CH), lãnh
đạo (LD); đồng nghiệp (DN), thu nhập (TN), phúc lợi (PL), môi trường làm việc với
biến phụ thuộc là sự hài lòng của nhân viên (HL). Trước khi tiến hành phân tích hồi quy
tuyến tính bội thì việc xem xét mối tương quan tuyến tính giữa các biến độc lập với
biến phụ thuộc và giữa các biến độc lập với nhau là công việc phải làm và hệ số tương
quan Pearson trong ma trận hệ số tương quan là phù hợp để xem xét mối tương quan
này.
Dựa vào bảng 4.13 ta có thể thấy hệ số tương quan giữa thành phần Sự hài lòng
của nhân viên với 7 biến độc lập khá cao (thấp nhất là 0.340 và trị Sig đều nhỏ
(< 0.05)). Sơ bộ, ta có thể kết luận 7 biến độc lập CV, CH, LD, DN, TN, PL và MT có
thể đưa vào mô hình để giải thích cho biến HL. Ngoài ra, hệ số tương quan giữa các
biến độc lập cũng cao. Do đó, kiểm định đa cộng tuyến cần được tiến hành trong các
bước tiếp theo để xác định xem các biến độc lập có ảnh hưởng lẫn nhau hay không.
53 Bảng 4.13: Ma trận hệ số tương quan Pearson
HL LD MT CV CH PL DN TN
1 0.340** 0.425** 0.623** 0.401** 0.498** 0.523** 0.605** Hệ số tương quan
HL 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2-tailed)
1 0.194** 0.269** 0.087 0.051 0.108 0.339** Hệ số tương quan 0.340**
LD 0.000 0.002 0.000 0.173 0.422 0.090 0.000 Hệ số Sig. (2-tailed)
1 0.265** 0.130* 0.215** 0.312** 0.309** Hệ số tương quan 0.425** 0.194**
MT 0.000 0.002 0.000 0.041 0.001 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2-tailed)
1 0.261** 0.421** 0.440** 0.528** Hệ số tương quan 0.623** 0.269** 0.265**
CV 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2-tailed)
1 0.200** 0.374** 0.250** Hệ số tương quan 0.401** 0.087 0.130* 0.261**
CH 0.000 0.173 0.041 0.000 0.002 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2-tailed)
1 0.362** 0.443** Hệ số tương quan 0.498** 0.051 0.215** 0.421** 0.200**
PL 0.000 0.422 0.001 0.000 0.002 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2-tailed)
1 0.428** Hệ số tương quan 0.523** 0.108 0.312** 0.440** 0.374** 0.362**
DN 0.000 0.090 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2-tailed)
.605** .339** .309** .528** .250** .443** .428** 1 Hệ số tương quan
TN 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2-tailed)
**: Mức ý nghĩa = 1%.
*: Mức ý nghĩa = 5%.
N = 248.
4.3.3. Phân tích hồi quy tuyến tính bội
Phương pháp Enter (đưa tất cả các biến vào một lần) trong chương trình SPSS
được sử dụng để phân tích hồi quy bội. Phương pháp hàm hồi quy tuyến tính bội đưa
vào một lượt được sử dụng để kiểm định sự phù hợp giữa 7 thành phần ảnh hưởng đến
54 biến phụ thuộc là Sự hài lòng của nhân viên. Hệ số hồi quy riêng phần đã chuẩn hóa của
thành phần nào càng lớn thì mức độ ảnh hưởng của thành phần đó đến biến phụ thuộc
càng cao, nếu cùng dấu thì mức độ ảnh hưởng thuận chiều và ngược lại.
Bảng 4.14: Kết quả phân tích hồi quy
Hệ số hồi quy chưa Hệ số hồi quy Thống kê đa cộng tuyến chuẩn hóa đã chuẩn hóa
Độ chấp Mô hình t Sig. Hệ số phóng Sai số nhận của B Beta đại phương chuẩn biến sai VIF (Tolerance)
-0.518 0.242 -2.137 0.034 Hằng số
LD 0.123 0.040 0.133 3.070 0.002 0.841 1.189
MT 0.150 0.038 0.169 3.912 0.000 0.849 1.178
CV 0.245 0.047 0.266 5.260 0.000 0.619 1.615
1 CH 0.176 0.046 0.166 3.840 0.000 0.844 1.185
PL 0.126 0.033 0.178 3.793 0.000 0.720 1.390
DN 0.159 0.059 0.131 2.677 0.008 0.658 1.520
TN 0.153 0.042 0.191 3.640 0.000 0.575 1.738
Với kết quả phân tích hồi quy tại bảng 4.14, các giá trị Sig. tương ứng với các
biến độc lập CV, LD, MT, CH, PL, DN, TN đều nhỏ hơn 0.05. Vì vậy, có thể khẳng
định lần nữa các biến này có ý nghĩa trong mô hình.
4.3.3.1. Kiểm định các giả định hồi quy
Giả định không có tương quan giữa các phần dư
Đối với giả định về tính độc lập của sai số tức không có tương quan giữa các
phần dư, tiến hành kiểm định giả thuyết H0: Hệ số tương quan hạng của tổng thể bằng 0.
Đại lượng thống kê Durbin-Watson dùng để kiểm định tương quan của các sai số kề
nhau. Đại lượng d có giá trị biến thiên trong khoảng từ 0 đến 4. Tra bảng Durbin-
55 Watson để xác định vùng chấp nhập H0, nếu các phần dư không có tương quan giá trị d
sẽ nằm trong vùng chấp nhận H0 là [dU; 4-dU].
Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy giá trị d = 1.832 (bảng 4.16), giá trị này
nằm trong vùng chấp nhận nên không có tương quan giữa các phần dư. Như vậy, giả
định không có tương quan giữa các phần dư không bị vi phạm.
Giả định phương sai của sai số là không đổi
Kiểm tra phương sai của sai số không thay đổi có bị vi phạm hay không bằng
kiểm định tương quan hạng Spearman, với giả thuyết H0 là hệ số tương quan hạng của
tổng thể bằng 0. Nếu kết quả kiểm định không bác bỏ giả thuyết H0 thì kết luận phương
sai của sai số không thay đổi. Phương trình hồi quy tuyến tính bội có nhiều biến giải
thích thì hệ số tương quan hạng có thể tính giữa trị tuyệt đối của phần dư với từng biến
riêng.
Kết quả kiểm định tương quan hạng Spearman cho thấy giá trị Sig của các biến
CV, LD, MT, CH, PL, DN, TN với giá trị tuyệt đối của phần dư khác không. (Trị Sig
đều lớn hơn 0.05). Điều đó có nghĩa là phương sai của sai số không đổi. Như vậy, giả
định phương sai của sai số không đổi không bị vi phạm.
56 Bảng 4.15: Kiểm định Spearman của các nhân tố với trị tuyệt đối của phần dư
ABSRE LD MT CV CH PL DN TN S1
ABS 1.000 0.028 -0.094 0.007 -0.062 -0.120 -0.040 -0.106 Hệ số tương quan
RES 0.662 0.139 0.910 0.333 0.060 0.527 0.097 Hệ số Sig. (2 đuôi) 1
0.028 1.000 0.217 0.262 0.169 0.102 0.105 0.311 Hệ số tương quan LD 0.662 0.001 0.000 0.008 0.111 0.100 0.000 Hệ số Sig. (2 đuôi)
-0.094 0.217 1.000 0.266 0.192 0.248 0.324 0.314 Hệ số tương quan MT 0.139 0.001 0.000 0.002 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2 đuôi)
0.007 0.262 0.266 1.000 0.307 0.436 0.397 0.521 Hệ số tương quan CV Spear 0.910 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2 đuôi) man's
-0.062 0.169 0.192 0.307 1.000 0.231 0.433 0.287 Hệ số tương quan rho CH 0.333 0.008 0.002 0.000 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2 đuôi)
-0.120 0.102 0.248 0.436 0.231 1.000 0.332 0.462 Hệ số tương quan PL 0.060 0.111 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2 đuôi)
-0.040 0.105 0.324 0.397 0.433 0.332 1.000 0.412 Hệ số tương quan DN 0.527 0.100 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2 đuôi)
-0.106 0.311 0.314 0.521 0.287 0.462 0.412 1.000 Hệ số tương quan TN 0.097 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2 đuôi)
Giả định phần dư có phân phối chuẩn
Đối với giả định về phân phối chuẩn của phần dư, sử dụng biểu đồ tần số của các
phần dư. Nếu trung bình bằng 0 và độ lệch chuẩn xấp xỉ bằng 1 thì có thể kết luận rằng
giả định phân phối chuẩn không bị vi phạm.
57 Kiểm tra biểu đồ phân tán của phần dư cho thấy phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn
(trung bình mean gần bằng 0 và độ lệch chuẩn Std. = 0.986 tức là gần bằng 1). Như vậy,
giả định phần dư có phân phối chuẩn không bị vi phạm.
Hình 4.1: Biểu đồ tần số Histogram
Giả định liên hệ tuyến tính
Kết quả kiểm tra bằng biểu đồ phân tán Scatter cho phần dư chuẩn hóa
(Standardized residual) và giá trị dự doán chuẩn hóa (Standardized predicted value) cho
thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên qua đường thẳng qua điểm 0, không tạo thành một
hình dạng nào cụ thể. Như vậy, giả định liên hệ tuyến tính được thỏa mãn.
58
Hình 4.2: Biểu đồ phân tán phần dư
Vậy, mô hình tuyến tính trên có thể sử dụng được.
4.3.3.2. Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mô hình và
hiện tượng đa cộng tuyến
Đánh giá độ phù hợp của mô hình
Giá trị bội R chỉ rõ mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Hệ số
xác định (R2) đo lường tỷ lệ tổng biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bằng các
biến phụ thuộc của mô hình. Giá trị R2 càng cao thì khả năng giải thích của mô hình hồi
quy càng lớn và việc dự đoán biến phụ thuộc càng chính xác. Tuy nhiên, R2 điều chỉnh
(Adjusted R square) để phản ánh sát hơn mức độ phù hợp của mô hình của hồi quy
tuyến tính đa biến vì nó không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình
Hệ số R2 điều chỉnh = 0.610. Điều này nói lên rằng mô hình hồi quy tuyến tính
bội đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu đến mức 61%.
59 Bảng 4.16: Các hệ số xác định sự phù hợp của mô hình
Mô hình R R2 R2 điều chỉnh Sai số ước lượng Durbin-Watson
1 0.788a 0.621 0.610 0.41863 1.832
Kiểm định độ phù hợp của mô hình
Kết quả kiểm định trị thống kê F, với giá trị sig = 0.000 (< 0.001) từ bảng
phân tích phương sai ANOVA (Bảng 4.17) cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính bội
đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu, sử dụng được.
