BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -------------

PHAN THỊ NGỌC MINH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT KINH DOANH XUẤT NHẬP KHẨU BÌNH THẠNH (GILIMEX)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -------------

PHAN THỊ NGỌC MINH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT KINH DOANH XUẤT NHẬP KHẨU BÌNH THẠNH (GILIMEX)

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số:

60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THANH HỘI

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong

công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập

khẩu Bình Thạnh (GILIMEX) là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu được sử dụng trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách

trung thực. Kết quả nghiên cứu không sao chép ở bất kỳ luận văn nào khác và cũng

chưa được trình bày hay công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây.

Tác giả luận văn

Phan Thị Ngọc Minh

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................... ii

MỤC LỤC ................................................................................................................... iii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................... vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ..................................................................................... ix

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ......................................... 1

1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI .................................................................................. 1

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ........................................................................... 2

1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................ 2

1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................. 2

1.4.1. Phương pháp chọn mẫu ......................................................................... 2

1.4.2. Xác định thông tin cần thu thập ............................................................ 2

1.4.3. Xác định nguồn thu thập thông tin ........................................................ 3

1.4.4. Phương pháp phân tích số liệu .............................................................. 3

1.5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI .......................................................... 4

1.6. KẾT CẤU LUẬN VĂN .................................................................................. 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ......................... 5

2.1. SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ......................... 5

2.1.1. Định nghĩa về sự hài lòng trong công việc ........................................... 5

2.1.2. Một số lý thuyết và mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công việc trước luận văn ....................................................................................... 5

2.1.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) ........................................ 5

2.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) .............................................. 6

2.1.2.3. Thuyết công bằng của Adam (1963) ..................................................... 7

2.1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ....................................................... 7

2.1.2.5. Thuyết ERG của Alderfer (1969) ......................................................... 8

2.1.2.6. Thuyết thành tựu của McClelland (1988) ............................................. 8

2.1.3. Một số mô hình đo lường sự hài lòng ................................................... 8

2.1.3.1. Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) .................... 8

2.1.3.2. Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) ............................... 10

2.2. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT ......................................................... 11

2.2.1. Đề xuất mô hình nghiên cứu ......................................................................... 11

2.2.2. Đề xuất giả thuyết nghiên cứu ...................................................................... 12

2.3. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT KINH DOANH XUẤT

NHẬP KHẨU BÌNH THẠNH ............................................................................... 16

2.3.1. Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 16

2.3.2. Cơ cấu tổ chức, lĩnh vực hoạt động .................................................... 17

2.3.3. Định hướng phát triển ......................................................................... 19

2.3.4. Kết quả hoạt động kinh doanh ............................................................ 20

2.3.5. Tình hình nhân sự ............................................................................... 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 2: ........................................................................................ 22

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU....................................................... 24

3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ....................................................................... 24

3.2. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH ........................................................................ 25

3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính ....................................................................... 25

3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính ........................................................................ 25

3.3. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG ................................................................... 36

3.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu ..................................................................... 36

3.3.1.1. Phương pháp chọn mẫu ....................................................................... 36

3.3.1.2. Kích thước mẫu ................................................................................... 36

3.3.2. Thiết kế bản câu hỏi và thu thập dữ liệu ............................................. 37

3.3.2.1. Thiết kế bản câu hỏi ............................................................................ 37

3.3.2.2. Thu thập dữ liệu .................................................................................. 37

3.3.3. Xử lý số liệu ........................................................................................ 37

3.3.3.1. Đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ......... 37

3.3.3.2. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) .................................................................................. 38

3.3.3.3. Phân tích hồi quy tuyến tính ............................................................... 39

3.3.3.4. Kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng trong công việc theo các đặc điểm cá nhân bằng T-test và Anova ............................................. 39

TÓM TẮT CHƯƠNG 3: ........................................................................................ 40

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 41

4.1. PHÂN TÍCH MẪU ....................................................................................... 41

4.1.1. Thống kê mẫu ..................................................................................... 41

4.1.2. Đặc điểm mẫu ..................................................................................... 41

4.1.2.1. Giới tính .............................................................................................. 41

4.1.2.2. Độ tuổi................................................................................................. 41

4.1.2.3. Chức danh ........................................................................................... 41

4.1.2.4. Trình độ học vấn ................................................................................. 42

4.1.2.5. Thâm niên công tác ............................................................................. 42

4.1.2.6. Thu nhập ............................................................................................. 43

4.1.2.7. Tình trạng hôn nhân ............................................................................ 43

4.2. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO ............................................................................ 43

4.2.1. Đánh giá độ tin cây của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ....... 43

4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ....................................................... 48

4.3. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT ............ 51

4.3.1. Xác định biến độc lập, biến phụ thuộc ................................................ 51

4.3.2. Phân tích tương quan .......................................................................... 52

4.3.3. Phân tích hồi quy tuyến tính bội ......................................................... 53

4.4. KIỂM ĐỊNH TRUNG BÌNH (PHÂN TÍCH T – TEST VÀ ANOVA) ....... 61

4.4.1.

Phân tích sự khác biệt về giới tính trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên .......................................................................................................... 61

4.4.2.

Phân tích sự khác biệt về tình trạng hôn nhân trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên ........................................................................................ 62

4.4.3.

Phân tích sự khác biệt về độ tuổi trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên ............................................................................................. 62

4.4.4.

Phân tích sự khác biệt về chức danh trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên .............................................................................................. 62

4.4.5.

Phân tích sự khác biệt về thâm niên công tác trong việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên ........................................................................ 63

4.4.6.

Phân tích sự khác biệt về thu nhập trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên .............................................................................................. 64

4.4.7.

Phân tích sự khác biệt về trình độ trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên ............................................................................................. 65

4.4.8. Giá trị trung bình của các biến quan sát .............................................. 66

TÓM TẮT CHƯƠNG 4: .................................................................................... 68

CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................................................ 69

5.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................ 69

5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ ..................................................................................... 70

5.2.1. Bản chất công việc .............................................................................. 70

5.2.2. Tạo cơ hội phát triển cho cá nhân nhân viên ...................................... 71

5.2.3. Môi trường làm việc............................................................................ 72

5.2.4. Phúc lợi ............................................................................................... 73

5.2.5. Lãnh đạo .............................................................................................. 74

5.2.6. Thu nhập ............................................................................................. 76

5.3. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO. 76

TÓM TẮT CHƯƠNG 5: ........................................................................................ 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 3

PHỤ LỤC 4

PHỤ LỤC 5

PHỤ LỤC 6

PHỤ LỤC 7

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Giả thuyết và kỳ vọng của các biến độc lập .............................................. 16

Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận hợp nhất của công ty qua các năm ...................... 20

Bảng 2.3: Số lượng lao động qua các năm ................................................................. 21

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn .................................... 22

Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng ..................................................... 22

Bảng 3.1: Thang đo về bản chất công việc ................................................................. 27

Bảng 3.2: Thang đo về cơ hội được đào tạo và thăng tiến ......................................... 28

Bảng 3.3: Thang đo về lãnh đạo ................................................................................. 30

Bảng 3.4: Thang đo về đồng nghiệp ........................................................................... 31

Bảng 3.5: Thang đo về thu nhập ................................................................................. 32

Bảng 3.6: Thang đo về phúc lợi ................................................................................. 33

Bảng 3.7: Thang đo về môi trường làm việc .............................................................. 34

Bảng 3.8: Thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên ................................ 35

Bảng 4.1: Mô tả mẫu theo giới tính ............................................................................ 41

Bảng 4.2: Mô tả mẫu theo độ tuổi .............................................................................. 41

Bảng 4.3: Mô tả mẫu theo chức danh ......................................................................... 42

Bảng 4.4: Mô tả mẫu theo công tác trình độ học vấn ................................................. 42

Bảng 4.5: Mô tả mẫu theo thâm niên công tác ........................................................... 42

Bảng 4.6: Mô tả mẫu theo thu nhập ........................................................................... 43

Bảng 4.7: Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân .......................................................... 43

Bảng 4.8: Hệ số tin cậy Cronbach’s Anpha của các thang đo .................................... 46

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong phân tích nhân tố khám phá lần 1 ............................................................. 48

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các nhân tố của sự hài lòng trong phân tích nhân tố khám phá lần 2 ............................................................................... 49

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của Sự hài lòng của nhân viên ...... 50

Bảng 4.12: Hệ số tải nhân tố của các biến quan sát sự hài lòng của nhân viên ......... 51

Bảng 4.13: Ma trận hệ số tương quan Pearson ........................................................... 53

Bảng 4.14: Kết quả phân tích hồi quy ........................................................................ 54

Bảng 4.15: Kiểm định Spearman của các nhân tố với trị tuyệt đối của phần dư ....... 56

Bảng 4.16: Các hệ số xác định sự phù hợp của mô hình ............................................ 59

Bảng 4.17: Phân tích phương sai ANOVA ................................................................ 59

Bảng 4.18: Kết quả kiểm định các giả thuyết ............................................................. 60

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định Levene theo độ tuổi ................................................... 62

Bảng 4.20: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo độ tuổi ................... 62

Bảng 4.21: Kết quả kiểm định Levene theo chức danh .............................................. 63

Bảng 4.22: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo trình độ .................. 63

Bảng 4.23: Kết quả kiểm định Levene theo thâm niên .............................................. 63

Bảng 4.24: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo thâm niên .............. 64

Bảng 4.25: Kết quả kiểm định Levene theo thu nhập ................................................ 64

Bảng 4.26: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo thu nhập ................ 64

Bảng 4.27: Kết quả kiểm định Levene theo trình độ .................................................. 65

Bảng 4.28: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo trình độ .................. 65

Bảng 4.29: Sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo trình độ ................. 65

Bảng 4.30: Thống kê các giá trị trung bình của các biến quan sát ............................. 67

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow ............................................................... 6

(Job Descriptive tả công việc Index – JDI) của Smith, Kendall

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của nhân viên theo chỉ số mô và Hulin (1969) ............................................................................................................. 9

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của người lao động ở Việt Nam theo Trần Kim Dung (2005) ...................................................................... 11

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................... 12

Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh ................................................................................................................. 18

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .................................................................................. 24

Hình 4.1: Biểu đồ tần số Histogram ........................................................................... 57

Hình 4.2: Biểu đồ phân tán phần dư ........................................................................... 58

Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu chứng nhận ................................................................ 61

1

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Ngày nay, các nhà quản lý đã nhận thấy được ý nghĩa vô cùng quan trọng của sự

hài lòng của nhân viên. Có hai lý do chính làm cho các nhà quản lý nhận thấy điều này

ngày càng rõ. Một là, họ có trách nhiệm về mặt nghề nghiệp là phải cung cấp môi

trường làm việc thỏa mãn nhân viên. Thứ hai, họ tin rằng hành vi của người lao động

được thỏa mãn thì họ sẽ đóng góp tích cực hơn cho tổ chức. Fishbein và Ajzen(1975)

hay Fishbein (1980) chỉ ra rằng sự hài lòng của nhân viên có tác động trực tiếp đến

doanh thu (trích trong Ramayah và cộng sự, 2001).

Sự hài lòng của nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng đối với tất cả các nhà lãnh

đạo tổ chức, doanh nghiệp trong việc xây dựng và thực thi các chính sách nhân sự nhằm

quản lý và sử dụng lao động hiệu quả nhất. Tất cả những nhà quản lý đều nhìn nhận

rằng họ phải luôn trả giá cao cho việc ra đi của những nhân sự then chốt. Nếu liên tục có

sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của

toàn thể nhân viên còn lại. Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao để giữ được nhân viên

là một vấn đề đau đầu cho các nhà quản lý các cấp; đặc biệt là sau khi Việt Nam gia

nhập WTO (Tổ chức thương mại thế giới); hay sắp tới đây là sự hình thành của Cộng

đồng ASEAN (trong đó có cộng đồng kinh tế ASEAN) hay khi Hiệp định đối tác kinh tế

xuyên Thái Bình Dương TTP được ký kết, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở

rộng sản xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có có chất lượng cao, thì

còn phải biết cách làm thế nào để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống

còn của các doanh nghiệp và Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu

Bình Thạnh (GILIMEX) cũng không phải ngoại lệ.

Vậy, đâu là nguyên nhân khiến nhân viên của Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh

doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh (GILIMEX) không tiếp tục gắn bó với Công ty? Các

yếu tố nào ảnh hưởng đến hài lòng của nhân viên? Phải chăng các chính sách lương,

thưởng, phúc lợi…của Công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ? Chính vì những câu

hỏi này, tôi đã chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại

Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh (GILIMEX)”.

Thông qua nghiên cứu này, với những kết quả đạt được hi vọng sẽ giúp phần nào lãnh

2 đạo Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh (GILIMEX)

hiểu chính xác hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Từ đó có thể

hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, các giải pháp và chính sách nhân sự hiệu quả

góp phần nâng cao sự thỏa mãn trong công việc cũng như sự hài lòng của của nhân viên

với tổ chức nhằm góp phần cho sự phát triển của Công ty.

Với bản thân, đây là đề tài rất bổ ích và thiết thực đối với công tác chuyên môn

cũng như sự nghiệp nghiên cứu tiếp theo.

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh (GILIMEX).

Đo lường ảnh hưởng của các yếu tố trên đến sự hài lòng trong công việc của

nhân viên.

Đề xuất một số hàm ý quản trị để có thể nâng cao sự hài lòng của nhân viên

Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh (GILIMEX).

1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự hài lòng của

nhân viên.

Đối tượng khảo sát là các cá nhân hiện đang làm việc trong Công ty Cổ phần Sản

xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh.

Thời gian nghiên cứu: từ tháng 9/2013 đến tháng 8/2015.

1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.4.1. Phương pháp chọn mẫu

 Đám đông nghiên cứu: nhân viên đang làm việc tại đang làm việc trong Công ty

Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh.

 Phương pháp chọn mẫu: thuận tiện.

1.4.2. Xác định thông tin cần thu thập

Thông tin về cá nhân: giới tính, độ tuổi, thu nhập, thâm niên…

Thông tin về thái độ của nhân viên trong Công ty Cổ phần Cổ phần Sản xuất

Kinh doanh Bình Thạnh với các yếu tố như: bản chất công việc, cơ hội được đào tạo và

thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập, phúc lợi và môi trường làm việc.

Thông tin về sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

3

1.4.3. Xác định nguồn thu thập thông tin

Nguồn thông tin sơ cấp:

Là nguồn thông tin từ phỏng vấn sơ bộ dung nghiên cứu định tính.

Nguồn thu thập thông tin dung cho nghiên cứu định lượng từ việc trả lời các

bản câu hỏi của nhân viên.

Nguồn thông tin thứ cấp:

Tham khảo một số đề tài nói về sự hài lòng của nhân viên và lấy một số sơ đồ

về sự hài lòng của nhân viên.

Cách tiếp cận với đối tượng điều tra: tiếp cận trực tiếp với các đối tượng điều

tra tại Công ty.

1.4.4. Phương pháp phân tích số liệu

Sử dụng các phương pháp thống kê mô tả và kiểm định giá trị trung bình trong

phần mềm SPSS để phân tích số liệu đã thu thập được.

Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp.

Thiết kế bản hỏi định lượng:

Nhóm câu hỏi chính liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong

công việc của nhân viên: dùng thang đo Likert 5 mức độ, diễn đạt từ “Hoàn toàn không

đồng ý – Không đồng ý – Bình thường – Đồng ý – Rất đồng ý”

Nhóm câu hỏi lựa chọn và câu hỏi mở nhằm xác định thêm các thông tin liên

quan.

Nghiên cứu sơ bộ dung nghiên cứu định tính để hiệu chỉnh, chọn lọc lại các yếu

tố cần đo trong bản câu hỏi chuẩn của thang đo Likert.

Trong nghiên cứu định lượng sẽ dùng bản câu hỏi để định lượng tác động của các

biến xác định được lên sự hài lòng của nhân viên.

Độ tin cậy của kết quả đo lường được đánh giá dựa trên việc sử dụng hệ số

Cronbach’s alpha. Cronbach’s alpha dùng để lựa chọn và củng cố thành phần của thang

đo, nó cho phép chúng ta đo lường độ tin cậy của những nhóm câu hỏi khác nhau. Nó

bao gồm viêc ước lượng điểm số cho mỗi biến khác nhau. Dựa trên quy tắc chung đó là

nếu hệ số tương quan lớn hơn hoặc bằng 0.5 thì biến đó có thể chấp nhận và nó trở

thành một thành phần để đánh giá độ tin cậy. Phân tích nhân tố EFA được dùng để xác

định các nhân tố ẩn chứa đằng sau các biến số được quan sát. So sánh trung bình của các

tổng thể con chia theo đặc điểm khác nhau của tổng thể cho phép suy luận sự giống và

4 khác nhau giữa các tập tổng thể con được quan tâm. Cuối cùng phân tích hồi quy tuyến

tính được sử dụng để xác định các nhân tố thực sự có ảnh hưởng đến sự hài lòng của

nhân viên cũng như hệ số của các nhân tố này trong phương trình hồi quy tuyến tính.

1.5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Trong thời buổi hội nhập cạnh tranh gay gắt như hiện nay, sự cạnh tranh diễn ra

trên mọi mặt của thị trường và tất nhiên thị trường nhân lực cũng không ngoại lệ. Hơn

bao giờ hết, các tổ chức cần có những chính sách phù hợp, phát huy hiệu quả làm việc

của nhân viên, đồng thời giữ chân các nhân lực chủ chốt nhằm tiết kiệm các chi phí về

tuyển dụng đào tạo. Sự thành công của một tổ chức, doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc

vào sự quản lý mà còn phụ thuộc vào các thành viên của tổ chức đó. Khi mà nhân viên

cảm thấy thích thú với công việc của mình cũng như khi nhận được đánh giá chính xác,

động viên, khen thưởng kịp thời, xứng đáng với những nỗ lực của họ, lẽ tất nhiên nhân

viên đó sẽ cố gắng hết sức phấn đấu và sẽ đạt được thành công ngoài mong đợi. Ở đây,

tổ chức, doanh nghiệp sẽ được hưởng lợi nhiều nhất.

Với đề tài nghiên cứu này có thể giúp phần nào cho các nhà lãnh đạo của tổ chức,

đặc biệt là lãnh đạo của đang làm việc trong Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất

nhập khẩu Bình Thạnh xác định rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

cũng như cách thức đo lường các yếu tố này. Từ đó có thể hoạch định chính sách nguồn

nhân lực hiệu quả, các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên với tổ chức.

Bên cạnh đó, nghiên cứu này có thể là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành

quản trị nhân sự và các nhà nghiên cứu muốn đi sâu nghiên cứu mức độ hài lòng của của

nhân viên.

1.6. KẾT CẤU LUẬN VĂN

Bao gồm:

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị.

Chương này trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và

phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài và kết cấu của luận văn.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1:

5 CHƯƠNG 2:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

2.1.1. Khái niệm sự hài lòng trong công việc

Có khá nhiều định nghĩa về sự hài lòng. Tự điển Oxford Advanced Learner’s

Dictionary định nghĩa “Sự hài lòng” là hành động đáp ứng nhu cầu hay mong muốn nào

đó. Như vậy có thể hiểu sự hài lòng là việc nhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong

muốn của họ khi làm việc.

Theo Spector (1997) sự hài lòng công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy

thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào (trích trong

Antoncic, J.A. và Antoncic, B., 2011). Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến

về thái độ. Còn theo Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc

được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái

độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc

môi trường làm việc của họ. Nói cách khác, môi trường làm việc càng đáp ứng được các

nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ hài lòng công việc càng cao.

Trong khi đó, theo Smith, Kendal và Hulin (1969), sự hài lòng với công việc là

thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc

(bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của

họ.

Như vậy, có khá nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng đối với công việc

nhưng nhìn chung, ta có thể hiểu đơn giản sự hài lòng với công việc chính là sự yêu

thích của người lao động đối với công việc của họ, họ vui khi được làm việc và họ

không muốn rời bỏ công việc của mình.

2.1.2. Một số lý thuyết và mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công

việc trước luận văn

2.1.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

Theo Maslow nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh

lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa

mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con

người tồn tại. Trong công việc nhu cầu này được thể hiện chủ yếu thông qua tiền lương.

6 Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe

dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ... Trong công việc nhu cầu này được thể hiện qua thông

qua môi trường làm việc, điều kiện làm việc, bảo hiểm y tế, các chính sách phúc lợi...

Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã

hội... Trong công việc thể hiện qua mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng,

đối tác...

Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được

người khác tôn trọng, điạ vị... Nhu cầu này thể hiện ở những kết quả đạt được sau khi

hoàn thành công việc, việc được ghi nhận... thường được thể hiện ở bản chất công việc.

Những nhu cầu tự thể hiện là những nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng

tạo, hài hước... Đây là nhu cầu cao nhất và khó được thỏa mãn. Nó thường được thể hiện

qua cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến, được tự khẳng định bản thân.

Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của

mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp

ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ. Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó

được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân

viên được đáp ứng thì họ mới có thể có sự hài lòng trong công việc và hài lòng của với

Công ty.

Hình 2.1: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow

2.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố

7 duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất

công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát

triển. Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ,

ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm chính sách công

ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều

kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu được

đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. Như

vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những

nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên và nếu không làm tốt

các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.

2.1.2.3. Thuyết công bằng của Adam (1963)

Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách

so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của

họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty. Nếu kết quả của sự so sánh đó là

sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc

của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng

công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với

đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như

vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc. Một nhân viên không thể có được sự hài

lòng nếu họ nhân ra rằng mình bị đối xử không bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào

tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.

2.1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết

được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về

những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập

trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba

khái niệm cơ bản:

Expectancy – Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái

niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.

Instrumentality – Tính chất công cụ: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và

phần thưởng.

8

Valence – Hóa trị: là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người

thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần

thưởng và mục tiêu cá nhân.

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ lực

của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần

thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

2.1.2.5. Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy

nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay

vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu

cầu phát triển (growth need); thứ hai, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất

hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một

thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được

đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác.

2.1.2.6. Thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu

về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Chúng được định nghĩa

như sau:

Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối

với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công.

Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ

mong muốn.

Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và

gần gũi với người khác.

Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng

đặc điểm công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành

tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên

và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến.

2.1.3. Một số mô hình đo lường sự hài lòng

2.1.3.1. Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Thang đo mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên khá nổi tiếng trên thế

9 giới là Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) do Smith, Kendall và Hulin

đưa ra (1969), nó đã được sử dụng trong rất nhiều nghiên cứu của các tổ chức trong

nhiều lĩnh vực khác nhau bao gồm 5 yếu tố sau:

 Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội

được sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.

 Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội

được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến.

 Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên

trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực

hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.

 Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.

 Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên

trong và bên ngoài) trong việc trả lương.

Bản chất công việc

Cơ hội được đào tạo và thăng tiến

Lãnh đạo

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Đồng nghiệp

Tiền lương

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của nhân viên theo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Salman Khalid và cộng sự (2012) đã ứng dụng lý thuyết hai nhân tố và thang đo

JDI của các nhà nghiên cứu trước được khảo sát trên 150 giáo viên (kết quả chỉ 108) tại

4 trường đại học để khám phá mối liên quan giữa những khía cạnh khác nhau giữa

những giáo viên đại học ở tỉnh Punjab, Pakistan và những khác biệt này ảnh hưởng như

10 thế nào đến sự hài lòng công việc chung của những giáo viên tại những đại học được

chọn tại tỉnh Punjab, nhóm bản chất công việc nội tại gồm cơ hội thăng tiến, công việc

đảm bảo, nhóm bản chất bên ngoài gồm quan hệ đồng nghiệp, giám sát nhân khẩu học

gồm giới tính, trình độ học vấn, cấp bậc, thâm niên công tác, lĩnh vực hoạt động. Kết

quả cho thấy rằng những giáo viên đại học trường tư thỏa mãn phần lớn những khía

cạnh công việc của họ hơn những giáo viên trường công. Tuy nhiên những giáo viên

trường đại học tư và công lại chỉ những sự khác biệt tín hiệu trong mức độ của sự thỏa

mãn công việc chung, những sự khác biệt đó bắt nguồn từ những khía cạnh công việc

của họ như thu nhập, quan hệ đồng nghiệp, giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến,

công việc đảm bảo.

