Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên - Nghiên cứu trường hợp các công ty phần mềm tại TP. HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LÊ THANH THƯ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM CỦA NHÂN VIÊN:

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

CÁC CÔNG TY PHẦN MỀM TẠI TP. HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LÊ THANH THƯ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM CỦA NHÂN VIÊN:

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC CÔNG TY PHẦN MỀM

TẠI TP. HCM

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. BÙI THỊ THANH

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc

nhóm của nhân viên: nghiên cứu trường hợp các công ty phần mềm tại TP.

HCM” là công trình nghiên cứu của riêng bản thân thôi. Các số liệu điều tra, kết

quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong

bất kỳ tài liệu nào khác.

TP. HCM, ngày 20 tháng 06 năm 2014

Tác giả luận văn

Lê Thanh Thư

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Chương 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU ........................................................ 1

1.1 Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 5

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 5

1.4 Đối tượng nghiên cứu .................................................................................... 5

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ................................................................... 6

1.6 Cấu trúc luận văn ........................................................................................... 7

Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................... 8

2.1 Khái niệm nhóm làm việc (teamwork) ........................................................... 8

2.2 Phân loại nhóm làm việc................................................................................ 9

2.3 Lợi ích của làm việc nhóm hiệu quả (team benefits) .................................... 10

2.4 Hiệu quả làm việc nhóm (team effectiveness) .............................................. 12

2.4.1 Hiệu quả ............................................................................................... 12

2.4.2 Hiệu quả làm việc nhóm ....................................................................... 12

2.5 Đặc điểm công việc của nhân viên ngành công nghệ phần mềm ở TP. HCM

.......................................................................................................................... 13

2.5.1 Khái niệm công nghệ phần mềm (software engineering) ...................... 13

2.5.2 Đặc điểm công việc của nhân viên trong ngành công nghệ phần mềm ở

TP. HCM ...................................................................................................... 14

2.6 Các mô hình nghiên cứu trước về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm

việc nhóm .......................................................................................................... 15

2.6.1 Nghiên cứu của Carl Larson & Frank M.J.LaFasto (1989) .................... 15

2.6.2 Nghiên cứu của Lenicioni (2002) ......................................................... 17

2.6.3 Mô hình Katzenbach J.R. & Smith D.K. (1993) ................................... 19

2.7 Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc

nhóm của nhân viên: nghiên cứu trường hợp các công ty phần mềm tại TP. HCM

.......................................................................................................................... 21

Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................ 28

3.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................... 28

3.1.1 Nghiên cứu định tính ............................................................................ 29

3.1.2 Nghiên cứu định lượng ......................................................................... 32

Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................... 36

4.1 Thống kê mô tả ............................................................................................ 36

4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo .............................................................................. 37

4.2.1 Phân tích độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha ............................... 37

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ....................................................... 40

4.3 Phân tích hồi quy ......................................................................................... 44

4.3.1 Xem xét ma trận hệ số tương quan ....................................................... 44

4.3.2 Đánh giá sự phù hợp của mô hình ......................................................... 46

4.3.3 Kiểm định độ phù hợp của mô hình ...................................................... 46

4.3.4 Kết quả phân tích hồi quy và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu

tố ................................................................................................................... 48

4.4 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết .......................................................... 50

4.4.1 Kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập

cũng như hiện tượng phương sai thay đổi ...................................................... 50

4.4.2 Kiểm tra giả thuyết về phân phối chuẩn ................................................ 51

4.5 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu ................................................................. 52

4.6 Kiểm định sự khác biệt của các biến định tính ............................................. 53

4.6.1 Kiểm định khác biệt về hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên theo giới

tính ................................................................................................................ 53

4.6.2 Kiểm định khác biệt về hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên theo các

nhóm tuổi khác nhau ..................................................................................... 54

4.6.3 Kiểm định khác biệt về hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên theo các

nhóm chức vụ khác nhau ............................................................................... 54

Chương 5. THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................... 57

VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................................................... 57

5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu ...................................................................... 57

5.2 Kiến nghị ..................................................................................................... 59

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo............................... 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 1

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

FCG: Công ty phầm mềm FCG Việt Nam

FSoft: Công ty phần mềm FPT

TMA: Công ty tin học Tường Minh

TP. HCM: Thành phố Hồ CHí Minh

Viettel: Công t phần mềm viễn thông Viettel

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Thang đo Likert 5 điểm ........................................................................ 33

Bảng 4.1: Bảng tóm tắt đặc điểm mẫu khảo sát ..................................................... 37

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ................................................... 39

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ..................................................... 40

Bảng 4.4: Kết quả phân tích nhân tố các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc

nhóm ..................................................................................................................... 42

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ..................................................... 43

Bảng 4.6: Kết quả phân tích nhân tố thang đo hiệu quả làm việc nhóm ................. 43

Bảng 4.7: Ma trận tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc ............... 45 Bảng 4.8: Đánh giá sự phù hợp của mô hình theo R2 ............................................ 46

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định ANOVA ................................................................. 47

Bảng 4.10: Kết quả hồi quy theo phương pháp Enter ............................................ 48

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định giả thuyết .............................................................. 52

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định khác biệt theo giới tính .......................................... 53

Bảng 4.13 Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất theo độ tuổi .......................... 54

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi ....................................... 54

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất theo chức vụ ....................... 55

Bảng 4.16: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo chức vụ ...................................... 55

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 2.1 Mô hình hiệu quả làm việc nhóm của Larson & Lasto (1989) ................. 17

Hình 2.2 Mô hình hiệu quả làm việc nhóm của Lencioni (2002) ............................ 19

Hình 2.3 Mô hình hiệu quả làm việc nhóm của Katzenbach J.R. & Smith D.K ...... 21

Hình 2.4 Mô hình đề nghị ...................................................................................... 26

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu sau phân tích hồi quy .............................................. 49

Hình 4.2 Đồ thị phân tán giữa các phần dư và giá trị dự đoán đã chuẩn hóa........... 50

Hình 4.3 Đồ thị Histogram .................................................................................... 51

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM ........................................................... 6

Phụ lục 2 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT .............................................................. 12

Phụ lục 3 THỐNG KÊ MÔ TẢ TẦN SỐ VỀ ĐẶC ĐIỂM CỦA MẪU KHẢO SÁT17

Phụ lục 4. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CRONBACH'S ALPHA ................................ 20

Phụ lục 5. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ ............................... 28

Phụ lục 6. MA TRẬN TƯƠNG QUAN CÁC BIẾN ĐƯA VÀO PHÂN TÍCH HỒI

QUY ...................................................................................................................... 31

Phụ lục 7. PHÂN TÍCH HỒI QUY BẰNG PHƯƠNG PHÁP ENTER .................. 32

Phụ lục 8. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT GIỮA CÁC BIẾN ĐỊNH TÍNH ........... 34

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (a) Xác định các yếu tố ảnh hưởng

đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên. (b) Đo lường mức độ tác động của các

yếu tố đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong các công ty phần mềm tại

TP. HCM. (c) Đề xuất một số hàm ý rút ra từ kết quả nghiên cứu giúp các doanh

nghiệp phần mềm xây dựng nhóm làm việc đạt hiệu quả cao, từ đó góp phần nâng

cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Mô hình lý thuyết đề nghị gồm 8 thành phần và 8 giả thuyết được phát triển

dựa trên lý thuyết về hiệu quả làm việc nhóm của Katzenbach J.R. & Smith D.K.

(1993). Nghiên cứu định lượng với mẫu gồm 362 nhân viên đang làm việc toàn

thời gian theo nhóm có thâm niên từ một năm trở lên để đánh giá thang đo, phân

tích nhân tố và phân tích các mô hình hồi quy và thực hiện một số các kiểm định

liên quan đến giới tính, độ tuổi và chức vụ của nhân viên. Phần mềm xử lý dữ liệu

SPSS 20.0 được sử dụng để phân tích.

Kết quả kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho thấy có 8 thang đo đạt

yêu cầu nhưng có 2 biến quan sát bị loại vì không có ý nghĩa thống kê và không đạt

giá trị nội dung. Kết quả phân tích nhân tố (EFA) cho thấy có 8 thành phần được rút

ra từ 33 biến quan sát và có phương sai trích được là 68,137%. Kết quả phân tích

hồi quy cho thấy có 5 thành phần ảnh hưởng ảnh hưởng có ý nghĩa đến hiệu quả

làm việc nhóm theo thứ tự về mức độ quan trọng như sau: mục tiêu nhóm quan

trọng và rõ ràng, cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, cam kết thực hiện mục tiêu,

môi trường hợp tác, năng lực của lãnh đạo nhóm.

Nghiên cứu đề xuất một số hàm ý rút ra từ kết quả nghiên cứu giúp các

doanh nghiệp phần mềm xây dựng nhóm làm việc đạt hiệu quả cao, từ đó góp phần

nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững doanh nghiệp.

Chương 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh thế giới hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa

học công nghệ, nhất là trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Sản phẩm tạo ra không

từ những cá nhân đơn lẻ mà phải là kết quả của sự hợp tác của rất nhiều người. Nói

cách khác, làm việc nhóm và học cách làm việc nhóm trở nên cần thiết hơn bao giờ

hết. Để vươn lên vị trí hàng đầu thì các công ty không chỉ tập trung vào những cá

nhân xuất sắc mà còn phải tận dụng sức mạnh của tập thể để cộng hưởng năng lực

của từng cá nhân trong một nhóm để tạo ra những sản phẩm chất lượng cao. Ngày

nay, nhất là đối với các doanh nghiệp kinh doanh ở lĩnh vực công nghệ, con người

là tài sản quý giá nhất và các nhóm làm việc đã trở thành xương sống của một

doanh nghiệp. Thật vậy, ngay cả Albert Einstein cũng khẳng định “Cuộc sống của

tôi và những thành tựu mà tôi đạt được ngày hôm nay là nhờ sự đóng góp của rất

nhiều người. Do đó, tôi phải sống và làm việc sao cho xứng đáng những gì họ đã

làm cho tôi” (Maxwell, 2011). Nhà kinh tế học Lester C.Thurow đã bình luận về

chủ đề này như sau:

“Truyền thống làm việc nhóm đã làm nên lịch sử và văn hóa nước Mỹ. Tinh

thần đồng đội, hướng đến một mục tiêu chung đã đưa nước Mỹ trở thành một cường

quốc về kinh tế, đồng thời là quốc gia đầu tiên đưa được con người lên mặt trăng và

nhiều thành tựu khác nữa” (Maxwell, 2011). Change (1989) đã nhận xét về các

công ty ở Mỹ năm 1989:

“Cấu trúc công ty theo kiểu truyền thống của Mỹ đang rạn nứt. Công việc

kinh doanh ngày càng được thực hiện bởi những đội bán tự trị (semiautonomous)”.

Việc quan tâm đến kết quả làm việc nhóm bắt nguồn từ việc các tổ chức nỗ lực giải

quyết các vấn đề về năng suất và chất lượng cuộc sống trong công việc. Kết quả là

có nhiều nghiên cứu về hiệu quả làm việc nhóm ra đời, chẳng hạn như các nghiên

cứu về mô hình hiệu quả làm việc nhóm như Cohen (Cohen, Ledford, & Spreitzer,

1996) nghiên cứu về hiệu quả làm việc nhóm đối với loại nhóm tự quản. Gladstein

(1984) giới thiệu mô hình làm việc nhóm hiệu quả đối với loại nhóm chuyên thực

hiện nhiệm vụ (task team). Hackman & Morris (1975) nghiên cứu về sự tương tác

trong nhóm ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm. Nghiên cứu của Gladstein

(Gladstein, 1984) đưa ra mô hình nhóm làm việc hiệu quả đối với nhóm chuyên

thực hiện nhiệm vụ. Hackman (1987) trong quyển sách “Thiết kế nhóm làm việc: sổ

tay về hành vi của tổ chức” đã đưa ra những mô hình tổ chức nhóm làm việc hiệu

quả. Katzenbach & Smith (1987) trong quyển sách “sự thông thái của nhóm” đã đưa

định nghĩa về nhóm và 5 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm. Dựa trên

các mô hình nghiên cứu trước đó, bắt đầu từ thế kỷ 21 cũng có nhiều nghiên cứu về

mô hình hiệu quả làm việc nhóm như của Lencioni (2002) trình bày mô hình kim tự

tháp gồm 5 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm. Nghiên cứu của Dana E.

Sims, C. Shawn Burke (2005) về 5 điểm quan trọng trong làm việc nhóm. Nghiên

cứu của Larson & LaFasto (1989) được nêu trong quyển sách: “Làm việc nhóm:

điều gì phải đúng/điều gì có thể sai” đưa ra những quan niệm mới về làm việc

nhóm.

Những thay đổi đáng chú ý nhất là tiến bộ của công nghệ dẫn đến việc thay

đổi về mặt xã hội, kinh tế, gia tăng sử dụng nhóm làm việc và sự trao quyền cho

nhân viên. Việc gia tăng sử dụng nhóm làm việc đã làm biến đổi sâu sắc đến cả bản

chất lẫn hình thức của một tổ chức (Carletta, 2000; Bal, 2001). Từ năm 1986, các

nghiên cứu của Goodman, Ravlin & Argote (1986) đã chỉ ra rằng, những thay đổi

này ảnh hưởng đến tổ chức và cách thức các nhóm làm việc thực hiện chức năng

của mình. Để thành công, các thành viên trong nhóm làm việc phải có kỹ năng tiên

tiến hơn bằng cách ứng dụng công nghệ vào công việc.

Dựa vào các mô hình nghiên cứu này đã có rất nhiều các nghiên cứu về hiệu

quả làm việc nhóm trên thế giới ứng dụng vào rất nhiều lĩnh vực như quân đội, y

khoa, phần mềm, giáo dục, dệt may, công nghệ phần mềm …

Tổ chức làm việc nhóm trong ngành công nghệ phần mềm đóng vai trò hết

sức quan trọng trong việc xây dựng một sản phẩm thành công. Kể từ lúc chiếc máy

tính dạng thô sơ đầu tiên (ENIAC) xuất hiện trên thế giới từ 1946 cho đến thời đại

thống trị của Microsoft, Oracle, Google, Faceboook đã có những bước tiến rất dài. Trong bài báo của tạp chí Forbes1, Larry Ellison2 ông gọi nhân viên chính là tài sản

quý giá nhất của công ty và “trong mô hình tổ chức hiện đại, bộ phận nhân sự nhất

định phải có trách nhiệm mở rộng đội ngũ và làm việc theo nhóm”. Do đặc trưng

của sản phẩm công nghệ phần mềm đòi hỏi mỗi nhân viên phải có quy trình làm

việc chặt chẽ, sự phối hợp phải chính xác và tập trung cao để tạo ra một sản phẩm

tốt. Để xây dựng được những sản phẩm như vậy thì không thể do một vài cá nhân

mà phải là sản phẩm của rất nhiều nhóm làm việc, mỗi nhóm có một chức năng

nhiệm vụ khác nhau, có sự liên hệ chặt chẽ với nhau thông qua những quy trình làm

việc cụ thể.

Ngành công nghệ phần mềm ở Việt Nam chỉ mới bắt đầu phát triển mạnh từ

những năm 2000 đến nay. Bắt đầu từ khoảng 25 doanh nghiệp nhỏ với khoảng 20-

30 nhân viên, đến cuối năm 2012 là có khoảng hơn 1000 doanh nghiệp trong đó có

khoảng 10 doanh nghiệp có quy mô xấp xỉ 1000 người, tiêu biểu như FPT Software, FPT Information System, TMA, PSV... (nguồn: tạp chí Bưu Chính Viễn Thông3).

Trong thời gian qua các đơn vị sản xuất phần mềm ở Việt Nam cũng đã cung cấp

cho thị trường nhiều sản phẩm có giá trị, đáng chú ý là các phần mềm quản lý như

phần mềm kế toán, phần mềm nhân sự, phần mềm quản lý đầu tư... Đặc biệt, nhiều

phần mềm chuyên dùng phục vụ viễn thông (phần mềm tổng đài, phần mềm tính

cước, chăm sóc khách hàng...), phần mềm phục vụ Chính phủ điện tử cũng đã được

http://www.forbes.com/sites/oracle/2014/02/12/larry-ellison-talks-talent-teamwork-and-insanely-great-

http://m.tapchibcvt.gov.vn/TinBai/3293/Thuc-trang-phat-trien-nganh-Cong-nghiep-Cong-nghe-thong-tin-

các tập đoàn VNPT, Viettel đẩy mạnh phát triển. Nhưng hầu hết các công ty phần

1 products/ 2 Lawrence Joseph "Larry" Ellison (sinh 17 tháng 8, 1944) là một ông trùm tư bản người Mỹ, đồng sáng lập và giám đốc điều hành của tập đoàn Oracle, chuyên về phần mềm quản trị. Năm 2012, Forbes xếp ông giàu thứ 5 trên thế giới 3 Viet-Nam-

mềm chưa có sản phẩm nổi bật nào hướng ra thị trường thế giới ngoài thị trường gia

công phần mềm ở các thị trường Nhật Bản, Bắc Mỹ và Châu Âu. Có nhiều nguyên

nhân dẫn đến kết quả này, trong đó có nguyên nhân nguồn lực nhân sự chưa đáp

ứng được yêu cầu, một phần không phải do năng lực từng cá nhân mà là sự gắn kết

tập thể thông qua làm việc nhóm.

Tại Việt Nam, có các nghiên cứu về “Hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên

khối văn phòng” của tác giả Hoàng Thị Hạnh (2012); Nghiên cứu “Kỹ năng hoạt

động nhóm trong học tập của sinh viên Đại Học Sài Gòn” của tác giả Lê Ngọc

Huyền (2010); Nghiên cứu “Những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm

của nhân viên ngân hàng trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng” của tác giả Trần Thị Tuyết

Vân (2013). Các nghiên cứu này mặc dù nghiên cứu ở nhóm đối tượng khác nhau

nhưng cũng đã cung cấp cơ sở lý thuyết, cũng như kết quả kiểm định tại Việt Nam

trong lĩnh vực về làm việc nhóm.

Mặc dù kỹ năng làm việc nhóm hiện đang được chú trọng nhiều ở các công

ty phần mềm và ở đa số các công ty, kỹ năng này được đào tạo như một kỹ năng

mềm cho nhân viên cần phải có khi làm việc. Tuy nhiên còn rất ít nghiên cứu về

hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực phần mềm nhằm giúp cho các nhà quản trị

tại các doanh nghiệp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm.

Từ những cơ sở đó, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh

hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên: nghiên cứu trường hợp các

công ty phần mềm tại TP. HCM. Kết quả nghiên cứu nhằm cung cấp cho các

doanh nghiệp phần mềm trên địa bàn có cái nhìn rõ ràng hơn về các yếu tố tác động

lên hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực phát triển phần mềm. Từ đó doanh

nghiệp có những chính sách nhân sự hiệu quả nhằm nâng cao năng suất lao động và

góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này thực hiện xây dựng mô hình đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến

hiệu quả làm việc nhóm, với các mục tiêu cụ thể như sau:

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên.

- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến hiệu quả làm việc nhóm của

nhân viên trong các công ty phần mềm tại TP. HCM.

- Đề xuất một số hàm ý rút ra từ kết quả nghiên cứu giúp các doanh nghiệp

phần mềm xây dựng nhóm làm việc đạt hiệu quả cao, từ đó góp phần nâng

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Đối tượng nghiên cứu: hiệu quả làm việc nhóm và các yếu tố ảnh hưởng đến

hiệu quả làm việc nhóm.

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu này tập trung ở các doanh nghiệp phần

mềm tiêu biểu ở TP. HCM có quy mô nằm trong nhóm 10 công ty hàng đầu ở TP.

HCM và cả nước trong các lĩnh vực sản xuất và gia công phần mềm (Công ty tin

học Tường Minh (TMA), Công ty Phần mềm FPT (FSoft), Trung tâm Phần mềm và

Viễn thông Viettel (Viettel Software), Công ty phầm mềm FCG Việt Nam (FCG)).

Đối tượng khảo sát: các lập trình viên đang làm việc theo nhóm tại các công

1.4 Đối tượng nghiên cứu

ty phần mềm nói trên.

Nghiên cứu vận dụng chủ yếu 2 phương pháp:

 Nghiên cứu định tính:

Được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với các lập trình viên

nhằm khám phá và điều chỉnh thang đo và các thành phần/yếu tố ảnh hưởng đến

hiệu quả làm việc nhóm này.

Dựa vào kết quả thảo luận nhóm, tác giả thực hiện đánh giá và điều chỉnh mô

hình nghiên cứu, tham khảo ý kiến chuyên gia và xây dựng bảng câu hỏi, phỏng vấn

thử 20 nhân viên để điều chỉnh câu từ trước khi phỏng vấn chính thức.

 Nghiên cứu định lượng:

Được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi

được xây dựng và điều chỉnh trong bước nghiên cứu định tính. Nghiên cứu định

lượng nhằm khẳng định các yếu tố cũng như giá trị, độ tin cậy của thang đo các yếu

tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm.

Mẫu khảo sát được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện các nhân viên đang

làm việc theo nhóm ở các công ty TMA, FSoft, Viettel Software, FCG trên địa bàn

TP. HCM, thời gian làm việc nhóm từ 1 năm trở lên.

Số liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 với các kỹ

thuật phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

quy bội, kiểm định T-test, ANOVA.