Bảng 4.17: Phân tích phương sai ANOVA
Df (Bậc Bình phương Mô hình Tổng bình phương F Sig. tự do) trung bình
68.937 7 9.848 56.194 0.000 Hồi quy
42.061 240 0.175 Phần dư 1
110.998 247 Tổng
Hiện tượng đa cộng tuyến
Đo lường đa cộng tuyến được thực hiện, kết quả cho thấy hệ số phóng đại
phương sai (VIF) có giá trị nhỏ hơn 2 (bảng 4.14) đạt yêu cầu (VIF < 10). Vậy mô hình
hồi quy tuyến tính bội không có hiện tượng đa cộng tuyến, mối quan hệ giữa các biến
độc lập không ảnh hưởng đến kết quả giải thích của mô hình.
4.3.3.3. Phương trình hồi quy tuyến tính bội
Với tập dữ liệu thu được trong phạm vi nghiên cứu của đề tài và dựa vào bảng
kết quả hồi quy tuyến tính bội (bảng 4.13), phương trình hồi quy tuyến tính bội thể hiện
các nhân tố ảnh hưởng đến Sự hài lòng của nhân viên như sau:
HL = -0.518+0.123*LD+0.15*MT+0.245*CV+0.176*CH+0.126*PL+0.159*DN+0.153*TN
Các biến độc lập: LD, MT, CV, CH, PL, DN, TN
Biến phụ thuộc (HL): Sự hài lòng của nhân viên
4.3.3.4. Tổng kết kết quả kiểm định các giả thuyết
Kết quả mô hình hồi quy cho thấy Sự hài lòng của nhân viên chịu tác động cùng
chiều của 07 nhân tố: Lãnh đạo (LD), Môi trường làm việc (MT), Bản chất công việc
(CV), Cơ hội đào tạo và thăng tiến (CH), Phúc lợi (PL); Đồng nghiệp (DN) và Thu
60 nhập (TN). Do đó, các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H6 và H7 như trong mô hình
nghiên cứu hiệu chỉnh được chấp nhận.
Bảng 4.18: Kết quả kiểm định các giả thuyết
Giả Tên giả thuyết Kết quả thuyết
Sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Bản chất công việc” Chấp nhận H1 càng tăng thì sự hài lòng của nhân viên cũng càng tăng.
Sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Cơ hội được đào
tạo và thăng tiến” càng tăng thì sự hài lòng của nhân viên Chấp nhận H2
cũng càng tăng.
Sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Lãnh đạo” càng Chấp nhận H3 tăng thì sự sự hài lòng của nhân viên cũng càng tăng.
Sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Đồng nghiệp” càng Chấp nhận H4 tăng thì sự hài lòng của nhân viên cũng càng tăng.
Sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Thu nhập” càng Chấp nhận H5 tăng thì sự hài lòng của nhân viên cũng càng tăng.
Sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Phúc lợi” càng tăng Chấp nhận H6 thì sự hài lòng của nhân viên cũng càng tăng.
Sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Môi trường làm
việc” càng tăng thì sự hài lòng của nhân viên cũng càng Chấp nhận H7
tăng.
61
Bản chất công việc
Cơ hội được đào tạo và thăng tiến
Lãnh đạo
Đồng nghiệp Sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Thu nhập
Phúc lợi
Môi trường làm việc
Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu chứng nhận
4.4. KIỂM ĐỊNH TRUNG BÌNH (PHÂN TÍCH T – TEST VÀ ANOVA)
Nhằm kiểm định sự khác biệt trong việc cảm nhận mức độ hài lòng của nhân viên
giữa các nhóm lao động khác nhau, ta tiến hành phân tích phương sai Anova và kiểm
định Independent Samples T – test.
Phép kiểm định Independent Samples T – test, được sử dụng khi muốn so sánh
hai giá trị trung bình của của hai nhóm tổng thể riêng biệt.
Phân tích phương sai Anova là sự mở rộng của kiểm định Independent-samples
T-test vì phương pháp này giúp ta so sánh trị trung bình của 3 nhóm trở lên.
4.4.1. Phân tích sự khác biệt về giới tính trong đánh giá Sự hài lòng của nhân
viên
Kết quả kiểm định T – Test cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê
trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên giữa nam và nữ do mức ý nghĩa
Sig = 0.249 > 0.05.
62
4.4.2. Phân tích sự khác biệt về tình trạng hôn nhân trong đánh giá sự hài lòng
của nhân viên
Kết quả kiểm định T – Test cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê
trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên giữa nam và nữ do mức ý nghĩa Sig = 0.601 >
0.05.
4.4.3. Phân tích sự khác biệt về độ tuổi trong đánh giá sự hài lòng của nhân
viên
Kết quả kiểm định Levene (bảng 4.19) cho thấy Sig = 0.678 > 0.05 nên phương
sai các nhóm không khác nhau một cách có ý nghĩa (có thể nói là đồng nhất nhau). Do
đó, có thể sử dụng kết quả phân tích ANOVA.
Bảng 4.19: Kết quả kiểm định Levene theo độ tuổi
Thống kê Levene df1 df2 Hệ số Sig.
0.390 2 245 0.678
Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova (bảng 4.20) cho thấy không có sự
khác biệt có nghĩa thống kê trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên giữa các nhóm tuổi
khác nhau do trị Sig = 0.359 > 0.05.
Bảng 4.20: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo độ tuổi
Tổng các bình Bình phương df F Hệ số Sig. phương trung bình
Giữa các nhóm 0.925 2 0.463 1.030 0.359
Trong các nhóm 110.073 245 0.449
Tổng cộng 110.998 247
4.4.4. Phân tích sự khác biệt về chức danh trong đánh giá sự hài lòng của nhân
viên
Kết quả kiểm định Levene (bảng 4.21) cho thấy trị Sig = 0.099 > 0.05 nên
phương sai các nhóm không khác nhau một cách có ý nghĩa (có thể nói là đồng nhất).
Do đó, có thể sử dụng kết quả phân tích ANOVA.
63 Bảng 4.21: Kết quả kiểm định Levene theo chức danh
Thống kê Levene df1 df2 Hệ số Sig.
2.332 2 245 0.099
Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova (bảng 4.22) cho thấy không có sự
khác biệt thống kê trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên giữa các đối tượng khảo sát
có chức danh khác nhau do trị Sig = 0.724> 0.05.
Bảng 4.22: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo trình độ
Tổng các bình Bình phương df F Hệ số Sig. phương trung bình
Giữa các nhóm 0.293 2 0.146 0.324 0.724
Trong các nhóm 110.706 245 -.452
Tổng cộng 110.998 247
4.4.5. Phân tích sự khác biệt về thâm niên công tác trong việc đánh giá sự
hài lòng của nhân viên
Kết quả kiểm định Levene (bảng 4.23) cho thấy trị Sig = 0.129 > 0.05 nên
phương sai các nhóm không khác nhau một cách có ý nghĩa. Do đó, có thể sử dụng kết
quả phân tích ANOVA ở bảng tiếp theo.
Bảng 4.23: Kết quả kiểm định Levene theo thâm niên
Thống kê Levene df1 df2 Hệ số Sig.
1.910 3 244 0.129
Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova (bảng 4.24) cho thấy không có sự
khác biệt trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên giữa những người có thời gian làm
việc tại công ty khác nhau do trị Sig = 0.060 > 0.05.
64 Bảng 4.24: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo thâm niên
Tổng các bình Bình phương df F Hệ số Sig. phương trung bình
Giữa các nhóm 3.308 3 1.103 2.498 0.060
Trong các nhóm 107.690 244 .441
Tổng cộng 110.998 247
4.4.6. Phân tích sự khác biệt về thu nhập trong đánh giá sự hài lòng của nhân
viên
Kết quả kiểm định Levene (bảng 4.25) cho thấy trị Sig = 0.454 > 0.05 nên
phương sai các nhóm không khác nhau một cách có ý nghĩa. Do đó, có thể sử dụng kết
quả phân tích ANOVA ở bảng tiếp theo.
Bảng 4.25: Kết quả kiểm định Levene theo thu nhập
Thống kê Levene df1 df2 Hệ số Sig.
0.793 2 245 0.454
Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova (bảng 4.26) cho thấy không có sự
khác biệt trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên giữa những đối tượng khảo sát có
mức thu nhập khác nhau do trị Sig = 0.723 > 0.05.
Bảng 4.26: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo thu nhập
Tổng các bình Bình phương df F Hệ số Sig. phương trung bình
Giữa các nhóm 0.294 2 0.147 0.325 0.723
Trong các nhóm 110.705 245 0.452
Tổng cộng 110.998 247
65
4.4.7. Phân tích sự khác biệt về trình độ trong đánh giá sự hài lòng của nhân
viên
Kết quả kiểm định Levene (bảng 4.27) cho thấy trị Sig = 0.372 > 0.05 nên
phương sai các nhóm không khác nhau một cách có ý nghĩa. Do đó, có thể sử dụng kết
quả phân tích ANOVA ở bảng tiếp theo.
Bảng 4.27: Kết quả kiểm định Levene theo trình độ
Thống kê Levene df1 df2 Hệ số Sig.
.993 2 245 0.372
Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova (bảng 4.28) cho thấy có sự khác
biệt trong đánh giá Sự hài lòng của nhân viên giữa những đối tượng khảo sát có mức thu
nhập khác nhau do trị Sig = 0.000 < 0.05.
Bảng 4.28: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo trình độ
Tổng các bình Bình phương df F Hệ số Sig. phương trung bình
Giữa các nhóm 6.701 2 3.351 7.871 0.000
Trong các nhóm 104.297 245 0.426
Tổng cộng 110.998 247
Kết quả phân tích sự hài lòng của nhân viên cho thấy người có trình độ càng cao
thì sự hài lòng của càng thấp. Những người có trình độ phổ thông trung học thì có sự hài
lòng của cao nhất, kế đến là người có trình độ cao đẳng/trung cấp. Những người có trình
độ từ đại học trở lên có mức độ hài lòng của thấp hơn.
Bảng 4.29: Sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo trình độ
Trình độ Trung bình Số lượng trong mẫu Độ lệch tiêu chuẩn
Đại học, sau đại học 3.1975 18 0.58118
Cao đẳng, trung cấp 3.6667 65 0.70820
Phổ thông trung học 3.8202 165 0.63657
Tổng cộng 3.7348 248 0.67036
66
4.4.8. Giá trị trung bình của các biến quan sát
Giá trị trung bình của các biến quan sát thuộc các thành phần của sự hài lòng
được tác giả trình bày cụ thể ở Bảng 4.30. Giá trị trung bình của các biến quan sát sẽ
được tác giả sử dụng làm cơ sở để đưa ra một số đề xuất ở chương cuối cùng.