Ramayah và cộng sự (2001) cũng đã chứng minh rằng việc sử dụng thang đo Job

Descriptive Index – JDI trong việc đo lường sự hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực

sản xuất tốt hơn các phương pháp truyền thống khác tại Malaysia.

2.1.3.2. Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)

Năm 2003 Crossman và Bassem đã bổ sung thêm hai thành phần nữa đó là phúc

lợi, và môi trường làm việc vào thang đo Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index

– JDI).

Trong các đề tài nghiên cứu ở Việt Nam, tác giả Trần Kim Dung (2005) đã bổ

sung hai yếu tố này (phúc lợi và môi trường làm việc) khi nghiên cứu sự hài lòng của

người lao động ở Việt Nam.

11

Bản chất công việc

Cơ hội được đào tạo và thăng tiến

Lãnh đạo

Đồng nghiệp Sự hài lòng trong công việc của người lao động

Thu nhập

Phúc lợi

Môi trường làm việc

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của người lao động ở Việt Nam theo Trần Kim Dung (2005)

2.2. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT

2.2.1. Đề xuất mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu tổng quát được đề nghị của đề tài có 07 yếu tố như sau:

12

Bản chất công việc

Cơ hội được đào tạo và thăng tiến

Lãnh đạo

Đồng nghiệp Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Thu nhập

Phúc lợi

Môi trường làm việc

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả đề xuất theo nghiên cứu của Trần Kim Dung

Cả năm yếu tố bản chất công việc, cơ hội được đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo,

đồng nghiệp và thu nhập được Smith và cộng sự đưa ra trong mô hình nghiên cứu của

chính mình năm 1969 và được nghiên cứu rất nhiều trên thế giới. Tuy nhiên theo tác giả

Nguyễn Kim Dung, khi nghiên cứu ở các doanh nghiệp Việt Nam thì 5 yếu tố của mô

hình là chưa đủ thuyết phục, chưa bao hàm đầy đủ. Tác giả nhận thấy thông qua tháp

nhu cầu của Maslow là việc đưa vào hai biến phúc lợi và điều kiện làm việc làm cho

thang đo JDI của Smith và cộng sự càng hoàn thiện hơn và tăng sự thuyết phục hơn

trong việc đo lường sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Dựa trên nghiên cứu

trước đó của Phó giáo sư Tiến sĩ Nguyễn Kim Dung (2005) và nghiên cứu của

Crossman và Bassem (2003), việc bổ sung hai biến phúc lợi và điều kiện làm việc vào

nghiên cứu trong mô hình làm cho mô hình hoàn thiện hơn.

2.2.2. Đề xuất giả thuyết nghiên cứu

Trên cơ sở mô hình nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969) tác giả đã kế thừa

với các giả thuyết nghiên cứu được đưa ra như sau:

13 Bản chất công việc được biểu hiện qua hiểu biết của nhân viên về công việc được

trưởng bộ phận phân công. Nếu như nhân viên càng làm tốt các công việc được phân

công thì nhân viên cảm thấy yêu thích công việc, gắn bó với công việc đó lâu dài và

đem lại lợi ích cho doanh nghiệp. Từ đó sẽ đem lại sự hài lòng trong công việc của họ.

Hay nói cách khác theo Smith, mối quan hệ giữa bản chất công việc và sự hài lòng trong

công việc là mối quan hệ thuận chiều. Điều đó có nghĩa là sự hài lòng trong bản chất

công việc tang hay giảm sẽ làm cho sự hài lòng trong công việc tang hay giảm theo. Giả

thuyết này được phát biểu như sau:

Giả thuyết H1: Nhân viên càng hài lòng với bản chất công việc thì càng hài lòng

trong công việc.

Nếu có cơ hội được đào tạo và làm việc ở các vị trí cao hơn trong tương lai thì

nhân viên làm việc hiệu quả hơn và càng hài lòng với công việc. Đề này được biểu hiện

qua những đóng góp của nhân viên đó cho doanh nghiệp, thành tích trong công việc

luôn đạt ở mức độ tốt đến xuất sắc. Ngược lại, nếu nhân viên nhận thấy không có cơ hội

được đào tạo và thăng tiến trong công việc trong tương lai thì họ sẽ không cố gắng hết

khả năng của mình để làm việc, lúc đó họ sẽ không hài lòng với công việc hiện tại và

luôn ở tư thế sẵn sàng di chuyển sang doanh nghiệp khác để đến với cơ hội làm việc tốt

hơn. Hay nói cách khác, việc hài lòng với cơ hội được đào tạo và thăng tiến và sự hài

lòng trong công việc có quan hệ thuận chiều với nhau. Giả thuyết này được phát biểu

như sau:

Giả thuyết H2: Nhân viên càng hài lòng với cơ hội đào tạo và thăng tiến thì càng

hài lòng trong công việc.

Lãnh đạo đưa ra chính sách tốt thì công ty sẽ phát triển vượt bậc, từ đó công ty sẽ

chia càng nhiều phúc lợi cho người lao động và họ sẽ cảm thấy mức độ quan tâm của

Ban Giám đốc đến từng nhân viên và họ sẽ cảm thấy hài lòng trong công việc. Ở đây,

vai trò của lãnh đạo là rất lớn. Chỉ cần lãnh đạo đưa ra các chính sách chưa đúng đắn,

phù hợp sẽ dẫn đến các hệ lụy xấu cho công ty và cho người lao động như có thể dẫn

đến nguy cơ phá sản, giảm lợi nhuận doanh nghiệp dẫn đến giảm lợi ích cho nhân viên

viên, từ đó sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ giảm đi và họ sẽ hướng đến

việc gia nhận các doanh nghiệp khác trong tương lai. Từ đó, lãnh đạo và sự hài lòng

trong công việc sẽ có mối quan hệ dương. Giả thuyết thứ ba được phát biểu như sau:

14 Giả thuyết H3: Nhân viên càng hài lòng với lãnh đạo thì sự hài lòng trong công

việc càng tăng.

Nếu không có sự hợp tác chặt chẽ giữa các nhân viên thì việc thực hiện công việc

sẽ gặp rất nhiều khó khăn, bởi vì công việc trong tất cả các bộ phận trong công ty đều có

liên quan lẫn nhau một phần nào đó và phối hợp với nhau để tạo ra một thành quả chung

của cả doanh nghiệp. Nếu đồng nghiệp chia sẽ, giúp đỡ lẫn nhau càng nhiều trong công

việc thì nhân viên sẽ hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình dễ dàng hơn, được doanh nghiệp

ghi nhận thông qua các chính sách thưởng cho nhân viên và họ cảm thấy hài lòng trong

công việc hơn. Ngược lại, đồng nghiệp khó chịu, không chịu giúp đỡ lẫn nhau thì ngay

cả nhân viên đó và đồng nghiệp đều không được doanh nghiệp ghi nhận mà còn ảnh

hưởng đến cơ hội thăng tiến, lương thưởng của người đó trong tương lai. Nói cách khác,

mối quan hệ giữa đồng nghiệp và sự hài lòng trong công việc là mối quan hệ thuận

chiều. Phát biểu của giả thuyết được ghi nhận như sau:

Giả thuyết H4: Nhân viên càng hài lòng với đồng nghiệp thì càng hài lòng trong

công việc.

Nhân viên đem lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp thì họ cũng mong muốn được

đền đáp xứng đáng công sức mà họ bỏ ra qua mức thu nhập mà họ được nhận. Mức thu

nhập càng cao thì ghi nhận của công ty đối với đóng góp của nhân viên đó càng thể hiện

rõ sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp. Điều này làm cho nhân viện viên cảm thấy

mình càng phải phấn đấu nhiều hơn để đem về lợi nhuận nhiều hơn nữa cho doanh

nghiệp và cũng là để đem lại thu nhập cao hơn cho bản thân và gia đình. Thu nhập càng

cao thì người lao động càng làm việc tốt và sự hài lòng trong công việc càng tăng và

ngược lại. Phát biểu của giả thuyết này được ghi nhận như sau:

H5: Nhân viên càng hài lòng với thu nhập thì càng hài lòng trong công việc.

Cả năm giả thuyết trên được Smith và cộng sự đưa ra trong mô hình nghiên cứu

của chính mình năm 1969 và được nghiên cứu rất nhiều trên thế giới. Tuy nhiên như

trình bày phía trên, thì tác giả nhận thấy việc đưa thêm hai biến phúc lợi và điều kiện

làm việc vào mô hình khi nghiên cứu các doanh nghiệp ở Việt Nam của Phó giáo sư

Tiến sĩ Nguyễn Kim Dung là vô cùng phù hợp. Các giả thuyết của hai biến bổ sung

được phát biểu như sau:

Chính sách phúc lợi của công ty có tác động rất lớn đến sự hài lòng trong việc

của nhân viên trong công ty. Các chính sách phúc lợi càng có lợi cho nhân viên thì nhân

15 viên càng mong muốn làm việc, đóng góp công sức để mang lại lợi ích cao nhất cho

doanh nghiệp, từ đó làm tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Ngược lại, nếu

chính sách phúc lợi không lợi ích gì nhiều đối với nhân viên thì sự hài lòng trong công

việc của họ giảm đi, thể hiện qua sự đóng góp công sức cho doanh nghiệp ngày càng

giảm xuống. Điều này có nghĩa là phúc lợi và sự hài lòng trong công việc của nhân việc

có quan hệ thuận chiều. Phát biểu của giả thuyết thứ sáu này được ghi nhận như sau:

Giả thuyết H6: Nhân viên càng hài lòng với phúc lợi thì càng hài lòng trong công

việc.

Nhân viên luôn mong muốn làm việc trong một môi trường đảm bảo các tiêu chí

an toàn, được hỗ trợ đầy đủ trong điều kiện làm việc của họ. Nếu như điều kiện làm việc

không đảm bảo thì nhân viên sẽ cảm thấy bất ổn và bị phân tâm khi làm việc cho doanh

nghiệp, chính điều này làm giảm đi lợi ích đóng góp cho doanh nghiệp. Điều kiện làm

việc càng an toàn, càng được hỗ trợ đầy đủ thì nhân viên càng yên tâm làm việc và

mang lại lợi ích lớn hơn cho doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp ghi nhận công sức của

họ và có các chính sách tốt hơn cho nhân viên, điều này sẽ làm tăng sự hài lòng trong

công việc của họ. Phát của giả thuyết cuối cùng này như sau:

Giả thuyết H7: Nhân viên càng hài lòng với điều kiện làm việc thì càng hài lòng

trong công việc.

16 Bảng 2.1: Giả thuyết và kỳ vọng của các biến độc lập

Giả Kỳ Biến độc lập Phát biểu thuyết vọng

Bản chất công Nhân viên càng hài lòng với bản chất công việc thì (+) H1 việc càng hài lòng trong công việc.

Cơ hội được Nhân viên càng hài lòng với cơ hội đào tạo và đào tạo và (+) H2 thăng tiến thì càng hài lòng trong công việc. thăng tiến

Nhân viên càng hài lòng với lãnh đạo thì sự hài Lãnh đạo (+) H3 lòng trong công việc càng tăng.

Nhân viên càng hài lòng với đồng nghiệp thì càng Đồng nghiệp (+) H4 hài lòng trong công việc.

Nhân viên càng hài lòng với thu nhập thì càng hài Thu nhập (+) H5 lòng trong công việc.

Nhân viên càng hài lòng với phúc lợi thì càng hài Phúc lợi (+) H6 lòng trong công việc.

Môi trường Nhân viên càng hài lòng với điều kiện làm việc thì (+) H7 làm việc càng hài lòng trong công việc.

2.3. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT KINH DOANH XUẤT

NHẬP KHẨU BÌNH THẠNH

2.3.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh được thành

lập theo Quyết định cổ phần hóa số 134/2000/QĐ-TT ngày 24/11/2000 của Thủ Tướng

Chính phủ từ Doanh nghiệp Nhà nước là Công ty Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu

Bình Thạnh có tiền thân là Công ty Cung ứng hàng xuất khẩu quận Bình Thạnh được

thành lập từ năm 1982 theo Quyết định số 39/QĐ-UB ngày 19/03/1982 của UBND

Thành phố Hồ Chí Minh.

Ngày 27/12/2000, Công ty đã tiến hành Đại hội Cổ đông thành lập công ty cổ

phần với vốn điều lệ ban đầu là 12 tỷ đồng.

17 Ngày 29/12/2000, Sở Kế hoạch Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh đã cấp Giấy

chứng nhận đăng ký kinh doanh lần đầu số 4103000253 và Công ty Cổ phần Sản xuất

Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh chính thực hoạt động từ ngày 01/01/2001.

Tháng 8/2001: công ty nâng vốn điều lệ lên 17 tỷ đồng.

Năm 2003: vốn điều lệ của công ty là 25,5 tỷ đồng.

Năm 2005: công ty phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ lên 45,5 tỷ đồng để thực

hiện Dự án Cao ốc Văn phòng tại số 24C Phan Đăng Lưu, Phường 6, Quận Bình Thạnh,

TP. Hồ Chí Minh.

Tháng 9/2007, để thực hiện Dự án Xí nghiệp may tại xã Hắc Dịch, huyện Tân

Thành, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, công ty đã huy động vốn thông qua phát hành cổ phiếu

tăng vốn điều lệ lên thành 102.198.810.000 đồng.

Hiện nay, công ty có khoảng 2.500 cán bộ công nhân viên với công ty con:

 Công ty Cổ phần May hàng gia dụng GILIMEX – PPJ: Quận Bình Thạnh,

Thành phố Hồ Chí Minh.

 Công ty Trách nhiện hữu hạn May Thạnh Mỹ: Cụm Công nghiệp – Tiểu thủ

công nghiệp Hắc Dịch, ấp Trảng Cát, xã Hắc Dịch, huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa –

Vũng Tàu.

 Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bất động sản Gia Định: quận

Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh.

 Công ty Cổ phần Sản xuất và Kinh doanh Thiết bị chiếu sáng Thái Bình

Dương: Cụm Công nghiệp – Tiểu thủ công nghiệp Hắc Dịch, ấp Trảng Cát, xã Hắc

Dịch, huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

 Công ty Cổ phần Sản xuất và Kinh doanh Kim khí Đại Tây Dương: Đường

25B, Khu Công nghiệp Nhơn Trạch 1, xã Phước Thiền, huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng

Nai.

Hiện tại, mặt hàng sản xuất kinh doanh của công ty là sản xuất, bán và gia công

các loại ba lô, túi xách, phụ kiện ngành may và nhóm sản phẩm có liên quan, phục vụ

xuất khẩu và nội địa với vốn điều lệ là 139.245.880.000 đồng.

2.3.2. Cơ cấu tổ chức, lĩnh vực hoạt động

Hiện nay có khoảng gần 2.500 cán bộ công nhân viên bao gồm khối trực tiếp là 2451

người, khối gián tiếp là 216 người. Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo sơ đồ

sau:

18

Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh

19

2.3.3. Định hướng phát triển

 Chiến lược phát triển trung và dài hạn

Đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh với mục tiêu trở thành nhà sản xuất và cung cấp

hàng đầu các sản phẩm gia dụng tại Việt Nam, phục vụ cho nhu cầu tối thiểu cho con

người. Công ty định hướng hoạt động trong năm nhóm ngành nghề chính:

Hàng gia dụng xuất khẩu;

Hàng may mặc thời trang;

Đèn và kim loại;

Dược phẩm và bệnh viện;

Lương thực và thực phẩm.

Xây dựng và phát triển hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty tại thị trường

nội địa.

Tiếp tục nghiên cứu và đầu tư các dự án đang triển khai, các dự án tiềm năng

khác nhằm khai thác hết thế mạnh hiện có của công ty.

 Mục tiêu về môi trường, xã hội và cộng đồng

Đảm bảo thực hiện đầy đủ các quy chuẩn do khách hàng yêu cầu, thực hiện đúng

quy định về vệ sinh an toàn lao động, bảo vệ môi trường và các chính sách đối với

người lao động. Công ty đã ban hành, luôn cập nhật và truyền đạt đến toàn thể người lao

động trong Công ty nhằm thấu hiểu và cam kết thực hiện như sau:

Cam kết không sử dụng lao động trẻ em, lao động cưỡng bức và ép buộc

lao động trong toàn công ty.

Bằng mọi biện pháp ngăn chặn, kiểm soát và giảm thiểu các yếu tố tác

động đến môi trường.

Cam kết thực hiện các chế độ chính sách xã hội, thời gian làm việc, bảng

lương, bảng chấm công minh bạch, công khai theo luật định.

Sử dụng năng lượng hiệu quả, ứng dụng công nghệ mới trong hoạt động

sản xuất kinh doanh để tiết kiệm nguồn tài nguyên thiên nhiên.

Sử dụng năng lượng tái tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh để giảm

lượng khí Cacbonic ra môi trường.

Tạo ra sản phẩm mang tính phát triển bền vững bằng cách tận dụng, tái chế

nguyên phụ liệu.

20

2.3.4. Kết quả hoạt động kinh doanh

Với 33 năm thành lập và trưởng thành, hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty liên tục phát triển song song với việc mở rộng quy mô đầu tư xây dựng nhà xưởng

mới với hệ thống quản lý chất lượng nghiêm ngặt nhằm đảm bảo những quy chuẩn của

khách hàng. Doanh số xuất khẩu trực tiếp từ 2 triệu USD trong những năm đầu thành

lập đã đạt đến 36,2 triệu USD trong năm 2013. Thị trường xuất khẩu ngảy càng được

mở rộng với thị trường chính là Châu Âu và Mỹ. Bảng 2.2 thể hiện rõ doanh thu của

công ty qua các năm.

Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận hợp nhất của công ty qua các năm

Đơn vị Chỉ tiêu/ Năm 2010 2011 2012 2013 tính

Doanh thu Triệu đồng 416,012 726,236 994,275 892,679

Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 50,262 87,073 46,403 90,783

Tỷ lệ tăng doanh số % 174.57 136.91 89.78

Tỷ lệ tăng lợi nhuận % 173.24 53.29 195.64

Nguồn: Báo cáo thường niên của GILIMEX năm 2010, 2012 và 2013

Từ kết quả hoạt động kinh doanh trên, ta nhận thấy doanh thu hàng năm tăng cao,

từ hơn 416 tỷ đồng vào năm 2010 đến gần 893 tỷ đồng vào năm 2013. Bên cạnh đó, lợi

nhuận tăng gần 2 lần (so năm 2011 với 2010) nhưng riêng năm 2012 thì lợi nhuận giảm

mạnh gần một nữa so với năm 2011, chỉ còn hơn 46 tỷ đồng. Với lợi nhuận này công ty

đã không đạt được chỉ tiêu đã đề ra cho năm 2012. Lý do chủ yếu của việc giảm lợi

nhuận này là chi phí nguyên vật liệu và chi phí vận chuyển hàng hóa gia tăng bởi ảnh

hưởng của thị trường thế giới và giá nguyên vật liệu trong kỳ tăng; chi phí lãi vay tăng

cao do tài trợ hàng tồn kho phục vụ nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh; các hạng mục

đầu tư cải tạo, sửa chữa nhà xưởng trong năm phục vụ cho việc nâng cao năng suất dẫn

đến chi phí khấu hao gia tăng; chi phí nhân công tăng phù hợp với số lượng công nhân

tuyển dụng mới để đáp ứng kế hoạch sản xuất. Năm 2013, tình hình kinh tế thế giới

cũng như trong nước gặp rất nhiều khó khăn, doanh số chỉ đạt 99,19% kế hoạch, giảm

đôi chút so với năm 2012 (giảm hơn 101 tỷ đồng) nhưng lợi nhuận lại tăng lên đáng kể,

tăng gần gấp đôi so với năm 2012, đạt được 147.80% kế hoạch. Nguyên nhân lợi nhuận

đạt vượt mức kế hoạch là do công ty đã chuyển nhượng quyền sở hữu công trình Cao ốc

21 văn phòng cho thuê tại số 24C Phan Đăng Lưu, Thành phố Hồ Chí Minh. Đồng thời sản

xuất công nghiệp của công ty năm 2013 vẫn mang lại lợi nhuận.

2.3.5. Tình hình nhân sự

Đặc điểm chính của tình hình lao động trong Công ty: ngành sản xuất hàng gia

dụng và may mặc có đặc tính sử dụng nhiều lao động nên khi mở rộng sản xuất kinh

doanh cần thời gian để người lao động nâng cao tay nghề; lực lượng lao động này

thường xuyên biến động nhất là tháng sau Tết nguyên Đán gây rủi ro trong việc thiếu

hụt công nhân, sản xuất giao hàng không đúng hạn.

Một số chính sách của Công ty đối với người lao động:

 Hỗ trợ chi phí cho lao động nữ có con ở lứa tuổi gửi trẻ, mẫu giáo, lao động nữ

có con nhỏ dưới 12 tháng tuổi.

 Phụ cấp chi phí đi lại cho người lao động.

 Tổ chức du lịch nghỉ mát hàng năm cho người lao động.

 Lương của người lao động luôn đảm bảo trên mức tối thiểu vùng quy định.

 Thực hiện chế độ bồi dưỡng bằng hiện vật đối với người lao động làm việc

trong điều kiện có yếu tố nguy hiểm, độc hại.

 Nộp đầy đủ Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp cho người

lao động.

 Mua bảo hiểm tai nạn 24/24 cho toàn thể người lao động.

 Thực hiện khám sức khỏe định kỳ 02 lần/năm cho người lao động.

 Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động bằng cách đầu tư xây dựng

mới lại các khu vực làm việc và lắp đặt.

 Các thiết bị tạo không khí thoáng mát cho công nhân sản xuất.

 Những thay đổi trong chính sách đối với người lao động: Đã điều chỉnh tăng

lương tối thiểu phù hợp với quy định của Nhà nước.

Bảng 2.3: Số lượng lao động qua các năm

Đơn vị Năm 2010 2011 2012 2013 tính

Người 1,576 1,750 2,110 2,380 Số lao động

Nguồn: Báo cáo thường niên của GILIMEX năm 2010, 2012 và 2013

22 Hiện tại, Công ty đang có 2,380 lao động (tính tại thời điểm 31/12/2013), trong đó

có 1,951 lao động nữ. Do đặc thù của ngành nghề nên số lao động nữ là chủ yếu chiếm

gần 82%.

Lao động có trình độ Cao đẳng trở lên (chiếm tỷ lệ 17.7%) chủ yếu làm công tác

quản lý và nghiệp vụ. Còn lại hần lớn lao động là công nhân nên trình độ học vấn không

quá cao. Đặc biệt có 410 lao động có trình độ dưới Trung học Phổ thông chiếm 17.23%

(bảng 2.3).