Kết quả nghiên cứu này sẽ giúp các doanh nghiệp phần mềm tại TP. HCM có

cái nhìn tổng quan về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm trong

doanh nghiệp từ đó hoạch định chính sách nhân sự hiệu quả nhằm nâng cao năng

suất lao động và góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Giúp các doanh nghiệp phần mềm nhận biết mức độ tác động của các yếu tố

ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm từ đó đưa ra các chính sách phù hợp nhằm

thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

1.6 Cấu trúc luận văn

Luận văn được kết cấu thành năm chương.

Chương 1- Tổng quan sẽ giới thiệu lý do chọn đề tài; mục tiêu nghiên cứu; phương

pháp, phạm vi, đối tượng nghiên cứu; ý nghĩa của đề tài.

Chương 2- Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu sẽ giới thiệu các lý thuyết, các

nghiên cứu trước trên thế giới làm nền tảng cho việc đề xuất mô hình nghiên cứu

các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm. Chương này cũng giới thiệu các

đặc tính của ngành công nghệ phần mềm và giới thiệu mô hình nghiên cứu.

Chương 3- Phương pháp nghiên cứu sẽ trình bày quy trình nghiên cứu, xây dựng và

kiểm định thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu.

Chương 4- Phân tích kết quả nghiên cứu sẽ trình bày thông tin về mẫu khảo sát,

kiểm định mô hình và đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích đánh giá kết

quả có được.

Chương 5- Kết luận và kiến nghị sẽ trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu có được và

đưa ra các hàm ý ứng dụng thực tiễn, đồng thời đưa ra các hạn chế của nghiên cứu

và đề xuất các bước tiếp theo để hoàn thiện nghiên cứu.

Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN

CỨU

Chương này sẽ giải thích một số các khái niệm cơ bản về nhóm, phân loại nhóm,

đặc điểm nhóm làm việc hiệu quả, khái quát một số nghiên cứu trước về hiệu quả

làm việc nhóm, đặc điểm của ngành công nghệ phần mềm. Cuối cùng là đề xuất các

2.1 Khái niệm nhóm làm việc (teamwork)

giả thuyết và mô hình nghiên cứu.

Katzenbach J. & Smith D. (1993) định nghĩa “Nhóm làm việc là một số

người có kỹ năng bổ sung cho nhau, cam kết làm việc cùng mục đích chung, cùng

mục tiêu chung về hiệu quả công việc và có trách nhiệm với nhau”.

Còn Francis & Young (1979) mô tả nhóm làm việc là “một nhóm người đầy

năng lượng cam kết đạt được mục tiêu chung, làm việc cùng nhau và đạt được hiệu

quả công việc cao”.

Johnson R.T. & Johnson D. (1986) thì nhấn mạnh vào mối quan hệ: “một

nhóm làm việc là một tập hợp các mối quan hệ giữa người với người được được

thiết lập để đạt được mục tiêu chung”. Trong khi đó Lanza (1985) mô tả nhóm là

một tập hợp những người làm việc cùng nhau mà thành công của một cá nhân luôn

phụ thuộc vào thành công của toàn bộ nhóm. Hackman (1998) định nghĩa nhóm là

tập hợp những thành viên có cùng mục đích chung, thực hiện nhiệm vụ với trách

nhiệm chung.

Paris CR, Salas E. & Cannon-Bowers (2000) đưa ra đặc trưng của nhóm bao

gồm: cùng nguồn thông tin, nhiệm vụ phụ thuộc nhau, sự tương tác giữa các thành

viên, có mục đích và giá trị chung, có vai trò phân biệt và trách nhiệm chung, có

cùng hiểu biết, giao tiếp chuyên sâu và có khả năng thích ứng với sự thay đổi.

Larson & LaFasto (1989) định nghĩa “nhóm gồm 2 người trở lên cùng thực

hiện một mục tiêu cụ thể hoặc cùng nhận biết mục tiêu thông qua hoạt động phối

hợp giữa các thành viên”.

Như vậy có nhiều định nghĩa khác nhau về làm việc nhóm nhưng đều hội tụ

vào những điểm chung như: làm việc nhóm là bao gồm một nhóm người làm việc

cùng nhau, hướng mục đích chung, có cùng mục tiêu chung, nhiệm vụ phụ thuộc

2.2 Phân loại nhóm làm việc

nhau, sự phối hợp với nhau trong công việc.

Các nghiên cứu về nhóm đã chỉ ra rằng có nhiều loại nhóm như nhóm hỗ trợ,

nhóm quản lý, nhóm dự án, nhóm phát triển sản phẩm mới, nhóm tự quản, tổ bay,

nhóm ảo... Tuy nhiên dựa trên một số tính chất chung có thể phân loại nhóm làm

việc như sau:

- Hackman (1998) phân thành 7 loại theo tính chất công việc: nhóm quản lý

cấp cao (top managerment groups), nhóm đặc nhiệm (task force team), nhóm

hỗ trợ chuyên nghiệp (professional support teams), nhóm chuyên thực thi

(performing groups), nhóm dịch vụ nhân lực (human service teams), nhóm

dịch vụ khách hàng (customer service teams) và nhóm sản xuất (production

teams).

- Katzenbach and Smith (1993) lại phân loại theo chức năng: nhóm chuyên đề

xuất (recommend things), nhóm chuyên hoạt động dịch vụ (make or do

things) và nhóm chuyên thực thi (run things). Các tác giả này cũng phân loại

nhóm theo vòng đời của nhóm. Nhóm chuyên đề xuất bao gồm những loại

như nhóm dự án (project group), nhóm đặc nhiệm (task forces), nhóm

chuyên giải quyết vấn đề (problem solving teams).

- Mohrman & cộng sự (1995) phân loại theo mục đích của nhóm, bao gồm:

các nhóm làm việc (work teams), nhóm tích hợp (integrating teams), nhóm

quản lý (management teams), và nhóm cải tiến (improvement teams).

2.3 Lợi ích của làm việc nhóm hiệu quả (team benefits)

Theo Arajs (1991) cho rằng nhóm làm việc hiệu quả là nền tảng của một tổ

chức hoạt động hiệu quả, đó chính là lợi ích thuyết phục nhất cho việc phát triển

nhóm.

Thật vậy, có nhiều nghiên cứu về lợi ích của làm việc nhóm trong tổ chức,

các tác giả cho rằng làm việc nhóm có thể “tránh trùng lắp, gia tăng sự hợp tác, thúc

đẩy phát triển ý tưởng mới, duy trì động lực, giúp mọi người giải quyết vấn đề, gia

tăng chất lượng sản phẩm và dĩ nhiên là tăng lợi nhuận”. George (1977) đề cập đến

sản xuất và lợi nhuận gia tăng và nhiều lợi ích cho nhân viên, trong khi Timmons

(1979) đề cập đến những bằng chứng hiển nhiên rằng nhóm chính là chìa khóa tăng

trưởng.

Các công ty kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ có lãnh đạo theo nhóm

thường thành công hơn các công ty chỉ có một sáng lập viên duy nhất. Staff (1990)

trong một bài báo trên trang The Economist cho rằng “Một tập thể lãnh đạo thành

công sẽ bền vững hơn một tập hợp các lãnh đạo nhìn xa trông rộng ngồi cạnh

nhau”.

Greco (1988) cho rằng làm việc nhóm giúp các công ty vượt qua khủng hoảng tốt

hơn bởi vì các thành viên sẽ nỗ lực hơn mà không đòi hỏi thêm lợi ích gì. Điều này

hoàn toàn có thể vì sự cam kết nỗ lực của các thành viên sẽ thành nỗ lực chung của

nhóm và cả công ty.

Các nghiên cứu của Margerison M. & McCann D. (1989) cho rằng làm việc

nhóm giúp cải thiện năng suất, sự cam kết, kết quả đầu ra, sự hợp tác và sự sáng tạo.

Ngoài những lợi ích đề cập ở trên, Johnson (1986) còn tập trung vào lợi ích

từ việc phát triển nhóm làm việc và chỉ ra cách làm thế nào để kết nối các thành

viên trong nhóm. Đó là cải thiện cách mọi người tương tác với nhau, từ đó khả năng

giải quyết vấn đề của nhóm trở nên tốt hơn dẫn đến thúc đẩy tinh thần đồng đội và

nâng cao năng suất. Tất cả những yếu tố đó sẽ cải thiện hình ảnh của tổ chức tốt

hơn.

Trong nghiên cứu của Wynn R. & Guditus C. (1984) đã chỉ ra nhiều ưu điểm

của làm việc nhóm. Nhóm làm việc hiệu quả sẽ cung cấp một môi trường tốt nhất

có thể cho sự phát triển của các thành viên, phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề và

cải thiện mối quan hệ xã hội.

Nghiên cứu của Hitt M.A, Colella .A & Miller C (2010) lại tập trung vào vai

trò của trưởng nhóm, họ cho rằng trưởng nhóm sẽ cải thiện khả năng thông tin, sử

dụng tốt hơn nguồn nhân lực, sáng tạo hơn, phát triển kỹ năng lãnh đạo và gia tăng

sự hài lòng trong công việc.

Tuy nhiên, những lợi ích do làm việc nhóm nêu trên không đến ngay lập tức.

Theo Wynn R. và Guditus C. (1984) có thể sẽ mất một thời gian thì nhóm mới cảm

nhận được sự tác động tích cực của tinh thần đồng đội. Theo nghiên cứu của tác giả

thì mất khoảng một năm để kết quả tích cực của làm việc nhóm mới được sự công

nhận rộng rãi trong tổ chức. Như vậy, rõ ràng, làm việc nhóm không dành cho

những ai tìm kiếm lợi ích tức thì.

Tóm lại, việc phát triển làm việc theo nhóm có thể cung cấp cho tổ chức và

những cá nhân có liên quan những lợi ích sau đây:

 Giảm lãng phí công lao động.

 Gia tăng sự hợp tác.

 Phát triển nhiều ý tưởng mới.

 Ra quyết định khôn ngoan và sáng suốt hơn.

 Thúc đẩy sự năng động của các thành viên.

 Cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ.

 Gia tăng năng suất và lợi nhuận.

 Đáp ứng tốt sự biến động của môi trường.

 Giảm thiểu sự xung đột.

 Gia tăng cam kết thực hiện công việc.

 Cải thiện mối quan hệ giữa các thành viên, các phòng ban và cộng đồng.

Như vậy, những lợi ích quan trọng của nhóm đều tập trung vào sự hài lòng của

các thành viên và hiệu suất.

2.4 Hiệu quả làm việc nhóm (team effectiveness)

2.4.1 Hiệu quả

“Hiệu quả” theo định nghĩa của từ điển Oxford là khả năng tạo ra một kết

quả mong muốn. Khi một điều gì đó được xem là hiệu quả có nghĩa là điều đó

phải đạt được kết quả mong đợi hoặc tạo ra một ấn tượng sâu sắc, sống động.

Như vậy, để xác định một điều gì đó có hiệu quả hay không, ta phải đo lường

2.4.2 Hiệu quả làm việc nhóm

được bằng một tiêu chuẩn cho trước.

McGrath (1964) đưa ra định nghĩa đầu tiên về hiệu quả làm việc nhóm bao

gồm hai thành phần. Ông định nghĩa hiệu quả là sự kết hợp của hiệu quả hoạt

động đo lường được (bao gồm: chất lượng, tốc độ và lỗi) và yếu tố khác khó đo

lường hơn (sự hài lòng, sự gắn kết, thái độ, cơ cấu, đo lường xã hội). Khái niệm

gồm hai thành phần này sau đó được kế thừa rộng rãi trong các nghiên cứu sau

đó (Campion và cộng sự, 1996; Goodman, Ravlin & Argote, 1986; Van Der Vegt

và cộng sự, 1998). Sau đó Hackman, J. R. & Morris C.G (1975) mở rộng ra

thành ba thành phần:

 Mức độ sản phẩm đầu ra của nhóm đáp ứng các tiêu chuẩn về số lượng, chất

lượng, thời gian đáp ứng do người sửa dụng sản phẩm đó đánh giá.

 Mức độ đóng góp kinh nghiệm góp phần vào sự tăng trưởng của nhóm và

các thành viên.

 Khả năng sự hợp tác của nhóm trong tương lai.

Nghiên cứu của Hackman & Morris (1975) cũng được lặp lại ở nhiều nghiên

cứu sau này như bởi nhiều tác giả khác (Caproni, 2000; Gladstein, 1984; Guzzo &

Dickson, 1996; Sundstrom & Altman, 1989). Sundstrom và cộng sự (1990) cũng

chấp nhận hiệu quả làm việc gồm ba thành phần nhưng kết hợp hai thành phần sau

của Hackman & Morris (1975) thành khả năng tồn tại của nhóm (team viability).

Gladstein (1984) cho rằng dường như các thành viên đánh giá hiệu suất nhóm

dựa trên cảm nhận của họ về quá trình hoạt động nhóm chứ không phải là mức độ

hoàn thành nhiệm vụ, vì vậy cần phải đo các yếu tố khách quan (dựa trên kết quả

hoặc đánh giá của lãnh đạo) và yếu tố chủ quan (cảm nhận của các thành viên).

Theo Shea & Guzzo (1987), hiệu quả làm việc nhóm được đo lường tốt nhất là

dựa vào sản phẩm đầu ra so với mục tiêu nhiệm vụ của nhóm. Cho dù mục tiêu là

sự hài lòng của khách hàng, tiết kiệm thời gian, chi phí, số lượng và chất lượng sản

phẩm đầu ra… thì hầu hết các nghiên cứu đều bao gồm ít nhất một thành phần là

hiệu suất làm việc (performance) (Goodman và cộng sự, 1987).

Theo Rickards và cộng sự (2001) thì ngoài yếu tố hiệu suất còn thêm 1 yếu tố

mới đó là sự sáng tạo. Theo Lencioni (2002) thì hiệu quả làm việc nhóm bao gồm 2

yếu tố: hiệu suất cao trong công việc và các thành viên trong nhóm có hợp tác tốt

trong công việc.

Trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả chọn quan điểm hiệu quả làm việc nhóm

2.5 Đặc điểm công việc của nhân viên ngành công nghệ phần

mềm ở TP. HCM

2.5.1 Khái niệm công nghệ phần mềm (software engineering)

của Lencioni (2002).

Theo Laplante (2007), công nghệ phần mềm là một sự áp dụng một cách tiếp

cận có hệ thống, có kỷ luật và định lượng được cho việc phát triển, sử dụng, bảo trì

phần mềm. Ngành công nghệ phần mềm bao trùm kiến thức, các công cụ, các

phương pháp cho việc định nghĩa yêu cầu xây dựng phần mềm và thực hiện các tác

vụ thiết kế, xây dựng, kiểm thử, triển khai và bảo trì phần mềm. Ngành công nghệ

phần mềm còn sử dụng các kiến thức của các lĩnh vực như: khoa học máy tính,

quản lý, toán học, quản lý dự án, quản lý chất lượng… và các lĩnh vực khác cần xây

dựng phần mềm.

2.5.2 Đặc điểm công việc của nhân viên trong ngành công nghệ phần

mềm ở TP. HCM

Nhân viên trong ngành công nghệ phần mềm trong phạm vi nghiên cứu này

là các lập trình viên. Lập trình viên là người thiết kế, xây dựng và bảo trì các

chương trình máy tính (phần mềm). Bằng cách thao tác các đoạn mã (các ngôn ngữ

phần mềm) trên các công cụ lập trình, họ có thể tạo ra các chương trình mới, sửa lỗi

hay nâng cấp chương trình đó để tăng tính hiệu quả của việc sử dụng máy tính.

Theo nghiên cứu của (Lead, 2003) tổng kết các khả năng cần có của một lập trình

viên thường là: khả năng suy luận một cách logic, khả năng tiếp cận các vấn đề có

thứ tự và luôn chú ý tới chi tiết, khả năng làm việc theo nhóm, khả năng làm việc

một mình trong thời gian dài, các kỹ năng thiết kế, tính kiên nhẫn, khả năng tự

học…Trong đó khả năng làm việc theo nhóm là khả năng quan trọng, bắt buộc phải

có nếu làm trong môi trường công ty phần mềm.

Thật vậy, ngày nay thật khó tưởng tượng được một dự án lập trình có thể

thực hiện được bởi một người. Công việc trong ngành này đòi hỏi sự cộng tác của

một đội ngũ lập trình viên. Các lập trình viên phải biết các phối hợp làm việc trong

môi trường tập thể. Các khả năng thuyết trình, giao tiếp, ứng xử, phối hợp… sẽ

được sử dụng tối đa và thường xuyên.

Ngoài ra, các khả năng: suy luận logic, tiếp cận vấn đề có thứ tự, khả năng

làm việc một mình trong thời gian dài, tính kiên nhẫn, khả năng tự học đều thuộc về

tố chất tự nhiên của mỗi người. Riêng khả năng làm việc nhóm, thiết kế hoàn toàn

có thể đào tạo, rèn luyện trong môi trường doanh nghiệp.

Theo thống kê của trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị

trường lao động TPHCM (Falmi) năm 2011, trong giai đoạn 2011 – 2015, với tốc

độ tăng chỗ làm việc mới bình quân 3% đến 3,5% mỗi năm, ngành công nghệ thông

tin có nhu cầu nhân lực lớn khoảng từ 8000 đến 10.000 kỹ sư phần mềm. Tuy nhiên

chất lượng nhân lực cho ngành vẫn là thánh thức lớn, theo thống kê của Viện chiến

lược CNTT thì sinh viên ngành CNTT khi tốt nghiệp ra trường ở Việt Nam có đến

42% thiếu khả năng làm việc nhóm.

Qua khảo sát của tác giả, ở một số công ty phần mềm ở TP. HCM đều bổ

sung kỹ năng làm việc nhóm vào chương trình đào tạo nhân viên mới của mình. Nội

dung của các khóa đào tạo này thường là tham gia giải quyết các tình huống qua đó

giúp nhân viên hiểu rõ lợi ích của làm việc nhóm, học cách phối hợp trong công

việc, tạo ra sự thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, cách giao tiếp và xử lý các vấn đề phát

sinh… nhằm gia tăng sự hợp tác của nhân viên, giảm thiểu xung đột, gia tăng hiệu

quả trong công việc. Tuy nhiên, để có cái nhìn toàn diện hơn ở góc độ tổ chức cần

có những nghiên cứu toàn diện, chuyên sâu để xây dựng một nhóm làm việc hiệu

2.6 Các mô hình nghiên cứu trước về các yếu tố ảnh hưởng đến

hiệu quả làm việc nhóm

2.6.1 Nghiên cứu của Carl Larson & Frank M.J.LaFasto (1989)

quả từ lúc bằng đầu hình thành nhóm cho đến khi kết thúc.

Nghiên cứu tiến hành khảo sát 532 sinh viên thuộc 68 nhóm của Viện Công

Nghệ Illinois (Mỹ) có tham gia vào chương trình IPRO (InterProfessional). Một

trong những mục tiêu quan trọng của chương trình này là phát triển năng lực làm

việc nhóm.

Nghiên cứu này dựa trên mô hình hiệu quả làm việc nhóm của Carl Larson &

Frank M.J.LaFasto (1989). Carl Larson & Frank M.J.LaFasto (1989) đã đề xuất mô

hình gồm 8 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm, đó là: mục tiêu quan

trọng và rõ ràng, cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, năng lực của nhóm, cam kết

thực hiện mục tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm, sự

công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm, năng lực của người lãnh đạo nhóm. Theo

đó:

Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng: các thành viên trong nhóm hiểu một

cách rõ ràng về mục đích và mục tiêu của nhóm (Larson & LaFasto, 1989).

Katzenbach, J. & Smith, D. (1999) cho rằng mục tiêu nhóm bắt nguồn từ mục đích

chung của tổ chức, mục tiêu hấp dẫn sẽ truyền cảm hứng và thách thức cho cả

nhóm.

Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả: Cấu trúc cơ bản của nhóm như thành

phần, phân công công việc, giao tiếp và quyền hạn phải được xây dựng dựa trên

mục tiêu (kết quả) mong muốn đạt được của nhóm. Thiết kế nhóm phải được quyết

định bởi kết quả cần đạt được hơn là các những thứ không liên quan (Larson &

LaFasto, 1989).

Năng lực của nhóm: Các thành viên trong nhóm phải có đủ những kỹ năng

cần thiết và khả năng thực hiện mục tiêu của nhóm, bao gồm kiến thức chuyên môn

và các kỹ năng làm việc và tính cách cá nhân thích hợp với làm việc nhóm (Larson

& LaFasto, 1989).

Cam kết thực hiện mục tiêu: Cam kết thực hiện mục tiêu phản ánh tinh thần

tập thể, lòng trung thành, sự cống hiến và sẵn lòng đóng góp vào mục tiêu của nhóm

(Larson & LaFasto, 1989).Việc đạt được mục tiêu của nhóm phải được đặt cao hơn

mục tiêu của bất kỳ cá nhân nào (Karau & Williams, 1993).

Môi trường hợp tác: Là bầu không khí làm việc thúc đẩy sự hợp tác giữa

những thành viên. Trong bầu không khí đó, các thành viên có thể trao đổi thẳng

thắn tất cả các vấn đề. Các thành viên trong nhóm đủ tin tưởng lẫn nhau đủ để chia

sẻ thông tin, nhận thức, phản hồi một cách chính xác (Larson & LaFasto, 1989).

Tiêu chuẩn về hiệu quả nhóm: Nhóm phải xây dựng một tiêu chuẩn về hiệu

quả làm việc của cả nhóm. Tiêu chuẩn này là thước đo mức độ mà các thành viên

nỗ lực đáp ứng yêu cầu công việc (Larson & LaFasto, 1989).

Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm: Nhóm được công nhận thông

qua hình thức khen thưởng và hỗ trợ từ tổ chức, được cung cấp đầy đủ nguồn lực

cần thiết để hoàn thành công việc (Larson & LaFasto, 1989).