67 Bảng 4.30: Thống kê các giá trị trung bình của các biến quan sát
Biến quan sát Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình
a. Bản chất công việc
CV1 1 5 3.88
CV2 2 5 3.82
CV3 2 5 3.92
CV4 2 5 3.98
CV5 1 5 3.73
CV6 2 5 3.95
b. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
CH1 1 5 3.83
CH2 1 5 3.76
CH3 1 5 3.61
CH4 1 5 3.72
CH5 1 5 3.63
c. Lãnh đạo
LD1 1 5 3.60
LD2 1 5 3.46
LD3 1 5 3.66
LD4 1 5 3.58
LD5 1 5 3.65
LD6 1 5 3.53
LD7 1 5 3.65
d. Đồng nghiệp
DN1 2 5 3.77
DN2 2 5 3.75
DN3 2 5 3.72
68 e. Thu nhập
5 1 3.92 TN1
5 1 3.94 TN2
5 1 3.86 TN3
f. Phúc lợi
5 1 3.79 PL1
5 1 3.79 PL2
5 1 3.81 PL3
5 1 3.73 PL4
g. Môi trường làm việc
5 1 3.57 MT1
5 1 3.57 MT2
5 1 3.51 MT3
5 1 3.57 MT4
5 1 3.58 MT5
5 1 3.52 MT6
TÓM TẮT CHƯƠNG 4:
Chương này đã đưa ra các kết quả nghiên cứu có được từ việc xử lý và phân tích
số liệu thu thập được. Kết quả cho thấy có 07 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của
nhân viên tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh: Bản
chất công việc, Môi trường làm việc, Lãnh đạo, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Đồng
nghiệp, Thu nhập và Phúc lợi. Trong đó, Bản chất công việc và Cơ hội đào tạo và thăng
tiến là hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến Sự hài lòng của nhân viên tại Công ty.
69 CHƯƠNG 5:
HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu đã bổ sung hoàn thiện lý thuyết về sự hài lòng của của nhân viên,
điều chỉnh thang đo sự hài lòng của của nhân viên cho phù hợp với nhân viên tại Công
ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh. Mô hình đề xuất nghiên
cứu ban đầu bao gồm bảy nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên: bản chất
công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập, phúc lợi và
môi trường làm việc với 34 biến quan sát.
Sau khi đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha và phân tích
nhân tố thì cả bảy nhân tố trên đều ảnh hưởng đến Sự hài lòng của nhân viên. Tuy nhiên,
có 02 biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng thấp nên bị loại. Trong các nhân tố
đó, thì bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến là hai yếu tố có ảnh hưởng lớn
nhất đến sự hài lòng của nhân viên.
Kiểm định giải thuyết của mô hình đã khẳng định như sau: Sự thoả mãn của nhân
viên về yếu tố “Bản chất công việc” càng tăng thì sự hài lòng của nhân viên cũng càng
tăng; sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”càng tăng thì
sự hài lòng của nhân viên cũng càng tăng; sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Lãnh
đạo”càng tăng thì sự hài lòng của nhân viên cũng càng tăng; sự thoả mãn của nhân viên
về yếu tố “Đồng nghiệp” càng tăng thì sự hài lòng của nhân viên cũng càng tăng, sự
thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Thu nhập” càng tăng thì sự hài lòng của nhân viên
cũng càng tăng, sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Phúc lợi” càng tăng thì sự hài
lòng của nhân viên cũng càng tăng, sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Môi trường
làm việc” càng tăng thì sự hài lòng của nhân viên cũng càng tăng.
Ngoài ra, phân tích theo đặc điểm cá nhân cũng cho thấy đa số các đặc điểm cá
nhân như giới tính, độ tuổi, chức danh, thâm niên công tác, tình trạng hôn nhân, thu
nhập không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê trong 248 mẫu quan sát. Chỉ có đặc
điểm “trình độ” là có sự khác có ý nghĩa thống kê, nhân viên có trình độ càng cao thì sự
hài lòng của nhân viên càng ít.
Với kết quả này giúp cho các nhà quản lý tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh
doanh Xuất Nhập khẩu Bình Thạnh xây dựng các chính sách về nhân sự sao cho phù
70 hợp trong điều kiện cho phép. Khi nhân viên hài lòng của hơn sẽ mang lại nhiều lợi ích
hơn cho doanh nghiệp.
5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.2.1. Bản chất công việc
Theo kết quả phương trình hồi quy, chúng ta thấy rằng bản chất công việc là yếu
tố có tầm quan trọng nhất tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại
công ty. Do đó, để gia tăng sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sản xuất
Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh thì bản chất công việc là yếu tố đầu tiên cần tác
động.
Dựa vào bảng 4.29, ta thấy các biến CV1, CV2 và CV5 có giá trị trung bình thấp
nhất. Điều này cho thấy công ty vẫn chưa sử dụng tốt năng lực cá nhân của nhân viên
cũng như bản chất công việc không có tính thách thức làm cho nhân viên cảm thấy
nhàm chán.
Vậy phải làm gì để cải thiện tình với bản chất công việc sắp tới tại Công ty Cổ
phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh.
Trước hết, Ban Giám đốc phải xem xét lại mô tả công việc của từng phòng ban,
tham khảo thêm tại phòng nhân sự để có các biện pháp cụ thể hỗ trợ nhân viên kịp thời
trnog trường hợp nhân viên làm quá những thông tin được ghi rõ trong mô tả công việc.
Tiếp theo đó, Ban Giám đốc cần xem xét các ý kiến của các phòng ban về việc
phân chia công việc đã hợp lý hay chưa, các công việc giao cho nhân viên, lãnh đạo có
thú vị hay nhàm chán, mức độ thử thách cao hay không? Từ đó, tiếp thu ý kiến và thêm
hoặc bớt công việc vào bảng mô tả công việc cho từng vị trí, chức danh. Đảm bảo được
sự công bằng, mức độ thủ thách cho nhân viên và lãnh đạo tại công ty.
Công ty cần giao cho nhân viên mình làm những công việc phù hợp với năng lực
và thế mạnh của họ, phải giúp họ hiểu rõ về công việc họ đang làm, phải cho họ thấy
được tầm quan trọng của công việc họ đang thực hiện cũng như cho phép họ được
quyền quyết định một số công việc nằm trong năng lực của họ.
Để nhân viên được làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của
họ; Công ty cần thực hiện việc chọn đúng người ngay từ giai đoạn tuyển dụng nhân
viên. Đăng tin tuyển dụng cần mô tả đầy đủ, rõ ràng vị trí công việc đang cần người,
cũng như những kỹ năng cần thiết cho vị trí đó. Trong trường hợp trong thời gian thử
việc phát hiện nhân viên đó không phù hợp với vị trí công việc thì phải mạnh dạn từ
71 chối người đó và tìm người khác phù hợp hơn. Nếu cảm thấy người đó là người phù hợp
với vị trí khác đang trống trong doanh nghiệp thì có thể thương lượng lại với người lao
động.
Tạo sự hứng thú trong công việc cho nhân viên. Xác định nhu cầu, sở thích công
việc của nhân viên trong công việc, thỏa mãn nó bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ
hội thử thách với lĩnh vực mà họ quan tâm sau khi họ hoàn thành tốt các nhiệm vụ được
giao. Điều này thể hiện được sự quan tâm của Công ty đối với người lao động và tạo
được tin tưởng trong nhân viên. Đây cũng là một trong những hình thức để khen thưởng
nhân viên đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.
Cuối cùng, công ty cần đưa ra các chính sách thưởng hợp lý trong trường hợp
nhân viên làm việc vượt quá những thông tin ghi trong mô tả công việc. Chính điều này
giúp nhân viên cảm thấy mình được quan tâm chu đáo từ Ban Giám đốc, do đó họ sẽ
hoàn thành tốt hơn công việc và gắn bó với công ty hơn.
5.2.2. Tạo cơ hội phát triển cho cá nhân nhân viên
Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” là yếu tố có tác động lớn thứ hai đến sự hài
lòng của nhân viên tại Công ty. Theo bảng 4.29 ta thấy hai biến quan sát CH3 “Anh, chị
có nhiều cơ hội để thăng tiến cao hơn trong công việc” và CH5 “Chính sách, điều kiện
để được thăng tiến được thông báo rộng rãi và rõ ràng đến toàn thể nhân viên” có trị
trung bình thấp nhất. Từ đó ta thấy, phần lớn nhân viên không thấy được khả năng phát
triển của mình tại Công ty. Điều này là lý do có thể lý giải cho tình trạng thực tế tại
Công ty là sau mỗi dịp Tết Nguyên đán lại có sự biến động lớn về nhân viên. Công ty
phải tuyển mới khá nhiều vào dịp đầu năm, điều này tốn khá nhiều chi phí đào tạo cho
người mới. Do đó, Công ty cần phải có những chính sách khuyến khích nhân viên trở lại
làm việc sau dịp Tết, ví dụ như thi tay nghề để nâng lương sau dịp Tết.
Để xoá bỏ cảm giác đang làm một công việc không có tương lai của nhân viên,
nhà quản trị nên có một kế hoạch phát triển riêng cho tất cả các công việc. Cần phải xây
dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Một kế hoạch phát triển nghề nghiệp
sẽ mang đến lợi ích cho cả người lao động và người sử dụng lao động. Kế hoạch này cần
tập trung vào những nhu cầu phát triển của nhân viên và những chương trình hỗ trợ cần
thiết mà Công ty nên cung cấp để giúp họ có thể đạt được mục tiêu này.
Cần siết chặt hơn các chính sách về cơ hội đào tạo và thăng tiến với sự đồng ý
của Ban Giám đốc về việc dựa vào các mối quan hệ để lên chức khi chưa đủ năng lực
72 quản lý. Chính sách có thể thông qua nhiều cấp để quản lý chặt chẽ hơn việc dựa vào
mối quan hẹ đưa người lên vị trí cao hơn.
Đa số nhân viên đều mong muốn mình được thăng chức hoặc ít nhất nâng cao
năng lực làm việc của mình sau một thời gian nhất định. Do đó, Công ty cần đưa ra các
tiến trình thăng tiến trong sự nghiệp một cách rõ ràng, dễ hiểu nhất để nhân viên hiểu
rằng họ cần phải nỗ lực, phải cố gắng đến mức độ như thế nào thì đạt được sự thăng tiến
ở mức nào. Họ có thể tự ứng cử mình vào một vị trí nào đó mà họ tự tin vào khả năng,
vào năng lực của mình và Công ty nên xem trọng điều đó. Công ty phải chứng minh cho
toàn thể nhân viên thấy những người có năng lực và nỗ lực trong công việc sẽ được tạo
điều kiện để hăng tiến. Khi có vị trí quản lý trống hay mới trong doanh nghiệp cần ưu
tiên xem xét những người đã nỗ lực đóng góp cho doanh nghiệp hơn là tuyển quản lý
mới từ bên ngoài.
