22 qui luật bất biến trong marketing - part 7

Chia sẻ: Vu Dinh Hiep | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

125
lượt xem 28
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nếu bạn muốn nhắm vào vị trí thứ hai, chiến lược của bạn sẽ phụ thuộc vào người tiên phong. Cho dù sản phẩm hay dịch vụ tiên phong có hùng mạnh đến mức nào, vẫn luôn có cơ hội cho một sản phẩm hay dịch vụ khác, có thể xếp ở vị trí thứ hai, lật ngược tình thế. Giống như một võ sĩ dùng chính sức mạnh của đối thủ để chống lại đối thủ, công ty bạn phải biết biến thế mạnh của hãng đi đầu thành điểm yếu....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 22 qui luật bất biến trong marketing - part 7

Quy luật đối nghịch Nếu bạn muốn nhắm vào vị trí thứ hai, chiến lược của bạn sẽ phụ thuộc vào người tiên phong. Cho dù sản phẩm hay dịch vụ tiên phong có hùng mạnh đến mức nào, vẫn luôn có cơ hội cho một sản phẩm hay dịch vụ khác, có thể xếp ở vị trí thứ hai, lật ngược tình thế. Giống như một võ sĩ dùng chính sức mạnh của đối thủ để chống lại đối thủ, công ty bạn phải biết biến thế mạnh của hãng đi đầu thành điểm yếu. Nếu bạn muốn giành một chỗ đứng vững chắc trên nấc thang thứ hai, bạn hãy nghiên cứu điểm mạnh của nấc thang phía trên bạn. Làm cách nào để bạn biến điểm mạnh đó thành điểm yếu? Bạn phải khám phá ra bản chất của sản phẩm tiên phong, sau đó hãy cung cấp cho khách hàng tiềm năng cái đối lập với bản chất đó. Nói cách khác, đừng cố gắng làm tốt hơn công ty đi trước bạn, mà hãy cố gắng tạo sự khác biệt. Tình huống này thường được gọi là cuộc chiến giữa một "ma mới" - tức công ty mới nổi - với một "ma cũ" vốn được khách hàng tin cậy. Coca-Cola là sản phẩm đã có đến 100 năm tuổi và đã thiết lập được chỗ đứng vững chắc trong tâm trí khách hàng. Tuy nhiên, Pepsi-Cola đã áp dụng quy luật Đối nghịch để lật ngược lại bản chất của Coca-Cola và cho ra một sản phẩm mới, trở thành sự lựa chọn của một thế hệ mới: Thế hệ Pepsi. Khi quan sát khách hàng trong một ngành hàng nhất định, chúng ta thấy dường như có hai nhóm khách hàng: nhóm khách hàng muốn mua sản phẩm của công ty hàng đầu, và ngược lại nhóm khách hàng không thích sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của công ty hàng đầu. Một công ty có tiềm năng bước lên nấc thang thứ hai phải biết thu hút nhóm khách hàng thứ hai này.