Năng lực của người lãnh đạo nhóm: Lãnh đạo nhóm có tầm nhìn và khả

năng tạo môi trường làm việc hiệu quả cho các thành viên (Larson & LaFasto,

1989).

Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng

Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả

Năng lực nhóm

Cam kết thực hiện mục tiêu Hiệu quả làm việc nhóm

Môi trường hợp tác

Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm

Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài

Năng lực của người lãnh đạo nhóm

Hình 2.1: Mô hình hiệu quả làm việc nhóm của Larson & Lasto (1989)

.Nguồn: Carl Larson & Frank M.J.LaFasto, Teamwork: What Must Go Right/What

Can Go Wrong, xuất bản bởi Sage, 1989

Kết quả kiểm định cho thấy 8 yếu tố trên đều có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu

quả làm việc nhóm, trong đó năng lực của người lãnh đạo nhóm có tác động mạnh

nhất, kế đến lần lượt là năng lực nhóm, mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng, cam

kết thực hiện mục tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm,

2.6.2 Nghiên cứu của Lenicioni (2002)

cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm.

Nghiên cứu của Hamlin thực hiện năm 2008 trong một nghiên cứu ở Đại

Học La Verne, California (Hoa kỳ) đã tiến hành nghiên cứu thực nghiệm lại mô

hình của Lencioni P. (2002) trên 288 nhân viên của trường Riverside, California.

Mô hình nghiên cứu của Lencioni gồm 5 yếu tố: sự tin tưởng, giải quyết xung đột,

cam kết thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của các thành viên trong nhóm, sự quan

tâm đến kết quả. Theo đó:

Sự tin tưởng là niềm tin vào người khác, trong nghiên cứu này là niềm tin

vào các thành viên trong nhóm và những người làm việc cùng nhau trong tổ chức

(Lencioni, 2002). Scott (2000) nhận xét rằng sự tin tưởng là chất keo giữ mối quan

hệ làm việc với nhau. Theo ông, mất lòng tin có thể không mất đi quyền của mình

trong công việc, nhưng qua thời gian nó có thể gây ra sự đổ vỡ hoàn toàn của một

mối quan hệ làm việc tốt.

Giải quyết xung đột là các phương pháp và quy trình liên quan đến việc tạo

điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết các cuộc xung đột trong hòa bình. Có nhiều

biện pháp giải quyết xung đột trong nhóm như đàm phán, hòa giải, ngoại giao, và

sáng tạo trong việc xây dựng môi trường giải quyết xung đột trong hòa bình

(Lencioni, 2002).

Cam kết thực hiện mục tiêu là một thỏa thuận để thực hiện cụ thể hoạt động

tại một thời điểm nhất định trong tương lai và trong những hoàn cảnh nhất định.

Trong bối cảnh làm việc nhóm thì cam kết thực hiện mục tiêu chính là một thỏa

thuận để hoàn thành công việc, mục tiêu của nhóm (Hamlin, 2008).

Trách nhiệm của các thành viên trong nhóm theo Lencioni (2002) chính là

sự sẵn lòng nhắc nhở nhau khi thành viên trong nhóm không tuân thủ tiêu chuẩn về

hiệu suất của nhóm. Theo Burnett (2002) trách nhiệm là sự chấp nhận của các thành

viên trong nhóm trong việc thực hiện công việc được giao. Trách nhiệm cũng đòi

hỏi các thành viên báo cáo về trách nhiệm của mình và cũng được đánh giá trên cơ

sở mức độ hoàn thành công việc.

Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả: Lencioni (2002) cho rằng nhóm hoạt

động hiệu quả nhất khi họ quan tâm đến kết quả của công việc mà họ đang thực

hiện. Tập trung vào kết quả là một thuộc tính quan trọng của nhóm làm việc hiệu

quả. Khi một nhóm hướng mục tiêu, họ có niềm khao khát để đạt được nó (Harvey,

Thomas R., & Bonita Drole, 1992).

Sự tin tưởng

Giải quyết xung đột

Hiệu quả làm việc nhóm Cam kết thực hiện mục tiêu

Trách nhiệm của các thành viên trong nhóm

Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả

Hình 2.2: Mô hình hiệu quả làm việc nhóm của Lencioni (2002)

Nguồn: Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team. NXB: Jossey

Bass(2002)

Kết quả kiểm định của nghiên cứu cho thấy, yếu tố Cam kết thực hiện mục tiêu có

tác động mạnh nhất đến hiệu quả làm việc nhóm, tiếp theo đó là sự tin tưởng cấu

trúc nhóm hướng đến kết quả, các biến còn lại đều có mức ảnh hưởng tương đương

2.6.3 Mô hình Katzenbach J.R. & Smith D.K. (1993)

nhau đến hiệu quả làm việc nhóm.

Trong nghiên cứu được nêu ra trong quyển “The Wisdom of Teams:

Creating the High Performance Organization” (1993), Katzenbach, J. R., & Smith,

D. K. (1993) đã trình bày mô hình dựa trên nghiên cứu của họ về hiệu quả làm việc

nhóm. Mục tiêu của nghiên cứu này là khám phá những mức độ khác nhau về hiệu

quả làm việc nhóm, xây dựng nhóm thế nào để đạt hiệu quả nhất và làm thế nào để

các lãnh đạo cấp cao có thể nâng cao hiệu quả của họ thông qua tổ chức làm việc

nhóm. Nghiên cứu này tiến hành phỏng vấn hàng trăm người thuộc hơn 50 nhóm

của hơn 30 công ty và các tổ chức khác từ Motorola, Hewlett-Packard cho đến

nhóm thực hiện chiến lịch “Bão táp sa mạc” hay tổ chức của “các cô gái hướng đạo

sinh”. Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. (1993) đưa ra mô hinh gồm 5 yếu tố: mục

tiêu quan trọng và rõ ràng, cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, năng lực nhóm, cam

kết thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của các thành viên trong nhóm. Theo đó:

Mục tiêu quan trọng và rõ ràng: Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. (1993) tin rằng

nhóm hoạt động hiệu quả nhất khi có cùng mục đích và mục tiêu chung, quan trọng

hơn là mục tiêu phải quan trọng và rõ ràng. Mỗi thành viên trong nhóm cũng phải

biết chính xác nhóm của mình tại sao nhóm tồn tại và đóng góp được gì cho bộ

phận và tổ chức. Nó giúp cho mỗi thành viên trong nhóm hiểu được tầm quan trọng

và vị trí của họ trong tổ chức, điều này giúp cho nhóm hoạt động hiệu quả hơn.

Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả: Theo Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. (1993),

một nhóm muốn làm việc hiệu quả phải được cấu thành từ mục đích chung có ý

nghĩa của nhóm. Để thành công thì phải hướng đến kết quả và phát triển nhóm xung

quanh kết quả mong đợi đó.

Năng lực nhóm: Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. (1993) cho rằng các thành viên

trong nhóm phải có năng lực chuyên môn cần thiết và các kỹ năng như kỹ năng giải

quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp… để hoàn thành công việc. Ngoài ra các thành viên

trong nhóm cũng cần phải có những kỹ năng hoặc khả năng riêng để bổ khuyết lẫn

nhau trong công việc để đạt hiệu quả tốt nhất.

Cam kết thực hiện mục tiêu: Theo Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. (1993), mỗi

thành viên trong nhóm phải có sự cam kết thực hiện mục tiêu chung với những

thành viên khác. Các thành viên khi làm việc phải hướng đến sự thành công của

những người khác trong công việc và cho chính cuộc sống cá nhân của họ. Nói cách

khác, các thành viên trong nhóm phải hướng đến sự thành công của tập thể hơn là

cho mỗi cá nhân.

Trách nhiệm của các thành viên trong nhóm: Katzenbach, J. R. & Smith, D. K.

(1993) cho ràng trong một nhóm làm việc hiệu quả, tất cả các thành viên trong

nhóm phải cảm thấy có trách nhiệm khi một thành viên trong nhóm thất bại. Họ

phải cảm thấy rằng họ có thể làm tốt hơn, nhiều hơn để hỗ trợ cho thành viên thất

bại đó.

Mục tiêu quan trọng và rõ ràng

Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả

Cam kết thực hiện mục tiêu Hiệu quả làm việc nhóm

Trách nhiệm của các thành viên trong nhóm

Năng lực nhóm

Hình 2.3: Mô hình hiệu quả làm việc nhóm của Katzenbach J.R. & Smith D.K.

(1993)

Nguồn: The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization

(1993). NXB: Harvard Business School Press

Kết quả kiểm định cho thấy yếu tố thành quả đạt được theo mục tiêu quan

trọng nhất, kế tiếp đến lần lượt là: cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, mục tiêu quan

trọng và rõ ràng, năng lực nhóm, cam kết thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của các

2.7 Đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu

quả làm việc nhóm của nhân viên: nghiên cứu trường hợp các

công ty phần mềm tại TP. HCM

thành viên trong nhóm.

Trên cơ sở lý thuyết đồng thời kế thừa nghiên cứu của Carl Larson & Frank

M.J.LaFasto (1989), kết hợp với đặc điểm công việc của nhân viên ngành công

nghệ phần mềm, tác giả đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm

việc nhóm của nhân viên bao gồm các yếu tố như sau: mục tiêu quan trọng và rõ

ràng, cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, năng lực nhóm, cam kết thực hiện mục tiêu,

môi trường hợp tác, tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm, sự công nhận và hỗ trợ

từ bên ngoài nhóm, năng lực của người lãnh đạo nhóm. Trong đó:

- Mục tiêu quan trọng và rõ ràng:

Mục tiêu là các kết quả mong muốn của một người, hoặc một nhóm người (một

tổ chức) đã hình dung ra (Zander, 1985). Stech, E. và Ratcliffe, S. A. (1982) cho

rằng tất cả các thành viên trong nhóm phải hiểu rõ định nghĩa mục tiêu và phạm vi

của nhóm để thành công trong công việc hướng đến mục tiêu đó. Margerison, C. J.,

& McCann, D. (1989) nhấn mạnh việc thiết lập mục tiêu như một điều kiện cơ bản

của nhóm làm việc hiệu quả. Theo Carl Larson & Frank M J LaFasto (1989) một

thuộc tính quan trọng của mục tiêu là rõ ràng, rõ ràng có nghĩa là “có một mục tiêu

cụ thể, diễn đạt bằng ngôn ngữ cụ thể”. Tương tự như vậy, Morris (1991) cũng cho

rằng mục tiêu rõ ràng là yếu tố rất quan trọng để nhóm thành công. Từ những căn

cứ trên, giả thuyết có thể được đưa ra như sau:

 H1: Mục tiêu của nhóm quan trọng và rõ ràng ảnh hưởng tích cực đến

hiệu quả làm việc nhóm.

- Năng lực nhóm:

Theo Larson & LaFasto (1989), chọn lựa thành viên phù hợp trong nhóm là rất

quan trọng trong nhóm thành công. Họ cho rằng quan trọng là phải chọn người có

khả năng tốt nhất để đạt được mục tiêu của nhóm. Khả năng đó bao gồm: (a) năng

lực chuyên môn cần thiết và khả năng, mong muốn đạt được mục tiêu; (b) tính cách

cá nhân thích hợp để đạt được sự hiệu quả khi làm việc với người khác. Năng lực

kỹ thuật là yêu cầu tối thiểu cần phải có của thành viên trong nhóm, bao gồm năng

lực chuyên môn, kiến thức, và các khả năng liên quan đến mục tiêu nhóm. Larson &

LaFasto (1989) cũng chỉ ra rằng khả năng làm việc cùng nhau để hướng tới mục

tiêu chung là một yếu tố rất quan trọng của một nhóm làm việc hiệu quả. Khi một cá

nhân không làm việc tốt với những người khác sẽ làm hỏng cả một nhóm, cần phải

loại bỏ ra khỏi nhóm, nếu không sẽ gây cản trở cho hoạt động của nhóm. Từ những

lý do trên, tác giả đưa ra giả thuyết sau:

 H2: Năng lực của nhóm ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc

nhóm.

- Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm:

Tiêu chuẩn của nhóm là những quy định về hành vi thích hợp trong nhóm thông

qua các chính sách, quy định, quy trình hướng dẫn (Zander A., 1982). (Hackman,

1983) cho rằng các tiêu chuẩn, chỉ tiêu trong nhóm có ảnh hưởng đến hiệu suất làm

việc của các cá nhân hơn cả kiến thức, kỹ năng của cá nhân đó mang lại trong môi

trường công việc. Zander A. (1982) cho rằng xác định tiêu chuẩn của nhóm rất quan

trọng, tập hợp các giá trị tiêu chuẩn càng nhiều và cụ thể càng có nhiều thành viên

trong nhóm phù hợp. Những tiêu chuẩn đó xác định những mức độ hiệu quả làm

việc mà toàn bộ nhóm chấp nhận được. Đưa ra tiêu chuẩn hiệu quả làm việc nhóm

giúp cho việc đánh giá hiệu quả làm việc của các thành viên một cách rõ ràng, minh

bạch đồng thời tạo một áp lực để tạo nên sự nỗ lực cá nhân trong nhóm hướng tới

mục tiêu chung. Các tiêu chuẩn hiệu quả làm việc được thiết lập dựa trên hiệu quả

của các cá nhân (Larson & LaFasto, 1989). Từ những cơ cở trên, tác giả đưa ra giả

thuyết sau:

 H3: Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến

hiệu quả làm việc nhóm.

- Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả:

Larson & LaFasto (1989) cho rằng cấu trúc nhóm đến hướng đến kết quả có

nghĩa rằng cấu trúc nhóm phải tương thích với mục tiêu của nhóm. Cấu trúc cơ bản

của nhóm như thiết kế công việc, thành phần nhóm, cách thức thông tin liên lạc,

quyền hạn phải được thiết kế sao cho tạo thuận lợi cho hoạt động hiệu quả.

Hackman và cộng sự (2000) cũng cho rằng cấu trúc nhóm phải đảm bảo yếu tố thiết

kế công việc tốt, thành phần nhóm thích hợp.

Hackman và cộng sự (2000) cho rằng một số nhóm gặp khó khăn trong việc

hoàn thành mục tiêu đề ra vì đã không thiết lập cấu trúc nhóm đúng ngay từ ban

đầu. Họ cho rằng thiết kế công việc phải phù hợp với mục tiêu của nhóm, sao cho

các thành viên đều nhận được dữ liệu công việc thường xuyên và đáng tin cậy. Khi

công việc được thiết kế tốt sẽ thúc đẩy nỗ lực tập trung vào nhiệm vụ của các thành

viên.

Thành phần nhóm phải có số lượng nhỏ vừa đủ để hoàn thành công việc (theo

Katzenbach J. & Smith D. (1999) số lượng tối đa của nhóm nên là 9 người). Các

thành viên trong nhóm phải có kỹ năng trong công việc lẫn kỹ năng làm việc nhóm.

Giả thuyết được đưa ra là:

 H4: Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm

việc nhóm.

- Cam kết thực hiện mục tiêu:

Cam kết thực hiện mục tiêu phản ánh tinh thần tập thể, lòng trung thành, sự

cống hiến và sẵn lòng đóng góp vào mục tiêu của nhóm (Larson & LaFasto, 1989).

Trong cuộc thảo luận với 50 nhóm ở 30 công ty khác nhau (Katzenbach, J. R., &

Smith, D. K., 1993) xác định mục tiêu chung và sự đồng thuận, cam kết thực hiện

mục tiêu là một đặc điểm của các nhóm làm việc hiệu quả. Shaw (1981) lưu ý rằng

khi các thành viên phối hợp nỗ lực hướng tới để đạt mục tiêu chung thì kết quả phải

vượt trội hơn kết quả đạt được khi các thành viên làm việc trên các mục tiêu cạnh

tranh nhau.

Theo Larson và La Fasto (1989), thiếu sự cam kết thực hiện mục tiêu thường

là tính năng quan trọng nhất của các nhóm không hiệu quả. Họ cho rằng sự cam kết

sẽ tăng cường sự tham gia của các thành viên trong nhóm trong công việc. Giả

thuyết được đưa ra là:

 H5: Cam kết thực hiện mục tiêu có ảnh huởng tích cực đến hiệu quả

làm việc nhóm

- Môi trường hợp tác:

Theo Larson & LaFasto (1989), môi trường hợp tác chính là bầu không khí làm

việc thúc đẩy sự hợp tác với những người khác. Nó bao gồm sự trung thực và cởi

mở, cho phép các thành viên thẳng thắn giao tiếp, đối đầu với các vấn đề, tham gia

vào những đóng góp mang tính xây dựng, và tìm kiếm sự giúp đỡ của các thành

viên khác. Hoevemeyer V.A (1993) cho rằng sự cởi mở, chân thành trong giao tiếp

phải được tồn tại giữa các thành viên trong nhóm và lãnh đạo. Mọi người trong

nhóm phải có khả năng giao tiếp cởi mở, chân thành với những thành viên khác mà

không ngại phải nói lên sự thật kể cả những vấn đề mà người khác không muốn

nghe. Giao tiếp cởi mở phải được khuyến khích trong nhóm và cả trong doanh

nghiệp. Trong các nghiên cứu của Campion, Papper & Medsker (1996); Hyatt &

Ruddy (1997); Tjosvold (1995) đều kết luận rằng sự hợp tác và giao tiếp giữa các

thành viên trong nhóm ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm. Từ những

căn cứ trên, giả thuyết được đề nghị là:

 H6: Môi trường hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc

nhóm.

- Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm:

Là các biện pháp hỗ trợ bên ngoài nhóm dưới hình thức hỗ trợ các nguồn lực,

đào tạo, khen ngợi và thưởng (Larson & LaFasto, 1989). Theo kết quả nghiên cứu

của Hackman JR, Wageman R và Ruddy TM, Ray CR. (2000) các hình thức đó cụ

thể như sau. Thứ nhất, doanh nghiệp phải cung cấp đầy đủ các công cụ dữ liệu,

thông tin cần thiết để nhóm có thể hoàn thành công việc theo chiến lược và mục tiêu

đã đề ra. Thứ hai, doanh nghiệp cần tổ chức hoạt động đào tạo cho nhóm ngay từ

lúc khởi đầu một nhóm làm việc và trong suốt quá trình hoạt động, không những

đào tạo để nâng cao kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mà còn nâng cao kỹ năng làm

việc hợp tác trong nhóm. Thứ ba, khen thưởng là hình thức công nhận thành quả đạt

được của cả nhóm. Trong môi trường làm việc nhóm không nên khuyến khích hình

thức thưởng cá nhân vì không khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên. Theo

kết luận của Larson & LaFasto (1989); Campion và cộng sự (1996); Hackman và

cộng sự (2000) đều chỉ ra rằng sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm có ảnh

hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm. Giả thuyết đặt ra là:

 H7: Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm có tác động tích cực đến hiệu

quả làm việc nhóm.

- Năng lực của người lãnh đạo nhóm:

Larson & LaFasto (1989) cho rằng năng lực của người lãnh đạo nhóm phản

ánh thông qua tầm nhìn, khả năng điều hành, sự trao quyền và tạo ra không khí hỗ

trợ nhóm thực hiện công việc hiệu quả. Tầm quan trọng của năng lực của người

lãnh đạo nhóm cũng được xem như một yếu tố quan trọng trong nhóm làm việc hiệu

quả ở nhiều nghiên cứu khác chẳng hạn như Hoevemeyer V.A. (1993); Lencioni

(2002); Wageman, R., Nunes, D., Burruss J. & Hackman (2008); West (2011).

Lynda Gratton & Tamara J. Erickson (2007).

Theo West (2011), người lãnh đạo nhóm có nhiệm vụ kết hợp tìm kiếm và

cấu trúc thông tin thích hợp để giúp nhóm thực hiện nhiệm vụ của mình, sử dụng

thông tin để giải quyết vấn đề, quản lý thành viên trong nhóm, quản lý tài nguyên và

thực hiện trao quyền cho các thành viên.

Từ những căn cứ trên, giả thuyết được đưa ra là:

 H8: Năng lực của người lãnh đạo nhóm có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả

làm việc nhóm.

Mô hình đề nghị:

Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng

Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả

Năng lực nhóm

Cam kết thực hiện mục tiêu Hiệu quả làm việc nhóm

Môi trường hợp tác

Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm

Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm

Năng lực của người lãnh đạo nhóm

Hình 2.4: Mô hình đề nghị

Tóm tắt chương 2:

Chương 2 giới thiệu tổng quan về các khái niệm: nhóm, phân loại nhóm, lợi ích

làm việc nhóm, hiệu quả làm việc nhóm. Đồng thời cũng trình bày một số cơ sở lý

thuyết sử dụng trong nghiên cứu và kế thừa một số nghiên cứu trên thế giới về hiệu

quả làm việc nhóm; đề xuất mô hình và các giả thuyết cho nghiên cứu các yếu tố

ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm ở các công ty phần mềm, nghiên cứu trường

hợp các công ty phần mềm ở TP. HCM. Theo đó, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu

quả làm việc nhóm bao gồm: mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng, cấu trúc nhóm

hướng đến kết quả, năng lực của nhóm, cam kết thực hiện mục tiêu, môi trường hợp

tác, tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm, sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài,

năng lực của người lãnh đạo nhóm.

Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

Đề tài thực hiện với quy trình nghiên cứu như sau:

Vấn đề nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Mô hình đề xuất và thang đo nháp 1 Cơ sở lý thuyết

Nghiên cứu định tính Thang đo nháp 2 (thảo luận nhóm với nhân viên)

Phỏng vấn thử Thang đo chính thức

(30 nhân viên)

Nghiên cứu định lượng

(N = 520)

Phân tích Cronbach’s Alpha

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích hồi quy bội

Thảo luận kết quả và kiến nghị

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

3.1.1 Nghiên cứu định tính

3.1.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm

tập trung với nhóm 10 nhân viên đang làm việc nhóm tại các công ty phần mềm ở

TP. HCM nhằm khám phá và khẳng định lại các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm

việc nhóm và các biến quan sát đo lường các thành phần này.