Nếu nhân viên tự phát hiện ra những cơ hội phát triển nghề nghiệp rất tốt cho
mình thì bản thân họ phải thuyết phục công ty tạo điều kiện cho họ nắm bắt cơ hội đó và
thực hiện các ý tưởng của mình. Nhà quản trị không nên làm điều đó thay họ.
Ngoài ra, có thể định mức nhân viên làm tại Công ty trên 5 năm có chính sách hỗ
trợ kinh phí cho nhân viên học nâng cao trình độ cá nhân trong dài hạn (ví dụ học Đại
học chuyên ngành phù hợp) với điều kiện ràng buộc nhân viên phải tiếp tục làm việc tại
Công ty 10 năm tiếp theo.
Tổ chức các buổi đào tạo kỹ năng và kiến thức chuyên môn cho nhân viên, ví dụ
đào tạo về kỹ năng quản lý, giao tiếp, thương lượng, giải quyết vấn đề, quản lý thời
gian, ... Nó không chỉ giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại mà còn giúp họ
làm tốt hơn cũng như trang bị cho họ những kiến thức cần thiết cho sự thăng tiến. Thiết
kế lại nội dung chương trình đào tạo tránh tình trạng chỉ có 3 đến 4 giáo trình được huấn
luyện cho nhân viên từ năm này sang năm khác.
5.2.3. Môi trường làm việc
Theo kết quả nghiên cứu (phương trình hồi quy), chúng ta thấy rằng môi trường
làm việc là yếu tố có tầm quan trọng nhất định tác động đến sự hài lòng của nhân viên.
Dựa vào bảng 4.29 ta thấy yếu tố “Môi trường làm việc” là yếu tố có giá trị trung bình
thấp nhất trong các tất cả các nhóm trị trung bình. Do đó chúng ta cần thực hiện một số
giải pháp phù hợp để cải thiện môi trường làm việc tại Công ty.
73 Thiết lập môi trường làm việc tích cực, với sự công bằng và minh bạch trong mọi
hoạt động của tổ chức, phân chia trách nhiệm và thiết lập quy trình làm việc rõ ràng,
tránh tình trạng chồng chéo trách nhiệm.
Tạo môi trường làm việc thân thiện, năng động, văn hoá doanh nghiệp vững
mạnh, qua đó nâng cao uy tín và thương hiệu của Công ty trên thị trường và tạo dựng
trong lòng người lao động về một doanh nghiệp với các giá trị văn hoá đặc trưng, phù
hợp với các giá trị của xã hội.
Xây dựng và củng cố tinh thần hợp tác trong việc giải quyết các vấn đề của Công
ty. Khi gặp khó khăn, cần phải cho nhân viên thấy được rằng mọi thành viên trong công
ty đều phải chung tay, hài lòng của với nhau, không trốn tránh trách nhiệm, cùng nhau
vượt qua khó khăn. Cần làm cho nhân viên hiểu được rằng mọi cá nhân đều phải làm
việc vì mục tiêu phát triển chung của công ty. Với nỗ lực đóng góp của mình, nhân viên
sẽ đem lại lợi ích cho tập thể.
Tạo một môi trường thân thiện, hài lòng của thông qua việc tổ chức các hoạt
động cộng đồng như sinh hoạt dã ngoại, thăm hỏi ốm đau, bệnh tật, các hoạt động từ
thiện...
Xây dựng môi trưởng làm việc tự chủ, sẽ làm cho nhân viên bộc lộ tính sáng tạo
của họ. Kiểu quản lý này sẽ đem lại lợi ích cho cả đôi bên và tạo ra một môi trường làm
việc đầy sáng tạo và thân thiện. Họ sẽ làm việc có trách nhiệm, có hiệu quả hơn nhiều,
và cho phép họ cải tiến năng lực, chất lượng công việc cũng như sự hưởng thụ một cảm
giác đặc biệt của những thành tựu trong công việc của mỗi cá nhân.
Công ty nên lập một nhóm bảo dưỡng và lên lịch bảo dưỡng theo tháng đối với
các máy dùng để sản xuất tại từng phân xưởng. Tránh tình trạng không an toàn khi sử
dụng các loại máy này, bên cạnh đó đảm bảo quá trình sản xuất được liên tục tránh tình
trạng máy đang hoạt động giữa chừng bị hư. Dẫn đến chậm tiến độ sản xuất. Điều này
giúp nhân viên cảm thấy an toàn và thoải mái hơn khi vận hành máy tại nơi làm việc.
Để nhằm tăng sự hài lòng cho nhân viên với điều kiện làm việc. Công ty nên có
những chính sách hỗ trợ cho những nhân viên có nhà xa như hỗ trợ một phần chi phí đi
lại. Như vậy nhân viên sẽ hài lòng hơn so với hiện tại.
5.2.4. Phúc lợi
Về bảo hiểm xã hội, Công ty nên đóng ngay cho nhân viên khi nhân viên được
nhận vào làm chính thức, tránh tình trạng sai sót chưa đóng hoặc quên đóng bảo hiểm xã
74 hội cho nhân viên. Khi nhân viên nghỉ việc mới phát hiện ra, điều này làm cho nhân
viên có ý nghĩ không tốt cho Công ty. Bên cạnh đó, Công ty cần gửi thẻ bảo hiểm y tế
cho nhân viên trước khi thẻ bảo hiểm cũ hết hạn.
Có thể áp dụng mô hình nhân viên được phép tham gia bảo hiểm cho cả cá nhân
và gia đình của họ. Việc đóng bảo hiểm cho gia đình có ý nghĩa rất lớn đối với nhân
viên, bởi theo họ thì đi làm và gắn bó với công ty là cần thiết vừa đem về lợi ích cho
công ty vừa bảo vệ an toàn sức khỏe của cả gia đình mình. Với cách làm này, nhiều
công ty đã giữ được rất nhiều nhân viên gắn bó lâu dài với mình.
Cần thông báo rộng rãi bằng văn bản, giải thích rõ ràng lý giải cho nhân viên hiểu
được tại sao mức thưởng có sự khác khác biệt qua các năm. Điều này giúp cho Công ty
tránh được sự so sánh phần thưởng của nhân viên so với nhân viên của những đơn vị
khác. Vì thực tế, mức thưởng vào các dịp lễ tết đều dựa vào kết quả hoạt động kinh
doanh của Công ty.
Điều băn khoăn của tất cả nhân viên từ các tỉnh về làm việc là nhà ở, do đó tác
giả đề nghị Công ty nên có chính sách hỗ trợ mua nhà chung cư cho nhân viên hoàn
thành tốt công việc và làm lâu năm tại công ty; điều này làm nhân viên rất vui lòng ở lại
công ty. Có thể chia gói hỗ trợ trong 10 năm và nhân viên nhận hỗ trợ theo tháng, Công
ty không bỏ ra quá nhiều chi phí cùng một lúc cho việc hỗ trợ nhân viên của mình.
Yêu cầu các phân xưởng, phòng, ban lập danh sách nhân viên theo đúng số lượng
phòng tổ chức đã tính cho từng đơn vị để Công ty tổ chức cho nhân viên đi nghĩ dưỡng
hàng năm tránh tình trạng như hiện nay lặp ra danh sách để nhận tiền từ Công ty, không
đi nghĩ và vẫn làm việc trong Công ty, hiện tại nhân viên coi đây là nguồn thu nhập
thêm của họ. Nếu làm được điều này nhân viên sẽ tạo tinh thần đoàn kết trong Công ty
ngày càng tốt hơn.
5.2.5. Lãnh đạo
Ai cũng mong muốn được sự quan tâm đúng mực của lãnh đạo, chỉ bằng các
hành động nhỏ thôi cũng khiến cho nhân viên cảm nhận được sự quan tâm từ cấp lãnh
đạo. Khi nhân viên biết điểm mạnh họ sẽ tìm cách khai thác, biết điểm yếu họ sẽ tìm
cách khắc phục. Thông báo cho nhân viên nếu có những thay đổi liên quan trực tiếp đến
họ như các thay đổi về chính sách, thủ tục, các thay đổi về thông tin sản phẩm, hay quá
trình làm việc. Trong trường hợp nhân viên gặp khó khăn trong công việc cũng như
trong cuộc sống thì lãnh đạo nên khuyến khích và quan tâm giúp đỡ, vực dậy tinh thần
75 cho họ. Tâm lý chung của mọi người là phấn chấn khi được khen ngợi và bất mãn khi bị
phê bình. Vậy nên khi nhận xét khen chê, lãnh đạo phải khéo léo phê bình trong thiện
chí, tránh cho người bị chê trách bị mất danh dự trước đám đông.
Để có sự quan tâm đúng mực đó, trước hết cấp trên cần hiểu rõ hơn về nhân viên
của mình. Việc tìm hiểu tâm tư nguyện vọng này có thể thực hiện vào khoảng thời gian
ngoài giờ làm việc như những buổi giao lưu hợp mặt, tiệc tùng hoặc cũng có thểt hực
hiện ngay trong giờ làm việc trong những lúc rãnh việc. Cấp trên cần trao đổi thẳng
thắn, tìm hiểu về sở thích, điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên trong công việc cũng
như trong cuộc sống đời tư. Chỉ khi hiểu rõ nhân viên của mình thì cấp trên mới có thể
thể hiện sự quan tâm của mình đối với nhân viên cấp dưới một cách phù hợp. Kết quả là
sự quan tâm này chắc chắn sẽ nhận được sự trân trọng của nhân viên nhận được sự quan
tâm đó.
Một nhà quản lý tốt phải là người có thái độ đúng mực. Khi nhân viên làm việc
hiệu quả, tích cực, nhà quản trị nên khen ngợi, hoan nghênh, hay tốt hơn là khen thưởng
họ. Việc đó giúp họ phấn chấn tinh thần và có động lực để đưa công việc tiến xa hơn,
thành công hơn, năng suất lao động tăng lên. Ngược lại nếu lãnh đạo không khích lệ tinh
thần nhân viên, họ sẽ sa sút, ảnh hưởng xấu đến kế hoạch chung của công ty. Lãnh đạo
cũng không được thiên vị trong đối xử giữa các nhân viên cấp dưới chỉ vì một lý do nào
đó.
Nhân viên chỉ thực sự phục cấp trên của mình khi cấp trên thực sự có tài năng
lãnh đạo và kiến thức chuyên môn giỏi. Do vậy, nhà quản trị cần phải không ngừng học
hỏi nâng cao cả hai năng lực lãnh đạo và kiến thức chuyên môn. Khi cần thiết phải thể
hiện cho nhân viên cấp dưới thấy được tài năng của mình.
Hầu hết nhân viên đều muốn được sếp tin tưởng vào khả năng làm việc của họ.