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn

Trình độ được đào tạo Số lượng (người) Tỉ lệ (%)

13 0.55 Sau đại học

162 6.81 Đại học

246 10.34 Cao đẳng

485 20.38 Trung cấp

1,064 44.71 Trung học Phổ thông

410 17.23 Khác

Tổng cộng 2,380 người (tại thời điểm 31/12/2013)

Lao động trực tiếp của công ty chiếm một tỷ lệ rất lớn, trên 90% tổng số lao động

của cả doanh nghiệp (bảng 2.4).

Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng

Chức năng Số lượng (người) Tỉ lệ (%)

22 0.92 Ban Giám đốc

207 8.70 Lao động gián tiếp

2,151 90.38 Lao động trực tiếp

2,380 người (tại thời điểm 31/12/2013) Tổng cộng

TÓM TẮT CHƯƠNG 2:

Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên. Thang đo

các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên gồm 07 thành phần: bản chất công

việc, cơ hội được đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập, phúc lợi và

môi trường làm việc. Và sự hài lòng của nhân viên sẽ có được khi tổ chức làm cho nhân

viên cảm thấy thõa mãn về các yếu tố: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến,

23 lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập, phúc lợi và môi trường làm việc.

Trên cơ sở đó, đề tài đã đưa ra mô hình nghiên cứu tổng quát và các giả thuyết

nghiên cứu. Mô hình nghiên cứu gồm 01 biến phụ thuộc và 07 biến độc lập. Ngoài ra,

nội dung của chương cũng giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh

doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh.

24 CHƯƠNG 3:

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Đề tài được thực hiện theo quy trình nghiên cứu sau:

Xác định vấn đề nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Thang đo nháp

Nghiên cứu định tính

Thang đo điều chỉnh

Nghiên cứu định lượng (n =248)

Kiểm định thang đo - Phân tích Cronbach’s Anpha - Phân tích EFA

Kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết

- Phân tích tương quan - Phân tích hồi quy

Kiểm định trung bình - Phân tích T-Test - Phân tích Anova

Hàm quản trị

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

25

3.2. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được tiến hành thông quan kỹ thuật thảo luận nhóm tập

trung, điều chỉnh, bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của

nhân viên. Nghiên cứu được tiến hành bằng cách thảo luận nhóm tập trung với nhóm

gồm các trưởng hoặc phó phòng trở lên.

Bước đầu tác giả thảo luận với các thành viên trong nhóm bằng một số câu hỏi

mở có tính chất khám phá để xem họ có phát hiện các yếu tố nào có hảnh hưởng đến sự

hài lòng trong công việc không. Sau đó, tác giả giới thiệu các yếu tố ảnh hưởng đến sự

hài lòng trong công việc của nhân viên được đề xuất trong chương 2 (Hình 2.4) để các

thành viên trong nhóm thảo luận và nêu ý kiến. Cuối cùng tác giả tổng hợp các ý kiến

được đa số thành viên tán thành.

3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính

Qua thảo luận, các thành viên đều thống nhất các thang đo cần phải được đều

chỉnh và diễn giải một cách rõ ràng, đễ hiểu để các đối tượng nhân viên khác nhau đều

có thể trả lời.

Kết quả thảo luận nhóm cho rằng các đặc điểm cá nhân (như giới tính, độ tuổi,

học vấn, thu nhập, số năm kinh nghiệm) có thể ảnh hưởng trực tiếp đén sự hài lòng

trong công việc của nhân viên. Các nhân viên có đặc điểm khác nhau sẽ có giá trị cảm

nhận khác nhau. Do đó, nghiên cứu cũng sẽ kiểm định sự khác biệt theo các biến đặc

điểm cá nhân của nhân viên.

Dựa vào kết quả thảo luận nhóm, nhóm thảo luận đề nghị hiệu chỉnh bổ sung các

yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên đồng thời phát triển

thang đo các yếu tố này. Nhóm thảo luận đã thống nhất 07 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài

lòng trong công việc của nhân viên đã được đề xuất.

Bảng mã hóa thang đo nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại

Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh dựa trên thang đo

JDI của Smith; thang đo sự hài lòng tổng thể JIG – Job in General scale bao gồm 18

mục mô tả cảm nhận chung của người lao động về công việc của mình. JIG được đánh

giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên

(Spector,1997).

26 Thang đo gốc của Smith có 72 biến quan sát trong 5 biến độc lập: bản chất công

việc, cơ hội được đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và thu nhập. Qua việc

thảo luận nhóm, tác giả chọn các biến quan sát đưa vào nghiên cứu trong 5 biến độc lập

này để nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình

Thạnh.

 Thang đo “bản chất công việc”

Thang đo yếu tố “bản chất công việc” được ký hiệu là CV và có 6 biến quan sát

bao gồm từ CV1 đến CV6. (xem bảng 3.1)

Công việc được giao đúng cho nhân viên có khả năng, năng lực để thực hiện thì

nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn đối với nhân viên được giao việc không đúng

với khả năng, năng lực của họ. Công việc được giao vượt quá khả năng của người lao

động sẽ gây ra chán nản, còn nếu công việc quá dễ sẽ gây ra nhàm chán. Vì vậy, hài

lòng công việc của người được sử dụng tốt khả năng, năng lực cá nhân khi làm việc sẽ

cao hơn nhiều so với người không được sử dụng tốt năng lực cá nhân trong công việc.

Việc sử dụng khả năng, năng lực cá nhân của nhân viên có tác động lên hài lòng trong

công việc.

Với công việc càng đa dạng, thách thức thì sự hài lòng trong công việc càng cao

vì nếu công việc không đa dạng, thách thức mà nhàm chán thì hiệu quả công việc đem

lại không cao và hài lòng của nhân viên giảm. Như vậy, sự đa dạng và thủ thách trong

công việc có tác động lên sự hài lòng trong công việc.

Công việc của nhân viên được khuyến khích sáng tạo càng nhiều thì nhân viên

càng hài lòng vì nếu công việc chỉ theo khuôn mẫu, áp đặt, nhân viên không được phép

sáng tạo trong công việc thì dẫn đến nhàm chán, sự hài lòng của nhân viên giảm. Vậy,

tính khuyến khích sáng tạo của công việc có tác động lên hài lòng trong công việc.

Sự thú vị trong công việc giúp nhân viên làm việc càng hăng say, càng hiệu quả.

Nếu công việc không có gì thu hút sự khám phá, tò mò thì công việc trở nên khô khan,

không cuốn hút nhân viên làm việc tốt. Sự thú vị trong công việc có tác động lên hài

lòng trong công việc.

Khi được phân quyền, nhân viên có quyền hạn nhất định trong công việc thì nhân

viên cảm thấy mình được tin tưởng hơn và thực hiện công việc tốt hơn, suôn sẻ hơn. Khi

đó, sự hài lòng của nhân viên tăng. Vì vậy, việc được linh hoạt và có những quyền hạn

27 nhất định để làm việc đạt được kết quả tốt trong biến “bản chất công việc” có tác động

lên sự hài lòng trong công việc.

Nếu nhân viên có thể cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân, gia đình thì

sự hài lòng của họ sẽ tăng. Ngược lại nếu công việc được giao quá nhiều, quá áp lực,

người lao động không thể cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân, gia đình sẽ dẫn

đến tình trạng căng thẳng, hiệu quả công việc giảm sút và hài lòng của nhân viên giảm.

Do đó, mối quan hệ giữa công việc và đời sống cá nhân của nhân viên trong biến “bản

chất công việc” có tác động lên sự hài lòng trong công việc.

Bảng 3.1: Thang đo về bản chất công việc

Nội dung

Ký hiệu biến quan sát CV1 Sử dụng tốt khả năng và năng lực cá nhân

Công việc có tính đa dạng và thách thức CV2

CV3 Được khuyến khích sáng tạo trong thực hiện công việc

CV4 Công việc được giao có nhiều thú vị

Công ty cho anh, chị được linh hoạt và những quyền hạn nhất định CV5 để làm việc đạt được kết quả tốt.

Anh, chị có thể cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân, gia CV6 đình

Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02

 Thang đo “cơ hội được đào tạo và thăng tiến”

Thang đo cơ hội được đào tạo và thăng tiến được ký hiệu là CH và có 05 biến

quan sát. (xem bảng 3.2)

Càng nhiều cơ hội được đào tạo, thăng tiến thì nhân viên càng hài lòng với công

việc, bởi nếu ít cơ hội thăng tiến mà nhân viên trong công ty lại đông thì họ nhận thấy

cơ hội có thể rất khó đến được với mình. Điều này dẫn đến hiệu quả công việc giảm đi

và sự hài lòng trong công việc giảm. Vậy càng có nhiều cơ hội được đào tạo thăng tiến

thì nhân viên càng hài lòng trong công việc.

Ngoài những kỹ năng đã được tích lũy trước khi vào công ty, bất kỳ nhân viên

nào cũng mong muốn được đào tạo nhiều kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc tốt

hơn. Từ đó, sự hài lòng của nhân viên cũng tăng lên. Ngược lại, việc không được đào

tạo đầy đủ những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc dẫn đến hiệu quả công việc

28 thấp, tạo ra tâm lý chán nản và sự hài lòng của nhân viên giảm. Như vậy, việc được đào

tạo các kỹ năng cần thiết để làm việc trong biến “cơ hội được đào tạo và thăng tiến” có

tác động lên hài lòng trong công việc.

Cơ hội được thăng tiến cao làm nhân viên cảm thấy luôn phải phấn đấu để đạt

được sự thăng tiến cao hơn trong công việc, chính cơ hội thăng tiến cao làm cho họ cảm

thấy hài lòng trog công việc. Vì vậy, cơ hội thăng tiến cao tác động lên sự hài lòng trong

công việc.

Công ty có chính sách khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng

cao trình độ làm cho nhân viên có thêm các kiến thức mới áp dụng vào tình hình công

việc thực tiễn, lúc này hiệu quả công việc tăng, lãnh đạo quan tâm nhiều đến nhân viên

đó hơn và đưa họ lên các vị trí cao hơn, sự hài lòng của họ tăng cao. Vì vậy, việc

khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ trong trong biến

“cơ hội được đào tạo và thăng tiến” có tác động lên hài lòng trong công việc.

Cơ hội đào tạo, thăng tiến được ghi nhận rõ ràng, minh bạch trong chính sách

công ty và được thông báo rộng rãi đến toàn thể nhân viên thì người lao động càng thấy

rõ hướng phấn đấu của mình. Họ tìm cách tăng hiệu quả công việc để được thăng tiến

l6n các vị trí cao hơn và từ đó sẽ hài lòng với công việc hơn. Như thế, chính sách, điều

kiện để được thăng tiến được thông báo rộng rãi và rõ ràng đến toàn thể nhân viên sẽ tác

động lên hài lòng trong công việc.

Bảng 3.2: Thang đo về cơ hội được đào tạo và thăng tiến

Nội dung

Ký hiệu biến quan sát CH1 Có nhiều cơ hội đào tạo, thăng tiến tại Công ty

CH2 Anh, chị được đào tạo các kỹ năng cần thiết để làm việc

CH3 Anh, chị có nhiều cơ hội để thăng tiến cao hơn trong công việc

Công ty khuyến khích anh, chị tham gia các khóa đào tạo nâng cao CH4 trình độ

Chính sách, điều kiện để được thăng tiến được thông báo rộng rãi CH5 và rõ ràng đến toàn thể nhân viên

Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02

 Thang đo “lãnh đạo”

29 Thang đo lãnh đạo được ký hiệu là LD và có 7 biến quan sát bao gồm từ LD1 đến

LD7. (xem bảng 3.3)

Lãnh đạo coi trọng người tài, trao quyền và giao trách nhiệm rõ ràng cho nhân

viên thì họ càng cố gắng làm tốt công việc, đem lại lợi ích cho công ty để qua đó, Ban

Giám đốc đánh giá cao khả năng của cá nhân và đưa cá nhân đó lên những vị trí cao

hơn. Chính điều này làm nhân viên càng an tâm và hài lòng với công việc hiện tại của

chính mình.

Lãnh đạo càng quan tâm tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, càng lắng

nghe nhân viên của mình để hiểu rõ hơn những khó khăn mà nhân viên của mình gặp

phải và đưa ra các giải pháp giúp đỡ nhân viên trong công việc. Chính sự giúp đỡ này

làm cho nhân viên hoàn thành tốt công việc và họ thật sự hài lòng với công việc hiện tại.

Lãnh đạo phân bổ công việc hợp lý cho các nhân viên làm tăng sự tín nhiệm của

nhân viên trong công ty đối với lãnh đạo. Lúc này, sự hài lòng của nhân viên đối với

công việc càng tăng. Vậy, việc lãnh đạo phân bổ công việc hợp lý cho các nhân viên có

tác động lên hài lòng trong công việc.

Lãnh đạo có tác phong hòa nhã, lịch sự làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái, an

tâm ở lại làm việc và càng hài lòng với công việc hiện tại. Do đó, tác phong của lãnh

đạo có tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

Nhân viên càng được tôn trọng, tin cậy thì họ càng thấy tự tin hơn với khả năng,

năng lực của mình, sáng tạo hơn; từ đó hoàn thành công việc tốt hơn. Điều này làm họ

thật sự hài lòng với công việc hiện tại.

Lãnh đạo đối xử công bằng với nhân viên thì nhân viên cảm thấy lãnh đạo đối xử

mọi người đều bình đẳng như nhau, không chèn ép nên cảm thấy thoải mái với môi

trường làm việc và càng hài lòng với công việc hơn. Như vậy, việc đối xử bình đẳng với

nhân viên của lãnh đạo làm tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

Việc lãnh đạo cho nhân viên của mình biết được nhận xét của cấp trên về mức độ

hoàn thành công việc của họ làm cho nhân viên cảm thấy được sự rõ ràng, minh bạch

trong công tác đánh giá. Từ đó, họ sẽ cố gắng phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn

trong thời gian sau đó và sẽ hài lòng với công việc hơn. Vậy việc công bố các nhận xét

của cấp trên về mức độ hoàn thành công việc cho nhân viên tác động lên sự hài lòng

trong công việc.

30 Bảng 3.3: Thang đo về lãnh đạo

Nội dung

Lãnh đạo trao quyền và giao trách nhiệm rõ ràng cho nhân viên Ký hiệu biến quan sát LD1

Lãnh đạo luôn quan tâm tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên LD2

Lãnh đạo phân bổ công việc hợp lý cho các nhân viên LD3

Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã LD4

Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc LD5

Nhân viên được đối xử bình đẳng LD6

Anh, chị biết được các nhận xét của cấp trên về mức độ hoàn thành LD7 công việc

Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02

 Thang đo “đồng nghiệp”

Sự thỏa mãn của nhân viên về đồng nghiệp được ký hiệu là DN và có 03 biến

quan sát bao gồm từ DN1 đến DN3. (xem bảng 3.4)

Nếu mối quan hệ giữa các đồng nghiệp càng thân thiết, thoải mái với nhau thì

công việc khi chuyển các bộ phận khác nhau được trình duyệt nhan hơn, tiết kiệm thời

gian hơn. Ngoài ra việc thân thiết, thoải mái ở đây cũng có thể hiểu là sự sẵn sàng chia

sẻ, giúp đỡ, tạo điều kiện cho đồng nghiệp của mình thực hiện tốt công việc. Chính vì

vậy, quan hệ đồng nghiệp càng thân thiết, thoải mái thì càng làm hài lòng trong công

việc của nhân viên càng tăng.

Khi làm việc tại công ty, nếu đồng nghiệp cùng chia sẻ, trao đổi các vấn đề khác

trong cuộc sống giúp cho nhân viên cảm thấy vui vẻ thoải mái hơn vì có nơi để chia sẻ.

Quan hệ đồng nghiệp sẽ gắn bó, thân thiết hơn, từ đó sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân

viên trong công việc.

Trong lúc thực hiện công việc, nhân viên có thể gặp nhiều khó khăn trong việc

giải quyết các vấn đề chuyên môn hoặc các vấn đề khác. Chính sự giúp đỡ lẫn nhau

trong công việc tạo điề kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình

nhanh hơn. Nếu có một hoặc một vài bộ phận nhân viên không hợp tác, phối hợp nhịp

nhàng thì công việc rất dễ bị gián đoạn, khi đó, nhân viên không thể hoàn thành tốt

nhiệm vụ của mình. Vì vậy, cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng, vui vẻ hợp tác, giúp đỡ

lẫn nhau giữa các nhân viên, giữa các bộ phận để đảm bảo sự liên tục trong công việc,

31 sự hoàn thành tốt công việc của từng cá nhân và từ đó tăng sự hài lòng trong công việc

của nhân viên.

Bảng 3.4: Thang đo về đồng nghiệp

Nội dung

Ký hiệu biến quan sát DN1 Đồng nghiệp thoải mái, thân thiết

Đồng nghiệp cùng chia sẻ các vấn đề khác trong cuộc sống ngoài công DN2 việc

Các nhân viên trong các bộ phận luôn vui vẻ hợp tác, giúp đỡ lãn DN3 nhau trong công việc

Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02

 Thang đo “thu nhập”

Sự thỏa mãn của nhân viên về thu nhập được ký hiệu là TN và có 03 biến quan

sát bao gồm từ TN1 đến TN3. (xem bảng 3.5)

Khi làm việc tại một doanh nghiệp mà thu nhập từ công ty không đủ trang trải

cho các chi phí trong cuộc sống thì nhân viên có xu hướng tìm công việc khác với mức

thu nhập tốt hơn để có thể chi trả các chi phí cuộc sống. Ngược lại, nếu nhân viên có thể

sống tốt dựa vào tổng thu nhập từ công ty thì họ hài lòng với công việc của mình hơn.

Thu nhập của nhân viên tương xứng với kết quả làm việc, nếu kết quả làm việc

tốt thì thu nhập của nhân viên càng cao. Điều này góp phần làm tăng sự hài lòng của

nhân viên trong công việc. Nếu nhân viên cố gắng làm việc có kết quả tốt mà thu nhập

thấp thì họ sẽ không hài lòng trong công việc và có thể tách khỏi doanh nghiệp.

Chính sách lương bổng rõ ràng, minh bạch, công bằng và thỏa đáng làm cho nhân

viên cảm thấy hài lòng hơn. Nếu nhân viên làm việc nhiều mà trả lương ít hoặc ngược

lại làm việc ít mà trả lương nhiều rong cùng công việc, bộ phận thì dễ xảy ra mâu thuẫn

giữa các nhân viên, họ cảm thấy bị đối xử không công bằng. Còn nếu việc trả lương

không rõ ràng thì nhân viên cảm thấy không an tâm không làm việc và cứ nghĩ làm việc

không được trả lương xứng đáng thì không chú tâm vào công việc. Vì vậy, việc trả

lương cho nhân viên công bằng, minh bạch có tác động lên hài lòng trong công việc.

32 Bảng 3.5: Thang đo về thu nhập

Nội dung

Ký hiệu biến quan sát TN1 Anh, chị có thể sống tốt dựa vào toàn bộ thu nhập từ công ty

TN2 Thu nhập của anh, chị tương xứng với kết quả làm việc

Việc trả lương cho nhân viên trong công ty là công bằng, minh TN3 bạch

Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02

Hai yếu tố còn lại, thông qua thảo luận nhóm thì quyết định chọn các biến quan

sát trong 2 biến độc lập phúc lợi và điều kiện làm việc và được mã hóa như sau:

 Thang đo “phúc lợi”

Sự thỏa mãn của nhân viên về phúc lợi được ký hiệu là PL và có 04 biến quan sát

bao gồm từ PL1 đến PL4. (xem bảng 3.6)

Nhân viên sẽ vô cùng vui vẻ, hạnh phúc khi công ty thưởng nhiều trong dịp lễ,

Tết, đây là một một bước để níu giữ chân nhân viên trong công ty. Càng thưởng nhiều,

nhân viên cảm thấy càng vui và càng muốn gắn bó với công việc hơn; như vậy họ càng

hài lòng với công việc hơn.

Khi chế động chăm sóc y tế càng đầy đủ thì nhân viên càng an tâm khi làm việc,

không phải lo lắng cho các vấn đề về sức khỏe của bản thân. Chính sự chăm lo sức khỏe

y tế đầy đủ đã làm cho nhân viên càng hài lòng với công việc hiện tại.

Việc tổ chức du lịch hằng năm là dịp công ty quan tâm đến nhân viên, đem lại

giây phút thư giãn sau cả thời gian dài làm việc trong công ty. Điều này càng làm cho

nhân viên hài lòng khi công ty tổ chức du lịch hằng năm.

Nhân viên rất muốn tham gia các câu lạc bộ thể thao để tăng cường sức khỏe,

nâng cao thể lực góp phần gián tiếp làm cho công việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên, nhân

viên thường có ít điều kiện tiếp xúc với các câu lạc bộ thể thao, nếu công ty tạo điều

kiện thuận lợi cho nhân viên được tham gia các câu lạc bộ thể thao thì đây là niềm vui

của họ và họ sẽ hài lòng hơn trong công việc.

33 Bảng 3.6: Thang đo về phúc lợi

Nội dung

Ký hiệu biến quan sát PL1 Được thưởng nhiều trong dịp lễ

PL2 Được chăm sóc y tế đầy đủ

PL3 Công ty tổ chức du lịch hằng năm

PL4 Nhân viên được tham gia các câu lạc bộ thể thao

Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02

 Thang đo “môi trường làm việc”

Sự thỏa mãn của nhân viên về môi trường làm việc được ký hiệu là MT và có 06

biến quan sát bao gồm từ MT1 đến MT6. (xem bảng 3.7)

Khi thực hiện công việc mà thiếu trang thiết bị, thông tin để làm việc thì nhân

viên không thể hoàn thành tốt công việc của họ. Việc cung cấp đầy đủ thông tin và trang

thiết bị làm việc thể hiện sự chuyên nghiệp của công ty và làm cho người lao động thấy

thoải mái khi thực hiện công việc của mình. Vậy, việc cung cấp đầy đủ trang thiết bị,

thông tin để làm việc làm gia tăng sự hài lòng của nhân viên.

Nếu môi trường làm việc không truyền cảm hứng cho người lao động thì họ cảm

thấy chán nản, làm việc cho có, năng suất lao động không cao. Lúc này, sự hài lòng của

nhân viên đối với công việc giảm. Vì vậy, môi trường truyền cảm hứng cho nhân viên

khi làm việc làm cho họ cảm thấy vui vẻ hơn và sự hài lòng tăng.

Sự hài lòng trong công việc còn được đánh giá qua nơi làm việc an toàn vì nếu

môi trường làm việc không an toàn thì dễ xảy ra tai nạn lao động, nhân viên kh6ong thể

yên tâm thực hiện công việc. Nơi làm việc càng an toàn thì sự hài lòng trong công việc

càng gia tăng.

Các chính sách chung của công ty càng hợp lý thì nhân viên càng cố gắng làm

việc và hài lòng với công việc của họ.

Khi thời gian làm việc làm việc linh hoạt và hợp lý, nhân việc có thể cân bằng

giữa công việc, gia đình và bảo vệ sức khỏe bản thân; có thời gian để đầu tư nâng cao

năng suất lao động và sự hài lòng trong công việc gia tăng. Do đó, yếu tố thời gian làm

việc linh hoạt và hợp lý cũng góp phần làm gia tăng sự hài lòng trong công việc của

nhân viên.

34 Đến với môi trường làm việc độc hại, trang thiết bị cũ kỹ thì chắc chắn nhân viên

cảm thấy e dè, lo sợ khi làm việc. Họ sẽ rất dễ di chuyển sang công ty khác vì họ cảm

thấy môi trường làm việc không đủ điều kiện an toàn lao động. Vì vậy, việc xây dựng

công ty sạch sẽ, thoáng mát, trang thiết bị hiện đại làm gia tăng sự hài lòng trong công

việc của người lao động.