Đầu tiên, tác giả thảo luận với các thành viên trong nhóm một số câu hỏi mở

có tính chất khám phá xem họ nhận định thế nào về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu

quả làm việc nhóm. Sau đó tác giả gợi ý để họ nhận định, đánh giá, điều chỉnh, bổ

sung biến đo lường đối với mỗi yếu tố.

Kết quả thảo luận nhóm tiếp tục được tác giả trình bày và tham khảo ý kiến

của các giám đốc dự án, các trưởng nhóm dự án phần mềm ở công ty phần mềm

TMA nhằm điều chỉnh cho phù hợp và có ý nghĩa thực tế. Các ý kiến đóng góp xây

dựng được tiếp thu, điều chỉnh thông tin và bảng câu hỏi trước khi thiết kế phiếu

3.1.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính

khảo sát.

Kết quả thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến các lãnh đạo nhóm, giám đốc

dự án cho thấy mô hình nghiên cứu đã đề xuất được thống nhất cao, có 8 yếu tố ảnh

hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm bao gồm: mục tiêu quan trọng và rõ ràng, cấu

trúc nhóm hướng đến kết quả, năng lực của nhóm, cam kết thực hiện mục tiêu, môi

trường hợp tác, tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm, sự công nhận và hỗ trợ từ

bên ngoài, năng lực của người lãnh đạo nhóm.

Đồng thời, nghiên cứu định tính cũng đề nghị bổ sung một số biến đo lường các yếu

tố phù hợp với đặc điểm các công ty phần mềm ở TP. HCM như sau. Cụ thể:

 Yếu tố “cam kết thực hiện mục tiêu” bổ sung biến “Quyết định cuối cùng

được đồng ý bởi các thành viên trong nhóm chúng tôi một cách nhanh

chóng”.

 Yếu tố “tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm” bổ sung biến “Nhóm chúng

tôi có đánh giá định kỳ hiệu quả của từng thành viên so với tiêu chuẩn

chung”

Theo đó, thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm gồm các biến

quan sát như sau:

Thang đo Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng

1. Nhóm anh/chị có những mục tiêu cụ thể rõ ràng để đạt được mục đích chung

của nhóm.

2. Mục tiêu nhóm anh/chị hấp dẫn đủ để tôi có thể cảm nhận một cách rõ ràng.

3. Mục tiêu nhóm anh/chị mang tính thử thách giới hạn và khả năng các thành

viên trong nhóm.

4. Anh/chị nhận thấy rõ những lý do dẫn đến sự thành công hay thất bại trong

việc đạt được mục tiêu chung của nhóm.

Thang đo Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả

5. Cấu trúc trong nhóm anh/chị được thiết lập xuất phát từ kết quả cần đạt được

chứ không xuất phát từ những yếu tố không liên quan.

6. Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm được định nghĩa rõ ràng về vai

trò và trách nhiệm.

7. Hệ thống quản lý thông tin của nhóm anh/chị có nguồn thông tin đáng tin

cậy, dễ dàng truy cập.

8. Hệ thống quản lý thông tin của nhóm cho phép tất cả các thành viên trong

nhóm có thể nêu tất cả các vấn đề họ gặp phải bất kỳ lúc nào.

9. Nhóm anh/chị có thiết lập các hệ thống giám sát hiệu quả làm việc và ghi

nhận các phản hồi của các thành viên.

Thang đo Năng lực của nhóm

10. Nhóm anh/chị có những kỹ năng cần thiết và khả năng để thực hiện các mục

tiêu của nhóm.

11. Mỗi thành viên trong nhóm thể hiện sự mong muốn mạnh mẽ được đóng góp

vào sự thành công của nhóm.

12. Mỗi thành viên trong nhóm đều tin vào khả năng của nhau.

13. Mỗi thành viên trong nhóm cả khả năng hợp tác hiệu quả với nhau.

Thang đo Cam kết thực hiện mục tiêu

14. Đạt được mục tiêu của nhóm là ưu tiên cao hơn hết so với bất kỳ mục tiêu cá

nhân nào.

15. Các thành viên trong nhóm tin tưởng rằng thành công của cá nhân đạt được

thông qua việc hoàn thành mục tiêu của nhóm.

16. Các thành viên trong nhóm sẵn sàng cống hiến bất kỳ điều gì được cho là cần

thiết để đạt được thành công cho cả nhóm.

17. Quyết định cuối cùng được đồng ý bởi các thành viên trong nhóm chúng tôi

một cách nhanh chóng.

Thang đo Môi trường hợp tác

18. Nhóm của anh/chị tin tưởng lẫn nhau đủ để chia sẻ thông tin, sự nhận thức, ý

kiến phản hồi một cách chính xác.

19. Nhóm của anh/chị giúp đỡ lẫn nhau bằng cách bù trừ các thiếu sót cá nhân.

20. Nhóm của anh/chị tin tưởng nhau trong hoạt động chung và có trách nhiệm

trong việc thực hiện nhiệm vụ cá nhân của chúng tôi.

21. Nhóm của anh/chị chấp nhận và tôn trọng một tập hợp các giá trị tập thể

chung.

Thang đo Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm

22. Nhóm anh/chị có một bảng tiêu chuẩn quy định hiệu quả công việc.

23. Nhóm anh/chị yêu cầu mỗi thành viên đều phải thực hiện theo tiêu chuẩn về

hiệu quả đã được thiết lập.

24. Nhóm chúng tôi gây sức ép lên bản thân để cải thiện hiệu suất.

25. Nhóm chúng tôi có đánh giá định kỳ hiệu quả của từng thành viên so với

tiêu chuẩn chung.

Thang đo Sự công nhận và hỗ trợ bên ngoài nhóm

26. Nhóm của anh/chị được cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết để hoàn

thành công việc.

27. Nhóm của anh/chị được đào tạo chuyên môn và kỹ năng đầy đủ và kịp thời.

28. Nhóm của anh/chị được ghi nhận đầy đủ những thành quả của mình.

29. Chính sách khen thưởng, khuyến khích của công ty được xác định rõ ràng.

30. Việc khen thưởng của công ty gắn liền hiệu quả làm việc của từng cá nhân

và cả nhóm.

Thang đo Năng lực của người lãnh đạo nhóm

31. Trưởng nhóm của anh/chị luôn có cách truyền đạt gây cảm hứng trong việc

thực hiện mục tiêu của nhóm.

32. Trưởng nhóm của anh/chị không làm loãng nỗ lực của cả nhóm bằng quá

nhiều mục tiêu ưu tiên.

33. Trưởng nhóm của anh/chị luôn đối xử khách quan và công bằng đối với tất

cả các thành viên trong nhóm.

34. Trưởng nhóm của anh/chị luôn trao cấp quyền tự chủ cần thiết để đạt được

kết quả mong muốn.

35. Trưởng nhóm của anh/chị luôn khuyến khích những ý tưởng mới và thông

tin từ các thành viên trong nhóm.

Thang đo Hiệu quả làm việc nhóm

36. Nhóm anh/chị làm việc rất hiệu quả.

37. Nhóm anh/chị đạt hiệu suất cao trong công việc.

3.1.2 Nghiên cứu định lượng

3.1.2.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu

38. Các thành viên trong nhóm anh/chị có thái độ hợp tác rất tốt trong công việc.

Đối tượng khảo sát của nghiên cứu là các thành viên nhóm đang làm việc

trong các công ty phần mềm trên địa bàn TP. HCM, thời gian tham gia làm việc

nhóm ít nhất 1 năm.

Kích thước mẫu: Theo Tabachnick và Fidell (1996), để tiến hành phân tích

hồi quy cho kết quả tốt phải đạt cỡ mẫu theo công thức: n>=8m+50 (trong đó n là

cỡ mẫu, m là số biến quan sát trong mô hình. Như vậy, mô hình nghiên cứu gồm 38

biến quan sát thì cỡ mẫu tối thiểu là 354.

3.1.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng trên các thành phần và thuộc tính đo

lường sau nghiên cứu định tính. Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức đo

lường từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý để đánh giá mức độ đồng ý/

không đồng ý của thành viên nhóm.

Bảng 3.1: Thang đo Likert 5 điểm

Hoàn toàn không Không đồng ý Trung hòa Đồng ý Hoàn toàn

đồng ý đồng ý

1 2 3 4 5

Bảng câu hỏi sơ bộ được thiết kế và tiến hành phỏng vấn thử với khoảng 30

nhân viên để đánh giá và điều chỉnh phù hợp về hình thức, câu chữ, đảm bảo đối

tượng khảo sát có thể hiểu và trả lời đúng mục đích của người nghiên cứu.

Bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức gồm 42 câu hỏi, chia thành 3 phần (chi tiết

như phụ lục 2)

 Phần 1: phần này được thiết kế để sàng lọc đối tượng khảo sát.

 Phần 2: các phát biểu nhằm thu thập sự đánh giá của các thành viên trong

nhóm đối với các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm. Trong đó,

các câu hỏi tương ứng với các yếu tố như sau:

- Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng (4 biến): từ câu MUCTIEU1

đến câu MUCTIEU4.

- Cấu trúc nhóm đến hướng đến kết quả (5 biến): từ câu CAUTRUC1

đến câu CAUTRUC5.

- Năng lực nhóm (4 biến): từ câu NANGLUC1 đến câu NANGLUC4.

- Cam kết thực hiện mục tiêu (4 biến): từ câu CAMKET1 đến câu

CAMKET4.

- Môi trường hợp tác (4 biến): từ câu MOITRUONG1 đến câu

MOITRUONG4.

- Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm (4 biến): từ câu

TIEUCHUAN1 đến câu TIEUCHUAN4.

- Sự công nhận và hỗ trợ bên ngoài nhóm (5 biến): từ câu

CONGNHAN1 đến câu CONGNHAN5.

- Năng lực của người lãnh đạo nhóm (5 biến): từ câu LANHDAO1 đến

câu LANHDAO5.

- Hiệu quả làm việc nhóm (3 biến): từ câu HQUA1 đến câu HQUA3.

Phần 3: các thông tin cá nhân đối tượng khảo sát để phân loại và phân tích dữ liệu

3.1.2.3 Thu thập số liệu

về sau (3 câu hỏi).

Trong quá trình khảo sát, các bảng câu hỏi được gửi đến đối tượng khảo sát

bằng cách phát hành trực tiếp và qua website, email. Mẫu điều tra được lựa chọn

theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Việc phát bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp

được thực hiện tại các công ty: Công ty FPT, Công ty tin học Tường Minh (TMA),

3.1.2.4 Phương pháp phân tích dữ liệu

Công ty phần mềm Viettel, Công ty phần mềm FCG.

Thông tin về mẫu: Có 400 bảng câu hỏi được phát đi (bao gồm 200 bảng câu

hỏi phát trực tiếp và 200 bảng câu hỏi còn lại được khảo sát trên Google Drive). Sau

khi sàng lọc, loại bỏ các kết quả trả lời không hợp lệ thì thu được 372 bảng trả lời (tỉ

lệ 92,50%).

Toàn bộ dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0:

- Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha: phân tích hệ số Cronbach

Alpha được sử dụng trước để loại các biến không phù hợp. Các biến có hệ số

tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,30 và thành phần thang đo có hệ số

Cronbach Alpha nhỏ hơn 0,60 được xem xét lại (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn

Mộng Ngọc, 2008).

- Phân tích nhân tố khám phá: nhằm mục đích kiểm tra và xác định lại các

nhóm biến trong mô hình nghiên cứu. Các biến có hệ số tải nhân tố

(factoring loading) nhỏ hơn 0,50 đều bị loại. Phương pháp trích hệ số được

sử dụng là phương pháp trích nhân tố Principal Components với phép xoay

Varimax đối với các biến quan sát.

- Phân tích hồi quy: nhằm mô hình hóa (bằng phương pháp hồi quy) mối quan

hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm; đồng thời đánh giá và kiểm định sự phù hợp của mô hình với tập dữ liệu qua thông số R2 sau

khi chạy hồi quy tuyến tính bội với phương pháp Enter và kiểm nghiệm F.

Tóm tắt chương 3

Chương 3 đã trình bày phương pháp nghiên cứu. Thang đo nháp 1 được xây

dựng từ cơ sở lý thuyết và được điều chỉnh thông qua khảo sát định tinh. Sau đó tiến

hành phỏng vấn thử với 30 nhân viên để điều chỉnh thành thang đó chính thức. Việc

khảo sát chính thức được thực hiện bằng phương pháp phát bảng câu hỏi trực tiếp

và khảo sát thông qua Google Drive đến đối tượng khảo sát. Dữ liệu thu thập được

sẽ được phân tích bằng phần mềm SPSS theo quy trình, bắt đầu phân tích độ tin cậy

của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá để đánh

giá giá trị của thang đo và rút gọn tập biến quan sát thành tập nhân tố có ý nghĩa

hơn. Sau khi phân tích nhân tố khám phá sẽ tiến hành phân tích hồi quy, kết quả hồi

quy sẽ xác định các yếu tố nào có ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng từng yếu tố như

thế nào đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên tại các công ty phần mềm trên

địa bàn TP. HCM.

Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Từ kết quả thu thập dữ liệu ở chương 3, chương 4 sẽ lần lượt thực hiện các

phân tích gồm có: phân tích tương quan, phân tích độ tin cậy, phân tích nhân tố

khám phá, phân tích hồi quy bội và cuối cùng là kiểm định các giả thuyết của mô

4.1 Thống kê mô tả

hình nghiên cứu đã được trình bày ở chương 2.

Tổng cộng 400 bảng câu hỏi đã được phát trực tiếp và phỏng vấn thông qua

Google Drive. Tổng số bảng thu về được là 372 bảng, trong đó có 10 bảng không

hợp lệ (bao gồm: 5 bảng không trả lời đầy đủ các câu hỏi và bảng được đánh dấu

cùng mức điểm 3, 1 bản cùng mức điểm 5 và 1 bảng cùng mức điểm cho tất cả các

thang đo). Vì vậy, kích thước mẫu cuối cùng dùng để xử lý là n = 362 (phù hợp với

cỡ mẫu tối thiểu là 354 tại mục 3.1.2.1).

Phân tích thống kê mô tả của tập hợp dữ liệu khảo sát được trình bày chi tiết ở

Phụ lục 3. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo giới tính, độ tuổi và vị trí công tác như

Về giới tính: Trong 362 được người khảo sát, có 321 người tham gia là nam

(88,7%) và 41 người tham gia là nữ (11,3%).

Về độ tuổi: Trong 362 được người khảo sát, có 153 người tham gia phỏng vấn

<25 tuổi (42,3%), có 186 người có độ tuổi từ 25-29 (51,4%) và 23 người từ 30 tuổi

trở lên (6,4%).

Chức vụ: Trong 362 được người khảo sát, có 264 người là nhân viên (72,9%),

74 người là trưởng nhóm (20,4%), 16 người là trưởng phòng ban, bộ phận (4,4%)

và 8 người có chức vụ là giám đốc/phó giám đốc/tổng giám đốc/phó tổng giám đốc

(2,2%).

Bảng 4.1: Bảng tóm tắt đặc điểm mẫu khảo sát

Cỡ mẫu (n = 362) Số lượng Tỉ lệ (%)

Giới tính

- Nam 321 88,7

- Nữ 41 11,3

Độ tuổi

- < 25 tuổi 153 42,3

- 25 – 29 tuổi 186 51,4

- >30 tuổi 23 6,4

Chức vụ

- Nhân viên tác nghiệp 264 72,9

- Trưởng nhóm 74 20,4

- Trưởng phòng ban, bộ phận 16 4,4

- Giám đốc/phó giám đốc/Tổng 8 2,2

giám đốc/Phó tổng giám đốc

4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo

Nguồn: Dữ liệu khảo sát của tác giả

Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hai công cụ là hệ số Cronbach’s

4.2.1 Phân tích độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Kết quả phân tích độ tin cậy các thang đo được trình bày ở phụ lục 4.

Từ bảng kết quả cho thấy, các thang đo: mục tiêu quan trọng và rõ ràng, cấu

trúc nhóm hướng đến kết quả, năng lực nhóm, tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc

nhóm, sự công nhân và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm, năng lực người lãnh đạo nhóm,

môi trường hợp tác, hiệu quả làm việc nhóm đều có hệ số Cronbach’s Alpha >0,6;

thang đo môi trường hợp tác có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ nhất =0,6.

Ta tiếp tục xét tương quan biến- tổng của các biến quan sát, tất các các biến

quan sát ngoài trừ 2 biến: CAMKET4, TIEUCHUAN3 đều có hệ số tương quan

biến-tổng thỏa điều kiện>=0,3 nên đều đạt yêu cầu (Nguyễn, 2013).

Đối với biến CAMKET4 có hệ số tương quan biến-tổng 0,18 nhỏ nhiều hơn

so với yêu cầu là 0,3; xét giá trị nội dung của biến, ta thấy có thể loại biến này mà

không vi phạm giá trị nội dung (Nguyễn, 2013), vì vậy biến CAMKET4 sẽ bị loại.

Biến TIEUCHUAN3 có hệ thống tương quan biến-tổng là 0,102 nhỏ nhiều

hơn so với 0,3; xét giá trị nội dung của biến, ta thấy biến này có thể loại mà không

vi phạm giá trị nội dung (Nguyễn, 2013), vì vậy biến TIEUCHUAN3 sẽ bị loại.

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang

Tương quan

Cronbach’s Alpha

đo nếu loại biến

biến – tổng

nếu loại biến

Thang đo Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng (Cronbachh’s Alpha =0,880)

MUCTIEU1

9,10

6,808

,686

,868

MUCTIEU2

8,64

5,889

,769

,836

MUCTIEU3

8,58

5,973

,788

,828

MUCTIEU4

8,82

6,364

,727

,852

Thang đo Cấu trúc nhóm hướng kết quả (Cronbachh’s Alpha =0,839)

CAUTRUC1

14,56

8,463

,605

,817

CAUTRUC2

14,47

8,222

,676

,798

CAUTRUC3

14,45

7,871

,715

,787

CAUTRUC4

14,66

8,270

,626

,812

CAUTRUC5

14,12

8,419

,594

,820

Thang đo Năng lực của nhóm (Cronbachh’s Alpha =0,765)

NANGLUC1

10,26

4,859

,641

,672

NANGLUC2

9,95

5,397

,524

,732

NANGLUC3

10,34

4,736

,572

,706

NANGLUC4

10,93

4,588

,542

,728

Thang đo Cam kết thực hiện mục tiêu (Cronbachh’s Alpha =0,600)

CAMKET1

10,84

3,031

,542

,378

CAMKET2

10,72

3,184

,609

,321

CAMKET3

10,30

4,419

,422

,510

CAMKET4

10,81

5,691

,741

,018

Thang đo Môi trường hợp tác (Cronbachh’s Alpha =0,679)

MOITRUONG1

9,68

4,661

,427

,639

MOITRUONG2

9,44

4,281

,552

,550

MOITRUONG3

8,93

4,871

,443

,625

MOITRUONG4

9,20

5,201

,433

,633

Thang đo Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm (Cronbachh’s Alpha =0,745)

TIEUCHUAN1

10,50

3,187

,719

,581

TIEUCHUAN2

10,54

3,175

,753

,564

TIEUCHUAN3

10,97

4,661

,924

,102

TIEUCHUAN4

10,51

3,215

,748

,569

Thang đo Sự công nhận và hỗ trợ bên ngoài nhóm (Cronbachh’s Alpha = 0,859)

CONGNHAN1

14,43

7,564

,694

,825

CONGNHAN2

14,55

7,894

,623

,842

CONGNHAN3

14,41

7,395

,702

,822

CONGNHAN4

14,32

7,886

,666

,832

CONGNHAN5

14,52

7,087

,697

,825

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang

Tương quan

Cronbach’s Alpha

đo nếu loại biến

biến – tổng

nếu loại biến

Thang đo Năng lực của người lãnh đạo nhóm (Cronbachh’s Alpha = 0,869)

LANHDAO1

9,280

,634

,856

13,75

LANHDAO2

8,417

,787

,818

13,76

LANHDAO3

8,882

,743

,830

13,71

LANHDAO4

8,923

,682

,844

13,85

LANHDAO5

8,840

,631

,858

13,56

Thang đo Hiệu quả làm việc nhóm (Cronbachh’s Alpha = 0,836)

HQUA1

2,376

,686

,787

7,02

HQUA2

2,131

,676

,798

6,90

HQUA3

2,106

,738

,732

6,96

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

4.2.2.1 Phân tích nhân tố khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả

làm việc nhóm của nhân viên

Kết quả phân tích nhân tố được trình bày ở phụ lục 5.

Đặt giả thuyết Ho: tất cả 33 biến quan sát các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả

làm việc nhóm không có mối tương quan với nhau.

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett (bảng 4.3) cho thấy giả thuyết này bị

bác bỏ (KMO = 0,840> 0,05, giá trị Sig. = 0,000 < 0,05). Như vậy, điều này cho

thấy phân tích nhân tố là phù hợp.

Kiểm định KMO và Barlett

Chỉ số KMO

,840

Kiểm định Bartlett

Approx. Chi-Square

6,185E3

528

Sig.

,000

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích nhân tố cho thấy ở mức Eigenvalue bằng 1,125, có 8 thành

phần được rút ra từ 33 biến quan sát và phương sai trích được là 68,137%, các nhân

tố đều có hệ số tải nhân tố > 0,5, thấp nhất là 0,599.