Họ là những nhân viên có trách nhiệm, điều đó được thể hiện hay không đều phụ thuộc
vào cách cư xử của người lãnh đạo. Điều cần thiết của việc lãnh đạo xuất sắc là khả
năng truyền cảm hứng cho người khác có được nỗ lực cao nhất. Khi mọi người lựa chọn
để nỗ lực hết mình, sự thỏa mãn sẽ tăng lên, lòng tự hào sẽ phát triển, sự tiến bộ được
nâng lên, năng suất được cải thiện, sự bền vững được củng cố và lợi nhuận sinh ra. Do
đó, chìa khóa để có một tổ chức tốt là tạo ra một môi trường truyền cảm hứng bằng cách
thừa nhận các triết lý lãnh đạo và làm rõ mục đích, nhiệm vụ và các giá trị và mài sắc
các kỹ năng lãnh đạo.
76 Chia sẻ thông tin với nhân viên để sử dụng thông tin hiệu quả hơn. Phải để tất cả
nhân viên biết được mục tiêu phát triển của công ty, kế hoạch để đạt được mục tiêu đó
và công việc của nhân viên sẽ có vai trò như thế nào đối với sự thành công của Công ty.
Nhân viên cần biết được rằng, đóng góp của mình cũng quan trọng như đóng góp của
lãnh đạo. Khi đó, nhân viên sẽ cảm thấy mình là một phần không thể thiếu của Công ty
và họ sẽ không dễ dàng từ bỏ Công ty.
Khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến với lãnh đạo Công ty. Những ý tưởng
hữu ích, phù hợp và có tác dụng tích cực sẽ không đến từ sự cô lập, mà chúng sẽ đến từ
môi trường hiểu biết và thông cảm lẫn nhau. Nhà quản trị nên lôi kéo nhân viên tham
gia vào hoạt động chung bằng cách hỏi xem liệu họ có cần đến một trợ giúp hay nguồn
lực nào để hoàn thành nhiệm vụ được giao hay không. Một chính sách cởi mở sẽ làm
cho nhân viên hiểu rằng lãnh luôn sẵn sàng lắng nghe họ và đưa ra những chỉ dẫn, góp ý
để giúp họ vượt qua khó khăn. Quan trọng hơn cả là lãnh đạo cần tập trung lắng nghe
những gì nhân viên trình bày, thậm chí lặp lại để chứng tỏ rằng họ đang được lãnh đạo
lắng nghe.
5.2.6. Thu nhập
Cần giữ vững mức lương canh tranh so với thị trường hiện nay. Yếu tố tiền lương
này đôi khi cũng quyết định đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Vì vậy, các
vị trí có mức lương cạnh tranh nên giữ và xem xét các cá nhân có thành tích đóng góp
tốt nên đề xuất tăng lương để giữ nhân sự này lại cho công ty.
Cần có chế độ lương thưởng xứng đáng với năng lực và thời gian làm việc của
từng cá nhân khi xét lương tháng 13. Lương tháng 13 chính là phần thưởng xứng đáng
cho các cá nhân khi họ hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Do đó, Ban Giám đốc
cần xem xét điều chỉnh mức thưởng lương tháng 13 lên từ 1 – 2 tháng lương chính thức,
công thêm tiền thưởng riêng cho các cá nhân thật sự xuất sắc nhằm nêu gương và góp
phần làm cho nhân viên đó cảm thấy hài lòng về thu nhập của mình khi làm việc tại
Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh.
5.3. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Cũng như bất kỳ nghiên cứu nào, nghiên cứu này cũng còn một số hạn chế:
Thứ nhất, nghiên cứu với lượng mẫu khảo sát là 248, một con số khá ít, do đó
chưa phản ánh chính xác vấn đề khi xây dựng thang đo và mô hình hồi quy.
77 Thứ hai, nghiên cứu chỉ thực hiện với Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh
Xuất nhập khẩu Bình Thạnh, nên chỉ có giá trị thực tiễn với Công ty; đối với những
Công ty khác thì kết quả có thể sẽ khác.
Thứ ba, Mẫu khảo sát chủ yếu là nhân viên, công nhân; số lượng mẫu quản lý
khá ít nên sự sự hài lòng của của đối tượng này chưa được đánh giá hết.
Những hạn chế trên cũng là những gợi mở để có hướng khác phục cho những
nghiên cứu tiếp theo.
TÓM TẮT CHƯƠNG 5:
Chương 5 đã đưa ra một số giải pháp để có thể cải thiện sự hài lòng trong công
việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh và Xuất nhập khẩu Bình
Thạnh.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Danh mục tài liệu tiếng Việt
[1] Báo cáo thường niên năm 2010, 2011, 2012 và 2013 của Công ty Cổ phần
Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh.
[2] Đỗ Phú Khánh Danh, 2011. Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại tổng công ty điện lực Tp. HCM. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM
[3] Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2011. Phân tích dữ liệu nghiên
cứu với SPSS (tập 1, 2). Tp. HCM: Nhà xuất bản Hồng Đức
[4] Lê Trung Dũng, 2013. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự hài lòng của của nhân viên công ty Organ Needle - VN. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM.
[5] Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh
doanh. Tp. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động Xã hội.
[6] Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang, 2013. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành của giảng viên, viên chức của các trưởng Đại học, Cao đẳng ở Lâm Đồng. Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ, 16, pp.33-44.
[7] Nguyễn Văn Điệp, 2007. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thõa mãn và sự gắn kết của nhân viên hợp tác xã thương mại Thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn Thạc sĩ, trường Đại học Kinh tế Tp. HCM.
[8] Trần Thị Kim Dung, 2005. Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ hài lòng của đối với tổ chức. Đề tài khoa học cấp bộ, Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh
[9] Trần Thị Kim Dung, 2009. Quản trị Nguồn nhân lực. Tp.HCM: Nhà xuất bản
Thống kê.
Danh mục tài liệu tiếng Anh
[10] Abudulla J., Djebarni R. and Mellahi K., 2011. Determinants of job satisfaction in the UAE: A case study of the Dubai police. Personnel Review, 40(1), pp.126 - 146.
[11] Amstrong, M., 2011. Amstrong’s Handbook of Strategy Human Resource
Management. 5th ed. Kogan Page.
[12] Antoncic, J.A. and Antoncic, B., 2011. Employee satisfaction, intrapreneurship and firm growth: a model. Industrial Management & Data Systems, 111(4), pp.589-607.
[13] Davis, G., 2004. Job satisfaction survey among employees in small
businesses. Journal of Small Business and Enterprise Development, 11(4), pp.495-503.
[14] Ellickson, M.C. and Logsdon, K., 2001. Determinants of Job Satisfaction of
Municipal Government Employees. State & Local Government Review, 33, pp.173-84.
[15] Gu Z. and Siu R., 2009. Drivers of job satisfaction as related to work performance in Macao casino hotels: An investigation based on employee survey. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 21(5), pp.561 - 578.
[16] Kreitner, R. and Kinicki, A., 2013. Organizational Behavior. 10th ed.
McGraw Hill Irwin.
[17] Lam, T., Baum T. and Pine R., 2001. Study of managerial job satisfaction in Hong Kong’s Chinese restaurants. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 13(1), pp.35-42.
[18] Ramayah T. et al., 2001. Job satisfaction: Empirical evidence for alternatives
to JDI. In National Decision Sciences Conference. San Francisco, 2001.
[19] Sa Salman Khalid et al., 2012. Job Satisfaction among Academic Staff: A Comparative Analysis between Public and Private Sector Universities of Punjab, Pakistan. International Journal of Business and Management , 7, pp.126-36.
[20] Smith, P.C., Kendall, L.M. and Hulin, C.L., 1969. The Measurement of
Satisfaction in Work and Retirement: A strategy for the study of attitudes. Chicago:
[21] Toker, B., 2011. Job satisfaction of academic staff: an empirical study on
Turkey. Quality Assurance in Education, , 19(2), pp.156-69.
PHỤ LỤC 1
BẢN CÂU HỎI KHẢO SÁT
(Dùng trong nghiên cứu định tính)
- Mục tiêu khảo sát: Điều chỉnh thang đo và biến quan sát
- Đối tượng khảo sát: chuyên gia (chức vụ từ Phó phòng trở lên)
Xin chào Quý Anh, Chị, tôi là Phan Thị Ngọc Minh – học viên cao học khóa K21
ngành Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM. Tôi đang thực hiện đề
tài nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong Công ty.
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu giúp lãnh đạo Công ty hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, từ đó có thể hoạch định chiến lược nguồn nhân
lực, các giải pháp và chính sách nhân sự hiệu quả nhằm góp phần cho sự phát triển của
Công ty. Để chúng tôi có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu của mình, những đóng góp
của Quý Anh, Chị vào bản khảo sát của tôi là rất quý báu. Tất cả ý kiến đóng góp của
quý Anh, Chị, không có quan điểm hay thái độ đúng/sai, đều là những thông tin hữu ích
đóng góp cho sự thành công của nghiên cứu.
Câu 1: Theo anh, chị các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc
của nhân viên trong công ty chúng ta? Tại sao?
Câu 2: Vậy trong các yếu tố đã nêu ra, theo anh, chị yếu tố nào có ảnh hưởng lớn
nhất đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc trong công ty chúng ta?
Câu 3: Công việc anh, chị đang làm có phù hợp với anh, chị không? Phù hợp
như thế nào? Tại sao? Nhân viên cấp dưới anh, chị đã được phân công đúng với trình độ
chuyên môn? Theo anh, chị thì bản chất công việc được phản ánh qua những biến quan
sát nào?
Câu 4: Trong thời gian làm việc tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh và
Xuất nhập khẩu Bình Thạnh anh, chị có được đào tạo chuyên môn không? Có thấy rõ sự
thăng tiến trong công việc của mình cũng như nhân viên cấp dưới? Trong cơ hội đào tạo
và thăng tiến thì tiêu chí mà anh, chị chọn để đánh giá bao gồm các quan sát nào?
Câu 5: Thu nhập của anh, chị tương xứng với năng lực và công việc của anh, chị
và nhân viên cấp dưới?
Câu 6: Anh, chị hài lòng với lãnh đạo của mình? Các tiêu chí đánh giá lãnh đạo
của anh, chị là gì?
Câu 7: Mối quan hệ của các anh, chị trong công ty, cũng như nhân viên cấp dưới
đã tốt chưa? Vấn đề gì cần giải quyết? Biến quan sát trong đánh giá về quan hệ đồng
nghiệp của nah, chị là gì?
Câu 8: Chế độ phúc lợi đang triển khai đã làm hài lòng ah, chị và nhân viên? Đề
xuất phúc lợi gì thêm? Theo anh, chị các biến quan sát của phúc lợi là gì?
Câu 9: Môi trường làm việc có khó khăn gì không? Công ty đã đáp ứng đầy đủ
điều kiện làm việc? Tiêu chí đánh giá môi trường làm việc của anh chị là gì?