Bảng 3.7: Thang đo về môi trường làm việc

Nội dung

Anh, chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị, thông tin để làm việc Ký hiệu biến quan sát MT1

Môi trường truyền cảm hứng cho các anh, chị khi làm việc MT2

MT3 Nơi làm việc an toàn

MT4 Các chính sách của công ty đều hợp lý

MT5 Thời gian làm việc linh hoạt và hợp lý

MT6 Công ty sạch sẽ, thoáng mát, trang thiết bị hiện đại

Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02

 Thang đo “sự hài lòng trong công việc của nhân viên”

Thang đo sự hài lòng tổng thể được ký hiệu là HL và bao gồm 11 biến quan sát

từ HL1 đến HL11. (xem bảng 3.8)

Việc nhân viên luôn cố gắng hết khả năng để hoàn thành công việc nêu lên ý

nghĩa là họ hài lòng với công việc và sẽ cố gắng hoàn thành nó.

Khi làm việc, nhân viên có thể gặp nhiều khó khăn thử thách, và nếu họ chấp

nhận hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc đó tức là người lao động cảm

nhận công việc của mình đem lại sự hài lòng cho chính mình mà nới khác không đáp

ứng được.

Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn khi họ muốn tiến xa

hơn tại doanh nghiệp, điều này khẳng định sự hài lòng của họ với công việc tại doanh

nghiệp đang làm việc.

Người lao động nhìn nhận công ty đang làm việc hoạt động tốt hơn các công ty

khác, điều này có nghĩa là nhân viên hài lòng với công việc tại công ty và không có ý

định chuyển đi nơi khác.

Việc nhìn nhận sản phẩm của công ty đạt chất lượng cao chứng tỏ nhân viên đó

hài lòng với những sản phẩm do chính họ tạo ra và từ đó, hài lòng với công việc hiện tại.

35 Nhân viên thấy được khách hàng đánh giá cao sản phẩm của công ty, mà chính

người lao động đó cũng là khách hàng, điều này chứng minh họ hài lòng với công việc

tại nơi làm việc.

Nhân viên cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty thì nhân viên viên đó cảm

thấy hài lòng trong công việc. Nếu không hài lòng với công việc hiện tại thì kh6ong thể

tự hào là thành viên của công ty.

Khi làm việc mà có sự yêu thích với công việc của mình, thì nhân viên đó cảm

thấy hài lòng trong công việc, và họ có ý định làm việc lâu dài tại công ty, họ vẫn ở lại

công ty dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn. Nếu công ty có kết quả tài

chính không tốt, người lao động vẫn không muốn chuyển công tác.

Nếu nhân viên xem công ty như ngôi nhà thứ hai của mình, tức là họ thích nơi

làm việc hiệc tại thì họ cảm thấy hài lòng trong công việc và không có ý định di chuyển

sang nơi làm việc khác.

Bảng 3.8: Thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Ký hiệu biến Phát biểu

HL1 Anh, chị cố luôn cố gắng hết khả năng để hoàn thành công việc

HL2 Anh, chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc

HL3 Anh, chị tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn

HL4 Công ty hoạt động tốt hơn các công ty khác

HL5 Sản phẩm của công ty đạt chất lượng rất cao

HL6 Khách hàng đánh giá cao sản phẩm và dịch vụ của công ty

HL7 Là nhân viên của công ty là niềm tự hào của các anh, chị

Anh, chị vẫn ở lại công ty dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp HL8 dẫn hơn

HL9 Anh, chị có ý định làm việc lâu dài tại công ty

Dù cho công ty có kết quả tài chính không tốt, các anh, chị vẫn HL10 không muốn chuyển công tác

HL11 Anh, chị xem công ty như ngôi nhà thứ hai của mình

Nguồn: Khảo sát của tác giả, Phục lục 02

36 3.3. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

3.3.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu

3.3.1.1. Phương pháp chọn mẫu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra ở phần mở đầu của đề tài, tác giả

chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện. Lý do để lựa chọn

phương pháp chọn mẫu này vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời bảng câu hỏi

nghiên cứu cũng như ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần nghiên

cứu.

Theo Cooper và Schindler (1998), phương pháp chọn mẫu phi xác suất được sử

dụng để tiết kiệm về chi phí và thời gian. Về mặt này thì phương pháp chọn mẫu phi xác

suất vượt trội so với chọn mẫu xác suất. Ngoài ra, hai tác giả cũng nhắc nhở rằng chọn

mẫu xác suất không phải lúc nào cũng đảm bảo tính chính xác và trong một số trường

hợp chọn mẫu xác suất là không thể thực hiện được. Tuy nhiên, hai tác giả này cũng

khẳng định nhược điểm lớn nhất của phương pháp chọn mẫu phi xác suất là sự chủ quan

thiên vị trong quá trình chọn mẫu và sẽ làm méo mó biến dạng kết quả nghiên cứu.

Chọn mẫu phi xác suất là dễ phác thảo và thực hiện nhưng nó có thể cho kết quả sai lệch

bất chấp sự phán đoán của chúng ta, do ngẫu nhiên nên có thể chúng không đại diện cho

tổng thể.

3.3.1.2. Kích thước mẫu

Kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào việc ta muốn gì từ những dữ liệu thu thập được

và mối quan hệ ta muốn thiết lập là gì (Kumar, 2005). Vấn đề nghiên cứu càng đa dạng

phức tạp thì mẫu nghiên cứu càng lớn. Một nguyên tắc chung khác nữa là mẫu càng lớn

thì độ chính xác của các kết quả nghiên cứu càng cao. Tuy nhiên trên thực tế thì việc lựa

chọn kích thước mẫu còn phụ thuộc vào một yếu tố hết sức quan trọng là năng lực tài

chính và thời gian mà nhà nghiên cứu đó có thể có được.

Đối với đề tài này, do các giới hạn về tài chính và thời gian, kích thước mẫu sẽ

được xác định ở mức tối thiểu cần thiết nhưng vẫn đáp ứng được nhu cầu của cuộc

nghiên cứu.

Việc xác định kích thước mẫu bao nhiêu là phù hợp vẫn còn nhiều tranh cãi với

nhiều quan điểm khác nhau. Đối với phân tích nhân tố, kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào

số lượng biến được đưa trong phân tích nhân tố. Gorsuch (1983, được trích bởi

MacClallum và đồng tác giả 1999) cho rằng số lượng mẫu cần gấp 5 lần so với số lượng

37 biến. Trong khi Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng tỷ lệ đó là 4

hay 5. Trong đề tài này có tất cả 44 biến quan sát cần tiến hành phân tích nhân tố, vì vậy

số mẫu tối thiểu cần thiết là 45x 5 = 225.

Tuy nhiên, để đảm bảo tính dự phòng cho những người không trả lời hoặc trả lời

không đầy đủ, tác giả chọn kích thước mẫu lớn hơn 225 quan sát. Do đó, tác giả quyết

định phát ra 260 bản câu hỏi.

3.3.2. Thiết kế bản câu hỏi và thu thập dữ liệu

3.3.2.1. Thiết kế bản câu hỏi

Các giai đoạn thiết kế bản câu hỏi:

Bước 1: Trên cơ sở thang đo nháp đồng thời bổ sung thêm phần giới thiệu về bản

than, mục đích nghiên cứu, cách trả lời câu hỏi và thông tin cá nhân của nhân viên được

phỏng vấn, tác giả thiết kế bản câu hỏi ban đầu.

Bước 2: Bản câu hỏi được phỏng vấn thử với một số nhân viên thuộc nhóm

trưởng, phó phòng trở lên nhằm đánh giá sơ bộ thang đo, khả năng cung cấp thông tin

của nhân viên, đồng thời hiệu chỉnh lại một số từ ngữ cho phù hợp và dễ hiểu hơn.

Bước 3: Sau khi phỏng vấn thử tác giả hiệu chỉnh thành bản câu hỏi chính thức

sử dụng để thu thập thông tin mẫu nghiên cứu. Bản câu hỏi được thiết kế gồm 45 câu

tương ứng 45 biến quan sát, trong đó có 34 biến quan sát thuộc 7 thành phần có ảnh

hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, 11 biến quan sát thuộc thành phần

sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

3.3.2.2. Thu thập dữ liệu

Khảo sát được tiến hành bằng phương pháp phỏng vấn các nhân viên bằng bản

câu hỏi chi tiết. Bản câu hỏi được gửi đến người khảo sát dưới hình thức là phỏng vấn

trực tiếp bằng câu hỏi giấy.

3.3.3. Xử lý số liệu

3.3.3.1. Đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Một thang đo được coi là có giá trị khi nó đo lường đúng cái cần đo, có ý nghĩa là

phương pháp đo lường đó không có sai lệch mang tính hệ thống và sai lệch ngẫu nhiên.

Điều kiện đầu tiên cần phải có là thang đo áp dụng phải đạt độ tin cậy. Độ tin cậy của

kết quả đo lường này được đánh giá dựa trên việc sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha.

Cronbach’s Alpha cho phép chúng ta đo lường độ tin cậy của những nhóm câu hỏi khác

38 nhau. Nó bao gồm việc ước lượng điểm số cho mỗi biến khác nhau, nhờ đó ta có thể loại

bỏ các biến rác tạo ra các yếu tố giả.

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1

thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhiều nhà nghiên

cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường

hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh

nghiên cứu (Nunnally và Burnstein, 1994 trích trong Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Trong nghiên cứu này, do các khái niệm đo lường là mới đối với người trả lời

trong bối cảnh nghiên cứu nên tác giả quyết định sử dụng tiêu chuẩn Cronbach’s Alpha

từ 0.6 trở lên. Và nếu các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected item-

total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại.

3.3.3.2. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA

(Exploratory Factor Analysis)

Phân tích nhân tố sẽ trả lời câu hỏi liệu các biến quan sát dùng để xem xét sự tác

động của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên có độ kết

dính cao không và chúng có thể gom gọn lại thành một số nhân tố ít hơn để xem xét

không. Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi thang đo. Các tham số

thống kê trong phân tích nhân tố EFA như sau:

 Đánh giá chỉ số KMO (Kaiser – Mayer – Olkin) để xem xét sự thích hợp của

phân tích nhân tố khám phá EFA, chỉ số KMO phải lớn hơn 0.5 (Nguyễn Đình Thọ,

2011).

 Kiểm định Bartlett dùng để xem xét giả thuyết các biến không có sự tương

quan trong tổng thể. Kiểm định Bartlett phải có ý nghĩa thống kê (sig ≤ 0.05) thì các

biến quan có tương quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng

Ngọc, 2008).

 Các trọng số nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.4 trong phân tích nhân tố EFA

sẽ tiếp tục bị loại để đảm bảo giá trị hội tụ giữa các biến (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Phương pháp trích hệ số sử dụng là principal axis factoring, phép xoay và điểm dừng

khi trích các nhân tố có giá trị eigenvalue lớn hơn 1, tổng phương sai trích ≥ 50%

(Nguyễn Đình Thọ, 2011).

39

3.3.3.3. Phân tích hồi quy tuyến tính

Trước hết hệ số tương quan giữa sự hài lòng trong công việc của nhân viên và

các nhân tố ảnh hưởng. Tiếp theo đó, phân tích hồi quy tuyến tính bội bằng phương

pháp bình phương nhỏ nhất thông thường được thực hiện nhằm kiểm định mô hình lý

thuyết và qua đó xác định cường độ tác động của từng yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả

làm việc nhóm. Trình tự phân tích hồi quy tuyến tính trong bài nghiên cứ này được thực

hiện như sau:

 Phương pháp đưa biến vào phân tích hồi quy là phương pháp đưa các biến

cùng một lượt (phương pháp Enter).

 Để đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy đối với tập dữ liệu, ta sử dung hệ

số R2 hie65u chinh3 (Adjusted R Square).

 Kiểm định F để xem xét mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng

thể.

 Kiểm định t để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy của tỏng thể bằng 0.

 Đanh giá mức độ tác động (mạnh hay yếu) giữa các biến tác động thông qua hệ

số beta.

 Nhằm đảm bảo độ tin cậy của phương trình hồi quy được xây dựng cuối cùng

là phù hợp, một loạt các dò tìm vi phạm của giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính

cũng được thực hiện. Các giả định được kiểm định trong phần này gồm giả định liên hệ

tuyến tính, phương sai của phần dư không đổi, phân phối chuẩn của phần dư, tính độc

lập của phần dư, hiện tượng đa cộng tuyến.

3.3.3.4. Kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng trong công việc

theo các đặc điểm cá nhân bằng T-test và Anova

Để kiểm định xem sự hài lòng trong công việc có sự khác nhau hay không giữa

các nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu

nhập, thâm niên công tác và tình trạng hôn nhân, tác giả sử dụng phương pháp kiểm

định Independent Samples T-test và One-Way ANOVA. Independent Samples T-test

được sử dụng để so sánh giá trị trung bình về một chỉ tiêu nghiên cứu giữa hai đối

tượng. Phân tích phương sai ANOVA là sự mở rộng của kiểm định T, nó giúp ta so sánh

trị trung bình của 3 nhóm trở lên.

Ngoài ra, kiểm định Levene cũng được thực hiện trước đó nhằm kiểm định tính

phân phối chuẩn của phương sai của các tổng thể con trước khi tiến hành kiểm định sự

40 bằng nhau của giá trị trung bình.

Trong phân tích ANOVA, nếu kết quả phân tích cho thấy giá trị Sig ≤ 0.05 tức là

có sự khác biệt về mức độ đánh giá các nhân tố giữa các nhóm nhân viên có đặc điểm cá

nhân khác nhau.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3:

Trong chương này, tác giả đã cung cấp đầy đủ thông tin về quy trình và các bước

thực hiện nghiên cứu, từ phát triển thang đo nháp, nghiên cứu định tính và nghiên cứu

định lượng. Dựa vào yêu cầu về kích thước mẫu, tác giả đã chọn được kích thước mẫu là

250. Thông qua nghiên cứu định tính, tác giả đã tiến hành điều chỉnh thang đo nháp

thành thang đo chính thức phù hợp hơn cho Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất

nhập khẩu Bình Thanh (GILIMEX) gồm 45 biến quan sát.

41

CHƯƠNG 4:

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. PHÂN TÍCH MẪU

4.1.1. Thống kê mẫu

Qua tổng hợp phiếu điều tra, tổng số mẫu phát ra là 260 mẫu, tổng số mẫu thu về

hợp lệ là 248 mẫu.

4.1.2. Đặc điểm mẫu

4.1.2.1. Giới tính

Tổng số đối tượng nam được khảo sát là 86 mẫu, chiếm tỷ lệ 34.68%; tổng số nữ

được khảo sát là 162 mẫu, chiếm tỷ lệ 65.32% (xem bảng 4.1).

Bảng 4.1: Mô tả mẫu theo giới tính

STT Giới tính Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ tích lũy (%)

1 Nam 86 34.68 34.68

2 Nữ 162 65.32 100

248 100 100 Tổng cộng

4.1.2.2. Độ tuổi

Mẫu khảo sát chủ yếu là trong khoảng 25 – 35 tuổi, chiếm 60.08% mẫu khảo sát.

Trong khi đó, đối tượng trên 35 tuổi chiếm 6.86%. Còn lại là nhỏ hơn 25 tuổi chiếm

33.06% (xem bảng 4.2).

Bảng 4.2: Mô tả mẫu theo độ tuổi

Số lượng STT Độ tuổi Tỷ lệ (%) Tỷ lệ tích lũy (%) (người)

82 1 < 25 tuổi 33.06 33.06

149 2 25 – 35 tuổi 60.08 93.14

17 3 Từ 35 tuổi trở lên 6.86 100

248 100 100 Tổng cộng

4.1.2.3. Chức danh

Mẫu khảo sát chủ yếu là nhân viên, chiếm 84.68% tổng số mẫu, trong khi đó, tổ

trưởng chiếm 14.52% và còn lại là trưởng, phó phòng. (xem bảng 4.3)

42 Bảng 4.3: Mô tả mẫu theo chức danh

Số lượng STT Chức danh Tỷ lệ (%) Tỷ lệ tích lũy (%) (người)

210 Nhân viên/ Công nhân 84.68 84.68 1

36 Tổ trưởng 14.52 99.20 2

2 Trưởng, phó phòng 0.81 100 3

248 100 100 Tổng cộng

4.1.2.4. Trình độ học vấn

Số lượng đối tượng khảo sát có trình độ Đại học và Sau đại học là ít nhất, 18

người, chiếm 7.26%. Chiếm số lượng lớn nhất trong mẫu điều tra là trình độ Phổ thông

trung học trở xuống, chiếm 66.53% . (xem bảng 4.4)

Bảng 4.4: Mô tả mẫu theo công tác trình độ học vấn

Số lượng STT Trình độ Tỷ lệ (%) Tỷ lệ tích lũy (%) (người)

18 Đại học, sau đại học 7.26 8.74 1

65 Cao đẳng, trung cấp 26.21 33.47 2

165 THPT trở xuống 66.53 100 3

248 100 100 Tổng cộng

4.1.2.5. Thâm niên công tác

Đối tượng khảo sát chủ yếu có thâm niên từ 1 – 3 năm, cụ thể 192 người, chiếm

77.42%; trong khi đó, đối tượng có thâm niên dưới 01 năm chiếm 3.63%. (xem bảng

4.5)

Bảng 4.5: Mô tả mẫu theo thâm niên công tác

STT Thâm niên Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ tích lũy (%)

Dưới 1 năm 9 3.63 3.63 1

1 – 3 năm 192 77.42 81.05 2

3 – 5 năm 28 11.29 92.34 3

Từ 5 năm trở lên 19 7.66 100 4

248 100 100 Tổng cộng

43

4.1.2.6. Thu nhập

Thu nhập của các đối tượng được khảo sát tập trung ở mức dưới 5 triệu đồng,

chiếm 71.37% tổng số mẫu, kế tiếp là mức 5 – 7 triệu, chiếm 21.77% (xem bảng 4.6).

Bảng 4.6: Mô tả mẫu theo thu nhập

Số lượng STT Thu nhập Tỷ lệ (%) Tỷ lệ tích lũy (%) (người)

177 1 Dưới 5 triệu đồng 71.37 71.37

54 2 5 – 7 triệu đồng 21.77 93.14

17 3 Từ 7 triệu đồng trở lên 6.86 100

248 100 100 Tổng cộng

4.1.2.7. Tình trạng hôn nhân

Tỷ lệ tình trạng hôn nhân giữa độc thân và đã lập gia đình của mẫu phỏng vấn là

gần tương đương nhau, cụ thể được nêu trong bảng 4.7.

Bảng 4.7: Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân

Tình trạng hôn STT Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ tích lũy (%) nhân

1 Độc thân 132 53.23 53.23

2 Đã lập gia đình 116 46.77 100

248 100 100 Tổng cộng

4.2. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO

4.2.1. Đánh giá độ tin cây của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Sử dụng hệ số Cronbach’s Anpha để kiểm tra độ tin cậy của các biến quan sát

trong tập dữ liệu. Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (item-total

correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và thang đo được chọn khi hệ số Cronbach’s Alpha từ

0.6 trở lên.

4.2.1.1. Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công

việc của nhân viên

 Bản chất công việc

Thang đo bản chất công việc có 06 biến quan sát là CV1, CV2, CV3, CV4, CV5

và CV6. Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều đạt tiêu

chuẩn (lớn hơn 0.3). Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.893 (lớn hơn

44 0.6). Do vậy, thang đo bản chất công việc đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo

này được đưa vào phân tích nhân tố khám phá.

 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến có 05 biến quan sát là CH1, CH2, CH3,

CH4 và CH5. Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều đạt

tiêu chuẩn (lớn hơn 0.3). Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.864 (lớn

hơn 0.6). Do vậy, thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến đạt yêu cầu và các biến quan sát

của thang đo này được đưa vào phân tích nhân tố khám phá.

 Lãnh đạo

Thang đo lãnh đạo làm việc có 07 biến quan sát là LD1, LD2, LD3, LD4, LD5,

LD6 và LD7. Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều đạt

tiêu chuẩn (lớn hơn 0.3). Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.898 (lớn

hơn 0.6). Do vậy, thang đo lãnh đạo đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo này

được đưa vào phân tích nhân tố khám phá.

 Đồng nghiệp

Thang đo đồng nghiệp có 03 biến quan sát là DN1, DN2 và DN3. Các hệ số

tương quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn

0.3). Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.769 (lớn hơn 0.6). Do vậy,

thang đo đồng nghiệp đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo này được đưa vào

phân tích nhân tố khám phá.

 Thu nhập

Thang đo thu nhập có 03 biến quan sát là TN1, TN2 và TN3. Các hệ số tương

quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0.3). Hệ

số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.801 (lớn hơn 0.6). Do vậy, thang đo

thu nhập đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo này được đưa vào phân tích nhân

tố khám phá.

 Phúc lợi

Thang đo phúc lợi có 04 biến quan sát là PL1, PL2, PL3 và PL4. Các hệ số tương

quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0.3). Hệ

số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.839 (lớn hơn 0.6). Do vậy, thang đo

45 phúc lợi đạt yêu cầu và các biến quan sát của thang đo này được đưa vào phân tích nhân

tố khám phá.

 Môi trường làm việc

Thang đo môi trường làm việc có 06 biến quan sát là MT1, MT2, MT3, MT4,

MT5 và MT6. Các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường nhân tố này đều

đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0.3). Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.928

(lớn hơn 0.6). Do vậy, thang đo môi trường làm việc đạt yêu cầu và các biến quan sát

của thang đo này được đưa vào phân tích nhân tố khám phá.

4.2.1.2. Thang đo sự hài lòng của nhân viên

Thang đo sự hài lòng của nhân viên có 11 biến quan sát là từ HL1 đến HL11. Hệ

số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.878 (lớn hơn 0.6). Tuy nhiên, hệ số

tương quan của biến HL6 và HL10 nhỏ hơn 0.3, do đó biến HL6 bị loại. Sau khi loại Hi

biến này thì hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.913 (lớn hơn 0.6) và

hệ số tương quan biến tổng của các biến còn lại đều lớn hơn 0.3. Do vậy, các biến quan

sát HL1, HL2, HL3, HL4, HL5, HL7, HL8, HL9, HL11 của thang đo này được đưa vào

phân tích nhân tố khám phá.