Ở biến quan sát MUCTIEU4 có chênh lệch trọng số nhân tố lớn nhất với giá

trị gần nhất (ở thành phần thứ 6) <0,3. Tuy nhiên khi xem xét giá trị nội dung của

biến quan sát MUCTIEU4, tác giả thấy rằng nội dung của biến này là cần thiết giữ

lại để giúp giải thích rõ hơn yếu tố “mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng”.

Tương tự biến quan sát MUCTIEU4, ở biến NANGLUC4 cũng có sự chênh

lệch trọng số nhân tố lớn nhất (thành phần 6) với giá trị ở thành phần 4 <0,3. Xem

xét giá trị nội dung của biến NANGLUC4, tác giả nhận thấy biến này cần thiết giữ

lại để làm rõ nội dung của thành phần “năng lực nhóm” nên vẫn giữ lại biến này.

Bảng 4.4: Kết quả phân tích nhân tố các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm

Thành phần

Tên các thành

Biến quan sát

phần

Năng lực người

LANHDAO2

,184

,841

lãnh đạo nhóm

LANHDAO3

,193

,814

(LANHDAO)

LANHDAO1

,178

,748

LANHDAO5

,243

,737

LANHDAO4

,117

,149

,161

,217

,730

,143

Sự công nhận và

CONGNHAN2

,780

hỗ trợ bên ngoài

,121

CONGNHAN4

,772

nhóm

,221

CONGNHAN5

,768

(CONGNHAN)

,185

CONGNHAN3

,755

,158

CONGNHAN1

,751

Cấu trúc nhóm

CAUTRUC3

,150

,815

hướng đến kết quả

CAUTRUC4

,775

(CAUTRUC)

,155

CAUTRUC2

,760

,257

CAUTRUC5

,729

CAUTRUC1

,220

,714

,233

Mục tiêu nhóm

MUCTIEU2

,830

quan trọng và rõ

,149

MUCTIEU1

,810

ràng (MUCTIEU)

,306

MUCTIEU3

,756

,440

MUCTIEU4

,653

Tiêu chuẩn về

TIEUCHUAN1

,931

hiệu quả làm việc

,125

TIEUCHUAN4

,922

nhóm

,113

TIEUCHUAN2

,906

(TIEUCHUAN)

,191

Năng lực nhóm

NANGLUC1

,771

(NANGLUC)

NANGLUC3

,107

,753

,199

NANGLUC2

,681

,425

NANGLUC4

,599

,147

Cam kết thực hiện

CAMKET2

,846

mục tiêu

,146

CAMKET1

,816

(CAMKET)

,219

CAMKET3

,599

Môi trường hợp tác

MOITRUONG2

,820

(MOITRUONG)

-,122

MOITRUONG1

,723

,283

MOITRUONG3

,206

,126

,619

,348

MOITRUONG4

,604

1,125

Eigenvalues 7,526 3,039 2,952 2,639 2,023 1,885 1,296

68,137%

Phương sai trích tích lũy

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

4.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo hiệu quả làm việc nhóm của

nhân viên

Đặt giả thuyết Ho: 3 biến quan sát của thang đo hiệu quả làm việc nhóm

không có mối tương quan với nhau.

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett cho thấy giả thuyết này bị bác bỏ vì

KMO = 0,718> 0,5 và Sig. = 0,000 < 0,5. Điều này cho thấy việc phân tích nhân tố

là phù hợp.

Kiểm định KMO và Bartlett's

Chỉ số KMO

,718

Kiểm định Bartlett

Approx. Chi-Square

433,052

Sig.

,000

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

Kết quả phân tích nhân tố cho thấy, ở mức Eigenvalue 2,266 > 1, có 1 nhân tố được rút ra từ 3 biến quan sát và phương sai trích được là 75,520% > 50%, các nhân tố đều có hệ số tải nhân tố > 0.5, thấp nhất là 0.854.

Thành phần

Đặt tên biến

Biến quan sát

HQUA3

0,891

Hiệu quả làm việc nhóm (HIEUQUA)

HQUA2

0,862

HQUA1

0,854

2,266

Eigenvalue

75,520%

Phương sai trích tích lũy

Bảng 4.6: Kết quả phân tích nhân tố thang đo hiệu quả làm việc nhóm

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Như vậy, sau khi phân tích nhân tố các biến quan sát không có sự sắp xếp lại

thành phần so với thang đo đề xuất ban đầu. Do đó, mô hình nghiên cứu không có

sự điều chỉnh. Theo đó, hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên bị ảnh hưởng bởi các

thành phần gồm: mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng, cấu trúc nhóm hướng đến

kết quả, cam kết thực hiện mục tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn về hiệu quả làm

việc nhóm, năng lực nhóm, năng lực người lãnh đạo nhóm, sự công nhận và hỗ trợ

4.3 Phân tích hồi quy

từ bên ngoài nhóm.

Từ kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy có 8 thành phần ảnh hưởng

đến hiệu quả làm việc nhóm. Tiếp theo, phân tích hồi quy được thực hiện nhằm xác

định sự tương quan này có tuyến tính hay không và mức độ quan trọng của từng

thành phần tác động đến hiệu quả làm việc nhóm.

Phân tích hồi quy được thực hiện với 8 biến độc lập bao gồm: mục tiêu nhóm

quan trọng và rõ ràng, cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, cam kết thực hiện mục

tiêu, môi trường hợp tác, tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm, năng lực nhóm,

năng lực người lãnh đạo nhóm, sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm và 1

biến phụ thuộc là hiệu quả làm việc nhóm.

Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy tổng thể các

4.3.1 Xem xét ma trận hệ số tương quan

biến (phương pháp Enter) với phần mềm SPSS 19.0.

Phụ lục 6 trình bày ma trận tương quan giữa biến phụ thuộc HIEUQUA với

các biến độc lập và tương quan giữa các biến độc lập với nhau.

Hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc (HIEUQUA) và các biến độc lập ở

mức trung bình, cao nhất là tương quan giữa biến LANHDAO (Năng lực của người

lãnh đạo nhóm) và HIEUQUA (Hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên) là 0,447. Vì

vậy, các biến độc lập có thể đưa vào mô hình để giải thích cho Sự hài lòng đối với

công việc của nhân viên.

Bảng 4.7: Ma trận tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc

MUCTIEU

CAUTRUC ,206**

NANGLUC CAMKET MOITRUONG ,151** ,203**

,609**

TIEUCHUAN ,205**

CONGNHAN ,316**

LANHDAO HIEUQUA ,383**

,429**

MUCTIEU

Pearson Correlation

,000

,004

,000

Sig. (2-tailed)

362

CAUTRUC

Pearson Correlation

362 ,189**

362 ,245**

-,021

,095

362 ,232**

362 ,244**

362 ,338**

,000

,695

,070

,000

Sig. (2-tailed)

362

362 ,243**

,097

362 ,222**

362 ,302**

362 ,309**

362 ,275**

NANGLUC

Pearson Correlation

,000

,065

,000

Sig. (2-tailed)

362

,076

,067

CAMKET

Pearson Correlation

362 ,218** ,000

,150

362 ,338** ,000

,205

362 ,298** ,000

Sig. (2-tailed)

362

,015

362 ,188**

362 ,175**

362 ,380**

MOITRUONG

Pearson Correlation

,781

,000

,001

,000

Sig. (2-tailed)

362

,089

-,007

,072

TIEUCHUAN

Pearson Correlation

,092

,888

,173

Sig. (2-tailed)

362

362 ,355**

362 ,348**

CONGNHAN

Pearson Correlation

,000

Sig. (2-tailed)

362

362 ,447**

LANHDAO

Pearson Correlation

,000

Sig. (2-tailed)

362

HIEUQUA

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

362

4.3.2 Đánh giá sự phù hợp của mô hình

Hệ số R2 hiệu chỉnh được dùng để đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đối với dữ liệu, với nguyên tắc R2 hiệu chỉnh càng gần 1 thì mô hình đã

xây dựng càng phù hợp với tập dữ liệu mẫu.

Bảng 4.8 cho thấy mô hình hồi quy đưa ra tương đối phù hợp với tập dữ liệu mẫu với mức ý nghĩa 0,05. Hệ số R2 hiệu chỉnh= 0,391 cho thấy mô hình đưa ra chỉ

giải thích được 39,1% cho tổng thể về mối liên hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến

hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên.

Mô hình

R2 điều chỉnh

Ước lượng độ lệch chuẩn

,636a

,404

,391

,55711

a. Biến độc lập: (Hằng số), LANHDAO, TIEUCHUAN, CAMKET, MOITRUONG,

CAUTRUC, NANGLUC, CONGNHAN, MUCTIEU

b. Biến phụ thuộc: HIEUQUA

Bảng 4.8: Đánh giá sự phù hợp của mô hình theo R2

4.3.3 Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Sử dụng kiểm định F trong bảng phân tích phương sai để kiểm định giả

thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể.

Giả thuyết H0: β1 = β2 = β3 = β4 = β5 = β6= β7 = β8 = 0

ANOVAb

Tổng bình

Trung bình bình

Sig.

Mô hình

phương

Hồi quy

74,346

9,293

29,942

,000a

353

Số dư

109,561

,310

361

Tổng

183,907

a. Biến độc lập (Hằng số), LANHDAO, TIEUCHUAN, CAMKET, MOITRUONG,

CAUTRUC, NANGLUC, CONGNHAN, MUCTIEU

b. Biến phụ thuộc: HIEUQUA

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định ANOVA

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Bảng 4.9 cho thấy giá trị Sig. rất nhỏ (Sig. = 0.000 < 0.05), bác bỏ giả thuyết

H0 cho rằng tất cả các hệ số hồi quy đều bằng 0. Mô hình hồi quy tuyến tính bội

được xây dựng phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng được (Hoàng Trọng &

Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, tập 1, trang 240).

4.3.4 Kết quả phân tích hồi quy và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu

tố

Hệ số phóng đại

Hệ số hồi

Mức ý

Độ lệch

Hệ số hồi quy

phương sai (VIF)

quy

Tên biến

Giá trị t

nghĩa của t

chuẩn

chuẩn hóa (β)

(Sig.)

(B)

(Constant)

-,046

,278

-,166

,868

MUCTIEU

,129

,048

,148

2,667

,008

1,824

CAUTRUC

,210

,045

,207

4,662

,000

1,165

NANGLUC

-,012

,054

-,012

-,227

,820

1,681

CAMKET

,105

,041

,117

2,546

,011

1,260

MOITRUONG

,289

,045

,279

6,461

,000

1,107

TIEUCHUAN

,007

,042

,007

,159

,874

1,081

CONGNHAN

,079

,050

,074

1,563

,119

1,344

LANHDAO

,247

,048

,254

5,204

,000

1,409

Bảng 4.10: Kết quả hồi quy theo phương pháp Enter

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả hồi quy trình bày ở bảng 4.10 cho thấy hệ số phóng đại phương sai

VIF của các biến lớn nhất là 1,824, thỏa điều kiện (VIF < 2) và không có hiện tượng

đa cộng tuyến (Nguyễn Đình Thọ, 2013, tr.507).

Với mức ý nghĩa 0,05, có 5 biến gồm: MUCTIEU (Mục tiêu nhóm có ý

nghĩa và quan trọng), CAUTRUC (Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả), CAMKET

(Cam kết thực hiện mục tiêu), MOITRUONG (Môi trường hợp tác), LANHDAO

(Năng lực người lãnh đạo nhóm) có ý nghĩa thống kê trong mô hình (Sig.<0,05) với

các hệ số hồi quy βi lần lượt là 0,207; 0,279 và 0,254.

Các biến NANGLUC (Năng lực nhóm), TIEUCHUAN (Tiêu chuẩn về hiệu

quả làm việc nhóm), CONGNHAN (Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm)

đều có mức ý nghĩa sig.>0,05 nên không có ý nghĩa thống kê. Điều này có thể giải

thích đối với các công ty phần mềm lớn các yếu tố như năng lực của nhân viên, tiêu

chuẩn đánh giá nhân viên, các mức khen thưởng, hỗ trợ đều đã được quy trình hóa,

chọn lọc chặt chẽ nên trên thực tế các yếu tố này được xem như đương nhiên phải

có. Đồng thời các biến NANGLUC, TIEUCHUAN, CONGNHAN có thể đã được

thể hiện ở các thành phần còn lại. Vậy đối với tập dữ liệu này, các thành phần này

không ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm.

Để so sánh trực tiếp mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập đến biến phụ

thuộc, ta sử dụng hệ số Beta (hệ số hồi quy chuẩn hóa). Từ kết quả hồi quy (bảng

4.10) cho thấy, 5 thành phần ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động nhóm theo thứ tự

mức độ quan trọng như sau: mạnh nhất là yếu tố Môi trường hợp tác (Beta=0,279),

Năng lực của người lãnh đạo nhóm (Beta = 0,254), tiếp theo là thành phần Cấu trúc

nhóm hướng đến kết quả (Beta = 0,207), Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng

(Beta=0,148) và cuối cùng là thành phần Cam kết thực hiện mục tiêu (Beta =

0,117).

Vì vậy, mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân

viên được biểu diễn lại như sau:

Môi trường hợp tác

+ 0,279 Năng lực của người lãnh đạo nhóm + 0,254

+ 0,207 Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả Hiệu quả làm

+ 0,148 việc nhóm Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng + 0,117

Cam kết thực hiện mục tiêu -0,012

Năng lực nhóm +0,007 Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm + 0,074 Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu sau phân tích hồi quy

4.4 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết

4.4.1 Kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến

độc lập cũng như hiện tượng phương sai thay đổi

Kết quả chi tiết phân tích hồi quy được trình bày ở phụ lục 7.

Kiểm định này được thực hiện bằng cách vẽ đồ thị phân tán giữa các phần dư

và giá trị dự đoán đã chuẩn hóa. Phần dư đã chuẩn hóa được thể hiện trên trục tung

và giá trị dự đoán đã chuẩn hóa được thể hiện trên trục hoành. Nếu giả định quan hệ

tuyến tính và phương sai không thay đổi thỏa mãn thì phần dư sẽ phân tán ngẫu

nhiên trên đồ thị.

Kết quả hình 4.2 cho thấy, phần dư đã chuẩn hóa phân tán ngẫu nhiên trên đồ

thị, không tạo thành hình dạng nhất định nào. Như vậy, giá trị dự đoán và phần dư

độc lập nhau và phương sai của phần dư không đổi. Mô hình hồi quy là phù hợp.

Hình 4.2 Đồ thị phân tán giữa các phần dư và giá trị dự đoán đã chuẩn hóa

4.4.2 Kiểm tra giả thuyết về phân phối chuẩn

Có nhiều lý do làm phần dư không phân phối chuẩn như: số lượng các

phần dư không đủ nhiều để phân tích, phương sai không phải là hằng số hoặc sử

dụng sai mô hình,… Tuy nhiên, chúng ta chỉ kỳ vọng phần dư phân phối gần chuẩn

vì luôn có sự chênh lệch do lấy mẫu.

Nghiên cứu này xây dựng biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa

để kiểm tra phân phối chuẩn của phần dư. Nếu đồ thị có dạng đường cong phân

phối chuẩn nằm chồng lên biểu đồ tần số, có Mean xấp xỉ 0 và giá trị độ lệch chuẩn

xấp xỉ 1 thì xem như phần dư có phân phối chuẩn.

Hình 4.3 Đồ thị Histogram

Kết quả ở hình 4.3 cho thấy, đồ thị Histogram của phần dư chuẩn hóa có

dạng đường cong phân phối chuẩn, giá trị Mean xấp xỉ bằng 0 (2.30E-15) và độ

lệch chuẩn xấp xỉ bằng 1 (0.989). Như vậy, giả định về phân phối chuẩn của phần

4.5 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

dư khi xây dựng mô hình không bị vi phạm.

Kết quả kiểm định giả thuyết được trình bày ở bảng 4.11

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định giả thuyết

Giả Giá trị Kết quả Phát biểu của giả thuyết thuyết p kiểm định

Mục tiêu của nhóm quan trọng và rõ ràng ảnh Chấp nhận 0,008 H1 hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm (p < 0.05)

Không Năng lực của nhóm ảnh hưởng tích cực đến hiệu 0,820 chấp nhận H2 quả làm việc nhóm (p > 0.05)

Không Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm ảnh hưởng 0,874 chấp nhận H3 tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm (p > 0.05)

Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả ảnh hưởng tích Chấp nhận 0,000 H4 cực đến hiệu quả làm việc nhóm (p < 0.05)

Cam kết thực hiện mục tiêu có ảnh huởng tích cực Chấp nhận 0,011 H5 đến hiệu quả làm việc nhóm (p < 0.05)

Môi trường hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến Chấp nhận 0,000 H6 hiệu quả làm việc nhóm (p < 0.05)

Không Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm có tác 0,119 chấp nhận H7 động tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm (p > 0.05)

Năng lực của người lãnh đạo nhóm có ảnh hưởng Chấp nhận 0,000 H8 tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm (p < 0.05)

4.6 Kiểm định sự khác biệt của các biến định tính nhóm theo các đặc điểm cá nhân của nhân viên (giới tính, độ tuổi và chức vụ). Kiểm định sự khác biệt dựa trên giới tính (có 2 nhóm đối tượng), nghiên cứu sử dụng phép kiểm định giả thuyết về trị trung bình của 2 tổng thể. Hai nhóm còn

Phần này sẽ trình bày kết quả theo kiểm định khác biệt về hiệu quả làm việc

lại (có từ 3 nhóm đối tượng trở lên), nghiên cứu sẽ sử dụng phương pháp phân tích phương sai ANOVA. Phương pháp này phù hợp vì nó kiểm định tất cả các nhóm mẫu cùng một lúc với khả năng phạm sai lầm chỉ 5% (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

Mộng Ngọc, 2005). Kết quả kiểm định chi tiết được trình bày ở phụ lục 8. 4.6.1 Kiểm định khác biệt về hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên theo giới tính

Kiểm định Levene test được tiến hành với giả thuyết H0: phương sai của 2

tổng thể bằng nhau.

Kiểm định giả thuyết trung bình của hai tổng thể

Kiểm định t-test trung bình của hai tổng thể

Kiểm định Levene's F Sig.

Mean Difference

Std. Error Difference

Sig. (2- tailed)

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

,972 ,325 2,339

360

,020

,27513

,11765 ,04377 ,50649

HIEUQUA

2,413 51,726

,019

,27513

,11400 ,04634 ,50392

Giả định phương sai bằng nhau Giả định phương sai không bằng nhau

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định khác biệt theo giới tính

Kết quả kiểm định cho giá trị Sig. = 0,325 > 0,05, chấp nhận giả thuyết, cho

thấy phương sai giữa 2 nhóm giới tính không khác nhau. Vì thế, trong kết quả kiểm

định Independent Samples Test, tác giả sử dụng kết quả Equal Variances Assumed

có Sig. = 0.325 > 0.05. Do đó, không có sự khác biệt giữa nam và nữ về hiệu quả

làm việc nhóm.

4.6.2 Kiểm định khác biệt về hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên theo

các nhóm tuổi khác nhau

Theo kết quả kiểm định phương sai đồng nhất (Test of Homogeneity of

Variances) (bảng 4.13), với mức ý nghĩa Sig.= 0,062> 0,05 có thể nói phương sai về

hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên theo các nhóm tuổi là không khác nhau một

cách có ý nghĩa thống kê. Như vậy, kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng được.

Bảng 4.13 Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất theo độ tuổi

Kiểm định phương sai đồng nhất HIEUQUA Levene Statistic df1 df2 Sig. 2,802 2 359 ,062

Theo kết quả ANOVA, với mức ý nghĩa Sig. = 0,326> 0,05 nên có thể kết

luận không có sự khác biệt về hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên theo các nhóm

tuổi khác nhau.

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi

ANOVA

HIEUQUA

Tổng bình df Trung bình bình F Sig.

phương phương

Giữa các nhóm 1,144 2 ,572 1,123 ,326

Tổng nhóm 182,763 359 ,509

4.6.3 Kiểm định khác biệt về hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên theo

các nhóm chức vụ khác nhau

Tổng 183,907 361

Theo kết quả kiểm định phương sai đồng nhất (bảng 4.15), với mức ý nghĩa

Sig.=0.813 > 0.05 có thể nói phương sai đánh giá về hiệu quả làm việc nhóm giữa

các nhóm chức vụ không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê. Như vậy, kết quả

ANOVA có thể sử dụng được.

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất theo chức vụ

Kiểm định phương sai đồng nhất

HIEUQUA

Levene Statistic df1 df2 Sig.

,317 3 358 ,813

Theo kết quả ANOVA, với mức ý nghĩa Sig. = 0.054 > 0.05 nên có thể kết

luận có không sự khác biệt về hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên giữa các nhóm

chức vụ khác nhau.

Bảng 4.16: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo chức vụ

ANOVA

HIEUQUA

Tổng bình df Trung bình F Sig.

phương bình phương

Giữa các nhóm 3,882 3 1,294 2,573 ,054

Tổng nhóm 180,025 358 ,503

Tổng 183,907 361

Tóm tắt chương 4

Chương này đã thực hiện mô tả mẫu khảo sát, các biến độc lập và biến phụ

thuộc. Tiếp theo, tiến hành phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích

EFA. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha loại bỏ 2 biến quan sát có hệ số tương

quan biến-tổng <0,3. Sau khi tiến hành phân tích EFA, có 8 yếu tố được rút ra từ 33

biến quan sát. Sau khi phân tích hồi quy, có 5 yếu tố có ý nghĩa trong mô hình và có

ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên: mục tiêu nhóm quan trọng

và rõ ràng, cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, cam kết thực hiện mục tiêu, môi

trường hợp tác, năng lực của lãnh đạo nhóm. Và từ kết quả phân tích hồi quy, giá

trị p cho thấy có 5 trong 8 giả thuyết đưa ra được chấp nhận (giả thuyết về năng lực

nhóm, tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm, sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài

ngoài nhóm không được chấp nhận do không có ý nghĩa thống kê đối với tập dữ

liệu mẫu).