Nói cách khác, bằng cách định vị mình vào một tư thế đối lập với vị trí hàng đầu, bạn sẽ thu được lợi nhuận từ tất cả những đối thủ khác đang lăm le thay thế vị trí này. Người già uống Coke, người trẻ uống Pepsi, sẽ không còn lại ai để uống Royal Crown. Tuy nhiên, rất nhiều thương hiệu có khả năng trở thành số hai lại cố gắng chạy đua với thương hiệu số một. Đây thường là một sai lầm, vì khi đó bạn phải chứng tỏ được bạn xứng đáng là sự lựa chọn thay thế cho số một. Time tạo dựng uy tín nhờ lối viết đa chiều, văn hoa. Thế là Newsweek làm ngược lại, đi vào phong cách thắng thắn, rành mạch: "Chúng tôi phân biệt thông tin với bình luận". Nói cách khác, Newsweek cho tất cả các ý kiến của họ riêng vào mục xã luận, chứ không phải vào cột tin tức. Đôi khi bạn cần phải tàn nhẫn. Scope - mặt hàng nước súc miệng sát trùng có vị rất ngon - đã gắn cho đối thủ cạnh tranh Listerine cái nhãn "medicine breath" (mùi bệnh viện). Nhưng bạn đừng dừng ở mức đơn giản là chấm dứt cạnh tranh. Quy luật Đối nghịch giống như một thanh kiếm hai lưỡi. Đầu tiên bạn hãy tập trung nhấn mạnh vào điểm yếu của sản phẩm cạnh tranh, sao cho khách hàng thừa nhận điểm yếu đó. [Bạn thử hà hơi nhẹ sau khi súc miệng bằng Listerine mà xem, sẽ thấy là miệng mình đầy "mùi bệnh viện".] Sau đó, hãy nhanh chóng lật lại lưỡi kiếm. [Còn Scope là loại nước súc miệng có vị thơm tho, diệt khuẩn.] Cũng trong lĩnh vực này, còn có một ví dụ nữa chứng minh cho những nỗ lực vô ích khi chạy đua với người tiên phong. Năm 1961, Johnson & Johnson tung ra thị trường mặt hàng nước súc miệng Micrin, nhấn mạnh vào tác dụng "khoa học" của nó. Sau một vài tháng Micrin đã trở thành thương hiệu thứ hai. Nhưng nói về khả năng diệt khuẩn thì Listerine cũng là một thương
hiệu "khoa học". Vì thế vào năm 1965, khi Procter & Gamble tung Scope ra thị trường, Scope có vị trí "đối nghịch" với chính Micrin. Scope tiếp tục phát triển và trở thành thương hiệu nước súc miệng đứng thứ hai. Cho đến năm 1978, khi Johnson & Johnson rút chân khỏi thị trường này, thị phần của Micrin đã giảm xuống còn 1%. Khi xuất hiện trên thị trường Mỹ, bia Beck's gặp phải một khó khăn lớn: Không thể trở thành thương hiệu bia nhập khẩu đầu tiên (vị trí này đã thuộc về Heineken), lại cũng chẳng phải là thương hiệu bia đầu tiên được nhập khẩu từ Đức (vị trí này đã thuộc về Lowenbrau). Họ giải quyết vấn đề này bằng cách định vị lại Lowenbrau: "Bạn đã uống loại bia Đức thịnh hành nhất ở Mỹ (tức Lowenbrau). Bây giờ hãy nếm thử loại bia Đức thịnh hành nhất ở Đức". Beck's nhanh chóng trở thành thương hiệu bia châu Âu bán chạy thứ hai ở Mỹ. [Nói chuyện uống bia thì người Mỹ tin vào khẩu vị của người Đức hơn là vào khẩu vị của chính mình.] Đây là một ví dụ hiếm hoi cho thấy khả năng phá vỡ quy luật Tiên phong và xoay chuyển những quan niệm đã định hình trong tâm trí khách hàng. Một sản phẩm, theo thời gian, sẽ trở nên cũ dần và thường tích tụ những tính chất tiêu cực. Điều này đặc biệt đúng trong lĩnh vực sản phẩm y tế. Hãy lấy aspirin, dược phẩm ra đời năm 1899, làm ví dụ. Đã có hàng nghìn nghiên cứu y tế về thuốc aspirin được thực hiện, cuối cùng người ta đã phát hiện ra những "vết đen" của sản phẩm, đó là nguy cơ gây chảy máu dạ dày. Đúng vào lúc đó, Tylenol xuất hiện - năm 1955. Sau khi công chúng đã biết về nguy cơ gây chảy máu dạ dày của aspirin, Tylenol nhanh chóng biến mình thành sản phẩm thay thế. "Dành cho hàng triệu người không dùng aspirin" - khẩu hiệu quảng cáo của Tylenol. Ngày nay Tylenol bán chạy hơn hẳn Aspirin và là dược phẩm bán chạy nhất trong các hiệu thuốc ở Mỹ.