46 Bảng 4.8: Hệ số tin cậy Cronbach’s Anpha của các thang đo

Biến Trung bình thang Phương sai thang Tương quan biến Cronbach’s Alpha quan đo nếu loại biến đo nếu loại biến tổng nếu loại biến sát

Bản chất công việc: Cronbach’s Anpha = 0.893

CV1 19.41 13.206 .657 .886

CV2 19.46 13.626 .702 .877

CV3 19.36 13.260 .750 .869

CV4 19.30 13.052 .784 .864

CV5 19.55 14.645 .589 .893

CV6 19.33 12.878 .817 .858

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Cronbach’s Anpha = 0.864

CH1 14.72 5.902 .708 .830

CH2 14.79 5.486 .791 .808

CH3 14.94 5.656 .766 .815

CH4 14.83 6.384 .436 .899

CH5 14.92 5.527 .760 .816

Lãnh đạo: Cronbach’s Anpha = 0.898

LD1 21.53 19.222 .679 .886

LD2 21.67 18.188 .749 .877

LD3 21.47 19.222 .713 .881

LD4 21.54 20.443 .555 .899

LD5 21.48 19.627 .709 .882

LD6 21.60 18.355 .766 .875

LD7 21.48 19.109 .746 .878

Đồng nghiệp: Cronbach’s Anpha = 0.769

DN1 7.47 1.343 .651 .636

DN2 7.49 47 1.441 .546 .751

DN3 7.52 1.328 .614 .677

Thu nhập: Cronbach’s Anpha = 0.801

TN1 7.80 3.166 .638 .736

TN2 7.78 2.884 .725 .642

TN3 7.85 3.177 .579 .799

Phúc lợi: Cronbach’s Anpha = 0.839

PL1 11.34 7.083 .694 .786

PL2 11.33 6.782 .704 .781

PL3 11.31 6.281 .831 .720

PL4 11.40 7.998 .475 .877

Môi trường làm việc: Cronbach’s Anpha = 0.928

MT1 17.75 14.342 .720 .925

MT2 17.75 14.148 .832 .909

MT3 17.81 13.871 .851 .906

MT4 17.75 15.662 .689 .927

MT5 17.75 14.166 .830 .909

MT6 17.81 14.132 .826 .910

Sự hài lòng của nhân viên: Cronbach’s Anpha = 0.878

HL1 36.78 38.592 .684 .861

HL2 36.65 38.893 .668 .862

HL3 36.63 38.987 .684 .862

HL4 36.59 39.141 .637 .864

HL5 36.59 38.995 .640 .864

HL6 37.05 41.925 .230 .887

HL7 36.79 39.622 .693 .862

HL8 36.68 40.194 .698 .863

48

HL9 36.65 39.604 .733 .860

HL10 36.97 41.845 .244 .900

HL11 36.64 39.016 .763 .858

4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Điều kiện cần và đủ để áp dụng phân tích nhân tố là khi kiểm định Bartlett

(Bartlett’s test of sphericity) là sig. < 0.05 và chỉ số KMO > 0.5.

Trong phân tích nhân tố, phương pháp Principal components analysis đi cùng với

phép xoay Varimax thường được sử dụng. Sau khi xoay các nhân tố, hệ số tải nhân tố

lớn hơn 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Phương sai trích phải đạt từ 50% trở lên.

Ngoài ra, trị số Eigenvalues phải lớn hơn 1 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,

2008). Bên cạnh đó, khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố

phải từ 0.3 trở lên để tạo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun và Al-Tamimi,

2003).

4.2.2.1. Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến hài lòng

 Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 1

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên gồm 7 thành phần với 34

biến quan sát đạt độ tin cậy Cronbach’s Alpha được đưa vào phân tích nhân tố khám

phá.

Giả thiết H0 đặt ra ở đây là 34 biến quan sát trong tổng thể không có mối tương

quan với nhau. Kết quả kiểm định Bartlett trong bảng kiểm định KMO và Bartlett's với

mức ý nghĩa quan sát sig = 0.000 cho thấy giả thiết trên bị bác bỏ. Khi đó, điều kiện cần

để áp dụng phân tích nhân tố là các biến phải có tương quan với nhau đạt yêu cầu. Chỉ

số KMO = 0.812 (lớn hơn 0.5) cho thấy điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp.

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong phân tích nhân tố khám phá lần 1

Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin 0.812

Chi bình phương 6858.535 Kiểm định Bartlett của df 561 thang đo Sig. (Mức ý nghĩa quan sát) .000

49 Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 với phương pháp rút trích Principal

components và phép xoay Varimax, phân tích nhân tố đã trích được 7 nhân tố từ 34 biến

quan sát và với tổng phương sai trích là 69.826% (lớn hơn 50%) đạt yêu cầu.

Sau khi xoay các nhân tố, các biến có trọng số nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại; các biến có

trọng số không đạt độ phân biệt cao giữa các nhân tố (nhỏ hơn 0.3) cũng sẽ bị loại. Cụ

thể, ta thấy hệ số tải nhân tố lớn nhất của biến PL4 là 0.497 và hệ số tải nhân tố lớn nhất

của biến CH4 là 0.487 (nhỏ hơn 0.5); vì vậy, biến PL4 và CH4 bị loại do chưa đạt yêu

cầu. Do đó, việc phân tích nhân tố lần thứ hai được thực hiện với việc loại hai biến này.

 Phân tích nhân tố khám phá lần 2

Kết quả kiểm định Bartlett trong bảng kiểm định KMO và Bartlett's với mức ý

nghĩa quan sát sig = 0.000 cho thấy điều kiện cần để áp dụng phân tích nhân tố là các

biến phải có tương quan với nhau đạt yêu cầu. Chỉ số KMO = 0.810 (lớn hơn 0.5) cho

thấy điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp.

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các nhân tố của sự hài lòng trong phân tích nhân tố khám phá lần 2

Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin 0.810

Chi bình phương 6559.996 Kiểm định Bartlett của df 496 thang đo Sig. (Mức ý nghĩa quan sát) .000

Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 với phương pháp rút trích Principal

components và phép xoay Varimax, phân tích nhân tố đã trích được 7 nhân tố từ 32 biến

quan sát và với tổng phương sai trích là 71.625 % (lớn hơn 50%) đạt yêu cầu.

Sau khi xoay các nhân tố, kết quả cho thấy hệ số tải nhân tố của các biến này đều

lớn hơn 0.5 đạt yêu cầu. Chênh lệch hệ số tải nhân tố của mỗi một biến quan sát đều lớn

hơn 0.3 đạt yêu cầu. Do đó, sẽ không có biến nào bị loại.

Dựa vào kết quả bảng ma trận xoay các nhân tố (Rotated Component Matrixa)

lệnh Transform/Compute Variable/ Mean được sử dụng để nhóm các biến đạt yêu cầu

với hệ số tải nhân tố (floading factor) > 0.5 thành bảy nhân tố. Các nhân tố này được

gom lại và đặt tên cụ thể như sau:

Nhân tố thứ nhất: gồm 7 biến quan sát (LD1, LD2, LD3, LD4, LD5, LD6, LD7)

được nhóm lại bằng lệnh trung bình và được đặt tên là Lãnh đạo ký hiệu là LD.

50 Nhân tố thứ hai: gồm 6 biến quan sát (MT1, MT2, MT3, MT4, MT5, MT6)

được nhóm lại bằng lệnh trung bình và được đặt tên là Môi trường làm việc ký hiệu là

MT.

Nhân tố thứ ba: gồm 6 biến quan sát (CV1, CV2, CV3, CV4, CV5, CV6) được

nhóm lại bằng lệnh trung bình và được đặt tên là Bản chất công việc ký hiệu là CV.

Nhân tố thứ tư: gồm 4 biến quan sát (CH1, CH2, CH3, CH5) được nhóm lại

bằng lệnh trung bình và được đặt tên là Cơ hội đào tạo và thăng tiến ký hiệu là CH.

Nhân tố thứ năm: gồm 3 biến quan sát (PL1, PL2, PL3) được nhóm lại bằng

lệnh trung bình và được đặt tên là Phúc lợi ký hiệu là PL.

Nhân tố thứ sáu: gồm 3 biến quan sát (DN1, DN2, DN3) được nhóm lại bằng

lệnh trung bình và được đặt tên là Đồng nghiệp ký hiệu là DN.

Nhân tố thứ bảy: gồm 3 biến quan sát (TN1, TN2, TN3) được nhóm lại bằng

lệnh trung bình và được đặt tên là Thu nhập ký hiệu là TN.

4.2.2.2. Thang đo sự hài lòng của nhân viên

Thang đo Sự hài lòng của nhân viên gồm 11 biến quan sát, sau khi kiểm tra mức

độ tin cậy bằng phân tích hệ số Cronbach’s Alpha thì có 09 biến đảm bảo độ tin cậy. Do

đó, các biến này được sử dụng để phân tích nhân tố khám phá.

Giả thiết H0 đặt ra ở đây là 9 biến quan sát không có mối tương quan với nhau.

Kết quả kiểm định Bartlett trong bảng kiểm định KMO và Bartlett's với mức ý nghĩa

quan sát sig = 0.000 cho thấy giả thiết trên bị bác bỏ. Khi đó, điều kiện cần để áp dụng

phân tích nhân tố là các biến phải có tương quan với nhau đạt yêu cầu. Chỉ số KMO là

0.591 (lớn hơn 0.5) cho thấy phân tích nhân tố là thích hợp.

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của Sự hài lòng của nhân viên

Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin 0.746

Chi bình phương 1761.574 Kiểm định Bartlett của df 36 thang đo Sig. (Mức ý nghĩa quan sát) .000

Tại các mức giá trị Eigenvalues lớn hơn 1 với phương pháp rút trích Principal

components và phép xoay Varimax, phân tích nhân tố đã trích được 01 nhân tố duy nhất

từ 9 biến quan sát và với tổng phương sai trích là 59.592% (lớn hơn 50%), điều này thể

hiện rằng nhân tố được trích ra có thể giải thích được 59.592% biến thiên của dữ liệu,

51 đây là kết quả chấp nhận được. Tất cả các hệ số tải nhân tố đều lớn hớn 0.5 đạt yêu cầu.

Do đó, sẽ không có biến nào bị loại.

Bảng 4.12: Hệ số tải nhân tố của các biến quan sát sự hài lòng của nhân viên

Hệ số tải nhân tố Biến quan sát

HL11 0.844

HL9 0.817

HL1 0.780

HL8 0.766

HL3 0.764

HL2 0.757

HL7 0.750

HL5 0.744

HL4 0.719

Dựa vào kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy thang đo Sự hài lòng của

nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đều đạt giá trị hội tụ, hay các biến

quan sát đại diện được cho các khái niệm cần đo. Lệnh Transform/Compute Variable

được sử dụng để nhóm các biến HL1, HL2, HL3, HL4, HL5, HL7, HL8, HL9 và HL11

thành biến Sự hài lòng của nhân viên ký hiệu là HL.

Kết quả phân tích nhân tố rút trích được 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của

nhân viên. Tuy số biến quan sát giảm từ 34 biến xuống còn 32 biến, nhưng vẫn không

làm thay đổi tính chất của mỗi nhân tố. Do đó, mô hình nghiên cứu và các giải thuyết

ban đầu vẫn được giữ nguyên.

4.3. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT

4.3.1. Xác định biến độc lập, biến phụ thuộc

Căn cứ vào mô hình nghiên cứu lý thuyết, phương trình hồi quy tuyến tính bội

diễn tả các nhân tố ảnh hưởng đến Sự hài lòng của nhân viên như sau:

HL = β0 + β1*CV + β2*CH + β3*LD + β4*DN + β5*TN + β6*PL + β7*MT

Các biến độc lập: CV, CH, LD, DN, TN, PL, MT

Biến phụ thuộc (HL): Sự hài lòng của nhân viên

52

βk là hệ số hồi quy riêng phần (k = 0…7)

4.3.2. Phân tích tương quan

Phân tích hồi quy tuyến tính bội được thực hiện để xem xét mối quan hệ giữa các

biến độc lập là nhân tố bản chất công việc (CV), cơ hội đào tạo và thăng tiến (CH), lãnh

đạo (LD); đồng nghiệp (DN), thu nhập (TN), phúc lợi (PL), môi trường làm việc với

biến phụ thuộc là sự hài lòng của nhân viên (HL). Trước khi tiến hành phân tích hồi quy

tuyến tính bội thì việc xem xét mối tương quan tuyến tính giữa các biến độc lập với

biến phụ thuộc và giữa các biến độc lập với nhau là công việc phải làm và hệ số tương

quan Pearson trong ma trận hệ số tương quan là phù hợp để xem xét mối tương quan

này.

Dựa vào bảng 4.13 ta có thể thấy hệ số tương quan giữa thành phần Sự hài lòng

của nhân viên với 7 biến độc lập khá cao (thấp nhất là 0.340 và trị Sig đều nhỏ

(< 0.05)). Sơ bộ, ta có thể kết luận 7 biến độc lập CV, CH, LD, DN, TN, PL và MT có

thể đưa vào mô hình để giải thích cho biến HL. Ngoài ra, hệ số tương quan giữa các

biến độc lập cũng cao. Do đó, kiểm định đa cộng tuyến cần được tiến hành trong các

bước tiếp theo để xác định xem các biến độc lập có ảnh hưởng lẫn nhau hay không.

53 Bảng 4.13: Ma trận hệ số tương quan Pearson

HL LD MT CV CH PL DN TN

1 0.340** 0.425** 0.623** 0.401** 0.498** 0.523** 0.605** Hệ số tương quan

HL 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2-tailed)

1 0.194** 0.269** 0.087 0.051 0.108 0.339** Hệ số tương quan 0.340**

LD 0.000 0.002 0.000 0.173 0.422 0.090 0.000 Hệ số Sig. (2-tailed)

1 0.265** 0.130* 0.215** 0.312** 0.309** Hệ số tương quan 0.425** 0.194**

MT 0.000 0.002 0.000 0.041 0.001 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2-tailed)

1 0.261** 0.421** 0.440** 0.528** Hệ số tương quan 0.623** 0.269** 0.265**

CV 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2-tailed)

1 0.200** 0.374** 0.250** Hệ số tương quan 0.401** 0.087 0.130* 0.261**

CH 0.000 0.173 0.041 0.000 0.002 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2-tailed)

1 0.362** 0.443** Hệ số tương quan 0.498** 0.051 0.215** 0.421** 0.200**

PL 0.000 0.422 0.001 0.000 0.002 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2-tailed)

1 0.428** Hệ số tương quan 0.523** 0.108 0.312** 0.440** 0.374** 0.362**

DN 0.000 0.090 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2-tailed)

.605** .339** .309** .528** .250** .443** .428** 1 Hệ số tương quan

TN 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2-tailed)

**: Mức ý nghĩa = 1%.

*: Mức ý nghĩa = 5%.

N = 248.

4.3.3. Phân tích hồi quy tuyến tính bội

Phương pháp Enter (đưa tất cả các biến vào một lần) trong chương trình SPSS

được sử dụng để phân tích hồi quy bội. Phương pháp hàm hồi quy tuyến tính bội đưa

vào một lượt được sử dụng để kiểm định sự phù hợp giữa 7 thành phần ảnh hưởng đến

54 biến phụ thuộc là Sự hài lòng của nhân viên. Hệ số hồi quy riêng phần đã chuẩn hóa của

thành phần nào càng lớn thì mức độ ảnh hưởng của thành phần đó đến biến phụ thuộc

càng cao, nếu cùng dấu thì mức độ ảnh hưởng thuận chiều và ngược lại.

Bảng 4.14: Kết quả phân tích hồi quy

Hệ số hồi quy chưa Hệ số hồi quy Thống kê đa cộng tuyến chuẩn hóa đã chuẩn hóa

Độ chấp Mô hình t Sig. Hệ số phóng Sai số nhận của B Beta đại phương chuẩn biến sai VIF (Tolerance)

-0.518 0.242 -2.137 0.034 Hằng số

LD 0.123 0.040 0.133 3.070 0.002 0.841 1.189

MT 0.150 0.038 0.169 3.912 0.000 0.849 1.178

CV 0.245 0.047 0.266 5.260 0.000 0.619 1.615

1 CH 0.176 0.046 0.166 3.840 0.000 0.844 1.185

PL 0.126 0.033 0.178 3.793 0.000 0.720 1.390

DN 0.159 0.059 0.131 2.677 0.008 0.658 1.520

TN 0.153 0.042 0.191 3.640 0.000 0.575 1.738

Với kết quả phân tích hồi quy tại bảng 4.14, các giá trị Sig. tương ứng với các

biến độc lập CV, LD, MT, CH, PL, DN, TN đều nhỏ hơn 0.05. Vì vậy, có thể khẳng

định lần nữa các biến này có ý nghĩa trong mô hình.

4.3.3.1. Kiểm định các giả định hồi quy

 Giả định không có tương quan giữa các phần dư

Đối với giả định về tính độc lập của sai số tức không có tương quan giữa các

phần dư, tiến hành kiểm định giả thuyết H0: Hệ số tương quan hạng của tổng thể bằng 0.

Đại lượng thống kê Durbin-Watson dùng để kiểm định tương quan của các sai số kề

nhau. Đại lượng d có giá trị biến thiên trong khoảng từ 0 đến 4. Tra bảng Durbin-

55 Watson để xác định vùng chấp nhập H0, nếu các phần dư không có tương quan giá trị d

sẽ nằm trong vùng chấp nhận H0 là [dU; 4-dU].

Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy giá trị d = 1.832 (bảng 4.16), giá trị này

nằm trong vùng chấp nhận nên không có tương quan giữa các phần dư. Như vậy, giả

định không có tương quan giữa các phần dư không bị vi phạm.

 Giả định phương sai của sai số là không đổi

Kiểm tra phương sai của sai số không thay đổi có bị vi phạm hay không bằng

kiểm định tương quan hạng Spearman, với giả thuyết H0 là hệ số tương quan hạng của

tổng thể bằng 0. Nếu kết quả kiểm định không bác bỏ giả thuyết H0 thì kết luận phương

sai của sai số không thay đổi. Phương trình hồi quy tuyến tính bội có nhiều biến giải

thích thì hệ số tương quan hạng có thể tính giữa trị tuyệt đối của phần dư với từng biến

riêng.

Kết quả kiểm định tương quan hạng Spearman cho thấy giá trị Sig của các biến

CV, LD, MT, CH, PL, DN, TN với giá trị tuyệt đối của phần dư khác không. (Trị Sig

đều lớn hơn 0.05). Điều đó có nghĩa là phương sai của sai số không đổi. Như vậy, giả

định phương sai của sai số không đổi không bị vi phạm.

56 Bảng 4.15: Kiểm định Spearman của các nhân tố với trị tuyệt đối của phần dư

ABSRE LD MT CV CH PL DN TN S1

ABS 1.000 0.028 -0.094 0.007 -0.062 -0.120 -0.040 -0.106 Hệ số tương quan

RES 0.662 0.139 0.910 0.333 0.060 0.527 0.097 Hệ số Sig. (2 đuôi) 1

0.028 1.000 0.217 0.262 0.169 0.102 0.105 0.311 Hệ số tương quan LD 0.662 0.001 0.000 0.008 0.111 0.100 0.000 Hệ số Sig. (2 đuôi)

-0.094 0.217 1.000 0.266 0.192 0.248 0.324 0.314 Hệ số tương quan MT 0.139 0.001 0.000 0.002 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2 đuôi)

0.007 0.262 0.266 1.000 0.307 0.436 0.397 0.521 Hệ số tương quan CV Spear 0.910 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2 đuôi) man's

-0.062 0.169 0.192 0.307 1.000 0.231 0.433 0.287 Hệ số tương quan rho CH 0.333 0.008 0.002 0.000 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2 đuôi)

-0.120 0.102 0.248 0.436 0.231 1.000 0.332 0.462 Hệ số tương quan PL 0.060 0.111 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2 đuôi)

-0.040 0.105 0.324 0.397 0.433 0.332 1.000 0.412 Hệ số tương quan DN 0.527 0.100 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2 đuôi)

-0.106 0.311 0.314 0.521 0.287 0.462 0.412 1.000 Hệ số tương quan TN 0.097 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Hệ số Sig. (2 đuôi)

 Giả định phần dư có phân phối chuẩn

Đối với giả định về phân phối chuẩn của phần dư, sử dụng biểu đồ tần số của các

phần dư. Nếu trung bình bằng 0 và độ lệch chuẩn xấp xỉ bằng 1 thì có thể kết luận rằng

giả định phân phối chuẩn không bị vi phạm.

57 Kiểm tra biểu đồ phân tán của phần dư cho thấy phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn

(trung bình mean gần bằng 0 và độ lệch chuẩn Std. = 0.986 tức là gần bằng 1). Như vậy,

giả định phần dư có phân phối chuẩn không bị vi phạm.

Hình 4.1: Biểu đồ tần số Histogram

 Giả định liên hệ tuyến tính

Kết quả kiểm tra bằng biểu đồ phân tán Scatter cho phần dư chuẩn hóa

(Standardized residual) và giá trị dự doán chuẩn hóa (Standardized predicted value) cho

thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên qua đường thẳng qua điểm 0, không tạo thành một

hình dạng nào cụ thể. Như vậy, giả định liên hệ tuyến tính được thỏa mãn.

58

Hình 4.2: Biểu đồ phân tán phần dư

Vậy, mô hình tuyến tính trên có thể sử dụng được.

4.3.3.2. Đánh giá độ phù hợp, kiểm định độ phù hợp của mô hình và

hiện tượng đa cộng tuyến

 Đánh giá độ phù hợp của mô hình

Giá trị bội R chỉ rõ mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Hệ số

xác định (R2) đo lường tỷ lệ tổng biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bằng các

biến phụ thuộc của mô hình. Giá trị R2 càng cao thì khả năng giải thích của mô hình hồi

quy càng lớn và việc dự đoán biến phụ thuộc càng chính xác. Tuy nhiên, R2 điều chỉnh

(Adjusted R square) để phản ánh sát hơn mức độ phù hợp của mô hình của hồi quy

tuyến tính đa biến vì nó không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình

Hệ số R2 điều chỉnh = 0.610. Điều này nói lên rằng mô hình hồi quy tuyến tính

bội đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu đến mức 61%.

59 Bảng 4.16: Các hệ số xác định sự phù hợp của mô hình

Mô hình R R2 R2 điều chỉnh Sai số ước lượng Durbin-Watson

1 0.788a 0.621 0.610 0.41863 1.832

 Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Kết quả kiểm định trị thống kê F, với giá trị sig = 0.000 (< 0.001) từ bảng

phân tích phương sai ANOVA (Bảng 4.17) cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính bội

đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu, sử dụng được.

Bảng 4.17: Phân tích phương sai ANOVA

Df (Bậc Bình phương Mô hình Tổng bình phương F Sig. tự do) trung bình

68.937 7 9.848 56.194 0.000 Hồi quy

42.061 240 0.175 Phần dư 1

110.998 247 Tổng

 Hiện tượng đa cộng tuyến

Đo lường đa cộng tuyến được thực hiện, kết quả cho thấy hệ số phóng đại

phương sai (VIF) có giá trị nhỏ hơn 2 (bảng 4.14) đạt yêu cầu (VIF < 10). Vậy mô hình

hồi quy tuyến tính bội không có hiện tượng đa cộng tuyến, mối quan hệ giữa các biến

độc lập không ảnh hưởng đến kết quả giải thích của mô hình.

4.3.3.3. Phương trình hồi quy tuyến tính bội

Với tập dữ liệu thu được trong phạm vi nghiên cứu của đề tài và dựa vào bảng

kết quả hồi quy tuyến tính bội (bảng 4.13), phương trình hồi quy tuyến tính bội thể hiện

các nhân tố ảnh hưởng đến Sự hài lòng của nhân viên như sau:

HL = -0.518+0.123*LD+0.15*MT+0.245*CV+0.176*CH+0.126*PL+0.159*DN+0.153*TN

Các biến độc lập: LD, MT, CV, CH, PL, DN, TN

Biến phụ thuộc (HL): Sự hài lòng của nhân viên

4.3.3.4. Tổng kết kết quả kiểm định các giả thuyết

Kết quả mô hình hồi quy cho thấy Sự hài lòng của nhân viên chịu tác động cùng

chiều của 07 nhân tố: Lãnh đạo (LD), Môi trường làm việc (MT), Bản chất công việc

(CV), Cơ hội đào tạo và thăng tiến (CH), Phúc lợi (PL); Đồng nghiệp (DN) và Thu

60 nhập (TN). Do đó, các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H6 và H7 như trong mô hình

nghiên cứu hiệu chỉnh được chấp nhận.