Đồng thời, kết quả kiểm định khác biệt cho thấy các nhóm nhân viên có giới

tính, độ tuổi, chức vụ khác nhau không có sự khác biệt về hiệu quả làm việc nhóm.

Kết quả nghiên cứu sẽ là gợi ý cho các nhà quản lý của các công ty phần

mềm hoạch định các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc nhóm của nhân

viên.

Chương 5. THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

VÀ KIẾN NGHỊ

Từ kết quả phân tích dữ liệu, chương 4 đã đưa ra kết luận có 5 yếu tố ảnh

hưởng có ý nghĩa đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên. Chương 5 sẽ thảo

luận về kết quả nghiên cứu và đề ra một số kiến nghị; đồng thời nêu lên một số hạn

5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu

chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

Kết quả nghiên cứu ở chương 4 cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng tích cực đến

hiệu quả làm việc nhóm lần lượt theo thứ tự như sau: Môi trường hợp tác, Năng lực

của người lãnh đạo nhóm, Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, Mục tiêu nhóm quan

trọng và rõ ràng, Cam kết thực hiện mục tiêu.

Kết quả cũng chỉ ra rằng nếu thay đổi giá trị của một trong bất cứ thành phần

nào trong 5 thành phần (Môi trường hợp tác, Năng lực của người lãnh đạo nhóm,

Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng, Cam kết

thực hiện mục tiêu) sẽ làm thay đổi sự ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của

nhân viên. Như vậy, các nhà quản lý của các công ty phần mềm có thể tác động

gián tiếp đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên thông qua tác động lên từng

thành phần trong 5 thành phần nói trên.

Theo kết quả nghiên cứu, thành phần Môi trường hợp tác là thành phần tác động

mạnh nhất đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên. Điều này chứng tỏ rằng

trong phạm vi tập dữ liệu khảo sát, yếu tố môi trường hợp tác, thân thiện được đánh

giá rất cao. Môi trường làm việc tốt, các thành viên luôn tin tưởng, giúp đỡ và tương

trợ lẫn nhau đối với nhân viên là yếu tố quan trọng nhất giúp họ làm việc hiệu quả.

Thành phần có tác động mạnh thứ 2 đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên là

Năng lực của người lãnh đạo nhóm. Kết quả này cũng có sự tương đồng với kết quả

nghiên cứu của Larson & LaFasto (1989), yếu tố này cũng có tác động mạnh thứ 2.

Điều này cũng phù hợp với thực tế, cho dù tất cả các yếu tố khác đều tốt nhưng nếu

năng lực người lãnh đạo kém sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc của cả

nhóm đồng thời gây sự ức chế của các thành viên trong nhóm từ đó có thể dẫn tới

các hậu quả không tốt tiếp theo.

Thành phần có tác động mạnh thứ 3 đến hiệu quả làm việc nhóm là Cấu trúc nhóm

hướng đến kết quả. Thành phần này đều có tồn tại trong 3 mô hình nghiên cứu đã

được đề cập ở chương 2 và có sự khác biệt mức độ tác động như sau: kết quả

nghiên cứu của Larson & LaFasto (1989) thành phần này có mức độ tác động thứ

tư, ở kết quả nghiên cứu Lencioni (2002) và (Katzenbach J.R. & Smith D.K. (1993)

lần lượt đứng thứ nhất và thứ tư. Ở tất cả các nghiên cứu trên thì thành phần này

đều có ý nghĩa tác động đến hiệu quả làm việc nhóm, tùy vào từng môi trường

nghiên cứu sẽ có những mức độ tác động khác nhau. Thật vậy, khi cấu trúc nhóm

được thiết kế dựa vào mục tiêu công việc giúp các thành viên tập trung hơn vào

công việc. Cấu trúc nhóm phù hợp cũng giúp nhóm làm việc thuận lợi hơn từ đó

loại bỏ những hoạt động không cần thiết nhằm nâng cao năng suất lao động cũng

như tăng hiệu quả làm việc trong nhóm.

Thành phần có tác động mạnh thứ tư là Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng. Theo

kết quả nghiên cứu của Larson & LaFasto (1989), Katzenbach J.R & Smith D.K.

(1993) thì thành phần này lần lượt có tác động đến hiệu quả làm việc nhóm mạnh

thứ ba và thứ hai. Như vậy, so với nghiên cứu của tác giả thì thành phần này ở hai

nghiên cứu đề cập trên có tác động mạnh hơn. Điều này chứng tỏ có thể ở tập dữ

liệu của tác giả khi nghiên cứu ở các công ty phần mềm tại TP. HCM, thành phần

này chưa được đánh giá quan trọng bằng. Một nhóm không thể hoạt động được nếu

không biết mình sẽ phải làm gì, vì vậy mục tiêu luôn mang tính định hướng, là kim

chỉ nam cho hoạt động của cả nhóm. Mục tiêu càng quan trọng, cụ thể, rõ ràng càng

giúp cho các thành viên hiểu rõ nhiệm vụ của mình và giúp các thành viên điều

chỉnh hoạt động của mình luôn phù hợp với mục tiêu chung của cả nhóm.

Thành phần có tác động mạnh thứ năm là Cam kết thực hiện mục tiêu. Theo kết quả

của 3 nghiên cứu tác giả đã đề cập ở chương 2 đều có thành phần “cam kết thực

hiện mục tiêu” và có mức độ tác động đến hiệu quả làm việc nhóm như sau: Larson

& LaFasto (1989) có tác động mạnh thứ tư, Lencioni (2002) có tác động mạnh nhất

và Katzenbach J.R & Smith D.K. (1993) có tác động mạnh thứ tư. Do đặc điểm

ngành công nghệ phần mềm, việc tuân thủ đúng kế hoạch là nhiệm vụ hàng đầu của

nhóm phát triển phần mềm. Mỗi công việc đều được xác định cụ thể thời gian kết

thúc, số ngày công phải thực hiện và đạt tiêu chuẩn chất lượng theo quy định. Mỗi

nhiệm vụ nhỏ của từng thành viên là một mảnh ghép của một bức tranh lớn. Vì vậy,

mỗi thành viên đều phải có sự cam kết rất cao về kết quả công việc của mình nhằm

đạt mục tiêu cao nhất có thể.

Nhận xét chung cho 5 thành phần có tác động có ý nghĩa đến hiệu quả làm

việc nhóm trong nghiên cứu của tác giả có một sự khác biệt chung với 3 nghiên cứu

tác giả đã đề cập ở chương 2 là ở thành phần môi trường hợp tác theo nghiên cứu

của tác giả có tác động mạnh nhất, điều này chứng tỏ rằng thực tế nhân viên đang

làm việc theo nhóm các công ty phần mềm ở TP. HCM đánh giá môi trường hợp

tác quan trọng hơn các yếu tố khác. Trong khi đó ở 3 nghiên cứu Larson & LaFasto

(1989), Lencioni (2002), Katzenbach J.R & Smith D.K. (1993) đều đánh giá cao ở

sự cam kết thực hiện mục tiêu và xây dựng nhóm hướng kết quả.

Đối với các thành phần tác động không có ý nghĩa đến hiệu quả làm việc

nhóm (Năng lực nhóm, tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm, sự công nhận và hỗ

trợ từ bên ngoài), tác giả cần thực hiện những nghiên cứu sâu hơn, mở rộng phạm

5.2 Kiến nghị

phi nghiên cứu để có cơ sở khoa học giải thích cho kết quả này.

Từ kết quả phân tích ở chương 4 và thảo luận ở đầu chương 5, tác giả đề xuất

một số hàm ý giúp các nhà quản lý ở các công ty phần mềm ở TP. HCM hoạch định

các chính sách phù hợp và hiệu quả trong việc tổ chức các đội, nhóm nhằm nâng

cao hiệu quả làm việc nhóm trong doanh nghiệp.

Từ kết quả nghiên cứu, có 5 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm.

Bất kỳ một sự thay đổi nhận thức nào về mỗi yếu tố đều có ảnh hưởng đến hiệu quả

làm việc nhóm trong doanh nghiệp. Do đó, để xây dựng nhóm làm việc hiệu quả,

nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí hoạt động, các doanh nghiệp phần

mềm cần tập trung chú ý cải thiện hiệu quả xoay quanh 5 yếu tố: Môi trường hợp

tác, Năng lực của người lãnh đạo nhóm, Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, Mục

tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng, Cam kết thực hiện mục tiêu. Tác giả đưa ra một số

kiến nghị cụ thể như sau:

Thứ nhất, đối với yếu tố môi trường hợp tác, đây là yếu tố có ảnh hưởng lớn

nhất đến hiệu quả làm việc nhóm tuy nhiên chỉ có giá trị trung bình là 3,105 (cao

hơn mức trung bình). Điều này có nghĩa là trong thực tế tại các công ty phần mềm,

nhà quản trị doanh nghiệp chưa thực sự tạo ra môi trường hợp tác tốt để nâng cao

hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên. Do đó, để tăng cường môi trường hợp tác

trong công việc từ đó nâng cao hiệu quả làm việc nhóm, các doanh nghiệp phần

mềm cần phải:

- Tổ chức các hoạt động giao lưu trong và ngoài nhóm như các hoạt động

teambuilding, hoạt động vui chơi theo nhóm nhằm nâng cao kỹ năng phối

hợp, sự thông hiểu nhau giữa các thành viên trong nhóm. Từ đó, giúp các

thành viên hiểu nhau hơn, dễ dàng phối hợp với nhau trong công việc.

- Tổ chức các buổi đào tạo hòa nhập cho nhân viên mới nhằm giúp nhân viên

mới nhanh chóng hòa nhập vào cộng đồng trong công ty cũng như nhanh

chóng gia nhập vào nhóm của mình. Bên cạnh đó cũng nên tổ chức các buổi

“chao đón nhân viên mới (welcome party)” trong nội bộ mỗi nhóm nhằm

giúp cho nhân viên mới cảm thấy được trân trọng, thoải mái và mạnh dạn,

cởi mở hơn trong giao tiếp.

- Khuyến khích sự trao đổi cởi mở, trân trọng mọi ý kiến đóng góp xuyên suốt

từ các quản lý cấp cao đến nhân viên cấp thấp nhất. Tổ chức các kênh truyền

thông thông qua các phương tiện hiện đại như các diễn đàn (forum) để nhân

viên tự do bày tỏ ý kiến, đóng góp các ý tưởng mới trong công việc.

Thứ hai, yếu tố năng lực của người lãnh đạo nhóm có giá trị trung bình là

3,4125. Điều này có nghĩa là trong thực tế tại các công ty phần mềm, năng lực của

người lãnh đạo nhóm chưa được nhân viên đánh giá cao. Vì thế, các nhà quản lý

phải quan tâm nâng cao năng lực của người lãnh đạo nhóm bằng cách sau:

- Chọn lựa nhân sự lãnh đạo nhóm cần khả năng chuyên môn kỹ thuật tốt lẫn

những kỹ năng quản lý. Đồng thời, trong qúa trình hoạt động cần tổ chức đào

tạo, bồi dưỡng năng lực quản lý cho nhân viên và cả những lãnh đạo các

nhóm hiện tại.

- Với thế mạnh về công nghệ thông tin, các doanh nghiệp nên hỗ trợ các lãnh

đạo nhóm quản lý nhân sự của mình thông qua các công cụ phần mềm quản

lý hiện có rất nhiều trên thị trường (ví dụ hệ thống theo dõi và quản lý nhiệm

vụ của nhân viên, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên theo

từng nhiệm vụ cụ thể, hệ thống quản lý dự án, hệ thống quản lý source code,

tài liệu v..v…) giúp các lãnh đạo nhóm làm việc hiệu quả hơn.

- Xây dựng và điều chỉnh các phương pháp đánh giá kết quả công việc định kỳ

trong doanh nghiệp. Lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá nhằm ghi nhận năng lực

nhân viên một cách khách quan và công bằng để tránh việc đánh giá nhân

viên dựa trên cảm tính của lãnh đạo trực tiếp quá nhiều dễ gây sự tranh cãi

không cần thiết.

- Lãnh đạo nhóm cần thường xuyên tham khảo ý kiến của nhân viên trong việc

giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc, chia sẻ những thông tin kinh

doanh với nhóm để nhân viên thấy được mối liên quan giữa công việc họ

đang làm và kết quả mà công ty đang đạt được.

- Nguồn lực nhân sự luôn là tài sản quý giá nhất của các doanh nghiệp thuộc

ngành công nghệ thông tin.Vì vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp cần có

những chính sách đãi ngộ hợp lý, ngoài các chính sách về vật chất như

lương, thưởng, các chế độ bảo hiểm, ưu đãi chế độ khám sức khỏe …, cần

chú trọng phát triển sự thăng tiến nghề nghiệp cho các nhân viên.

Thứ ba, yếu tố cấu trúc nhóm hướng đến kết quả có giá trị trung bình là 3,6127.

Điều này có nghĩa là trong hiện nay tại các công ty phần mềm, cấu trúc nhóm

hướng đến kết quả chưa được nhân viên đánh giá cao. Để xây dựng nhóm làm việc

đạt hiệu quả cao, các công ty phần mềm cần tập trung vào những vấn đề sau:

- Tùy theo thế mạnh của từng nhân viên mà sắp xếp vào những nhóm công

việc cụ thể. Những nhóm công việc này phải hướng đến mục tiêu cụ thể của

nhóm đã được đề ra trước đó.

- Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi kết quả thực hiện

công việc của nhóm. Từ đó mạnh dạn thay đổi, điều chỉnh, loại bỏ những yếu

tố gây cản trở cho hoạt động của nhóm.

- Xây dựng hệ thống quản lý thông tin thông suốt, thông tin đầy đủ và đáng tin

cậy giúp nhân viên dễ dàng truy cập cũng như thoải mái trình bày tất cả các

vấn đề mà họ gặp bất kỳ lúc nào và nhận được sự đóng góp ý kiến của các

thành viên khác trong và ngoài nhóm.

- Xây dựng hệ thống giám sát hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên, đảm bảo

tại mọi thời điểm đều có những số liệu chính xác, đảm bảo hiệu quả công

việc phải gắn liền với mục tiêu công việc đã đề ra, đảm bảo có sự giải quyết,

điều chỉnh kịp thời trong trường hợp xảy ra các sự cố trong nhóm.

Thứ tư, yếu tố mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng có giá trị trung bình là

3,4572 vẫn không cao. Điều này có nghĩa là trong thực tế tại các công ty phần mềm,

việc xác lập mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng chưa được nhân viên đánh giá

cao. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý cải thiện những vấn đề sau:

- Các nhà quản lý doanh nghịêp cần phải đưa ra mục tiêu cụ thể và rõ ràng cho

các nhóm làm việc ngay từ đầu đồng thời trong nhóm cần phân công công

việc rõ ràng, cụ thể cho từng thành viên trong nhóm.

- Các nhà quản lý doanh nghịêp cần tạo ra cơ hội và thách thức cho nhóm,

giúp nhóm nỗ lực nhiều hơn và mạnh mẽ hơn, nâng cao ý chí và tinh thần

làm việc của nhóm.

- Mọi thành công hay thất bại trong nhóm phải được nhìn nhận một cách trung

thực, thẳng thắn, các thành viên đều thấy rõ sự đóng góp của mình vào thành

công hay thất bại đó.

Cuối cùng, đối với yếu tố cam kết thực hiện mục tiêu, là yếu tố được đánh giá có

ảnh hưởng thấp nhất đến hiệu quả làm việc nhóm, có giá trị trung bình là 3,605.

Điều này có nghĩa hiện nay các nhân viên làm việc theo nhóm ở các công ty phần

mềm đánh giá yếu tố này trong thực tế chưa cao. Việc nâng cao cam kết của nhân

viên khi thực hiện mục tiêu sẽ góp phần cải thiện chất lượng công việc. Để nâng cao

cam kết thực hiện mục tiêu của nhân viên, các nhà quản lý cần phải:

- Đề ra mục tiêu và định hướng cho nhân viên cam kết thực hiện mục tiêu của

nhóm và quan tâm đến trách nhiệm của nhân viên trong nhóm làm việc.

- Tạo điều kiện cho các thành viên trong nhóm cam kết thực hiện mục tiêu mà

công ty và nhóm đã đề ra.

- Trong quy trình thực hiện dự án phải có quy định rõ, trước khi bắt đầu thực

hiện một dự án, tất cả các thành viên trong nhóm phải có sự bàn bạc thống

nhất lộ trình làm việc và có sự cam kết rõ ràng của từng thành viên cho từng

nhiệm vụ được giao.

- Các doanh nghiệp phải xem xét và kết luận một cách công bằng và khách

quan về việc nhân viên có thực hiện nhiệm vụ theo đúng các yêu cầu đề ra

hay không, từ đó có thưởng xứng đáng cho các cá nhân xuất sắc vì những cố

gắng của họ trong công việc và đồng thời có sự nhắc nhở kịp thời các thành

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo

viên chưa làm tốt.

Như bất kỳ nghiên cứu nào, nghiên cứu này cũng có những hạn chế như sau:

- Thứ nhất, nghiên cứu chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện, phi xác suất

nên nghiên cứu tiếp theo nên chọn mẫu lớn hơn và tiến hành khảo sát ở nhiều

nhóm công ty khác nhau để nâng cao tính tổng quát của mô hình nghiên cứu

và mở rộng phạm vi nghiên cứu ở nhiều tỉnh thành.

- Thứ hai, R2 hiệu chỉnh= 39,1%, có nghĩa là mô hình chỉ giải thích được

39,1% biến thiên của hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên. Trong điều kiện

môi trường doanh nghiệp phần mềm ở TP. HCM, ngoài 8 yếu tố đã được đưa

vào nghiên cứu, có thể còn có những thành phần khác chưa được đưa vào

nghiên cứu trong mô hình (như yếu tố giải quyết xung đột, trách nhiệm của

các thành viên, số lượng thành viên tối ưu của một nhóm…) nên những

nghiên cứu tiếp theo cần đưa vào nghiên cứu thêm.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Anthony R. Gaddini, Margaret Huyck, Nishi Gupta. (2005). Measuring and

evaluating teamwork effectiveness in undergraduate project team and

evaluating teamwork enhancement interventions.

Arajs, B. (1991). Testing the teamwork theory. Graphic Arts Monthly, 76.

Bal, J. a. (2001). Implementing Virtual Teamworking: Part 2 - A Literature

Review", Logistics Information M anagement, vol. 14, no. 3. 208-222.

Bradford, J. (1990). Getting together: a composite case study in team building.

Optimum.

Burnett, J. (2002). Managing business crises: From anticipation to implementation.

Westport: CT: Quorum Book.

Campion et al. (1996). Relations between work team characteristics and

effectiveness: A replication and extension. Personnel Psychology, 429–452.

Carletta, J. A. (2000). The Effects of Multimedia Communication Technology on

Non-Collocated Teams: A Case Study". 1237-1251.

Cohen, S. G., Ledford, G. E., & Spreitzer, G. M. (1996). A predictive model of self-

managing work team effectiveness. Human Relations.

Chance, P. (1989). Great experiments in team chemistry. Across the Board, 18-25.

Change, P. (1989). Great experiments in team chemistry. 18-25.

Dana E. Sims, C. Shawn Burke. (2005). Big Five in teamwork.

Edwards, S. D. (2002). Work group effectiveness revisited: model development and

empirical examination of technology and autonomy factors.

Francis & Young. (1979). Improving Work Groups. San Diego, California:

University Associates.

Fulk, J. a. (2005). Electronic Communication and Changing vol. 6, no. 4,. 337-349.

George, W. (1977). Task teams for rapid growth. Havard Business Review.

Gladstein, D. (1984). Groups in context: A model of task group effectiveness.

Administrative Science Quarterly, 22.

Goodman, Ravlin & Argote. ( 1986). Current thinking about groups: Setting the

stage for new ideas . San Francisco: Jossey-Bass.

Greco, G. (1988). Teams score victories at work. Nation's Business, 38-40.

Hackman. (1987). The design of work teams, The handbook o f organizational

behavior. Englewood Cliffs.

Hackman JR, Wageman R, Ruddy TM, Ray CR. (2000). Team effectiveness in

theory and practice. Oxford, UK: Blackwell: Cooper C, Locke .

Hackman, J. R. & Morris C.G. (1975). Group tasks, group interaction process, and

group performance effectiveness: A review and proposed integration .

Advances in Experimental Social Psychology, 45-99.

Hackman, J. R. (1998). Why teams don’t work. 245–267.

Hamlin, J. L. (2008). Team effectiveness: A validation study of Lencioni's five

functions of a team. ProQuest Dissertations and Theses.

Hạnh, H. T. (2012). Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của khối

văn phòng . Tp. HCM , Việt Nam.

Harvey, Thomas R., & Bonita Drole. (1992). Building teams, building people.

Lancaster: PA: Technomic.

Hitt M.A., Colella .A & Miller C. (2010 ). Organizational Behavior, 3rd Edition.

John Wiley & Sons.

Hoevemeyer V.A. (1993). How Effective Is Your Team? Training & Development,

67-71.