Câu 10: Các biểu hiện của sự hài lòng trong công việc của nhân viên trong công
việc?
Câu 11: Anh, chị có ý kiến gì thêm?
Xin chân thành cảm ơn!
PHỤ LỤC 2
TỔNG HỢP THẢO LUẬN NHÓM
I. NỘI DUNG TỔNG HỢP
1. Quy trình buổi thảo luận
Chủ nhiệm đề tài giới thiệu đề tài và mục đích buổi thảo luận.
Nhóm thảo luận câu hỏi số 1. Chủ nhiệm đề tài đưa ra các yếu tố trong mô hình
nghiên cứu lý thuyết nếu như các yếu tố này chưa được các thành viên tham gia thảo
luận chưa đề cập đến.
Nhóm tiếp tục thảo luận câu hỏi 02.
Nhóm thảo luận câu hỏi số 03. Chủ nhiệm đề tài đưa ra các biến quan sát về tính
thử thách, đúng chuyên môn, thú vị và cân bằng công việc trong biến “bản chất công
việc” để các thành viên lựa chọn nếu các biến này chưa được đề cập.
Nhóm thảo luận câu hỏi số 04. Chủ nhiệm đề tài gợi ý các biến quan sát: cơ hội
thăng tiến cao, chính sách đào tạo, đề bạt vị trí cao hơn, nhiều cơ hội đào tạo và thăng
tiến, chính sách đào tạo thăng tiến rõ ràng nếu các biến này chưa được đề cập.
Nhóm thảo luận câu hỏi 05. Chủ nhiệm đề tài đề cập các biến quan sát: thu nhập
tương xứng với kết quả làm việc, chính sách lương rõ ràng, minh bạch; nhân viên có thể sống
tốt dựa vào thu nhập của công ty.
Nhóm thảo luận câu hỏi số 06. Chủ nhiệm đề tài gợi ý các tiêu chí nằm ngoài các ý
kiến của thành viên tổ thảo luận bao gồm: chính sách hợp lý từ giám đốc đến các phòng ban,
quan tâm và lắng nghe nhân viên, trọng người tài, đối xử công bằng, cấp trên có năng lực,
tầm nhìn.
Nhóm thảo luận câu hỏi 07. Chủ nhiệm đề tài đưa ra gợi ý như sự thân thiện của đồng
nghiệp, phối hợp, giúp đỡ lẫn nhau.
Nhóm thảo luận câu hỏi 08. Đưa ra các gợi ý về thưởng vào dịp lễ, chăm sóc y tế, du
lịch hằng năm, được tham gia các câu lạc bộ thể thao.
Nhóm thảo luận câu hỏi 09. Gợi ý các tiêu chí năm ngoài các ý kiến của thành viên
(nếu có): nơi làm việc an toàn, thời gian làm việc hợp lý, cung cấp đầy đủ tranh thiết bị, môi
trường sạch sẽ, thoáng mát.
Nhóm thảo luận câu hỏi 10. Gợi ý thêm các tiêu chí ngoài các ý kiến của các thành
viên (nếu có).
Nhóm thảo luận câu hỏi số 11.
2. Các thành viên tham gia thảo luận
Câu hỏi 1: Các thànhviên đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân
viên trong công việc tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh và Xuất nhập khẩu Bình
Thạnh bao gồm: thu nhập, lãnh đạo, đồng nghiệp, môi trường làm việc, bản chất công
việc, thời gian đi lại, hỗ trợ của cấp trên, sự trao quyền, quá trình tuyển dụng.
100% thành viên trong buổi thảo luận đồng tình với các yếu tố còn lại mà chủ
nhiệm đề tài đưa ra: phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến.
Câu hỏi 2: 83% thành viên trong buổi thảo luận đồng tình với 7 biến độc lập quan
trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ
phần Sản xuất Kinh doanh và Xuất nhập khẩu Bình Thạnh bao gồm: Bản chất công việc,
cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, thu nhập, đồng nghiệp, phúc lợi và môi trường
làm việc.
17% thành viên còn lại không tán thành quan điểm trên vì việc chọn 7 biến độc lập
chưa thể hiện hết các yếu tố ảnh hưởng mà phải chọn tất cả các yếu tố đã nêu ra ở phần
trên để có nghiên cứu chính xác.
Câu hỏi 3: 12 người đồng ý với biến độc lập bản chất công việc ảnh hưởng đến sự
hài lòng trong công việc của nhân viên, chiếm 100%.
Câu hỏi 4: 12 người đều đồng ý có cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng đến sự
hài lòng trong công việc của nhân viên.
Câu hỏi 5: 10/12 anh chị đều cho mức lương là yếu tố có ảnh hưởng đến sự hài
lòng trong công việc của nhân viên; 2 người không hài lòng.
Câu hỏi 6: 9 người hài lòng với lãnh đạo của mình (chiếm 75%), 3 người không
hài lòng chiếm 25%.
Câu hỏi 7: 11 người đồng ý quan hệ đồng nghiệp tốt, đôi khi xảy ra xích mích
nhưng vẫn ó quan hệ tốt.
Câu hỏi 8: 9 người cho rằng công ty có đãi ngộ tốt, chiếm 75%.
Câu hỏi 9: 8 người hài lòng với môi trường làm việc, chiếm 66.67%; 4 người
không hài lòng vì trang thiết bị không hiện đại lắm, chiếm 33.33%.
Câu hỏi 10: Đề xuất ổn định cơ cấu của công ty, sau tết là bộ phận nhân sự rất vất
vả trong việc tuyển người lao động. Đề xuất cải thiện phần mềm, mua trang thiết bị mới.
II. KẾT LUẬN
Thông qua nguyên tác lựa chọn các yếu tố ảnh hưởng đến hài lòng trong công việc của
nhân viên trong Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh và Xuất nhập khẩu Bình Thạnh:
- Đảm bảo trên 50% người tham gia thảo luận đồng ý.
- Các yếu tố dưới hoặc bằng 50% xem như bị loại.
Các yếu tố và các biến quan sát trong các biến độc lập ảnh hưởng đến sự hài lòng của
nhân viên đối với công việc tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh và Xuất nhập
khẩu Bình Thạnh bao gồm như sau:
1. Bản chất công việc
- Sử dụng tốt khả năng và năng lực cá nhân
- Công việc có tính đa dạng và thách thức
- Được khuyến khích sáng tạo trong thực hiện công việc
- Công việc được giao có nhiều thú vị
- Công ty cho anh, chị được linh hoạt và những quyền hạn nhất định để làm việc
đạt được kết quả tốt.
- Anh, chị có thể cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân, gia đình
2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
- Có nhiều cơ hội đào tạo, thăng tiến tại Công ty
- Anh, chị được đào tạo các kỹ năng cần thiết để làm việc
- Anh, chị có nhiều cơ hội để thăng tiến cao hơn trong công việc
- Công ty khuyến khích anh, chị tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ
- Chính sách, điều kiện để được thăng tiến được thông báo rộng rãi và rõ ràng đến
toàn thể nhân viên
3. Lãnh đạo
- Lãnh đạo trao quyền và giao trách nhiệm rõ ràng cho nhân viên
- Lãnh đạo luôn quan tâm tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên
- Lãnh đạo phân bổ công việc hợp lý cho các nhân viên
- Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã
- Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc
- Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc
- Nhân viên được đối xử bình đẳng
- Anh, chị biết được các nhận xét của cấp trên về mức độ hoàn thành công việc
4. Đồng nghiệp
- Đồng nghiệp thoải mái, thân thiết
- Đồng nghiệp cùng chia sẻ các vấn đề khác trong cuộc sống ngoài công việc
- Các nhân viên trong các bộ phận luôn vui vẻ hợp tác, giúp đỡ lãn nhau trong
công việc
5. Thu nhập
- Anh, chị có thể sống tốt dựa vào toàn bộ thu nhập từ công ty
- Thu nhập của anh, chị tương xứng với kết quả làm việc
- Việc trả lương cho nhân viên trong công ty là công bằng, minh bạch
6. Phúc lợi
- Được thưởng nhiều trong dịp lễ
- Được chăm sóc y tế đầy đủ
- Công ty tổ chức du lịch hằng năm
- Nhân viên được tham gia các câu lạc bộ thể thao
7. Môi trường làm việc
- Anh, chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị, thông tin để làm việc
- Môi trường truyền cảm hứng cho các anh, chị khi làm việc
- Nơi làm việc an toàn
- Các chính sách của công ty đều hợp lý
- Thời gian làm việc linh hoạt và hợp lý
- Công ty sạch sẽ, thoáng mát, trang thiết bị hiện đại
8. Sự hài lòng trong công việc của nhân viên
- Anh, chị cố luôn cố gắng hết khả năng để hoàn thành công việc
- Anh, chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc
- Anh, chị tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn
- Công ty hoạt động tốt hơn các công ty khác
- Sản phẩm của công ty đạt chất lượng rất cao
- Khách hàng đánh giá cao sản phẩm và dịch vụ của công ty
- Là nhân viên của công ty là niềm tự hào của các anh, chị
- Là nhân viên của công ty là niềm tự hào của các anh, chị
- Anh, chị vẫn ở lại công ty dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn
- Anh, chị có ý định làm việc lâu dài tại công ty
- Dù cho công ty có kết quả tài chính không tốt, các anh, chị vẫn không muốn
chuyển công tác
- Anh, chị xem công ty như ngôi nhà thứ hai của mình
III. DANH SÁCH THAM GIA
- Doãn Thị Hồng Loan
- Lê Thị Thủy Tiên
- Nguyễn Trần Bảo Yến
- Nguyễn Thị Thu Thảo
- Nguyễn Thị Đức
- Nguyễn Phan Kỳ Duyên
- Nguyễn Ngọc Ý Hải Đường
- Nguyễn Lê Nhân
- Nguyễn Hồng Hoàng Lan
- Nguyễn Đường Thảo Vy
- Nguyễn Thảo Trục Trân
- Bùi Quang Duy
PHỤ LỤC 3
BẢN CÂU HỎI KHẢO SÁT
(Dùng trong nghiên cứu định lượng)
- Mục tiêu khảo sát: Định lượng các yếu tố ảnh hưởng
- Đối tượng khảo sát: nhân viên
Xin chào Quý Anh, Chị, tôi là Phan Thị Ngọc Minh – học viên cao học khóa K21 ngành
Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu
về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong Công ty. Nghiên cứu này nhằm
mục tiêu giúp lãnh đạo Công ty hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân
viên, từ đó có thể hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, các giải pháp và chính sách nhân sự
hiệu quả nhằm góp phần cho sự phát triển của Công ty. Để chúng tôi có thể hoàn thành đề tài
nghiên cứu của mình, những đóng góp của Quý Anh, Chị vào bản khảo sát của tôi là rất quý
báu. Chúng tôi trân trọng và rất mong Quý Anh, Chị hoàn thành bảng khảo sát dưới đây. Chúng
tôi xin cam đoan mọi câu trả lời của Quý Anh, Chị đều được giữ bí mật tuyệt đối.