Bảng 4.18: Kết quả kiểm định các giả thuyết

Giả Tên giả thuyết Kết quả thuyết

Sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Bản chất công việc” Chấp nhận H1 càng tăng thì sự hài lòng của nhân viên cũng càng tăng.

Sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Cơ hội được đào

tạo và thăng tiến” càng tăng thì sự hài lòng của nhân viên Chấp nhận H2

cũng càng tăng.

Sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Lãnh đạo” càng Chấp nhận H3 tăng thì sự sự hài lòng của nhân viên cũng càng tăng.

Sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Đồng nghiệp” càng Chấp nhận H4 tăng thì sự hài lòng của nhân viên cũng càng tăng.

Sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Thu nhập” càng Chấp nhận H5 tăng thì sự hài lòng của nhân viên cũng càng tăng.

Sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Phúc lợi” càng tăng Chấp nhận H6 thì sự hài lòng của nhân viên cũng càng tăng.

Sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Môi trường làm

việc” càng tăng thì sự hài lòng của nhân viên cũng càng Chấp nhận H7

tăng.

61

Bản chất công việc

Cơ hội được đào tạo và thăng tiến

Lãnh đạo

Đồng nghiệp Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Thu nhập

Phúc lợi

Môi trường làm việc

Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu chứng nhận

4.4. KIỂM ĐỊNH TRUNG BÌNH (PHÂN TÍCH T – TEST VÀ ANOVA)

Nhằm kiểm định sự khác biệt trong việc cảm nhận mức độ hài lòng của nhân viên

giữa các nhóm lao động khác nhau, ta tiến hành phân tích phương sai Anova và kiểm

định Independent Samples T – test.

Phép kiểm định Independent Samples T – test, được sử dụng khi muốn so sánh

hai giá trị trung bình của của hai nhóm tổng thể riêng biệt.

Phân tích phương sai Anova là sự mở rộng của kiểm định Independent-samples

T-test vì phương pháp này giúp ta so sánh trị trung bình của 3 nhóm trở lên.

4.4.1. Phân tích sự khác biệt về giới tính trong đánh giá Sự hài lòng của nhân

viên

Kết quả kiểm định T – Test cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê

trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên giữa nam và nữ do mức ý nghĩa

Sig = 0.249 > 0.05.

62

4.4.2. Phân tích sự khác biệt về tình trạng hôn nhân trong đánh giá sự hài lòng

của nhân viên

Kết quả kiểm định T – Test cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê

trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên giữa nam và nữ do mức ý nghĩa Sig = 0.601 >

0.05.

4.4.3. Phân tích sự khác biệt về độ tuổi trong đánh giá sự hài lòng của nhân

viên

Kết quả kiểm định Levene (bảng 4.19) cho thấy Sig = 0.678 > 0.05 nên phương

sai các nhóm không khác nhau một cách có ý nghĩa (có thể nói là đồng nhất nhau). Do

đó, có thể sử dụng kết quả phân tích ANOVA.

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định Levene theo độ tuổi

Thống kê Levene df1 df2 Hệ số Sig.

0.390 2 245 0.678

Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova (bảng 4.20) cho thấy không có sự

khác biệt có nghĩa thống kê trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên giữa các nhóm tuổi

khác nhau do trị Sig = 0.359 > 0.05.

Bảng 4.20: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo độ tuổi

Tổng các bình Bình phương df F Hệ số Sig. phương trung bình

Giữa các nhóm 0.925 2 0.463 1.030 0.359

Trong các nhóm 110.073 245 0.449

Tổng cộng 110.998 247

4.4.4. Phân tích sự khác biệt về chức danh trong đánh giá sự hài lòng của nhân

viên

Kết quả kiểm định Levene (bảng 4.21) cho thấy trị Sig = 0.099 > 0.05 nên

phương sai các nhóm không khác nhau một cách có ý nghĩa (có thể nói là đồng nhất).

Do đó, có thể sử dụng kết quả phân tích ANOVA.

63 Bảng 4.21: Kết quả kiểm định Levene theo chức danh

Thống kê Levene df1 df2 Hệ số Sig.

2.332 2 245 0.099

Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova (bảng 4.22) cho thấy không có sự

khác biệt thống kê trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên giữa các đối tượng khảo sát

có chức danh khác nhau do trị Sig = 0.724> 0.05.

Bảng 4.22: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo trình độ

Tổng các bình Bình phương df F Hệ số Sig. phương trung bình

Giữa các nhóm 0.293 2 0.146 0.324 0.724

Trong các nhóm 110.706 245 -.452

Tổng cộng 110.998 247

4.4.5. Phân tích sự khác biệt về thâm niên công tác trong việc đánh giá sự

hài lòng của nhân viên

Kết quả kiểm định Levene (bảng 4.23) cho thấy trị Sig = 0.129 > 0.05 nên

phương sai các nhóm không khác nhau một cách có ý nghĩa. Do đó, có thể sử dụng kết

quả phân tích ANOVA ở bảng tiếp theo.

Bảng 4.23: Kết quả kiểm định Levene theo thâm niên

Thống kê Levene df1 df2 Hệ số Sig.

1.910 3 244 0.129

Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova (bảng 4.24) cho thấy không có sự

khác biệt trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên giữa những người có thời gian làm

việc tại công ty khác nhau do trị Sig = 0.060 > 0.05.

64 Bảng 4.24: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo thâm niên

Tổng các bình Bình phương df F Hệ số Sig. phương trung bình

Giữa các nhóm 3.308 3 1.103 2.498 0.060

Trong các nhóm 107.690 244 .441

Tổng cộng 110.998 247

4.4.6. Phân tích sự khác biệt về thu nhập trong đánh giá sự hài lòng của nhân

viên

Kết quả kiểm định Levene (bảng 4.25) cho thấy trị Sig = 0.454 > 0.05 nên

phương sai các nhóm không khác nhau một cách có ý nghĩa. Do đó, có thể sử dụng kết

quả phân tích ANOVA ở bảng tiếp theo.

Bảng 4.25: Kết quả kiểm định Levene theo thu nhập

Thống kê Levene df1 df2 Hệ số Sig.

0.793 2 245 0.454

Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova (bảng 4.26) cho thấy không có sự

khác biệt trong đánh giá sự hài lòng của nhân viên giữa những đối tượng khảo sát có

mức thu nhập khác nhau do trị Sig = 0.723 > 0.05.

Bảng 4.26: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo thu nhập

Tổng các bình Bình phương df F Hệ số Sig. phương trung bình

Giữa các nhóm 0.294 2 0.147 0.325 0.723

Trong các nhóm 110.705 245 0.452

Tổng cộng 110.998 247

65

4.4.7. Phân tích sự khác biệt về trình độ trong đánh giá sự hài lòng của nhân

viên

Kết quả kiểm định Levene (bảng 4.27) cho thấy trị Sig = 0.372 > 0.05 nên

phương sai các nhóm không khác nhau một cách có ý nghĩa. Do đó, có thể sử dụng kết

quả phân tích ANOVA ở bảng tiếp theo.

Bảng 4.27: Kết quả kiểm định Levene theo trình độ

Thống kê Levene df1 df2 Hệ số Sig.

.993 2 245 0.372

Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova (bảng 4.28) cho thấy có sự khác

biệt trong đánh giá Sự hài lòng của nhân viên giữa những đối tượng khảo sát có mức thu

nhập khác nhau do trị Sig = 0.000 < 0.05.

Bảng 4.28: Kết quả kiểm định phương sai Oneway Anova theo trình độ

Tổng các bình Bình phương df F Hệ số Sig. phương trung bình

Giữa các nhóm 6.701 2 3.351 7.871 0.000

Trong các nhóm 104.297 245 0.426

Tổng cộng 110.998 247

Kết quả phân tích sự hài lòng của nhân viên cho thấy người có trình độ càng cao

thì sự hài lòng của càng thấp. Những người có trình độ phổ thông trung học thì có sự hài

lòng của cao nhất, kế đến là người có trình độ cao đẳng/trung cấp. Những người có trình

độ từ đại học trở lên có mức độ hài lòng của thấp hơn.

Bảng 4.29: Sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo trình độ

Trình độ Trung bình Số lượng trong mẫu Độ lệch tiêu chuẩn

Đại học, sau đại học 3.1975 18 0.58118

Cao đẳng, trung cấp 3.6667 65 0.70820

Phổ thông trung học 3.8202 165 0.63657

Tổng cộng 3.7348 248 0.67036

66

4.4.8. Giá trị trung bình của các biến quan sát

Giá trị trung bình của các biến quan sát thuộc các thành phần của sự hài lòng

được tác giả trình bày cụ thể ở Bảng 4.30. Giá trị trung bình của các biến quan sát sẽ

được tác giả sử dụng làm cơ sở để đưa ra một số đề xuất ở chương cuối cùng.

67 Bảng 4.30: Thống kê các giá trị trung bình của các biến quan sát

Biến quan sát Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình

a. Bản chất công việc

CV1 1 5 3.88

CV2 2 5 3.82

CV3 2 5 3.92

CV4 2 5 3.98

CV5 1 5 3.73

CV6 2 5 3.95

b. Cơ hội đào tạo và thăng tiến

CH1 1 5 3.83

CH2 1 5 3.76

CH3 1 5 3.61

CH4 1 5 3.72

CH5 1 5 3.63

c. Lãnh đạo

LD1 1 5 3.60

LD2 1 5 3.46

LD3 1 5 3.66

LD4 1 5 3.58

LD5 1 5 3.65

LD6 1 5 3.53

LD7 1 5 3.65

d. Đồng nghiệp

DN1 2 5 3.77

DN2 2 5 3.75

DN3 2 5 3.72

68 e. Thu nhập

5 1 3.92 TN1

5 1 3.94 TN2

5 1 3.86 TN3

f. Phúc lợi

5 1 3.79 PL1

5 1 3.79 PL2

5 1 3.81 PL3

5 1 3.73 PL4

g. Môi trường làm việc

5 1 3.57 MT1

5 1 3.57 MT2

5 1 3.51 MT3

5 1 3.57 MT4

5 1 3.58 MT5

5 1 3.52 MT6

TÓM TẮT CHƯƠNG 4:

Chương này đã đưa ra các kết quả nghiên cứu có được từ việc xử lý và phân tích

số liệu thu thập được. Kết quả cho thấy có 07 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của

nhân viên tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh: Bản

chất công việc, Môi trường làm việc, Lãnh đạo, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Đồng

nghiệp, Thu nhập và Phúc lợi. Trong đó, Bản chất công việc và Cơ hội đào tạo và thăng

tiến là hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến Sự hài lòng của nhân viên tại Công ty.

69 CHƯƠNG 5:

HÀM Ý QUẢN TRỊ

5.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu đã bổ sung hoàn thiện lý thuyết về sự hài lòng của của nhân viên,

điều chỉnh thang đo sự hài lòng của của nhân viên cho phù hợp với nhân viên tại Công

ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh. Mô hình đề xuất nghiên

cứu ban đầu bao gồm bảy nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên: bản chất

công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập, phúc lợi và

môi trường làm việc với 34 biến quan sát.

Sau khi đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha và phân tích

nhân tố thì cả bảy nhân tố trên đều ảnh hưởng đến Sự hài lòng của nhân viên. Tuy nhiên,

có 02 biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng thấp nên bị loại. Trong các nhân tố

đó, thì bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến là hai yếu tố có ảnh hưởng lớn

nhất đến sự hài lòng của nhân viên.

Kiểm định giải thuyết của mô hình đã khẳng định như sau: Sự thoả mãn của nhân

viên về yếu tố “Bản chất công việc” càng tăng thì sự hài lòng của nhân viên cũng càng

tăng; sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”càng tăng thì

sự hài lòng của nhân viên cũng càng tăng; sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Lãnh

đạo”càng tăng thì sự hài lòng của nhân viên cũng càng tăng; sự thoả mãn của nhân viên

về yếu tố “Đồng nghiệp” càng tăng thì sự hài lòng của nhân viên cũng càng tăng, sự

thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Thu nhập” càng tăng thì sự hài lòng của nhân viên

cũng càng tăng, sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Phúc lợi” càng tăng thì sự hài

lòng của nhân viên cũng càng tăng, sự thoả mãn của nhân viên về yếu tố “Môi trường

làm việc” càng tăng thì sự hài lòng của nhân viên cũng càng tăng.

Ngoài ra, phân tích theo đặc điểm cá nhân cũng cho thấy đa số các đặc điểm cá

nhân như giới tính, độ tuổi, chức danh, thâm niên công tác, tình trạng hôn nhân, thu

nhập không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê trong 248 mẫu quan sát. Chỉ có đặc

điểm “trình độ” là có sự khác có ý nghĩa thống kê, nhân viên có trình độ càng cao thì sự

hài lòng của nhân viên càng ít.

Với kết quả này giúp cho các nhà quản lý tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh

doanh Xuất Nhập khẩu Bình Thạnh xây dựng các chính sách về nhân sự sao cho phù

70 hợp trong điều kiện cho phép. Khi nhân viên hài lòng của hơn sẽ mang lại nhiều lợi ích

hơn cho doanh nghiệp.

5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ

5.2.1. Bản chất công việc

Theo kết quả phương trình hồi quy, chúng ta thấy rằng bản chất công việc là yếu

tố có tầm quan trọng nhất tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại

công ty. Do đó, để gia tăng sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sản xuất

Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh thì bản chất công việc là yếu tố đầu tiên cần tác

động.

Dựa vào bảng 4.29, ta thấy các biến CV1, CV2 và CV5 có giá trị trung bình thấp

nhất. Điều này cho thấy công ty vẫn chưa sử dụng tốt năng lực cá nhân của nhân viên

cũng như bản chất công việc không có tính thách thức làm cho nhân viên cảm thấy

nhàm chán.

Vậy phải làm gì để cải thiện tình với bản chất công việc sắp tới tại Công ty Cổ

phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh.

Trước hết, Ban Giám đốc phải xem xét lại mô tả công việc của từng phòng ban,

tham khảo thêm tại phòng nhân sự để có các biện pháp cụ thể hỗ trợ nhân viên kịp thời

trnog trường hợp nhân viên làm quá những thông tin được ghi rõ trong mô tả công việc.

Tiếp theo đó, Ban Giám đốc cần xem xét các ý kiến của các phòng ban về việc

phân chia công việc đã hợp lý hay chưa, các công việc giao cho nhân viên, lãnh đạo có

thú vị hay nhàm chán, mức độ thử thách cao hay không? Từ đó, tiếp thu ý kiến và thêm

hoặc bớt công việc vào bảng mô tả công việc cho từng vị trí, chức danh. Đảm bảo được

sự công bằng, mức độ thủ thách cho nhân viên và lãnh đạo tại công ty.

Công ty cần giao cho nhân viên mình làm những công việc phù hợp với năng lực

và thế mạnh của họ, phải giúp họ hiểu rõ về công việc họ đang làm, phải cho họ thấy

được tầm quan trọng của công việc họ đang thực hiện cũng như cho phép họ được

quyền quyết định một số công việc nằm trong năng lực của họ.

Để nhân viên được làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của

họ; Công ty cần thực hiện việc chọn đúng người ngay từ giai đoạn tuyển dụng nhân

viên. Đăng tin tuyển dụng cần mô tả đầy đủ, rõ ràng vị trí công việc đang cần người,

cũng như những kỹ năng cần thiết cho vị trí đó. Trong trường hợp trong thời gian thử

việc phát hiện nhân viên đó không phù hợp với vị trí công việc thì phải mạnh dạn từ

71 chối người đó và tìm người khác phù hợp hơn. Nếu cảm thấy người đó là người phù hợp

với vị trí khác đang trống trong doanh nghiệp thì có thể thương lượng lại với người lao

động.

Tạo sự hứng thú trong công việc cho nhân viên. Xác định nhu cầu, sở thích công

việc của nhân viên trong công việc, thỏa mãn nó bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ

hội thử thách với lĩnh vực mà họ quan tâm sau khi họ hoàn thành tốt các nhiệm vụ được

giao. Điều này thể hiện được sự quan tâm của Công ty đối với người lao động và tạo

được tin tưởng trong nhân viên. Đây cũng là một trong những hình thức để khen thưởng

nhân viên đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.

Cuối cùng, công ty cần đưa ra các chính sách thưởng hợp lý trong trường hợp

nhân viên làm việc vượt quá những thông tin ghi trong mô tả công việc. Chính điều này

giúp nhân viên cảm thấy mình được quan tâm chu đáo từ Ban Giám đốc, do đó họ sẽ

hoàn thành tốt hơn công việc và gắn bó với công ty hơn.

5.2.2. Tạo cơ hội phát triển cho cá nhân nhân viên

Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” là yếu tố có tác động lớn thứ hai đến sự hài

lòng của nhân viên tại Công ty. Theo bảng 4.29 ta thấy hai biến quan sát CH3 “Anh, chị

có nhiều cơ hội để thăng tiến cao hơn trong công việc” và CH5 “Chính sách, điều kiện

để được thăng tiến được thông báo rộng rãi và rõ ràng đến toàn thể nhân viên” có trị

trung bình thấp nhất. Từ đó ta thấy, phần lớn nhân viên không thấy được khả năng phát

triển của mình tại Công ty. Điều này là lý do có thể lý giải cho tình trạng thực tế tại

Công ty là sau mỗi dịp Tết Nguyên đán lại có sự biến động lớn về nhân viên. Công ty

phải tuyển mới khá nhiều vào dịp đầu năm, điều này tốn khá nhiều chi phí đào tạo cho

người mới. Do đó, Công ty cần phải có những chính sách khuyến khích nhân viên trở lại

làm việc sau dịp Tết, ví dụ như thi tay nghề để nâng lương sau dịp Tết.

Để xoá bỏ cảm giác đang làm một công việc không có tương lai của nhân viên,

nhà quản trị nên có một kế hoạch phát triển riêng cho tất cả các công việc. Cần phải xây

dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Một kế hoạch phát triển nghề nghiệp

sẽ mang đến lợi ích cho cả người lao động và người sử dụng lao động. Kế hoạch này cần

tập trung vào những nhu cầu phát triển của nhân viên và những chương trình hỗ trợ cần

thiết mà Công ty nên cung cấp để giúp họ có thể đạt được mục tiêu này.

Cần siết chặt hơn các chính sách về cơ hội đào tạo và thăng tiến với sự đồng ý

của Ban Giám đốc về việc dựa vào các mối quan hệ để lên chức khi chưa đủ năng lực

72 quản lý. Chính sách có thể thông qua nhiều cấp để quản lý chặt chẽ hơn việc dựa vào

mối quan hẹ đưa người lên vị trí cao hơn.

Đa số nhân viên đều mong muốn mình được thăng chức hoặc ít nhất nâng cao

năng lực làm việc của mình sau một thời gian nhất định. Do đó, Công ty cần đưa ra các

tiến trình thăng tiến trong sự nghiệp một cách rõ ràng, dễ hiểu nhất để nhân viên hiểu

rằng họ cần phải nỗ lực, phải cố gắng đến mức độ như thế nào thì đạt được sự thăng tiến

ở mức nào. Họ có thể tự ứng cử mình vào một vị trí nào đó mà họ tự tin vào khả năng,

vào năng lực của mình và Công ty nên xem trọng điều đó. Công ty phải chứng minh cho

toàn thể nhân viên thấy những người có năng lực và nỗ lực trong công việc sẽ được tạo

điều kiện để hăng tiến. Khi có vị trí quản lý trống hay mới trong doanh nghiệp cần ưu

tiên xem xét những người đã nỗ lực đóng góp cho doanh nghiệp hơn là tuyển quản lý

mới từ bên ngoài.

Nếu nhân viên tự phát hiện ra những cơ hội phát triển nghề nghiệp rất tốt cho

mình thì bản thân họ phải thuyết phục công ty tạo điều kiện cho họ nắm bắt cơ hội đó và

thực hiện các ý tưởng của mình. Nhà quản trị không nên làm điều đó thay họ.

Ngoài ra, có thể định mức nhân viên làm tại Công ty trên 5 năm có chính sách hỗ

trợ kinh phí cho nhân viên học nâng cao trình độ cá nhân trong dài hạn (ví dụ học Đại

học chuyên ngành phù hợp) với điều kiện ràng buộc nhân viên phải tiếp tục làm việc tại

Công ty 10 năm tiếp theo.

Tổ chức các buổi đào tạo kỹ năng và kiến thức chuyên môn cho nhân viên, ví dụ

đào tạo về kỹ năng quản lý, giao tiếp, thương lượng, giải quyết vấn đề, quản lý thời

gian, ... Nó không chỉ giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại mà còn giúp họ

làm tốt hơn cũng như trang bị cho họ những kiến thức cần thiết cho sự thăng tiến. Thiết

kế lại nội dung chương trình đào tạo tránh tình trạng chỉ có 3 đến 4 giáo trình được huấn

luyện cho nhân viên từ năm này sang năm khác.

5.2.3. Môi trường làm việc

Theo kết quả nghiên cứu (phương trình hồi quy), chúng ta thấy rằng môi trường

làm việc là yếu tố có tầm quan trọng nhất định tác động đến sự hài lòng của nhân viên.

Dựa vào bảng 4.29 ta thấy yếu tố “Môi trường làm việc” là yếu tố có giá trị trung bình

thấp nhất trong các tất cả các nhóm trị trung bình. Do đó chúng ta cần thực hiện một số

giải pháp phù hợp để cải thiện môi trường làm việc tại Công ty.

73 Thiết lập môi trường làm việc tích cực, với sự công bằng và minh bạch trong mọi

hoạt động của tổ chức, phân chia trách nhiệm và thiết lập quy trình làm việc rõ ràng,

tránh tình trạng chồng chéo trách nhiệm.

Tạo môi trường làm việc thân thiện, năng động, văn hoá doanh nghiệp vững

mạnh, qua đó nâng cao uy tín và thương hiệu của Công ty trên thị trường và tạo dựng

trong lòng người lao động về một doanh nghiệp với các giá trị văn hoá đặc trưng, phù

hợp với các giá trị của xã hội.

Xây dựng và củng cố tinh thần hợp tác trong việc giải quyết các vấn đề của Công

ty. Khi gặp khó khăn, cần phải cho nhân viên thấy được rằng mọi thành viên trong công

ty đều phải chung tay, hài lòng của với nhau, không trốn tránh trách nhiệm, cùng nhau

vượt qua khó khăn. Cần làm cho nhân viên hiểu được rằng mọi cá nhân đều phải làm

việc vì mục tiêu phát triển chung của công ty. Với nỗ lực đóng góp của mình, nhân viên

sẽ đem lại lợi ích cho tập thể.

Tạo một môi trường thân thiện, hài lòng của thông qua việc tổ chức các hoạt

động cộng đồng như sinh hoạt dã ngoại, thăm hỏi ốm đau, bệnh tật, các hoạt động từ

thiện...

Xây dựng môi trưởng làm việc tự chủ, sẽ làm cho nhân viên bộc lộ tính sáng tạo

của họ. Kiểu quản lý này sẽ đem lại lợi ích cho cả đôi bên và tạo ra một môi trường làm

việc đầy sáng tạo và thân thiện. Họ sẽ làm việc có trách nhiệm, có hiệu quả hơn nhiều,

và cho phép họ cải tiến năng lực, chất lượng công việc cũng như sự hưởng thụ một cảm

giác đặc biệt của những thành tựu trong công việc của mỗi cá nhân.