Johnson R. T. & Johnson D. W. . (1986). Action research: Cooperative learning in

the science classroom. Science and Children, 24, 31-32.

Johnson, C. (1986). An outline for team building:cooperation, collaboration and

communication are the ingredients of an effective team. The Manazine of

Human Resources Development.

Karau, S. J., Williams, K. D. (1993). Social loafing: A meta-analytic review and

theoretical integration. Journal of Personality and Social Psychology, 681-

706.

Katzenbach J.R. & Smith D.K. (1993). The Wisdom of Teams: Creating the High-

Performance Organization . Boston: Harvard Business School Press.

Kirkpatrick, T và Smith, B. (1991). Team development for real. Industrial and

Commercial Trainning, 3-8.

Kolodny, H., & Kiggundu, M. (1980). Towards the development of a sociotechnical

systems model in woodlands mechanical harvesting. Human Relations, 623-

645.

Lanza, P. (1985 ). Team Appraisal. Personnel Journal, 47-51.

Laplante, P. (2007). What Every Engineer Should Know about Software

Engineering.

Larson & LaFasto. (1989). Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong.

SAGE Publications.

Lead, R. L. (2003). How to be a Programmer: A Short, Comprehensive, and

Pesonal Summary. Texas: Free Software Foundation.

Lencioni. (2002). The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable.

Locke, E. A., & Latham, G.P.A. (1990). Theory of goal-setting and task

performance.

Lynda Gratton & Tamara J. Erickson. (2007). Eight Ways to Build Collaborative

Teams. Boston: Harvard Business School Publishing .

Magjuka RJ& Baldwin TT. (1991). Team-Based Employee Involvement. Personnel

Psychology,, 44.

Margerison, C. J., & McCann, D. (1989). How to improve team management.

Leadership and Organization Development Journal, 4-42.

Margerison, M. & McCann, D. (1989). How to Lead a Winning Team. MCB

University Press: Bradford, England.

Maxwell, J. C. (2011). The 17 Indisputable laws of teamwork. Thomas Nelson

Publisher.

McGrath, J. E. (1964 ). Social Psychology: A B rief Introduction. New York: Holt,

Rinehart & Winston.

Mohrman và đồng sự. (1995). Designing Team -Based Organizations: New Forms

for Knowledge Work. San Francisco, California: Jossey-Bass Inc.

Morris, R. M. (1991). Motives, selection, and support: What management can do to

make sure a team fails. Industrial Management, 33.

Nguyễn, Đ. T. (2013). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Tp.

HCM: NXB: Lao động xã hội.

Paris CR, Salas E, Cannon-Bowers JA. (2000). Teamwork in multi-person systems:

a review and analysis. Ergonomics.

Peterson, D. (1991). Teamwork: New Management Ideas for the Nineties. London:

Victor Gollancz.

Schweitzer, L. (2005). Understanding virtual team effectiveness.

Shaw, M. E. (1981). Group dynamics: The psychology of small group behavior

(3rd). New York: McGraw-Hill.

Staff, A. ( 1990). Take me to your leader. The Economist - 2/06/1990.

Stech, E., & Ratcliffe, S. A. . (1982). Working in groups. . Skokie: National

Textbook Company.

Timmons, J. (1979). Careful self-analysis and team assessment can aid

entrepreneurs. Harvard Business Review .

Todryk, L. (1990). The project manager as team builder: Createing and effective

team. Project Management Journal, 17-22.

Van Der Vegt và cộng sự. (1998). Motivating Effects of Task And Outcome

Interdependence In W ork Teams. Group & Organization Management, vol.

23, 124-143.

Wageman, R., Nunes, D., Burruss J. & Hackman. (2008). Senior Leadership

Teams: What it Takes to. Boston: Harvard Business School Press.

West, M. A. (2011). Effective Teamwork. Lancaster: BPS Blackwell.

Wynn, R và Guditus, C. (1984). Team Management: Leadership by Consensus.

Columbus, Ohio: Charles E Merrill.

Zander, A. (1982). Making groups effective. San Francisco: Jossey-Bass.

Zander, A. (1985). The purposes of groups and organizations. San Francisco:

Jossey-Bass.

Phụ lục 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

I. Phần giới thiệu

Xin chào các anh/chị. Tôi tên là Lê Thanh Thư. Hôm nay tôi rất vui mừng

được thảo luận cùng các anh/chị về chủ đề làm việc nhóm. Tất cả các ý kiến của

anh/chị sẽ không có đúng hay sai, tất cả đều có ý nghĩa đóng góp rất lớn trong

nghiên cứu của tôi, nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc

nhóm.

II. Phần chính cuộc thảo luận

Bây giờ, chúng ta bắt đầu thảo luận quanh vấn đề các yếu tố ảnh hưởng đến

hiệu quả làm việc nhóm.

1. Mục tiêu quan trọng và rõ ràng

Câu hỏi mở để khám phá

Theo anh/chị, mục tiêu làm việc của nhóm là gì, có cần thiết không? Nếu cần

thiết thì cần quan tâm đến những điều gì khi thiết kế mục tiêu nhóm?

Câu hỏi đóng để kết luận

Bây giờ tôi đưa ra các phát biểu sau đây để đánh giá về mục tiêu của nhóm,

xin anh/chị cho biết anh/chị có hiểu các phát biểu này không? Nếu đánh giá theo ý

kiến của các anh chị có cần thêm bớt các yếu tố nào không? Tại sao?

- Nhóm của anh chị có những mục tiêu cụ thể rõ ràng để đạt được mục đích

chung của nhóm.

- Mục tiêu nhóm anh/chị hấp dẫn đủ để anh/chị cảm nhận một cách rõ ràng.

- Mục tiêu nhóm của anh/chị mang tính thử thách giới hạn và khả năng các

thành viên trong nhóm.

- Anh/chị nhận thấy rõ những lý do dẫn đến sự thành công hay thất bại trong

việc đạt được mục tiêu chung của nhóm.

2. Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả

Câu hỏi mở để khám phá

Theo các anh/chị hiểu “cấu trúc nhóm hướng kết quả” là gì? Tại sao phải xây

dựng nhóm có cấu trúc hướng đến kết quả? Để xây dựng nhóm có cấu trúc nhóm

hướng đến kết quả cần những yếu tố gì?

Câu hỏi đóng để kết luận

Bây giờ tôi đưa ra các phát biểu sau đây để đánh giá về cấu trúc nhóm hướng

kết quả, xin anh/chị cho biết anh/chị có hiểu các phát biểu này không? Nếu đánh giá

theo ý kiến của các anh chị có cần thêm bớt các yếu tố nào không? Tại sao?

- Cấu trúc trong nhóm anh/chị được thiết lập xuất phát từ kết quả cần đạt

được chứ không xuất phát từ những yếu tố không liên quan.

- Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm được định nghĩa rõ ràng về

vai trò và trách nhiệm.

- Hệ thống quản lý thông tin của nhóm anh/chị có nguồn thông tin đáng tin

cậy, dễ dàng truy cập.

- Hệ thống quản lý thông tin của nhóm cho phép tất cả các thành viên trong

nhóm có thể nêu tất cả các vấn đề họ gặp phải bất kỳ lúc nào.

- Nhóm anh/chị có thiết lập các hệ thống giám sát hiệu quả làm việc và ghi

nhận các phản hồi của các thành viên.

3. Năng lực nhóm

Câu hỏi mở để khám phá

Theo các anh/chị hiểu “năng lực nhóm” là gì? Tại sao phải đòi hỏi các thành

viên nhóm phải có năng lực? Để đánh giá năng lực nhóm cần những yếu tố gì?

Câu hỏi đóng để kết luận

Bây giờ tôi đưa ra các phát biểu sau đây để đánh giá về năng lực nhóm, xin

anh/chị cho biết anh/chị có hiểu các phát biểu này không? Nếu đánh giá theo ý kiến

của các anh chị có cần thêm bớt các yếu tố nào không? Tại sao?

- Nhóm anh/chị có những kỹ năng cần thiết và khả năng để thực hiện các

mục tiêu của nhóm.

- Mỗi thành viên trong nhóm thể hiện sự mong muốn mạnh mẽ được đóng

góp vào sự thành công của nhóm.

- Mỗi thành viên trong nhóm đều tin vào khả năng của nhau.

- Mỗi thành viên trong nhóm cả khả năng hợp tác hiệu quả với nhau.

4. Cam kết thực hiện mục tiêu

Câu hỏi mở để khám phá

Theo các anh/chị hiểu “Cam kết thực hiện mục tiêu” là gì? Tại sao phải đòi

hỏi các thành viên nhóm phải có cam kết khi thực hiện mục tiêu của nhóm? Để

đánh giá sự cam kết thực hiện mục tiêu của nhân viên cần những yếu tố gì?

Câu hỏi đóng để kết luận

Bây giờ tôi đưa ra các phát biểu sau đây để đánh giá về “cam kết thực hiện

mục tiêu”, xin anh/chị cho biết anh/chị có hiểu các phát biểu này không? Nếu đánh

giá theo ý kiến của các anh chị có cần thêm bớt các yếu tố nào không? Tại sao?

- Đạt được mục tiêu của nhóm là ưu tiên cao hơn hết so với bất kỳ mục tiêu

cá nhân nào.

- Các thành viên trong nhóm tin tưởng rằng thành công của cá nhân đạt

được thông qua việc hoàn thành mục tiêu của nhóm.

- Các thành viên trong nhóm sẵn sàng cống hiến bất kỳ điều gì được cho là

cần thiết để đạt được thành công cho cả nhóm.

5. Môi trường hợp tác

Câu hỏi mở để khám phá

Theo các anh/chị hiểu “Môi trường hợp tác” là gì? Tại sao phải có môi trường

hợp tác trong hoạt động nhóm? Để đánh giá môi trường hợp tác trong nhóm cần

những yếu tố gì?

Câu hỏi đóng để kết luận

Bây giờ tôi đưa ra các phát biểu sau đây để đánh giá về “môi trường hợp tác”,

xin anh/chị cho biết anh/chị có hiểu các phát biểu này không? Nếu đánh giá theo ý

kiến của các anh chị có cần thêm bớt các yếu tố nào không? Tại sao?

- Nhóm của anh/chị tin tưởng lẫn nhau đủ để chia sẻ thông tin, sự nhận

thức, ý kiến phản hồi một cách chính xác.

- Nhóm của anh/chị giúp đỡ lẫn nhau bằng cách bù trừ các thiếu sót cá

nhân.

- Nhóm của anh/chị tin tưởng nhau trong hoạt động chung và có trách

nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ cá nhân của anh/chị.

- Nhóm của anh/chị chấp nhận và tôn trọng một tập hợp các giá trị tập

thể chung.

6. Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm

Câu hỏi mở để khám phá

Theo các anh/chị hiểu “tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm” là gì? Có cần

thiết không? Tại sao? Để đánh giá tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm cần những

yếu tố gì?

Câu hỏi đóng để kết luận

Bây giờ tôi đưa ra các phát biểu sau đây để đánh giá về “tiêu chuẩn về hiệu

quả làm việc nhóm”, xin anh/chị cho biết anh/chị có hiểu các phát biểu này không?

Nếu đánh giá theo ý kiến của các anh chị có cần thêm bớt các yếu tố nào không?

Tại sao?

- Nhóm anh/chị có một bảng tiêu chuẩn quy định hiệu quả công việc.

- Nhóm anh/chị yêu cầu mỗi thành viên đều phải thực hiện theo tiêu

chuẩn về hiệu quả đã được thiết lập.

- Nhóm anh/chị gây sức ép lên bản thân để cải thiện hiệu suất.

7. Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm

Câu hỏi mở để khám phá

Theo các anh/chị hiểu “sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm” là gì? Có

cần thiết không? Tại sao? Để đánh giá sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm

cần những yếu tố gì?

Câu hỏi đóng để kết luận

Bây giờ tôi đưa ra các phát biểu sau đây để đánh giá về “sự công nhận và hỗ

trợ từ bên ngoài nhóm”, xin anh/chị cho biết anh/chị có hiểu các phát biểu này

không? Nếu đánh giá theo ý kiến của các anh chị có cần thêm bớt các yếu tố nào

không? Tại sao?

- Nhóm của anh/chị được cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết để hoàn

thành công việc.

- Nhóm của anh/chị được đào tạo chuyên môn và kỹ năng đầy đủ và kịp thời.

- Nhóm của anh/chị được ghi nhận đầy đủ những thành quả của mình.

- Chính sách khen thưởng, khuyến khích của công ty được xác định rõ ràng.

- Việc khen thưởng của công ty gắn liền hiệu quả làm việc của từng cá nhân

và cả nhóm.

8. Năng lực người lãnh đạo nhóm

Câu hỏi mở để khám phá

Theo các anh/chị hiểu “năng lực người lãnh đạo nhóm” là gì? Có cần thiết

không? Tại sao? Để đánh giá năng lực người lãnh đạo nhóm cần những yếu tố gì?

Câu hỏi đóng để kết luận

Bây giờ tôi đưa ra các phát biểu sau đây để đánh giá về “năng lực người lãnh

đạo nhóm”, xin anh/chị cho biết anh/chị có hiểu các phát biểu này không? Nếu đánh

giá theo ý kiến của các anh chị có cần thêm bớt các yếu tố nào không? Tại sao?

- Trưởng nhóm của anh/chị luôn có cách truyền đạt gây cảm hứng trong việc

thực hiện mục tiêu của nhóm.

- Trưởng nhóm của anh/chị không làm loãng nỗ lực của cả nhóm bằng quá

nhiều mục tiêu ưu tiên.

- Trưởng nhóm của anh/chị luôn đối xử khách quan và công bằng đối với tất

cả các thành viên trong nhóm.

- Trưởng nhóm của anh/chị luôn trao cấp quyền tự chủ cần thiết để đạt được

kết quả mong muốn.

- Trưởng nhóm của anh/chị luôn khuyến khích những ý tưởng mới và thông

tin từ các thành viên trong nhóm

Phụ lục 2. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin kính chào Anh/ chị,

Tôi tên là Lê Thanh Thư – Hiện đang theo học chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản

trị kinh doanh của Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh, khóa 20.

Hiện nay tôi đang làm luận văn thạc sĩ đề tài nghiên cứu về hiệu quả làm việc

nhóm. Rất mong anh/chị dành chút thời gian để trả lời bảng câu hỏi dưới đây. Sẽ

không có câu trả lời nào của anh/chị là đúng hay sai, mọi ý kiến của anh/chị đều có

giá trị cho nghiên cứu của tôi. Tất cả thông tin của anh/chị đều được giữ kín và

được trình bày dưới hình thức báo cáo tổng hợp.

Rất mong được sự hợp tác của anh/chị. Xin chân thành cảm ơn các anh/chị.

Phần 1: Anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin sau (đánh dấu (x) vào lựa

chọn đúng):

1. Anh/chị có đang làm việc theo nhóm ở 1 trong 4 trong công ty phần mềm

TMA, Viettel, FPT, FCG và có thời gian làm việc từ 1 năm trở lên:

☐ Có ☐ Không

(Nếu câu trả lời trên là không, anh/chị không cần trả lời câu hỏi tiếp theo. Xin cảm

ơn).

Phần 2: Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/chị với các phát biểu

dưới đây theo thang điểm từ 1 đến 5, bằng cách khoanh tròn vào điểm phù

hợp, quy ước như sau:

1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung hòa; 4: Đồng ý; 5: Hoàn

Stt Câu hỏi

Mức độ đồng ý

Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng

1 MUCTIEU1

Nhóm của anh chị có những mục tiêu cụ thể rõ

1 2 3 4 5

ràng để đạt được mục đích chung của nhóm.

2 MUCTIEU2

Mục tiêu nhóm anh/chị hấp dẫn đủ để anh/chị

1 2 3 4 5

cảm nhận một cách rõ ràng.

3 MUCTIEU3

Mục tiêu nhóm của anh/chị mang tính thử thách

1 2 3 4 5

giới hạn và khả năng các thành viên trong nhóm.

4 MUCTIEU4

Anh/chị nhận thấy rõ những lý do dẫn đến sự

thành công hay thất bại trong việc đạt được mục

1 2 3 4 5

tiêu chung của nhóm.

Cấu trúc nhóm hướng kết quả

5 CAUTRUC1

Cấu trúc trong nhóm anh/chị được thiết lập xuất

phát từ kết quả cần đạt được chứ không xuất phát

1 2 3 4 5

từ những yếu tố không liên quan.

6 CAUTRUC2

Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm

được định nghĩa rõ ràng về vai trò và trách

1 2 3 4 5

nhiệm.

7 CAUTRUC3

Hệ thống quản lý thông tin của nhóm anh/chị có

1 2 3 4 5

nguồn thông tin đáng tin cậy, dễ dàng truy cập.

8 CAUTRUC4

Hệ thống quản lý thông tin của nhóm cho phép

tất cả các thành viên trong nhóm có thể nêu tất cả

1 2 3 4 5

các vấn đề họ gặp phải bất kỳ lúc nào.

9 CAUTRUC5

Nhóm anh/chị có thiết lập các hệ thống giám sát

hiệu quả làm việc và ghi nhận các phản hồi của

1 2 3 4 5

các thành viên.

toàn đồng ý.

Năng lực của nhóm

10 NANGLUC1

Nhóm anh/chị có những kỹ năng cần thiết và

1 2 3 4 5

khả năng để thực hiện các mục tiêu của nhóm.

11 NANGLUC2

Mỗi thành viên trong nhóm thể hiện sự mong

muốn mạnh mẽ được đóng góp vào sự thành

1 2 3 4 5

công của nhóm.

12 NANGLUC3

Mỗi thành viên trong nhóm đều tin vào khả năng

1 2 3 4 5

của nhau.

13 NANGLUC4

Mỗi thành viên trong nhóm cả khả năng hợp tác

1 2 3 4 5

hiệu quả với nhau.

Cam kết thực hiện mục tiêu

14 CAMKET1

Đạt được mục tiêu của nhóm là ưu tiên cao hơn

1 2 3 4 5

hết so với bất kỳ mục tiêu cá nhân nào.

15 CAMKET2

Các thành viên trong nhóm tin tưởng rằng thành

công của cá nhân đạt được thông qua việc hoàn

1 2 3 4 5

thành mục tiêu của nhóm.

16 CAMKET3

Các thành viên trong nhóm sẵn sàng cống hiến

bất kỳ điều gì được cho là cần thiết để đạt được

1 2 3 4 5

thành công cho cả nhóm.

17 CAMKET4

Quyết định cuối cùng được đồng ý bởi các thành

viên trong nhóm chúng tôi một cách nhanh

1 2 3 4 5

chóng.

Môi trường hợp tác

18 MOITRUONG1 Nhóm của anh/chị tin tưởng lẫn nhau đủ để chia

sẻ thông tin, sự nhận thức, ý kiến phản hồi một

1 2 3 4 5

cách chính xác.

19 MOITRUONG2 Nhóm của anh/chị giúp đỡ lẫn nhau bằng cách

1 2 3 4 5

bù trừ các thiếu sót cá nhân.

20 MOITRUONG3 Nhóm của anh/chị tin tưởng nhau trong hoạt

động chung và có trách nhiệm trong việc thực

1 2 3 4 5

hiện nhiệm vụ cá nhân của anh/chị.

21 MOITRUONG4 Nhóm của anh/chị chấp nhận và tôn trọng một

1 2 3 4 5

tập hợp các giá trị tập thể chung.

Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm

22 TIEUCHUAN1 Nhóm anh/chị có một bảng tiêu chuẩn quy định

1 2 3 4 5

hiệu quả công việc.

1 2 3 4 5

23 TIEUCHUAN2 Nhóm anh/chị yêu cầu mỗi thành viên đều phải thực hiện theo tiêu chuẩn về hiệu quả đã được thiết lập.

24 TIEUCHUAN3 Nhóm anh/chị gây sức ép lên bản thân để cải

1 2 3 4 5

25 TIEUCHUAN4

1 2 3 4 5

thiện hiệu suất. Nhóm anh/chị có đánh giá định kỳ hiệu quả của từng thành viên so với tiêu chuẩn chung.

Sự công nhận và hỗ trợ bên ngoài nhóm

26 CONGNHAN1 Nhóm của anh/chị được cung cấp đầy đủ các

1 2 3 4 5

nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc.

27 CONGNHAN2 Nhóm của anh/chị được đào tạo chuyên môn và

1 2 3 4 5

kỹ năng đầy đủ và kịp thời.

28 CONGNHAN3 Nhóm của anh/chị được ghi nhận đầy đủ những

1 2 3 4 5

thành quả của mình.

1 2 3 4 5

29 CONGNHAN4 Chính sách khen thưởng, khuyến khích của công ty được xác định rõ ràng. 30 CONGNHAN5 Việc khen thưởng của công ty gắn liền hiệu quả

1 2 3 4 5

làm việc của từng cá nhân và cả nhóm.