I/ Thông tin cá nhân. (Xin Quý Anh, Chị đánh dấu X vào phần phù hợp nhất với bản thân Quý
Anh, Chị)
1. Giới tính của Quý Anh, Chị:
Nam
Nữ
2. Tình trạng hôn nhân của Quý Anh, Chị là:
Độc thân
Đã lập gia đình
3. Độ tuổi của Quý Anh, Chị:
<25 tuổi
25 – 35 tuổi
trên 35 tuổi
4. Công tác chuyên môn của Quý Anh, Chị:
Nhân viên, công nhân
Tổ trưởng
Trưởng, phó phòng
5. Trình độ học vấn của Quý Anh, Chị:
Đại học trở lên
Cao đẳng, trung cấp
THPT trở xuống
6. Thâm niên công tác của Quý Anh, Chị tại Công ty?
1 – dưới 3 năm
3 – 5 năm
Dưới 1 năm
Trên 5 năm
7. Tổng thu nhập từ cơ quan của Quý Anh, Chị thuộc nhóm nào?
Nhỏ hơn 5 triệu đồng
5 – 7 triệu đồng
Lớn hơn 7 triệu đồng
II/ Ý kiến của Quý Anh, Chị về các nhân tố về sự hài lòng ảnh hưởng đến sự hài lòng của
nhân viên. (Xin Quý Anh, Chị đánh dấu X vào ô mức độ đồng ý Quý Anh, Chị theo bảng sau)
Không
Không đúng lắm/
Rất không đúng /
Rất đúng/ Rất
đúng/không
không đồng ý
Đúng / Đồng ý
rất không đồng ý
đồng ý
đồng ý
lắm(Trung dung)
1
2
3
4
5
MỨC ĐỘ
STT
NỘI DUNG
1
2
3
4
5
1.
Về bản chất công việc
1
2
3
4
5
1
Sử dụng tốt khả năng và năng lực cá nhân
2
Công việc có tính đa dạng và thách thức
Được khuyến khích sáng tạo trong thực hiện công
3
việc
4
Công việc được giao có nhiều thú vị
Công ty cho anh, chị được linh hoạt và những quyền
5
hạn nhất định để làm việc đạt được kết quả tốt.
Anh, chị có thể cân bằng giữa công việc và đời sống
6
cá nhân, gia đình
2.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
1
2
3
4
5
7
Có nhiều cơ hội đào tạo, thăng tiến tại Công ty
Anh, chị được đào tạo các kỹ năng cần thiết để làm
8
việc
Anh, chị có nhiều cơ hội để thăng tiến cao hơn trong
9
công việc
Công ty khuyến khích anh, chị tham gia các khóa
10
đào tạo nâng cao trình độ
Chính sách, điều kiện để được thăng tiến được thông
11
báo rộng rãi và rõ ràng đến toàn thể nhân viên
3.
Lãnh đạo
1
2
3
4
5
Lãnh đạo trao quyền và giao trách nhiệm rõ ràng cho
12
nhân viên
Lãnh đạo luôn quan tâm tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng
13
của nhân viên
Lãnh đạo phân bổ công việc hợp lý cho các nhân
14
viên
15
Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã
16 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc
17 Nhân viên được đối xử bình đẳng
Anh, chị biết được các nhận xét của cấp trên về mức
18
độ hoàn thành công việc
4.
Đồng nghiệp
1
2
3
4
5
19 Đồng nghiệp thoải mái, thân thiết
Đồng nghiệp cùng chia sẻ các vấn đề khác trong cuộc
20
sống ngoài công việc
Các nhân viên trong các bộ phận luôn vui vẻ hợp
21
tác, giúp đỡ lãn nhau trong công việc
5.
Thu nhập
1
2
3
4
5
Anh, chị có thể sống tốt dựa vào toàn bộ thu nhập từ
22
công ty
23
Thu nhập của anh, chị tương xứng với kết quả làm việc
Việc trả lương cho nhân viên trong công ty là công
24
bằng, minh bạch
6.
Phúc lợi
1
2
3
4
5
25 Được thưởng nhiều trong dịp lễ
26 Được chăm sóc y tế đầy đủ
27 Công ty tổ chức du lịch hằng năm
28 Nhân viên được tham gia các câu lạc bộ thể thao
7. Môi trường làm việc
1
2
3
4
5
Anh, chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị, thông
29
tin để làm việc
Môi trường truyền cảm hứng cho các anh, chị khi
30
làm việc
31 Nơi làm việc an toàn
32 Các chính sách của công ty đều hợp lý
33
Thời gian làm việc linh hoạt và hợp lý
34 Công ty sạch sẽ, thoáng mát, trang thiết bị hiện đại
8.
Sự hài lòng của nhân viên
1
2
3
4
5
Anh, chị cố luôn cố gắng hết khả năng để hoàn
35
thành công việc
Anh, chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành
36
công việc
Anh, chị tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt
37
hơn
38 Công ty hoạt động tốt hơn các công ty khác
39
Sản phẩm của công ty đạt chất lượng rất cao
Khách hàng đánh giá cao sản phẩm và dịch vụ của
40
công ty
Là nhân viên của công ty là niềm tự hào của các
41
anh, chị
Anh, chị vẫn ở lại công ty dù có nơi khác đề nghị
42
mức lương hấp dẫn hơn
43 Anh, chị có ý định làm việc lâu dài tại công ty
Dù cho công ty có kết quả tài chính không tốt, các
44
anh, chị vẫn không muốn chuyển công tác
45 Anh, chị xem công ty như ngôi nhà thứ hai của mình
Quý Anh, Chị có kiến nghị gì để công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty có hiệu
quả hơn?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------
Chúng tôi xin trân trọng cảm ơn sự đóng góp quý báu của Quý Anh, Chị vào đề tài
nghiên cứu của chúng tôi. Nếu Quý Anh, Chị có nhu cầu nhận kết quả của nghiên cứu, xin vui
lòng để lại e-mail: …………………………………………………
Xin chân thành cảm ơn!
PHỤ LỤC 4
ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CÂY CỦA THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ CRONBACH’S ALPHA
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.864
5
Item Statistics
Mean
Std. Deviation
N
CH1
3.83
.690
248
CH2
3.76
.735
248
CH3
3.61
.711
248
CH4
3.72
.790
248
CH5
3.63
.746
248
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Scale Variance if
Corrected Item-
Cronbach's Alpha if
Deleted
Item Deleted
Total Correlation
Item Deleted
CH1
14.72
5.902
.708
.830
CH2
14.79
5.486
.791
.808
CH3
14.94
5.656
.766
.815
CH4
14.83
6.384
.436
.899
CH5
14.92
5.527
.760
.816
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.898
7
Item Statistics
Mean
Std. Deviation
N
LD1
3.60
.934
248
LD2
3.46
1.009
248
LD3
3.66
.899
248
LD4
3.58
.882
248
LD5
3.65
.845
248
LD6
3.53
.969
248
LD7
3.65
.883
248
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Scale Variance if
Corrected Item-
Cronbach's Alpha if
Deleted
Item Deleted
Total Correlation
Item Deleted
LD1
21.53
19.222
.679
.886
LD2
21.67
18.188
.749
.877
LD3
21.47
19.222
.713
.881
LD4
21.54
20.443
.555
.899
LD5
21.48
19.627
.709
.882
LD6
21.60
18.355
.766
.875
LD7
21.48
19.109
.746
.878
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.769
3
Item Statistics
Mean
Std. Deviation
N
DN1
3.77
248
.656
DN2
3.75
248
.669
DN3
3.72
248
.685
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Scale Variance if
Corrected Item-
Cronbach's Alpha if
Deleted
Item Deleted
Total Correlation
Item Deleted
DN1
7.47
1.343
.651
.636
DN2
7.49
1.441
.546
.751
DN3
7.52
1.328
.614
.677
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.801
3
Item Statistics
Mean
Std. Deviation
N
TN1
3.92
.966
248
TN2
3.94
.988
248
TN3
3.86
1.013
248
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Scale Variance if
Corrected Item-
Cronbach's Alpha
Deleted
Item Deleted
Total Correlation
if Item Deleted
TN1
7.80
3.166
.638
.736
TN2
7.78
2.884
.725
.642
TN3
7.85
3.177
.579
.799
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.839
4
Item Statistics
Mean
Std. Deviation
N
PL1
3.79
1.016
248
PL2
3.79
1.073
248
PL3
3.81
1.067
248
PL4
3.73
1.040
248
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Scale Variance if
Corrected Item-
Cronbach's Alpha
Deleted
Item Deleted
Total Correlation
if Item Deleted
PL1
11.34
7.083
.694
.786
PL2
11.33
6.782
.704
.781
PL3
11.31
6.281
.831
.720
PL4
11.40
7.998
.475
.877
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.928
6
Item Statistics
Mean
Std. Deviation
N
3.57
.950
248
MT1
3.57
.879
248
MT2
3.51
.904
248
MT3
3.57
.765
248
MT4
3.58
.878
248
MT5
3.52
.886
248
MT6
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item
Scale Variance if
Corrected Item-
Cronbach's Alpha
Deleted
Item Deleted
Total Correlation
if Item Deleted
MT1
17.75
14.342
.720
.925
MT2
17.75
14.148
.832
.909
MT3
17.81
13.871
.851
.906
MT4
17.75
15.662
.689
.927
MT5
17.75
14.166
.830
.909
MT6
17.81
14.132
.826
.910
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of Items
.878
11
Item-Total Statistics
Cronbach's
Scale Mean if
Scale Variance if
Corrected Item-
Alpha if Item
Item Deleted
Item Deleted
Total Correlation
Deleted
36.78
38.592
.861
.684
HL1
36.65
38.893
.862
.668
HL2
36.63
38.987
.862
.684
HL3
36.59
39.141
.864
.637
HL4
36.59
38.995
.864
.640
HL5
37.05
41.925
.887
.230
HL6
36.79
39.622
.862
.693
HL7
36.68
40.194
.863
.698
HL8
36.65
39.604
.860
.733
HL9
36.97
41.845
.900
.244
HL10
36.64
39.016
.858
.763
HL11
PHỤ LỤC 5
PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ THANG ĐO CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN LẦN 1
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
.812
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square
6858.535
561
df
.000
Sig.