Công ty nên lập một nhóm bảo dưỡng và lên lịch bảo dưỡng theo tháng đối với

các máy dùng để sản xuất tại từng phân xưởng. Tránh tình trạng không an toàn khi sử

dụng các loại máy này, bên cạnh đó đảm bảo quá trình sản xuất được liên tục tránh tình

trạng máy đang hoạt động giữa chừng bị hư. Dẫn đến chậm tiến độ sản xuất. Điều này

giúp nhân viên cảm thấy an toàn và thoải mái hơn khi vận hành máy tại nơi làm việc.

Để nhằm tăng sự hài lòng cho nhân viên với điều kiện làm việc. Công ty nên có

những chính sách hỗ trợ cho những nhân viên có nhà xa như hỗ trợ một phần chi phí đi

lại. Như vậy nhân viên sẽ hài lòng hơn so với hiện tại.

5.2.4. Phúc lợi

Về bảo hiểm xã hội, Công ty nên đóng ngay cho nhân viên khi nhân viên được

nhận vào làm chính thức, tránh tình trạng sai sót chưa đóng hoặc quên đóng bảo hiểm xã

74 hội cho nhân viên. Khi nhân viên nghỉ việc mới phát hiện ra, điều này làm cho nhân

viên có ý nghĩ không tốt cho Công ty. Bên cạnh đó, Công ty cần gửi thẻ bảo hiểm y tế

cho nhân viên trước khi thẻ bảo hiểm cũ hết hạn.

Có thể áp dụng mô hình nhân viên được phép tham gia bảo hiểm cho cả cá nhân

và gia đình của họ. Việc đóng bảo hiểm cho gia đình có ý nghĩa rất lớn đối với nhân

viên, bởi theo họ thì đi làm và gắn bó với công ty là cần thiết vừa đem về lợi ích cho

công ty vừa bảo vệ an toàn sức khỏe của cả gia đình mình. Với cách làm này, nhiều

công ty đã giữ được rất nhiều nhân viên gắn bó lâu dài với mình.

Cần thông báo rộng rãi bằng văn bản, giải thích rõ ràng lý giải cho nhân viên hiểu

được tại sao mức thưởng có sự khác khác biệt qua các năm. Điều này giúp cho Công ty

tránh được sự so sánh phần thưởng của nhân viên so với nhân viên của những đơn vị

khác. Vì thực tế, mức thưởng vào các dịp lễ tết đều dựa vào kết quả hoạt động kinh

doanh của Công ty.

Điều băn khoăn của tất cả nhân viên từ các tỉnh về làm việc là nhà ở, do đó tác

giả đề nghị Công ty nên có chính sách hỗ trợ mua nhà chung cư cho nhân viên hoàn

thành tốt công việc và làm lâu năm tại công ty; điều này làm nhân viên rất vui lòng ở lại

công ty. Có thể chia gói hỗ trợ trong 10 năm và nhân viên nhận hỗ trợ theo tháng, Công

ty không bỏ ra quá nhiều chi phí cùng một lúc cho việc hỗ trợ nhân viên của mình.

Yêu cầu các phân xưởng, phòng, ban lập danh sách nhân viên theo đúng số lượng

phòng tổ chức đã tính cho từng đơn vị để Công ty tổ chức cho nhân viên đi nghĩ dưỡng

hàng năm tránh tình trạng như hiện nay lặp ra danh sách để nhận tiền từ Công ty, không

đi nghĩ và vẫn làm việc trong Công ty, hiện tại nhân viên coi đây là nguồn thu nhập

thêm của họ. Nếu làm được điều này nhân viên sẽ tạo tinh thần đoàn kết trong Công ty

ngày càng tốt hơn.

5.2.5. Lãnh đạo

Ai cũng mong muốn được sự quan tâm đúng mực của lãnh đạo, chỉ bằng các

hành động nhỏ thôi cũng khiến cho nhân viên cảm nhận được sự quan tâm từ cấp lãnh

đạo. Khi nhân viên biết điểm mạnh họ sẽ tìm cách khai thác, biết điểm yếu họ sẽ tìm

cách khắc phục. Thông báo cho nhân viên nếu có những thay đổi liên quan trực tiếp đến

họ như các thay đổi về chính sách, thủ tục, các thay đổi về thông tin sản phẩm, hay quá

trình làm việc. Trong trường hợp nhân viên gặp khó khăn trong công việc cũng như

trong cuộc sống thì lãnh đạo nên khuyến khích và quan tâm giúp đỡ, vực dậy tinh thần

75 cho họ. Tâm lý chung của mọi người là phấn chấn khi được khen ngợi và bất mãn khi bị

phê bình. Vậy nên khi nhận xét khen chê, lãnh đạo phải khéo léo phê bình trong thiện

chí, tránh cho người bị chê trách bị mất danh dự trước đám đông.

Để có sự quan tâm đúng mực đó, trước hết cấp trên cần hiểu rõ hơn về nhân viên

của mình. Việc tìm hiểu tâm tư nguyện vọng này có thể thực hiện vào khoảng thời gian

ngoài giờ làm việc như những buổi giao lưu hợp mặt, tiệc tùng hoặc cũng có thểt hực

hiện ngay trong giờ làm việc trong những lúc rãnh việc. Cấp trên cần trao đổi thẳng

thắn, tìm hiểu về sở thích, điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên trong công việc cũng

như trong cuộc sống đời tư. Chỉ khi hiểu rõ nhân viên của mình thì cấp trên mới có thể

thể hiện sự quan tâm của mình đối với nhân viên cấp dưới một cách phù hợp. Kết quả là

sự quan tâm này chắc chắn sẽ nhận được sự trân trọng của nhân viên nhận được sự quan

tâm đó.

Một nhà quản lý tốt phải là người có thái độ đúng mực. Khi nhân viên làm việc

hiệu quả, tích cực, nhà quản trị nên khen ngợi, hoan nghênh, hay tốt hơn là khen thưởng

họ. Việc đó giúp họ phấn chấn tinh thần và có động lực để đưa công việc tiến xa hơn,

thành công hơn, năng suất lao động tăng lên. Ngược lại nếu lãnh đạo không khích lệ tinh

thần nhân viên, họ sẽ sa sút, ảnh hưởng xấu đến kế hoạch chung của công ty. Lãnh đạo

cũng không được thiên vị trong đối xử giữa các nhân viên cấp dưới chỉ vì một lý do nào

đó.

Nhân viên chỉ thực sự phục cấp trên của mình khi cấp trên thực sự có tài năng

lãnh đạo và kiến thức chuyên môn giỏi. Do vậy, nhà quản trị cần phải không ngừng học

hỏi nâng cao cả hai năng lực lãnh đạo và kiến thức chuyên môn. Khi cần thiết phải thể

hiện cho nhân viên cấp dưới thấy được tài năng của mình.

Hầu hết nhân viên đều muốn được sếp tin tưởng vào khả năng làm việc của họ.

Họ là những nhân viên có trách nhiệm, điều đó được thể hiện hay không đều phụ thuộc

vào cách cư xử của người lãnh đạo. Điều cần thiết của việc lãnh đạo xuất sắc là khả

năng truyền cảm hứng cho người khác có được nỗ lực cao nhất. Khi mọi người lựa chọn

để nỗ lực hết mình, sự thỏa mãn sẽ tăng lên, lòng tự hào sẽ phát triển, sự tiến bộ được

nâng lên, năng suất được cải thiện, sự bền vững được củng cố và lợi nhuận sinh ra. Do

đó, chìa khóa để có một tổ chức tốt là tạo ra một môi trường truyền cảm hứng bằng cách

thừa nhận các triết lý lãnh đạo và làm rõ mục đích, nhiệm vụ và các giá trị và mài sắc

các kỹ năng lãnh đạo.

76 Chia sẻ thông tin với nhân viên để sử dụng thông tin hiệu quả hơn. Phải để tất cả

nhân viên biết được mục tiêu phát triển của công ty, kế hoạch để đạt được mục tiêu đó

và công việc của nhân viên sẽ có vai trò như thế nào đối với sự thành công của Công ty.

Nhân viên cần biết được rằng, đóng góp của mình cũng quan trọng như đóng góp của

lãnh đạo. Khi đó, nhân viên sẽ cảm thấy mình là một phần không thể thiếu của Công ty

và họ sẽ không dễ dàng từ bỏ Công ty.

Khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến với lãnh đạo Công ty. Những ý tưởng

hữu ích, phù hợp và có tác dụng tích cực sẽ không đến từ sự cô lập, mà chúng sẽ đến từ

môi trường hiểu biết và thông cảm lẫn nhau. Nhà quản trị nên lôi kéo nhân viên tham

gia vào hoạt động chung bằng cách hỏi xem liệu họ có cần đến một trợ giúp hay nguồn

lực nào để hoàn thành nhiệm vụ được giao hay không. Một chính sách cởi mở sẽ làm

cho nhân viên hiểu rằng lãnh luôn sẵn sàng lắng nghe họ và đưa ra những chỉ dẫn, góp ý

để giúp họ vượt qua khó khăn. Quan trọng hơn cả là lãnh đạo cần tập trung lắng nghe

những gì nhân viên trình bày, thậm chí lặp lại để chứng tỏ rằng họ đang được lãnh đạo

lắng nghe.

5.2.6. Thu nhập

Cần giữ vững mức lương canh tranh so với thị trường hiện nay. Yếu tố tiền lương

này đôi khi cũng quyết định đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Vì vậy, các

vị trí có mức lương cạnh tranh nên giữ và xem xét các cá nhân có thành tích đóng góp

tốt nên đề xuất tăng lương để giữ nhân sự này lại cho công ty.

Cần có chế độ lương thưởng xứng đáng với năng lực và thời gian làm việc của

từng cá nhân khi xét lương tháng 13. Lương tháng 13 chính là phần thưởng xứng đáng

cho các cá nhân khi họ hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Do đó, Ban Giám đốc

cần xem xét điều chỉnh mức thưởng lương tháng 13 lên từ 1 – 2 tháng lương chính thức,

công thêm tiền thưởng riêng cho các cá nhân thật sự xuất sắc nhằm nêu gương và góp

phần làm cho nhân viên đó cảm thấy hài lòng về thu nhập của mình khi làm việc tại

Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh.

5.3. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

Cũng như bất kỳ nghiên cứu nào, nghiên cứu này cũng còn một số hạn chế:

Thứ nhất, nghiên cứu với lượng mẫu khảo sát là 248, một con số khá ít, do đó

chưa phản ánh chính xác vấn đề khi xây dựng thang đo và mô hình hồi quy.

77 Thứ hai, nghiên cứu chỉ thực hiện với Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh

Xuất nhập khẩu Bình Thạnh, nên chỉ có giá trị thực tiễn với Công ty; đối với những

Công ty khác thì kết quả có thể sẽ khác.

Thứ ba, Mẫu khảo sát chủ yếu là nhân viên, công nhân; số lượng mẫu quản lý

khá ít nên sự sự hài lòng của của đối tượng này chưa được đánh giá hết.

Những hạn chế trên cũng là những gợi mở để có hướng khác phục cho những

nghiên cứu tiếp theo.

TÓM TẮT CHƯƠNG 5:

Chương 5 đã đưa ra một số giải pháp để có thể cải thiện sự hài lòng trong công

việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh và Xuất nhập khẩu Bình

Thạnh.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

[1] Báo cáo thường niên năm 2010, 2011, 2012 và 2013 của Công ty Cổ phần

Sản xuất Kinh doanh Xuất nhập khẩu Bình Thạnh.

[2] Đỗ Phú Khánh Danh, 2011. Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại tổng công ty điện lực Tp. HCM. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM

[3] Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2011. Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS (tập 1, 2). Tp. HCM: Nhà xuất bản Hồng Đức

[4] Lê Trung Dũng, 2013. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự hài lòng của của nhân viên công ty Organ Needle - VN. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM.

[5] Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Tp. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động Xã hội.

[6] Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang, 2013. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành của giảng viên, viên chức của các trưởng Đại học, Cao đẳng ở Lâm Đồng. Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ, 16, pp.33-44.

[7] Nguyễn Văn Điệp, 2007. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thõa mãn và sự gắn kết của nhân viên hợp tác xã thương mại Thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn Thạc sĩ, trường Đại học Kinh tế Tp. HCM.

[8] Trần Thị Kim Dung, 2005. Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ hài lòng của đối với tổ chức. Đề tài khoa học cấp bộ, Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh

[9] Trần Thị Kim Dung, 2009. Quản trị Nguồn nhân lực. Tp.HCM: Nhà xuất bản

Thống kê.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

[10] Abudulla J., Djebarni R. and Mellahi K., 2011. Determinants of job satisfaction in the UAE: A case study of the Dubai police. Personnel Review, 40(1), pp.126 - 146.

[11] Amstrong, M., 2011. Amstrong’s Handbook of Strategy Human Resource

Management. 5th ed. Kogan Page.

[12] Antoncic, J.A. and Antoncic, B., 2011. Employee satisfaction, intrapreneurship and firm growth: a model. Industrial Management & Data Systems, 111(4), pp.589-607.

[13] Davis, G., 2004. Job satisfaction survey among employees in small

businesses. Journal of Small Business and Enterprise Development, 11(4), pp.495-503.

[14] Ellickson, M.C. and Logsdon, K., 2001. Determinants of Job Satisfaction of

Municipal Government Employees. State & Local Government Review, 33, pp.173-84.

[15] Gu Z. and Siu R., 2009. Drivers of job satisfaction as related to work performance in Macao casino hotels: An investigation based on employee survey. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 21(5), pp.561 - 578.

[16] Kreitner, R. and Kinicki, A., 2013. Organizational Behavior. 10th ed.

McGraw Hill Irwin.

[17] Lam, T., Baum T. and Pine R., 2001. Study of managerial job satisfaction in Hong Kong’s Chinese restaurants. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 13(1), pp.35-42.

[18] Ramayah T. et al., 2001. Job satisfaction: Empirical evidence for alternatives

to JDI. In National Decision Sciences Conference. San Francisco, 2001.

[19] Sa Salman Khalid et al., 2012. Job Satisfaction among Academic Staff: A Comparative Analysis between Public and Private Sector Universities of Punjab, Pakistan. International Journal of Business and Management , 7, pp.126-36.

[20] Smith, P.C., Kendall, L.M. and Hulin, C.L., 1969. The Measurement of

Satisfaction in Work and Retirement: A strategy for the study of attitudes. Chicago:

[21] Toker, B., 2011. Job satisfaction of academic staff: an empirical study on

Turkey. Quality Assurance in Education, , 19(2), pp.156-69.

PHỤ LỤC 1

BẢN CÂU HỎI KHẢO SÁT

(Dùng trong nghiên cứu định tính)

- Mục tiêu khảo sát: Điều chỉnh thang đo và biến quan sát

- Đối tượng khảo sát: chuyên gia (chức vụ từ Phó phòng trở lên)

Xin chào Quý Anh, Chị, tôi là Phan Thị Ngọc Minh – học viên cao học khóa K21

ngành Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM. Tôi đang thực hiện đề

tài nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong Công ty.

Nghiên cứu này nhằm mục tiêu giúp lãnh đạo Công ty hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh

hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, từ đó có thể hoạch định chiến lược nguồn nhân

lực, các giải pháp và chính sách nhân sự hiệu quả nhằm góp phần cho sự phát triển của

Công ty. Để chúng tôi có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu của mình, những đóng góp

của Quý Anh, Chị vào bản khảo sát của tôi là rất quý báu. Tất cả ý kiến đóng góp của

quý Anh, Chị, không có quan điểm hay thái độ đúng/sai, đều là những thông tin hữu ích

đóng góp cho sự thành công của nghiên cứu.

Câu 1: Theo anh, chị các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc

của nhân viên trong công ty chúng ta? Tại sao?

Câu 2: Vậy trong các yếu tố đã nêu ra, theo anh, chị yếu tố nào có ảnh hưởng lớn

nhất đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc trong công ty chúng ta?

Câu 3: Công việc anh, chị đang làm có phù hợp với anh, chị không? Phù hợp

như thế nào? Tại sao? Nhân viên cấp dưới anh, chị đã được phân công đúng với trình độ

chuyên môn? Theo anh, chị thì bản chất công việc được phản ánh qua những biến quan

sát nào?

Câu 4: Trong thời gian làm việc tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh và

Xuất nhập khẩu Bình Thạnh anh, chị có được đào tạo chuyên môn không? Có thấy rõ sự

thăng tiến trong công việc của mình cũng như nhân viên cấp dưới? Trong cơ hội đào tạo

và thăng tiến thì tiêu chí mà anh, chị chọn để đánh giá bao gồm các quan sát nào?

Câu 5: Thu nhập của anh, chị tương xứng với năng lực và công việc của anh, chị

và nhân viên cấp dưới?

Câu 6: Anh, chị hài lòng với lãnh đạo của mình? Các tiêu chí đánh giá lãnh đạo

của anh, chị là gì?

Câu 7: Mối quan hệ của các anh, chị trong công ty, cũng như nhân viên cấp dưới

đã tốt chưa? Vấn đề gì cần giải quyết? Biến quan sát trong đánh giá về quan hệ đồng

nghiệp của nah, chị là gì?

Câu 8: Chế độ phúc lợi đang triển khai đã làm hài lòng ah, chị và nhân viên? Đề

xuất phúc lợi gì thêm? Theo anh, chị các biến quan sát của phúc lợi là gì?

Câu 9: Môi trường làm việc có khó khăn gì không? Công ty đã đáp ứng đầy đủ

điều kiện làm việc? Tiêu chí đánh giá môi trường làm việc của anh chị là gì?

Câu 10: Các biểu hiện của sự hài lòng trong công việc của nhân viên trong công

việc?

Câu 11: Anh, chị có ý kiến gì thêm?

Xin chân thành cảm ơn!

PHỤ LỤC 2

TỔNG HỢP THẢO LUẬN NHÓM

I. NỘI DUNG TỔNG HỢP

1. Quy trình buổi thảo luận

Chủ nhiệm đề tài giới thiệu đề tài và mục đích buổi thảo luận.

Nhóm thảo luận câu hỏi số 1. Chủ nhiệm đề tài đưa ra các yếu tố trong mô hình

nghiên cứu lý thuyết nếu như các yếu tố này chưa được các thành viên tham gia thảo

luận chưa đề cập đến.

Nhóm tiếp tục thảo luận câu hỏi 02.

Nhóm thảo luận câu hỏi số 03. Chủ nhiệm đề tài đưa ra các biến quan sát về tính

thử thách, đúng chuyên môn, thú vị và cân bằng công việc trong biến “bản chất công

việc” để các thành viên lựa chọn nếu các biến này chưa được đề cập.

Nhóm thảo luận câu hỏi số 04. Chủ nhiệm đề tài gợi ý các biến quan sát: cơ hội

thăng tiến cao, chính sách đào tạo, đề bạt vị trí cao hơn, nhiều cơ hội đào tạo và thăng

tiến, chính sách đào tạo thăng tiến rõ ràng nếu các biến này chưa được đề cập.

Nhóm thảo luận câu hỏi 05. Chủ nhiệm đề tài đề cập các biến quan sát: thu nhập

tương xứng với kết quả làm việc, chính sách lương rõ ràng, minh bạch; nhân viên có thể sống

tốt dựa vào thu nhập của công ty.

Nhóm thảo luận câu hỏi số 06. Chủ nhiệm đề tài gợi ý các tiêu chí nằm ngoài các ý

kiến của thành viên tổ thảo luận bao gồm: chính sách hợp lý từ giám đốc đến các phòng ban,

quan tâm và lắng nghe nhân viên, trọng người tài, đối xử công bằng, cấp trên có năng lực,

tầm nhìn.

Nhóm thảo luận câu hỏi 07. Chủ nhiệm đề tài đưa ra gợi ý như sự thân thiện của đồng

nghiệp, phối hợp, giúp đỡ lẫn nhau.

Nhóm thảo luận câu hỏi 08. Đưa ra các gợi ý về thưởng vào dịp lễ, chăm sóc y tế, du

lịch hằng năm, được tham gia các câu lạc bộ thể thao.

Nhóm thảo luận câu hỏi 09. Gợi ý các tiêu chí năm ngoài các ý kiến của thành viên

(nếu có): nơi làm việc an toàn, thời gian làm việc hợp lý, cung cấp đầy đủ tranh thiết bị, môi

trường sạch sẽ, thoáng mát.

Nhóm thảo luận câu hỏi 10. Gợi ý thêm các tiêu chí ngoài các ý kiến của các thành

viên (nếu có).

Nhóm thảo luận câu hỏi số 11.

2. Các thành viên tham gia thảo luận

Câu hỏi 1: Các thànhviên đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân

viên trong công việc tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh và Xuất nhập khẩu Bình

Thạnh bao gồm: thu nhập, lãnh đạo, đồng nghiệp, môi trường làm việc, bản chất công

việc, thời gian đi lại, hỗ trợ của cấp trên, sự trao quyền, quá trình tuyển dụng.

100% thành viên trong buổi thảo luận đồng tình với các yếu tố còn lại mà chủ

nhiệm đề tài đưa ra: phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến.

Câu hỏi 2: 83% thành viên trong buổi thảo luận đồng tình với 7 biến độc lập quan

trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ

phần Sản xuất Kinh doanh và Xuất nhập khẩu Bình Thạnh bao gồm: Bản chất công việc,

cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, thu nhập, đồng nghiệp, phúc lợi và môi trường

làm việc.

17% thành viên còn lại không tán thành quan điểm trên vì việc chọn 7 biến độc lập

chưa thể hiện hết các yếu tố ảnh hưởng mà phải chọn tất cả các yếu tố đã nêu ra ở phần

trên để có nghiên cứu chính xác.

Câu hỏi 3: 12 người đồng ý với biến độc lập bản chất công việc ảnh hưởng đến sự

hài lòng trong công việc của nhân viên, chiếm 100%.

Câu hỏi 4: 12 người đều đồng ý có cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng đến sự

hài lòng trong công việc của nhân viên.

Câu hỏi 5: 10/12 anh chị đều cho mức lương là yếu tố có ảnh hưởng đến sự hài

lòng trong công việc của nhân viên; 2 người không hài lòng.

Câu hỏi 6: 9 người hài lòng với lãnh đạo của mình (chiếm 75%), 3 người không

hài lòng chiếm 25%.

Câu hỏi 7: 11 người đồng ý quan hệ đồng nghiệp tốt, đôi khi xảy ra xích mích

nhưng vẫn ó quan hệ tốt.

Câu hỏi 8: 9 người cho rằng công ty có đãi ngộ tốt, chiếm 75%.

Câu hỏi 9: 8 người hài lòng với môi trường làm việc, chiếm 66.67%; 4 người

không hài lòng vì trang thiết bị không hiện đại lắm, chiếm 33.33%.

Câu hỏi 10: Đề xuất ổn định cơ cấu của công ty, sau tết là bộ phận nhân sự rất vất

vả trong việc tuyển người lao động. Đề xuất cải thiện phần mềm, mua trang thiết bị mới.

II. KẾT LUẬN

Thông qua nguyên tác lựa chọn các yếu tố ảnh hưởng đến hài lòng trong công việc của

nhân viên trong Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh và Xuất nhập khẩu Bình Thạnh:

- Đảm bảo trên 50% người tham gia thảo luận đồng ý.

- Các yếu tố dưới hoặc bằng 50% xem như bị loại.

Các yếu tố và các biến quan sát trong các biến độc lập ảnh hưởng đến sự hài lòng của

nhân viên đối với công việc tại Công ty Cổ phần Sản xuất Kinh doanh và Xuất nhập

khẩu Bình Thạnh bao gồm như sau:

1. Bản chất công việc

- Sử dụng tốt khả năng và năng lực cá nhân

- Công việc có tính đa dạng và thách thức

- Được khuyến khích sáng tạo trong thực hiện công việc

- Công việc được giao có nhiều thú vị

- Công ty cho anh, chị được linh hoạt và những quyền hạn nhất định để làm việc

đạt được kết quả tốt.