Năng lực của người lãnh đạo nhóm

31 LANHDAO1

1 2 3 4 5

32 LANHDAO2

1 2 3 4 5

33 LANHDAO3

1 2 3 4 5

34 LANHDAO4

1 2 3 4 5

35 LANHDAO5

1 2 3 4 5

Trưởng nhóm của anh/chị luôn có cách truyền đạt gây cảm hứng trong việc thực hiện mục tiêu của nhóm. Trưởng nhóm của anh/chị không làm loãng nỗ lực của cả nhóm bằng quá nhiều mục tiêu ưu tiên. Trưởng nhóm của anh/chị luôn đối xử khách quan và công bằng đối với tất cả các thành viên trong nhóm. Trưởng nhóm của anh/chị luôn trao cấp quyền tự chủ cần thiết để đạt được kết quả mong muốn. Trưởng nhóm của anh/chị luôn khuyến khích những ý tưởng mới và thông tin từ các thành viên trong nhóm

Hiệu quả làm việc nhóm

36 HQUA1

Nhóm anh/chị làm việc rất hiệu quả

1 2 3 4 5

37 HQUA2

Nhóm anh/chị đạt hiệu suất cao trong công việc

1 2 3 4 5

38 HQUA3

1 2 3 4 5

Các thành viên trong nhóm anh/chị có thái độ hợp tác rất tốt trong công việc

Phần 3. Xin vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân của anh/chị, bằng cách

khoanh tròn vào trả lời đúng:

1. Giới tính: ☐Nam ☐ Nữ

2. Chức vụ

☐ Nhân viên tác nghiệp ☐Trưởng nhóm ☐Trưởng/phó phòng ☐Giám

đốc/Phó giám đốc /Tổng giám đốc/Phó tổng giám đốc

3. Độ tuổi:

☐ <= 25 ☐Từ 26 đến 30 tuổi ☐>= 30 tuổi

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác, giúp đỡ của anh/chị.

Phụ lục 3. THỐNG KÊ MÔ TẢ TẦN SỐ VỀ ĐẶC ĐIỂM CỦA MẪU KHẢO

SÁT

Biến quan sát

Số lượng mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn Phương sai

362

2,61

,874

,764

MUCTIEU1

362

3,07

1,014

1,028

MUCTIEU2

362

3,13

,978

,957

MUCTIEU3

362

2,89

,941

,885

MUCTIEU4

362

3,51

,891

,794

CAUTRUC1

362

3,59

,877

,769

CAUTRUC2

362

3,61

,917

,842

CAUTRUC3

362

3,41

,914

,835

CAUTRUC4

362

3,95

,912

,831

CAUTRUC5

362

3,57

,869

,756

NANGLUC1

362

3,88

,821

,674

NANGLUC2

362

3,49

,965

,932

NANGLUC3

362

2,90

1,037

1,076

NANGLUC4

362

3,38

1,121

1,256

CAMKET1

362

3,51

1,010

1,021

CAMKET2

362

3,93

,777

,604

CAMKET3

362

3,41

,801

,641

CAMKET4

362

2,74

1,034

1,069

MOITRUONG1

362

2,98

1,016

1,033

MOITRUONG2

Thống kê mô tả

Biến quan sát

Số lượng mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn Phương sai

3,49

362

,951

,904

MOITRUONG3

3,22

362

,859

,738

MOITRUONG4

3,67

362

,788

,621

TIEUCHUAN1

3,64

362

,770

,592

TIEUCHUAN2

3,20

362

,884

,782

TIEUCHUAN3

3,67

362

,760

,578

TIEUCHUAN4

3,63

362

,830

,688

CONGNHAN1

3,51

362

,816

,666

CONGNHAN2

3,65

362

,860

,739

CONGNHAN3

3,74

362

,781

,610

CONGNHAN4

3,53

362

,933

,870

CONGNHAN5

3,41

362

,874

,763

LANHDAO1

3,40

362

,913

,834

LANHDAO2

3,45

362

,858

,735

LANHDAO3

3,30

362

,903

,816

LANHDAO4

3,60

362

,969

,939

LANHDAO5

Valid N (listwise)

362

Số lượng Tỷ lệ Giới tính

Nam 321 88,7

Nữ 41 11,3

Tổng 362 100,0

Số lượng Tỷ lệ Chức vụ

Nhân viên tác nghiệp 264 72,9

Trưởng nhóm 74 20,4

Trưởng/phó phòng 16 4,4

Giám đốc/Phó giám đốc/Tổng giám 8 2,2 đốc/Phó tổng giám đốc

Tổng cộng 362 100,0

Số lượng Tỷ lệ Độ tuổi

153 42,3 <=25 tuoi

186 51,4 Tu 26 den 30 tuoi

>=30 tuoi 23 6,4

Total 362 100,0

Phụ lục 4. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CRONBACH'S ALPHA

1. Mục tiêu quan trọng và rõ ràng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,880 4

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

MUCTIEU1 2,61 ,874 362

MUCTIEU2 3,07 1,014 362

MUCTIEU3 3,13 ,978 362

MUCTIEU4 2,89 ,941 362

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted

9,10 6,808 ,686 ,868 MUCTIEU1

8,64 5,889 ,769 ,836 MUCTIEU2

8,58 5,973 ,788 ,828 MUCTIEU3

8,82 6,364 ,727 ,852 MUCTIEU4

2. Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,839 5

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

CAUTRUC1 3,51 ,891 362

CAUTRUC2 3,59 ,877 362

CAUTRUC3 3,61 ,917 362

CAUTRUC4 3,41 ,914 362

CAUTRUC5 3,95 ,912 362

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted

14,56 8,463 ,605 ,817 CAUTRUC1

14,47 8,222 ,676 ,798 CAUTRUC2

14,45 7,871 ,715 ,787 CAUTRUC3

14,66 8,270 ,626 ,812 CAUTRUC4

14,12 8,419 ,594 ,820 CAUTRUC5

3. Năng lực nhóm

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,765 4

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

3,57 ,869 362 NANGLUC1

3,88 ,821 362 NANGLUC2

3,49 ,965 362 NANGLUC3

2,90 1,037 362 NANGLUC4

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted

NANGLUC1 10,26 4,859 ,641 ,672

NANGLUC2 9,95 5,397 ,524 ,732

NANGLUC3 10,34 4,736 ,572 ,706

NANGLUC4 10,93 4,588 ,542 ,728

4. Cam kết thực hiện mục tiêu

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,600 4

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

CAMKET1 3,38 1,121 362

CAMKET2 3,51 1,010 362

CAMKET3 3,93 ,777 362

CAMKET4 3,41 ,801 362

Item-Total Statistics

Scale

Scale Mean if Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted

10,84 3,031 ,542 ,378 CAMKET1

10,72 3,184 ,609 ,321 CAMKET2

10,30 4,419 ,422 ,510 CAMKET3

10,81 5,691 ,018 ,741 CAMKET4

5. Môi trường hợp tác

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,679 4

Item Statistics

Std.

Mean Deviation N

MOITRUONG1 2,74 1,034 362

MOITRUONG2 2,98 1,016 362

MOITRUONG3 3,49 ,951 362

MOITRUONG4 3,22 ,859 362

Item-Total Statistics

Scale Corrected Item-

Scale Mean if Variance if Total Cronbach's Alpha

Item Deleted Item Deleted Correlation if Item Deleted

MOITRUONG1 9,68 4,661 ,427 ,639

MOITRUONG2 9,44 4,281 ,552 ,550

MOITRUONG3 8,93 4,871 ,443 ,625

MOITRUONG4 9,20 5,201 ,433 ,633

6. Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,745 4

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

TIEUCHUAN1 3,67 ,788 362

TIEUCHUAN2 3,64 ,770 362

TIEUCHUAN3 3,20 ,884 362

TIEUCHUAN4 3,67 ,760 362

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted

TIEUCHUAN1 10,50 3,187 ,719 ,581

TIEUCHUAN2 10,54 3,175 ,753 ,564

TIEUCHUAN3 10,97 4,661 ,102 ,924

TIEUCHUAN4 10,51 3,215 ,748 ,569

7. Sự công nhận và hỗ trợ từ bên ngoài nhóm

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,859 5

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

CONGNHAN1 3,63 ,830 362

CONGNHAN2 3,51 ,816 362

CONGNHAN3 3,65 ,860 362

CONGNHAN4 3,74 ,781 362

CONGNHAN5 3,53 ,933 362

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

CONGNHAN1 14,43 7,564 ,694 ,825

CONGNHAN2 14,55 7,894 ,623 ,842

CONGNHAN3 14,41 7,395 ,702 ,822

CONGNHAN4 14,32 7,886 ,666 ,832

CONGNHAN5 14,52 7,087 ,697 ,825

8. Năng lực người lãnh đạo nhóm

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

Item Statistics

Mean

Std. Deviation N

LANHDAO1

3,41

,874

362

LANHDAO2

3,40

,913

362

LANHDAO3

3,45

,858

362

LANHDAO4

3,30

,903

362

LANHDAO5

3,60

,969

362

,869 5

Item-Total Statistics

Cronbach's

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Alpha if

Item Deleted Item Deleted Total Correlation Item Deleted

LANHDAO1 13,75 9,280 ,634 ,856

LANHDAO2 13,76 8,417 ,787 ,818

LANHDAO3 13,71 8,882 ,743 ,830

LANHDAO4 13,85 8,923 ,682 ,844

LANHDAO5 13,56 8,840 ,631 ,858

Phụ lục 5. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

,840

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

6185,114

528

Sig.

,000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Total

% of Variance 22,807 9,208 8,946 7,998 6,129 5,713 3,928 3,408 2,958 2,323 2,001 1,932 1,826 1,716 1,624 1,568 1,396 1,393 1,359 1,240 1,146 1,106 1,067 ,981 ,934 ,892 ,848 ,824 ,733 ,614 ,584 ,441 ,359

Cumulative % 22,807 32,015 40,961 48,959 55,088 60,801 64,729 68,137 71,095 73,418 75,419 77,350 79,176 80,892 82,516 84,084 85,480 86,873 88,232 89,472 90,617 91,723 92,790 93,771 94,705 95,596 96,445 97,269 98,002 98,616 99,200 99,641 100,000

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance 22,807 9,208 8,946 7,998 6,129 5,713 3,928 3,408

Cumulative % 22,807 32,015 40,961 48,959 55,088 60,801 64,729 68,137

7,526 3,039 2,952 2,639 2,023 1,885 1,296 1,125

Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance 10,458 9,982 9,886 8,896 7,994 7,914 6,761 6,244

Cumulative % 10,458 20,441 30,327 39,223 47,217 55,132 61,893 68,137

Total 3,451 3,294 3,262 2,936 2,638 2,612 2,231 2,061

Total Component 7,526 1 3,039 2 2,952 3 2,639 4 2,023 5 1,885 6 1,296 7 1,125 8 ,976 9 ,767 10 ,660 11 ,637 12 ,603 13 ,566 14 ,536 15 ,517 16 ,461 17 ,460 18 ,448 19 ,409 20 ,378 21 ,365 22 ,352 23 ,324 24 ,308 25 ,294 26 ,280 27 ,272 28 ,242 29 ,203 30 ,193 31 ,146 32 33 ,118 Extraction Method: Principal Component Analysis.

1. Kết quả phân tích nhân tố các yếu tố ảnh hưởng hiệu quả làm việc nhóm

Rotated Component Matrixa

2 ,184 ,141 ,178

3 ,142 ,193 ,111

,223 ,117

1 ,841 ,814 ,748 ,737 ,730

-,134 ,149

,121

,106 ,221

,147 ,147

,116 ,122 ,158

,161 ,780 ,772 ,768 ,755 ,751

-,117

,122 ,171 ,235 ,150

,113

,143

,136

,257

,815 ,775 ,760 ,729 ,714

,233

,126

,109

,112

,149 ,100

,220 ,124 ,164 ,196 ,265

,306 ,440

Component 4 5 ,115 ,243 ,217 ,143 ,185 ,155 -,107 ,830 ,810 ,756 ,653

,931 ,922 ,906 ,109

,150 ,131

,107

,161

,129

,125 ,101 ,771 ,753 ,681 ,599

,147 ,146

-,133

,114

,180

,128 ,112 ,846 ,816 ,599

,132 ,128 ,170 ,160

,206

,117 ,113 ,191 ,101 ,199 ,425 ,219

,175

-,122 ,283 ,348

,820 ,723 ,619 ,604

LANHDAO2 LANHDAO3 LANHDAO1 LANHDAO5 LANHDAO4 CONGNHAN2 CONGNHAN4 CONGNHAN5 CONGNHAN3 CONGNHAN1 CAUTRUC3 CAUTRUC4 CAUTRUC2 CAUTRUC5 CAUTRUC1 MUCTIEU2 MUCTIEU1 MUCTIEU3 MUCTIEU4 TIEUCHUAN1 TIEUCHUAN4 TIEUCHUAN2 NANGLUC1 NANGLUC3 NANGLUC2 NANGLUC4 CAMKET2 CAMKET1 CAMKET3 MOITRUONG2 -,291 MOITRUONG1 ,126 MOITRUONG3 MOITRUONG4 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations.

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

,718

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

433,052

Sig.

,000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

% of

Cumulative

Component

Total

Variance

Total % of Variance

2,266

75,520

2,266

75,520

,419

13,958

89,477

,316

10,523

100,000

Extraction Method: Principal Component

Analysis.

Component Matrixa

Component

HQUA3

,891

HQUA1

,862

HQUA2

,854

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 1 components extracted.

2. Kết qua phân tích nhân tố hiệu quả làm việc nhóm

Correlations

TIEUCHUAN

CONGNHAN

LANHDAO

HIEUQUA

MUCTIEU

,206** ,000 362 1

CAUTRUC

MUCTIEU CAUTRUC NANGLUC ,609** ,000 362 ,189** ,000 362 1

NANGLUC

,203** ,000 362 ,245** ,000 362 ,243** ,000 362 1

CAMKET

CAMKET MOITRUONG ,151** ,004 362 -,021 ,695 362 ,097 ,065 362 ,218** ,000 362 1

MOITRUONG

,205** ,000 362 ,095 ,070 362 ,222** ,000 362 ,076 ,150 362 ,015 ,781 362 1

TIEUCHUAN

,316** ,000 362 ,232** ,000 362 ,302** ,000 362 ,338** ,000 362 ,188** ,000 362 ,089 ,092 362 1

CONGNHAN

,429** ,000 362 ,244** ,000 362 ,309** ,000 362 ,067 ,205 362 ,175** ,001 362 -,007 ,888 362 ,355** ,000 362 1

LANHDAO

,383** ,000 362 ,338** ,000 362 ,275** ,000 362 ,298** ,000 362 ,380** ,000 362 ,072 ,173 362 ,348** ,000 362 ,447** ,000 362 1

HIEUQUA

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

362 ,206** ,000 362 ,609** ,000 362 ,203** ,000 362 ,151** ,004 362 ,205** ,000 362 ,316** ,000 362 ,429** ,000 362 ,383** ,000 362

362 ,189** ,000 362 ,245** ,000 362 -,021 ,695 362 ,095 ,070 362 ,232** ,000 362 ,244** ,000 362 ,338** ,000 362

362 ,243** ,000 362 ,097 ,065 362 ,222** ,000 362 ,302** ,000 362 ,309** ,000 362 ,275** ,000 362

362 ,089 ,092 362 -,007 ,888 362 ,072 ,173 362

362 ,355** ,000 362 ,348** ,000 362

362 ,447** ,000 362

362

362 ,015 ,781 362 ,188** ,000 362 ,175** ,001 362 ,380** ,000 362

362 ,218** ,000 362 ,076 ,150 362 ,338** ,000 362 ,067 ,205 362 ,298** ,000 362

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Phụ lục 6. MA TRẬN TƯƠNG QUAN CÁC BIẾN ĐƯA VÀO PHÂN TÍCH HỒI QUY

Variables Entered/Removedb

Variables

Model

Variables Entered

Removed

Method

LANHDAO, TIEUCHUAN, CAMKET,

Enter

MOITRUONG, CAUTRUC, NANGLUC, CONGNHAN, MUCTIEUa

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: HIEUQUA

Model Summaryb

Adjusted R

Std. Error of

Model

R Square

Square

the Estimate Durbin-Watson

,636a

,404

,391

,55711

1,955

a. Predictors: (Constant), LANHDAO, TIEUCHUAN, CAMKET, MOITRUONG,

CAUTRUC, NANGLUC, CONGNHAN, MUCTIEU

b. Dependent Variable: HIEUQUA

ANOVAb

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

74,346

9,293

29,942

,000a

Residual

109,561

353

,310

Total

183,907

361

a. Predictors: (Constant), LANHDAO, TIEUCHUAN, CAMKET, MOITRUONG,

CAUTRUC, NANGLUC, CONGNHAN, MUCTIEU

b. Dependent Variable: HIEUQUA

Phụ lục 7. PHÂN TÍCH HỒI QUY BẰNG PHƯƠNG PHÁP ENTER

Coefficientsa

Unstandardized

Standardized

Collinearity

Coefficients

Statistics

Std.

Model

Error

Beta

Sig.

Tolerance VIF

1 (Constant)

,278

-,046

-,166

,868

MUCTIEU

,048

,129

,148

2,667

,008

,548 1,824

CAUTRUC

,045

,210

,207

4,662

,000

,858 1,165

,054

NANGLUC

-,012

-,227

,820

,595 1,681

CAMKET

,041

,105

,117

2,546

,011

,794 1,260

MOITRUONG

,045

,289

,279

6,461

,000

,903 1,107

TIEUCHUAN

,042

,007

,159

,874

,925 1,081

CONGNHAN

,050

,079

,074

1,563

,119

,744 1,344

LANHDAO

,048

,247

,254

5,204

,000

,710 1,409

a. Dependent Variable: HIEUQUA

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean

Std. Deviation

Predicted Value

2,2829

4,9621

3,4797

,45381

362

Residual

-2,06321

1,82030

,00000

,55090

362

Std. Predicted Value

-2,637

3,266

,000

1,000

362

Std. Residual

-3,703

3,267

,000

,989

362

a. Dependent Variable: HIEUQUA

Phụ lục 8. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT GIỮA CÁC BIẾN ĐỊNH TÍNH

Group Statistics

Gioi

Mean

Std.

Std. Error

tinh

Deviation

Mean

Nam

321

3,5109

,71247

,03977

HIEUQU

3,2358

,68412

,10684

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Levene's Test

for Equality of

Variances

Sig.

Mean

Std. Error

95%

(2-

Difference

Confidence

tailed)

Interval of the

Difference

Lower Upper

Equal

variances

,972

,325 2,339

360

,020

,27513

,11765 ,04377 ,50649

assumed

HIEUQUA

Equal

variances

2,413 51,726

,019

,27513

,11400 ,04634 ,50392

not

assumed

1. Phân biện theo giới tính

Test of Homogeneity of Variances

HIEUQUA

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

2,802

359

,062

ANOVA

HIEUQUA

Sum of

df Mean Square

Sig.

Squares

Between Groups

1,144

,572

1,123

,326

Within Groups

182,763

359

,509

Total

183,907

361

2. Phân biệt theo độ tuổi

Test of Homogeneity of Variances

HIEUQUA

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

,340

358

,796

ANOVA

HIEUQUA

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

3,783

1,261

2,506

,059

Within Groups

180,124

358

,503

Total

183,907

361

3. Phân biệt theo chức vụ

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên - Nghiên cứu trường hợp các công ty phần mềm tại TP. HCM

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM CỦA NHÂN VIÊN:

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

CÁC CÔNG TY PHẦN MỀM TẠI TP. HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM CỦA NHÂN VIÊN:

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC CÔNG TY PHẦN MỀM

TẠI TP. HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

MỤC LỤC

Có thể bạn quan tâm

Bài tập lớn: Quản trị chuỗi cung ứng

Bài tập lớn: Chiến dịch marketing cho sản phẩm sữa milo

Bài tập lớn: Khởi sự kinh doanh

Bài giảng Quản lý qui trình chuỗi giá trị dịch vụ chăm sóc khách hàng

Một số yếu tố tác động đến quyết định chọn mua mặt hàng trang trí nội thất phòng khách của khách hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh

Mô hình tối đa hóa mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

Luận văn Thạc sĩ: Chế tạo và nghiên cứu tính chất điện, từ của vật liệu multiferroic Ba₀.₇Ca₀.₃TiO₃/ NiFe₂O₄

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu vật liệu biến hóa dạng chuỗi một chiều chế tạo từ kim loại đồng trên đế FR-4 hoạt động tại tần số MHz ứng dụng trong truyền năng lượng không dây

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng tác động tới môi trường biển của việc xả nước thải từ sự cố nhà máy điện hạt nhân Fukushima sử dụng công cụ ERICA

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mô hình đầu dò nơtron và gamma sử dụng nhấp nháy EJ-276 ghép nối với mảng nhân quang silicon

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng ảnh hưởng của bức xạ ion hóa đến sức khỏe cư dân khu vực mỏ đất hiếm Đông Pao, xã Bản Hon, huyện Tam Đường, tỉnh Lai Châu

Luận văn Thạc sĩ: Sử dụng phương pháp nhiễu xạ neutron khảo sát cấu trúc tinh thể và pha trật tự từ trong vật liệu Pr2FeCrO6

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu phân lập, xác định cấu trúc và hoạt tính ức chế NO của các hợp chất thứ cấp từ chủng vi nấm biển Aspergillus sp. CL251

Luận văn Thạc sĩ: Phân tích một số hợp chất bisphenol thôi nhiễm từ bao bì nhựa lên một số mẫu thực phẩm nền tinh bột

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá hoạt tính kháng khuẩn, kháng nấm của loài hoa mộc (Osmanthus fragrans (Thunb.) Lour.) ở Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá tác dụng kháng viêm của loài côi Turpinia montana (Blume) Kurz

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đặc trưng tính chất vật liệu composite có cấu trúc nano chitosan–cyclodextrin/TiO₂–Ag

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu chế tạo và khảo sát một số tính chất của màng phủ trên cơ sở nhựa epoxy gốc nước và khung cơ kim - ZIF

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp một số dẫn xuất napthoquinone chứa nguyên tố flo bằng phản ứng đa thành phần

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu điều chế vật liệu Bioglass và tổ hợp lai với polymer ALG-F127 định hướng ứng dụng trong điều trị nội nha

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và ứng dụng ức chế ăn mòn cho thép của cao chiết xuất từ cây Lộc vừng thuộc họ Lecythidaceae

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok