Dự trữ giám đốc

Chia sẻ: Tae_in Tae_in | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

0
66
lượt xem
19
download

Dự trữ giám đốc

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Có một câu hỏi quan trọng mà rất nhiều vị giám đốc doanh nghiệp không thể trả lời: ông đã chọn ai làm người kế vị mình chưa và người ấy đã được chuẩn bị tới đâu rồi? Nhưng đó lại là một trong những câu hỏi cần có được câu trả lời càng sớm càng tốt. Hầu hết doanh nghiệp đều chưa chuẩn bị người kế nhiệm Các khảo sát ngay tại các nước phát triển nhất thế giới cũng cho thấy một sự thực rằng, hầu hết các doanh nghiệp đều chưa thực sự đầu tư vào việc...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Dự trữ giám đốc

  1. Dự trữ giám đốc Có một câu hỏi quan trọng mà rất nhiều vị giám đốc doanh nghiệp không thể trả lời: ông đã chọn ai làm người kế vị mình chưa và người ấy đã được chuẩn bị tới đâu rồi? Nhưng đó lại là một trong những câu hỏi cần có được câu trả lời càng sớm càng tốt. Hầu hết doanh nghiệp đều chưa chuẩn bị người kế nhiệm
  2. Các khảo sát ngay tại các nước phát triển nhất thế giới cũng cho thấy một sự thực rằng, hầu hết các doanh nghiệp đều chưa thực sự đầu tư vào việc chuẩn bị người sẽ dẫn dắt cả công ty trong tương lai. Khảo sát mới đây của Hiệp hội giám đốc doanh nghiệp Mỹ cho thấy, khoảng 50% doanh nghiệp hoàn toàn không có kế hoạch phát triển người sẽ làm giám đốc công ty trong tương lai. Một khảo sát khác của hãng kiểm toán PricewaterhouseCoopers thì cho thấy, trong số 364 lãnh đạo doanh nghiệp hàng đầu nước Mỹ hiện nay thì chỉ có 22% là khẳng định đã có kế hoạch chọn sẵn người sẽ kế vị mình. Trong kế hoạch dài hạn của nhiều vị giám đốc các tập đoàn lớn trên thế giới, việc tìm kiếm, phát hiện và bồi dưỡng người kế vị đã được xếp vào loại một trong những mục tiêu quan trọng cần đạt được trong nhiệm kỳ của họ. Chẳng hạn, đương kim tổng giám đốc hiện nay của tập đoàn General Electric, Jeffrey Immelt, đã được xác định là ứng viên tổng giám đốc từ năm 1982, khi vị giám đốc lúc đó vừa nhậm chức. Immelt được để ý trong vòng 2 thập kỷ, và điều đó tạo cho ông nền tảng quá vững chắc để đảm nhận việc dẫn dắt một tập đoàn luôn đứng trong hàng đầu thế giới như GE. Một số lời khuyên về việc chuẩn bị người kế vị Tuổi về hưu thì hầu như không thay đổi, thậm chí còn có nước cho phép về hưu trẻ hơn trước đây. Như vậy, sức ép lên thế hệ kế vị sẽ càng cao, nhất là khi
  3. cạnh tranh ngày càng căng thẳng, tài nguyên ngày càng hạn hẹp và đòi hỏi của các nhà đầu tư cũng như các cổ đông đại chúng ngày càng khắt khe hơn. Vậy nên, họ cần có thời gian thực tập cho vị trí cao này càng dài càng tốt. Do vậy, việc tìm kiếm, phát hiện và bồi dưỡng người kế vị đã được xếp vào loại một trong những công việc mà các chuyên gia đang khuyên mọi công ty nên bắt tay vào làm ngay trước khi lạc lối do không có sẵn thuyền trưởng thay thế xứng đáng. Theo lời khuyên của các chuyên gia nhân lực của Mỹ, trước tiên và hiệu quả nhất là các đương kim tổng giám đốc nên tìm kiếm người kế vị mình ngay trong tổ chức mà mình đang lãnh đạo. Bằng cách này, họ có thể dễ dàng và nhanh chóng hơn trong việc phát hiện và bồi dưỡng người kế vị cho mình và đảm bảo những đường lối, chính sách dài hơi sẽ được duy trì và phát triển. Với một tổ chức lớn, một tập đoàn toàn cầu thì việc đảm bảo duy trì và phát triển được những đường lối, chính sách dài hơi là yêu cầu hàng đầu cho mỗi lần chuyển giao quyền lực lãnh đạo tối cao. Và việc bồi dưỡng người kế vị theo kiểu này cũng dễ dàng hơn, thông thường là bằng cách giao các công việc theo mức độ tăng dần, cao dần. Carlos Ghon, Tổng giám đốc hai hãng xe Renault và Nissan, một điển hình về việc được phát hiện sớm và bồi dưỡng bằng cách đảm nhận liên tục nhiều vị trí cao ở nhiều vùng địa lý khác nhau. Người đàn ông quốc tịch Pháp, sinh ra trong một gia đình người Brazil gốc Lebanon này trước khi đảm nhận chức vụ lãnh đạo
  4. 2 hãng xe ở Pháp và Nhật đã từng nhận vô số các trọng trách khác nhau ở khắp nơi trên thế giới. Vài mô hình dự trữ giám đốc Theo khảo sát ở nhiều doanh nghiệp Mỹ, mỗi tập đoàn toàn cầu của nước này thường có ít nhất 7 gương mặt có đủ khả năng điều hành doanh nghiệp như vị lãnh đạo đương nhiệm của họ. Và các chuyên gia nhân lực của Mỹ cũng đề xuất rằng doanh nghiệp nào chưa có ít nhất 7 ứng viên thay thế thì nên lo lắng chuẩn bị cho đủ con số tối thiểu đó, trước khi phải tốn kém quá nhiều chi phí săn tìm đầu người ở những nơi xa xôi, trong những khoảng thời gian dài vô định, với một kết quả nhiều khi là vô vọng. Họ gọi đây là mô hình con số 7 hoàn hảo. Một khảo sát của Booz Allen Hamilton cho thấy, thời gian tại nhiệm trung bình của lãnh đạo doanh nghiệp hàng đầu nước Mỹ vào khoảng 7,6 năm. Do vậy, các chuyên gia nhân lực của Mỹ cũng đề xuất rằng doanh nghiệp nên chuẩn bị các ứng viên thay thế ở các tầm tuổi khác nhau, theo kiểu gối đầu. Một mô hình dự trữ giám đốc theo kiểu kim tự tháp đã được đề xuất và hiện cũng đang được áp dụng nhiều ở các công ty đa quốc gia: một giám đốc thường chuẩn bị sẵn cho mình hai ứng viên kế nhiệm đang ở tuổi 52, bốn ứng viên đang ở tuổi 48, tám ứng viên đang ở tuổi 42 và cứ thế xuống dần.
  5. Và một trong những lời khuyên quan trọng nhất mà các chuyên gia nhân lực của Mỹ đưa ra là: việc chuẩn bị này làm càng sớm càng phát huy hiệu quả.
Đồng bộ tài khoản