- Anh, chị có thể cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân, gia đình

2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến

- Có nhiều cơ hội đào tạo, thăng tiến tại Công ty

- Anh, chị được đào tạo các kỹ năng cần thiết để làm việc

- Anh, chị có nhiều cơ hội để thăng tiến cao hơn trong công việc

- Công ty khuyến khích anh, chị tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ

- Chính sách, điều kiện để được thăng tiến được thông báo rộng rãi và rõ ràng đến

toàn thể nhân viên

3. Lãnh đạo

- Lãnh đạo trao quyền và giao trách nhiệm rõ ràng cho nhân viên

- Lãnh đạo luôn quan tâm tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên

- Lãnh đạo phân bổ công việc hợp lý cho các nhân viên

- Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã

- Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc

- Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc

- Nhân viên được đối xử bình đẳng

- Anh, chị biết được các nhận xét của cấp trên về mức độ hoàn thành công việc

4. Đồng nghiệp

- Đồng nghiệp thoải mái, thân thiết

- Đồng nghiệp cùng chia sẻ các vấn đề khác trong cuộc sống ngoài công việc

- Các nhân viên trong các bộ phận luôn vui vẻ hợp tác, giúp đỡ lãn nhau trong

công việc

5. Thu nhập

- Anh, chị có thể sống tốt dựa vào toàn bộ thu nhập từ công ty

- Thu nhập của anh, chị tương xứng với kết quả làm việc

- Việc trả lương cho nhân viên trong công ty là công bằng, minh bạch

6. Phúc lợi

- Được thưởng nhiều trong dịp lễ

- Được chăm sóc y tế đầy đủ

- Công ty tổ chức du lịch hằng năm

- Nhân viên được tham gia các câu lạc bộ thể thao

7. Môi trường làm việc

- Anh, chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị, thông tin để làm việc

- Môi trường truyền cảm hứng cho các anh, chị khi làm việc

- Nơi làm việc an toàn

- Các chính sách của công ty đều hợp lý

- Thời gian làm việc linh hoạt và hợp lý

- Công ty sạch sẽ, thoáng mát, trang thiết bị hiện đại

8. Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

- Anh, chị cố luôn cố gắng hết khả năng để hoàn thành công việc

- Anh, chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc

- Anh, chị tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn

- Công ty hoạt động tốt hơn các công ty khác

- Sản phẩm của công ty đạt chất lượng rất cao

- Khách hàng đánh giá cao sản phẩm và dịch vụ của công ty

- Là nhân viên của công ty là niềm tự hào của các anh, chị

- Là nhân viên của công ty là niềm tự hào của các anh, chị

- Anh, chị vẫn ở lại công ty dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn

- Anh, chị có ý định làm việc lâu dài tại công ty

- Dù cho công ty có kết quả tài chính không tốt, các anh, chị vẫn không muốn

chuyển công tác

- Anh, chị xem công ty như ngôi nhà thứ hai của mình

III. DANH SÁCH THAM GIA

- Doãn Thị Hồng Loan

- Lê Thị Thủy Tiên

- Nguyễn Trần Bảo Yến

- Nguyễn Thị Thu Thảo

- Nguyễn Thị Đức

- Nguyễn Phan Kỳ Duyên

- Nguyễn Ngọc Ý Hải Đường

- Nguyễn Lê Nhân

- Nguyễn Hồng Hoàng Lan

- Nguyễn Đường Thảo Vy

- Nguyễn Thảo Trục Trân

- Bùi Quang Duy

PHỤ LỤC 3

BẢN CÂU HỎI KHẢO SÁT

(Dùng trong nghiên cứu định lượng)

- Mục tiêu khảo sát: Định lượng các yếu tố ảnh hưởng

- Đối tượng khảo sát: nhân viên

Xin chào Quý Anh, Chị, tôi là Phan Thị Ngọc Minh – học viên cao học khóa K21 ngành

Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu

về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong Công ty. Nghiên cứu này nhằm

mục tiêu giúp lãnh đạo Công ty hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân

viên, từ đó có thể hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, các giải pháp và chính sách nhân sự

hiệu quả nhằm góp phần cho sự phát triển của Công ty. Để chúng tôi có thể hoàn thành đề tài

nghiên cứu của mình, những đóng góp của Quý Anh, Chị vào bản khảo sát của tôi là rất quý

báu. Chúng tôi trân trọng và rất mong Quý Anh, Chị hoàn thành bảng khảo sát dưới đây. Chúng

tôi xin cam đoan mọi câu trả lời của Quý Anh, Chị đều được giữ bí mật tuyệt đối.

I/ Thông tin cá nhân. (Xin Quý Anh, Chị đánh dấu X vào phần phù hợp nhất với bản thân Quý

Anh, Chị)

1. Giới tính của Quý Anh, Chị:

 Nam

 Nữ

2. Tình trạng hôn nhân của Quý Anh, Chị là:

 Độc thân

 Đã lập gia đình

3. Độ tuổi của Quý Anh, Chị:

 <25 tuổi

 25 – 35 tuổi

 trên 35 tuổi

4. Công tác chuyên môn của Quý Anh, Chị:

 Nhân viên, công nhân

 Tổ trưởng

 Trưởng, phó phòng

5. Trình độ học vấn của Quý Anh, Chị:

 Đại học trở lên

 Cao đẳng, trung cấp

 THPT trở xuống

6. Thâm niên công tác của Quý Anh, Chị tại Công ty?

 1 – dưới 3 năm

 3 – 5 năm

 Dưới 1 năm

 Trên 5 năm

7. Tổng thu nhập từ cơ quan của Quý Anh, Chị thuộc nhóm nào?

 Nhỏ hơn 5 triệu đồng

 5 – 7 triệu đồng

 Lớn hơn 7 triệu đồng

II/ Ý kiến của Quý Anh, Chị về các nhân tố về sự hài lòng ảnh hưởng đến sự hài lòng của

nhân viên. (Xin Quý Anh, Chị đánh dấu X vào ô mức độ đồng ý Quý Anh, Chị theo bảng sau)

Không

Không đúng lắm/

Rất không đúng /

Rất đúng/ Rất

đúng/không

không đồng ý

Đúng / Đồng ý

rất không đồng ý

đồng ý

đồng ý

lắm(Trung dung)

1

2

3

4

5

MỨC ĐỘ

STT

NỘI DUNG

1

2

3

4

5

1.

Về bản chất công việc

1

2

3

4

5

1

Sử dụng tốt khả năng và năng lực cá nhân

2

Công việc có tính đa dạng và thách thức

Được khuyến khích sáng tạo trong thực hiện công

3

việc

4

Công việc được giao có nhiều thú vị

Công ty cho anh, chị được linh hoạt và những quyền

5

hạn nhất định để làm việc đạt được kết quả tốt.

Anh, chị có thể cân bằng giữa công việc và đời sống

6

cá nhân, gia đình

2.

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

1

2

3

4

5

7

Có nhiều cơ hội đào tạo, thăng tiến tại Công ty

Anh, chị được đào tạo các kỹ năng cần thiết để làm

8

việc

Anh, chị có nhiều cơ hội để thăng tiến cao hơn trong

9

công việc

Công ty khuyến khích anh, chị tham gia các khóa

10

đào tạo nâng cao trình độ

Chính sách, điều kiện để được thăng tiến được thông

11

báo rộng rãi và rõ ràng đến toàn thể nhân viên

3.

Lãnh đạo

1

2

3

4

5

Lãnh đạo trao quyền và giao trách nhiệm rõ ràng cho

12

nhân viên

Lãnh đạo luôn quan tâm tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng

13

của nhân viên

Lãnh đạo phân bổ công việc hợp lý cho các nhân

14

viên

15

Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã

16 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc

17 Nhân viên được đối xử bình đẳng

Anh, chị biết được các nhận xét của cấp trên về mức

18

độ hoàn thành công việc

4.

Đồng nghiệp

1

2

3

4

5

19 Đồng nghiệp thoải mái, thân thiết

Đồng nghiệp cùng chia sẻ các vấn đề khác trong cuộc

20

sống ngoài công việc

Các nhân viên trong các bộ phận luôn vui vẻ hợp

21

tác, giúp đỡ lãn nhau trong công việc

5.

Thu nhập

1

2

3

4

5

Anh, chị có thể sống tốt dựa vào toàn bộ thu nhập từ

22

công ty

23

Thu nhập của anh, chị tương xứng với kết quả làm việc

Việc trả lương cho nhân viên trong công ty là công

24

bằng, minh bạch

6.

Phúc lợi

1

2

3

4

5

25 Được thưởng nhiều trong dịp lễ

26 Được chăm sóc y tế đầy đủ

27 Công ty tổ chức du lịch hằng năm

28 Nhân viên được tham gia các câu lạc bộ thể thao

7. Môi trường làm việc

1

2

3

4

5

Anh, chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị, thông

29

tin để làm việc

Môi trường truyền cảm hứng cho các anh, chị khi

30

làm việc

31 Nơi làm việc an toàn

32 Các chính sách của công ty đều hợp lý

33

Thời gian làm việc linh hoạt và hợp lý

34 Công ty sạch sẽ, thoáng mát, trang thiết bị hiện đại

8.

Sự hài lòng của nhân viên

1

2

3

4

5

Anh, chị cố luôn cố gắng hết khả năng để hoàn

35

thành công việc

Anh, chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành

36

công việc

Anh, chị tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt

37

hơn

38 Công ty hoạt động tốt hơn các công ty khác

39

Sản phẩm của công ty đạt chất lượng rất cao

Khách hàng đánh giá cao sản phẩm và dịch vụ của

40

công ty

Là nhân viên của công ty là niềm tự hào của các

41

anh, chị

Anh, chị vẫn ở lại công ty dù có nơi khác đề nghị

42

mức lương hấp dẫn hơn

43 Anh, chị có ý định làm việc lâu dài tại công ty

Dù cho công ty có kết quả tài chính không tốt, các

44

anh, chị vẫn không muốn chuyển công tác

45 Anh, chị xem công ty như ngôi nhà thứ hai của mình

Quý Anh, Chị có kiến nghị gì để công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty có hiệu

quả hơn?

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------

Chúng tôi xin trân trọng cảm ơn sự đóng góp quý báu của Quý Anh, Chị vào đề tài

nghiên cứu của chúng tôi. Nếu Quý Anh, Chị có nhu cầu nhận kết quả của nghiên cứu, xin vui

lòng để lại e-mail: …………………………………………………

Xin chân thành cảm ơn!

PHỤ LỤC 4

ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CÂY CỦA THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ CRONBACH’S ALPHA

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.864

5

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

CH1

3.83

.690

248

CH2

3.76

.735

248

CH3

3.61

.711

248

CH4

3.72

.790

248

CH5

3.63

.746

248

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

CH1

14.72

5.902

.708

.830

CH2

14.79

5.486

.791

.808

CH3

14.94

5.656

.766

.815

CH4

14.83

6.384

.436

.899

CH5

14.92

5.527

.760

.816

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.898

7

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

LD1

3.60

.934

248

LD2

3.46

1.009

248

LD3

3.66

.899

248

LD4

3.58

.882

248

LD5

3.65

.845

248

LD6

3.53

.969

248

LD7

3.65

.883

248

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

LD1

21.53

19.222

.679

.886

LD2

21.67

18.188

.749

.877

LD3

21.47

19.222

.713

.881

LD4

21.54

20.443

.555

.899

LD5

21.48

19.627

.709

.882

LD6

21.60

18.355

.766

.875

LD7

21.48

19.109

.746

.878

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.769

3

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

DN1

3.77

248

.656

DN2

3.75

248

.669

DN3

3.72

248

.685

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

DN1

7.47

1.343

.651

.636

DN2

7.49

1.441

.546

.751

DN3

7.52

1.328

.614

.677

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.801

3

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

TN1

3.92

.966

248

TN2

3.94

.988

248

TN3

3.86

1.013

248

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

TN1

7.80

3.166

.638

.736

TN2

7.78

2.884

.725

.642

TN3

7.85

3.177

.579

.799

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.839

4

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

PL1

3.79

1.016

248

PL2

3.79

1.073

248

PL3

3.81

1.067

248

PL4

3.73

1.040

248

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

PL1

11.34

7.083

.694

.786

PL2

11.33

6.782

.704

.781

PL3

11.31

6.281

.831

.720

PL4

11.40

7.998

.475

.877

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.928

6

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

N

3.57

.950

248

MT1

3.57

.879

248

MT2

3.51

.904

248

MT3

3.57

.765

248

MT4

3.58

.878

248

MT5

3.52

.886

248

MT6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

MT1

17.75

14.342

.720

.925

MT2

17.75

14.148

.832

.909

MT3

17.81

13.871

.851

.906

MT4

17.75

15.662

.689

.927

MT5

17.75

14.166

.830

.909

MT6

17.81

14.132

.826

.910

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.878

11

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Alpha if Item

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Deleted

36.78

38.592

.861

.684

HL1

36.65

38.893

.862

.668

HL2

36.63

38.987

.862

.684

HL3

36.59

39.141

.864

.637

HL4

36.59

38.995

.864

.640

HL5

37.05

41.925

.887

.230

HL6

36.79

39.622

.862

.693

HL7

36.68

40.194

.863

.698

HL8

36.65

39.604

.860

.733

HL9

36.97

41.845

.900

.244

HL10

36.64

39.016

.858

.763

HL11

PHỤ LỤC 5

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ THANG ĐO CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN LẦN 1

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.812

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

6858.535

561

df

.000

Sig.

Communalities

Initial

Extraction

CV1

1.000

.603

CV2

1.000

.642

CV3

1.000

.701

CV4

1.000

.764

CV5

1.000

.503

CV6

1.000

.793

CH1

1.000

.713

CH2

1.000

.810

CH3

1.000

.786

CH4

1.000

.493

CH5

1.000

.794

LD1

1.000

.693

LD2

1.000

.681

LD3

1.000

.640

LD4

1.000

.456

LD5

1.000

.730

LD6

1.000

.695

LD7

1.000

.694

DN1

1.000

.738

DN2

1.000

.620

DN3

1.000

.681

TN1

1.000

.601

TN2

1.000

.700

TN3

1.000

.718

PL1

1.000

.711

PL2

1.000

.758

PL3

1.000

.852

PL4

1.000

.550

MT1

1.000

.645

MT2

1.000

.838

MT3

1.000

.838

MT4

1.000

.659

MT5

1.000

.834

MT6

1.000

.808

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Compo

% of

Cumulativ

% of

Cumulativ

% of

Cumulative

nent

Total

Variance

e %

Total

Variance

e %

Total

Variance

%

1

9.089

26.733

26.733

9.089

26.733

26.733

4.698

13.819

13.819

2

3.978

11.699

38.433

3.978

11.699

38.433

4.524

13.306

27.125

3

3.521

10.356

48.789

3.521

10.356

48.789

4.312

12.683

39.808

4

2.783

8.184

56.973

2.783

8.184

56.973

3.385

9.956

49.764

5

1.845

5.426

62.399

1.845

5.426

62.399

2.736

8.047

57.811

6

1.352

3.976

66.375

1.352

3.976

66.375

2.061

6.063

63.874

7

1.173

3.451

69.826

1.173

3.451

69.826

2.024

5.952

69.826

8

.970

2.854

72.680

9

.958

2.817

75.497

10

.817

2.403

77.900

11

.755

2.222

80.121

12

.634

1.865

81.986

13

.592

1.742

83.728

14

.538

1.583

85.311

15

.526

1.548

86.859

16

.490

1.441

88.300

17

.440

1.294

89.594

18

.404

1.189

90.782

19

.391

1.151

91.933

20

.361

1.062

92.995

21

.341

1.002

93.998

22

.317

.934

94.931

23

.289

.851

95.782

24

.272

.800

96.581

25

.250

.734

97.316

26

.230

.678

97.993

27

.166

.489

98.482

28

.121

.357

98.839

29

.119

.350

99.189

30

.092

.269

99.459

31

.089

.262

99.720

32

.041

.120

99.840

33

.035

.102

99.942

34

.020

.058 100.000

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

7

TN2

-.264

-.298

.694

CV6

.244

-.296

-.403

.678

CV2

.201

-.271

-.245

.664

CV4

.258

-.312

-.383

.645

CV3

.237

-.320

-.339

.629

TN1

.209

-.270

-.254

.618

DN3

-.353

.334

.581

-.276

CV1

.225

-.431

.563

CV5

.223

-.290

.559

TN3

-.546

.553

PL1

-.276

.399

.523

-.336

PL2

-.271

.438

.251

.214

.508

-.338

PL4

.419

-.205

-.252

.494

CH4

.378

.214

.456

LD6

.439

.696

LD2

.430

.688

LD1

.256

.373

.680

LD7

.430

.678

LD5

.253

.437

.665

LD3

.450

.635

.541

.362

LD4

.573

-.686

MT3

.552

-.677

MT6

.391

-.676

MT4

.549

-.671

.226

MT2

.546

-.670

.237

MT5

.530

-.589

MT1

.319

-.211

.252

.758

CH5

.366

-.276

.294

.692

CH3

.206

.460

-.238

.330

.614

CH2

.464

-.230

.361

.514

CH1

.488

-.298

-.321

.572

.260

PL3

.459

-.221

-.517

.275

DN2

.503

-.286

-.517

.317

DN1

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 7 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

7

LD6

.817

LD5

.811

LD2

.805

LD1

.800

LD7

.790

LD3

.758

LD4

.621

MT2

.881

MT5

.880

MT3

.869

.226

MT6

.853

.224

MT4

.773

.222

MT1

.772

CV6

.848

CV4

.831

CV3

.795

CV1

.734

CV2

.719

.242

CV5

.253

.642

CH5

.875

.870

CH2

.864

CH3

.795

.212

CH1

.421

.487

CH4

.886

PL3

.228

.813

PL2

.266

.761

PL1

.241

.497

PL4

.476

DN1

.788

DN2

.734

.224

.371

DN3

.672

.290

TN3

.759

.214

.298

TN2

.230

.263

.631

.292

.245

TN1

.207

.254

.580

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

PHỤ LỤC 6

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN LẦN 2

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.810

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

6559.996

496

df

.000

Sig.

Communalities

Initial

Extraction

CV1

1.000

.596

CV2

1.000

.644

CV3

1.000

.700

CV4

1.000

.769

CV5

1.000

.511

CV6

1.000

.796

CH1

1.000

.730

CH2

1.000

.817

CH3

1.000

.796

CH5

1.000

.803

LD1

1.000

.660

LD2

1.000

.688

LD3

1.000

.653

LD4

1.000

.455

LD5

1.000

.697

LD6

1.000

.703

LD7

1.000

.704

DN1

1.000

.739

DN2

1.000

.617

DN3

1.000

.713

TN1

1.000

.656

TN2

1.000

.758

TN3

1.000

.702

PL1

1.000

.741

PL2

1.000

.801

PL3

1.000

.830

MT1

1.000

.646

MT2

1.000

.842

MT3

1.000

.844

MT4

1.000

.659

MT5

1.000

.837

MT6

1.000

.813

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Loadings

Com

pon

% of

Cumulati

% of

Cumulati

% of

Cumulative

ent

Total

Variance

ve %

Total

Variance

ve %

Total

Variance

%

1

8.674

27.106

27.106

8.674

27.106

27.106

4.536

14.176

14.176

2

3.949

12.340

39.446

3.949

12.340

39.446

4.487

14.023

28.199

3

3.491

10.910

50.356

3.491

10.910

50.356

4.265

13.327

41.527

4

2.635

8.234

58.590

2.635

8.234

58.590

3.161

9.879

51.405

5

1.728

5.399

63.989

1.728

5.399

63.989

2.517

7.866

59.271

6

1.332

4.162

68.151

1.332

4.162

68.151

2.024

6.325

65.596

7

1.112

3.474

71.625

1.112

3.474

71.625

1.929

6.029

71.625

8

.960

3.001

74.626

9

.892

2.787

77.414

10

.750

2.345

79.759

11

.646

2.018

81.777

12

.574

1.793

83.570

13

.564

1.761

85.332

14

.491

1.533

86.864

15

.489

1.527

88.392

16

.431

1.348

89.740

17

.409

1.278

91.018

18

.365

1.142

92.160

19

.359

1.123

93.282

.335

1.045

94.328

20

.312

.974

95.302

21

.273

.854

96.155

22

.252

.787

96.943

23

.231

.721

97.664

24

.222

.695

98.359

25

.127

.398

98.757

26

.120

.376

99.133

27

.092

.289

99.422

28

.089

.278

99.700

29

.041

.129

99.829

30

.035

.109

99.938

31

.020

.062 100.000

32

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

7

TN2

.220

-.234

-.390

.695

CV6

.260

-.299

.687

-.385

CV2

.218

-.269

.673

-.210

CV4

.272

-.313

.654

-.367

CV3

.256

-.313

.644

-.296

TN1

.621

.250

-.231

-.346

DN3

-.287

.583

-.374

.364

CV1

.577

.226

-.396

CV5

.564

.243

-.280

PL1

-.327

.520

-.264

.453

.228

PL2

-.329

.506

-.268

.501

.290

LD6

.690

.435

LD2

.680

.425

LD1

.675

.362

.218

LD7

.674

.430

LD5

.662

.426

.211

LD3

.632

.450

LD4

.531

.355

MT3

.578

-.693

MT6

.556

-.687

-.685

.398

MT4

-.675

.551

.237

MT5

-.674

.556

.224

MT2

-.594

.534

MT1

.307

-.261

.771

CH5

.357

-.325

.221

.710

CH3

.453

-.287

.265

.630

.235

CH2

.460

-.276

.305

.537

.222

CH1

.473

-.279

.289

-.292

.579

PL3

.508

-.292

-.511

.298

DN1

.462

-.225

-.509

.244

DN2

.541

-.567

TN3

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 7 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

7

LD6

.820

LD7

.810

LD2

.809

LD5

.798

LD1

.788

LD3

.778

LD4

.620

.207

MT2

.881

MT5

.880

MT3

.873

.232

MT6

.856

.232

MT1

.774

MT4

.772

.226

CV6

.850

CV4

.833

CV3

.789

.205

CV1

.727

CV2

.717

.250

CV5

.255

.648

CH5

.875

.872

CH2

.868

CH3

.801

.206

CH1

.876

PL3

.214

.841

PL2

.256

.784

PL1

.788

DN1

.728

DN2

.211

.383

.698

DN3

.294

.758

TN3

.277

.205

.207

.237

.219

.697

TN2

.220

.287

.224

.205

.646

TN1

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

PHỤ LỤC 7

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.746

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

1761.574

36

df

.000

Sig.

Communalities

Initial

Extraction

HL1

1.000

.609

HL2

1.000

.573

HL3

1.000

.583

HL4

1.000

.516

HL5

1.000

.553

HL7

1.000

.562

HL8

1.000

.586

HL9

1.000

.668

HL11

1.000

.713

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Compon

ent

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

5.363

59.592

59.592

5.363

59.592

59.592

1

.984

10.936

70.527

2

.924

10.267

80.794

3

.542

6.023

86.817

4

.485

5.388

92.205

5

.342

3.803

96.008

6

.149

1.656

97.665

7

.116

1.293

98.958

8

.094

1.042

100.000

9

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1

HL11

.844

HL9

.817

HL1

.780

HL8

.766

HL3

.764

HL2

.757

HL7

.750

HL5

.744

HL4

.719

Extraction Method:

Principal Component

Analysis.

a. 1 components

extracted.