Stolichnaya đã có thể gắn nhãn "rượu vodka Nga giả" lên các sản phẩm vodka của Mỹ như Smirnoff, Samovar, và Wolfschmidt. Họ chỉ việc làm cho khách hàng biết rằng ba loại "vodka" này được sản xuất tại Hartford (bang Connecticut), Schenley (bang Pennsylvania), và Lawrenceburg (bang Indiana). Trong khi đó, Stolichnaya được sản xuất tại Leningrad (Nga) - điều đó có nghĩa rằng đây là vodka Nga xịn. Muốn quy luật Đối nghịch phát huy hiệu quả, điểm yếu của đối thủ phải là một phần của sự thật. Một trong những ví dụ kinh điển về việc gán một nhược điểm vào đối thủ cạnh tranh là mẫu quảng cáo mà Royal Doulton China thực hiện nhằm vào đối thủ cạnh tranh chính của họ ở Mỹ. Tiêu đề quảng cáo viết: "Royal Doulton, sản phẩm sứ của Stoke-on-Trent, Anh - đối chọi với Lenox, sản phẩm sứ của Pomona, New Jersey". [Quảng cáo khai thác một thực tế là nhiều người Mỹ nghĩ rằng Lenox là đồ sứ nhập khẩu từ Anh, trong khi thực ra đó là sản phẩm của người Mỹ.] Bằng việc định vị lại Lenox, đặt Lenox trở về nơi xuất xứ của nó là ở Pomona, New Jersey; Royal Doulton đã có thể tự định vị mình là "đồ sứ thật sự của Anh". Tại sao người Mỹ lại thích đồ sứ của Anh? Vì nhiều người không thể hình dung được làm cách nào mà thợ thủ công lại có thể làm ra những đồ sứ trắng muốt và tinh xảo kia ở một nơi tồi tàn, "thô kệch" như Pomona, New Jersey. [Khi người Anh nhìn thấy mẫu quảng cáo này của Royal Doulton, họ phá ra cười. Hóa ra vùng Stoke- on-Trent cũng "thô kệch" không kém gì Pomona.] Marketing thường là cuộc chiến giành tính hợp pháp. Khách hàng thường nghĩ rằng những công ty nào sử dụng lại ý tưởng của thương hiệu đầu tiên là những kẻ giả mạo bất hợp pháp. Nếu bạn ở vị trí thứ hai, bạn phải thực sự mạnh mẽ, không được chùn bước. Khi bạn từ bỏ mục tiêu tập trung vào vị trí số một, bạn tự biến mình rơi vào tình thế dễ bị tấn công, không chỉ với công ty đứng đầu, mà còn với tất cả những đối thủ còn lại. Hãy lấy câu chuyện buồn của Burger King làm ví dụ. Đã có giai đoạn
công ty đứng vị trí thứ hai trên thị trường bánh hamburger này rơi vào tình trạng thật sự khó khăn. Burger King đã nhiều lần thay đổi nhà quản lý, thay chủ đầu tư, sử dụng nhiều chiến dịch quảng cáo. Những năm thành công của Burger King là những năm họ ở thế tiến công. Mở đầu là với khẩu hiệu "Thưởng thức theo cách của bạn", gần như là một lời chế giễu cung cách làm việc theo chế độ "sản xuất hàng loạt" hamburger của McDonald's. Sau đó Burger King tấn công thẳng vào McDonald với khẩu hiệu "Nướng thịt chứ đừng rán thịt", và "Whopper đánh bại Mc khổng lồ". Tất cả những chiến dịch marketing này đã củng cố vị trí số hai của họ - vị trí thay thế cho số một. Nhưng sau đó, không hiểu vì một lý do gì, Burger King đã bỏ qua quy luật Đối nghịch. Họ ngừng tấn công McDonalds. Họ đưa ra các khẩu hiệu mới: "Thức ăn phù hợp nhất cho thời đại tốc độ", "Chúng tôi làm theo cách của bạn", "Hãy phá vỡ luật", và còn nhiều khẩu hiệu nữa. Thậm chí họ còn thực hiện một chương trình thu hút khách hàng nhỏ tuổi - mà khách hàng nhỏ tuổi vốn là chỗ dựa chính của McDonald's. Burger King đã không có cách nào để duy trì vị thế của người thứ hai mạnh mẽ. Lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm của Burger King sụt giảm, và họ khó quay trở lại được vị trí họ đã từng nắm giữ khi còn ở thế tấn công. Burger King đã phải trả giá do không tuân theo quy luật Đối nghịch.