Communalities
Initial
Extraction
CV1
1.000
.603
CV2
1.000
.642
CV3
1.000
.701
CV4
1.000
.764
CV5
1.000
.503
CV6
1.000
.793
CH1
1.000
.713
CH2
1.000
.810
CH3
1.000
.786
CH4
1.000
.493
CH5
1.000
.794
LD1
1.000
.693
LD2
1.000
.681
LD3
1.000
.640
LD4
1.000
.456
LD5
1.000
.730
LD6
1.000
.695
LD7
1.000
.694
DN1
1.000
.738
DN2
1.000
.620
DN3
1.000
.681
TN1
1.000
.601
TN2
1.000
.700
TN3
1.000
.718
PL1
1.000
.711
PL2
1.000
.758
PL3
1.000
.852
PL4
1.000
.550
MT1
1.000
.645
MT2
1.000
.838
MT3
1.000
.838
MT4
1.000
.659
MT5
1.000
.834
MT6
1.000
.808
Extraction Method: Principal
Component Analysis.
Total Variance Explained
Extraction Sums of Squared
Initial Eigenvalues
Loadings
Rotation Sums of Squared Loadings
Compo
% of
Cumulativ
% of
Cumulativ
% of
Cumulative
nent
Total
Variance
e %
Total
Variance
e %
Total
Variance
%
1
9.089
26.733
26.733
9.089
26.733
26.733
4.698
13.819
13.819
2
3.978
11.699
38.433
3.978
11.699
38.433
4.524
13.306
27.125
3
3.521
10.356
48.789
3.521
10.356
48.789
4.312
12.683
39.808
4
2.783
8.184
56.973
2.783
8.184
56.973
3.385
9.956
49.764
5
1.845
5.426
62.399
1.845
5.426
62.399
2.736
8.047
57.811
6
1.352
3.976
66.375
1.352
3.976
66.375
2.061
6.063
63.874
7
1.173
3.451
69.826
1.173
3.451
69.826
2.024
5.952
69.826
8
.970
2.854
72.680
9
.958
2.817
75.497
10
.817
2.403
77.900
11
.755
2.222
80.121
12
.634
1.865
81.986
13
.592
1.742
83.728
14
.538
1.583
85.311
15
.526
1.548
86.859
16
.490
1.441
88.300
17
.440
1.294
89.594
18
.404
1.189
90.782
19
.391
1.151
91.933
20
.361
1.062
92.995
21
.341
1.002
93.998
22
.317
.934
94.931
23
.289
.851
95.782
24
.272
.800
96.581
25
.250
.734
97.316
26
.230
.678
97.993
27
.166
.489
98.482
28
.121
.357
98.839
29
.119
.350
99.189
30
.092
.269
99.459
31
.089
.262
99.720
32
.041
.120
99.840
33
.035
.102
99.942
34
.020
.058 100.000
Extraction Method: Principal
Component Analysis.
Component Matrixa
Component
1
2
3
4
5
6
7
TN2
-.264
-.298
.694
CV6
.244
-.296
-.403
.678
CV2
.201
-.271
-.245
.664
CV4
.258
-.312
-.383
.645
CV3
.237
-.320
-.339
.629
TN1
.209
-.270
-.254
.618
DN3
-.353
.334
.581
-.276
CV1
.225
-.431
.563
CV5
.223
-.290
.559
TN3
-.546
.553
PL1
-.276
.399
.523
-.336
PL2
-.271
.438
.251
.214
.508
-.338
PL4
.419
-.205
-.252
.494
CH4
.378
.214
.456
LD6
.439
.696
LD2
.430
.688
LD1
.256
.373
.680
LD7
.430
.678
LD5
.253
.437
.665
LD3
.450
.635
.541
.362
LD4
.573
-.686
MT3
.552
-.677
MT6
.391
-.676
MT4
.549
-.671
.226
MT2
.546
-.670
.237
MT5
.530
-.589
MT1
.319
-.211
.252
.758
CH5
.366
-.276
.294
.692
CH3
.206
.460
-.238
.330
.614
CH2
.464
-.230
.361
.514
CH1
.488
-.298
-.321
.572
.260
PL3
.459
-.221
-.517
.275
DN2
.503
-.286
-.517
.317
DN1
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a. 7 components extracted.
Rotated Component Matrixa
Component
1
2
3
4
5
6
7
LD6
.817
LD5
.811
LD2
.805
LD1
.800
LD7
.790
LD3
.758
LD4
.621
MT2
.881
MT5
.880
MT3
.869
.226
MT6
.853
.224
MT4
.773
.222
MT1
.772
CV6
.848
CV4
.831
CV3
.795
CV1
.734
CV2
.719
.242
CV5
.253
.642
CH5
.875
.870
CH2
.864
CH3
.795
.212
CH1
.421
.487
CH4
.886
PL3
.228
.813
PL2
.266
.761
PL1
.241
.497
PL4
.476
DN1
.788
DN2
.734
.224
.371
DN3
.672
.290
TN3
.759
.214
.298
TN2
.230
.263
.631
.292
.245
TN1
.207
.254
.580
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
PHỤ LỤC 6
PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN LẦN 2
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
.810
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square
6559.996
496
df
.000
Sig.
Communalities
Initial
Extraction
CV1
1.000
.596
CV2
1.000
.644
CV3
1.000
.700
CV4
1.000
.769
CV5
1.000
.511
CV6
1.000
.796
CH1
1.000
.730
CH2
1.000
.817
CH3
1.000
.796
CH5
1.000
.803
LD1
1.000
.660
LD2
1.000
.688
LD3
1.000
.653
LD4
1.000
.455
LD5
1.000
.697
LD6
1.000
.703
LD7
1.000
.704
DN1
1.000
.739
DN2
1.000
.617
DN3
1.000
.713
TN1
1.000
.656
TN2
1.000
.758
TN3
1.000
.702
PL1
1.000
.741
PL2
1.000
.801
PL3
1.000
.830
MT1
1.000
.646
MT2
1.000
.842
MT3
1.000
.844
MT4
1.000
.659
MT5
1.000
.837
MT6
1.000
.813
Extraction Method: Principal
Component Analysis.
Total Variance Explained
Extraction Sums of Squared
Rotation Sums of Squared
Initial Eigenvalues
Loadings
Loadings
Com
pon
% of
Cumulati
% of
Cumulati
% of
Cumulative
ent
Total
Variance
ve %
Total
Variance
ve %
Total
Variance
%
1
8.674
27.106
27.106
8.674
27.106
27.106
4.536
14.176
14.176
2
3.949
12.340
39.446
3.949
12.340
39.446
4.487
14.023
28.199
3
3.491
10.910
50.356
3.491
10.910
50.356
4.265
13.327
41.527
4
2.635
8.234
58.590
2.635
8.234
58.590
3.161
9.879
51.405
5
1.728
5.399
63.989
1.728
5.399
63.989
2.517
7.866
59.271
6
1.332
4.162
68.151
1.332
4.162
68.151
2.024
6.325
65.596
7
1.112
3.474
71.625
1.112
3.474
71.625
1.929
6.029
71.625
8
.960
3.001
74.626
9
.892
2.787
77.414
10
.750
2.345
79.759
11
.646
2.018
81.777
12
.574
1.793
83.570
13
.564
1.761
85.332
14
.491
1.533
86.864
15
.489
1.527
88.392
16
.431
1.348
89.740
17
.409
1.278
91.018
18
.365
1.142
92.160
19
.359
1.123
93.282
.335
1.045
94.328
20
.312
.974
95.302
21
.273
.854
96.155
22
.252
.787
96.943
23
.231
.721
97.664
24
.222
.695
98.359
25
.127
.398
98.757
26
.120
.376
99.133
27
.092
.289
99.422
28
.089
.278
99.700
29
.041
.129
99.829
30
.035
.109
99.938
31
.020
.062 100.000
32
Extraction Method: Principal
Component Analysis.
Component Matrixa
Component
1
2
3
4
5
6
7
TN2
.220
-.234
-.390
.695
CV6
.260
-.299
.687
-.385
CV2
.218
-.269
.673
-.210
CV4
.272
-.313
.654
-.367
CV3
.256
-.313
.644
-.296
TN1
.621
.250
-.231
-.346
DN3
-.287
.583
-.374
.364
CV1
.577
.226
-.396
CV5
.564
.243
-.280
PL1
-.327
.520
-.264
.453
.228
PL2
-.329
.506
-.268
.501
.290
LD6
.690
.435
LD2
.680
.425
LD1
.675
.362
.218
LD7
.674
.430
LD5
.662
.426
.211
LD3
.632
.450
LD4
.531
.355
MT3
.578
-.693
MT6
.556
-.687
-.685
.398
MT4
-.675
.551
.237
MT5
-.674
.556
.224
MT2
-.594
.534
MT1
.307
-.261
.771
CH5
.357
-.325
.221
.710
CH3
.453
-.287
.265
.630
.235
CH2
.460
-.276
.305
.537
.222
CH1
.473
-.279
.289
-.292
.579
PL3
.508
-.292
-.511
.298
DN1
.462
-.225
-.509
.244
DN2
.541
-.567
TN3
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a. 7 components extracted.
Rotated Component Matrixa
Component
1
2
3
4
5
6
7
LD6
.820
LD7
.810
LD2
.809
LD5
.798
LD1
.788
LD3
.778
LD4
.620
.207
MT2
.881
MT5
.880
MT3
.873
.232
MT6
.856
.232
MT1
.774
MT4
.772
.226
CV6
.850
CV4
.833
CV3
.789
.205
CV1
.727
CV2
.717
.250
CV5
.255
.648
CH5
.875
.872
CH2
.868
CH3
.801
.206
CH1
.876
PL3
.214
.841
PL2
.256
.784
PL1
.788
DN1
.728
DN2
.211
.383
.698
DN3
.294
.758
TN3
.277
.205
.207
.237
.219
.697
TN2
.220
.287
.224
.205
.646
TN1
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
PHỤ LỤC 7
PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
.746
Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square
1761.574
36
df
.000
Sig.
Communalities
Initial
Extraction
HL1
1.000
.609
HL2
1.000
.573
HL3
1.000
.583
HL4
1.000
.516
HL5
1.000
.553
HL7
1.000
.562
HL8
1.000
.586
HL9
1.000
.668
HL11
1.000
.713
Extraction Method: Principal
Component Analysis.
Total Variance Explained
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared Loadings
Compon
ent
Total
% of Variance
Cumulative %
Total
% of Variance
Cumulative %
5.363
59.592
59.592
5.363
59.592
59.592
1
.984
10.936
70.527
2
.924
10.267
80.794
3
.542
6.023
86.817
4
.485
5.388
92.205
5
.342
3.803
96.008
6
.149
1.656
97.665
7
.116
1.293
98.958
8
.094
1.042
100.000
9
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Component Matrixa
Component
1
HL11
.844
HL9
.817
HL1
.780
HL8
.766
HL3
.764
HL2
.757
HL7
.750
HL5
.744
HL4
.719
Extraction Method:
Principal Component
Analysis.
a. 1 components
extracted.