Ảnh hưởng với hiệu quả quản lý

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

184
lượt xem 31
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một số người có chuyên môn tốt khi được đề bạt lại không hiệu quả ở vị trí quản lý, họ nỗ lực một cách đơn độc trong khi mục tiêu chung của tổ chức không được thực hiện. Tại sao vậy? Về bản chất, quản lý là "thực hiện công việc thông qua nỗ lực của người khác". Để huy động sự tham gia tích cực cửa người khác bao gồm cấp dưới, đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp..., người quản lý cần có sức ảnh hưởng. Ảnh hưởng là gì? Ảnh hưởng là...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Ảnh hưởng với hiệu quả quản lý

Ảnh hưởng với hiệu quả quản lý Một số người có chuyên môn tốt khi được đề bạt lại không hiệu quả ở vị trí quản lý, họ nỗ lực một cách đơn độc trong khi mục tiêu chung của tổ chức không được thực hiện. Tại sao vậy? Về bản chất, quản lý là "thực hiện công việc thông qua nỗ lực của người khác". Để huy động sự tham gia tích cực cửa người khác bao gồm cấp dưới, đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp..., người quản lý cần có sức ảnh hưởng. Ảnh hưởng là gì? Ảnh hưởng là khả năng tác động lên hành vi người khác. Trong quản lý, gây ảnh hưởng là việc tác động lên những chủ thể liên quan để họ thể hiện những hành vi phục vụ lợi ích chung của tổ chức. Trong môi trường kinh doanh có nhiều chủ thể tham gia với mức phụ thuộc lẫn nhau ngày càng cao thì sức ảnh hưởng của người quản lý càng đóng vai trò quan trọng trong việc tập hợp nguồn lực và đảm bảo mục tiêu của tổ chức được thực hiện. Ảnh hưởng và thao túng có chung phương tiện thực hiện là quyền lực nhưng khác nhau về mục đích. Thao túng là hành vi sử dụng quyền lực nhằm mục đích vụ lợi cá nhân hoặc lợi ích của nhóm người, có trường hợp bất chấp cả
khía cạnh đạo đức. Ảnh hưởng là hành vi tạo dựng và sử dụng quyền lực hướng tới thực hiện mục tiêu và lợi ích chung của tổ chức. Ảnh hưởng chú ý tới việc nuôi dưỡng những mối quan hệ đối tác bền vững. Yếu tố tạo ảnh hưởng Có hai nhóm yếu tố chính tạo nên ảnh hưởng, từ chức vụ và từ bản thân người quản lý: Ảnh hưởng từ chức vụ: Mức độ quyền hạn được giao là cơ sở quan trọng tạo nên phạm vi ảnh hưởng của người quản lý. Nếu người quản lý được toàn quyền quyết định một mảng công việc thì tầm ảnh hưởng thường lớn. Nếu công việc người đó phụ trách lại là một hoạt động quan trọng của tổ chức thì tầm ảnh hưởng của người quản lý này càng lớn. Chức vụ và phạm vi quyền hạn được giao là cơ sở chính thức gây ảnh hưởng cho người quản lý. Ảnh hưởng từ bản thân người quản lý: Thứ nhất, thái độ tích cực của người quản lý là yếu tố quan trọng thu hút sự ủng hộ của người khác. Một số nhà quản lý truyền được sự nhiệt tình của mình tới những người xung quanh, và tạo ra bầu không khí làm việc tích cực trong cả tổ chức. Trường hợp này, thái độ của bản thân nhà quản lý có sức lan tỏa và gây ảnh hưởng tích cực trong tổ chức.
Thứ hai, kỹ năng chuyên môn của nhà quản lý cũng là yếu tố gây ảnh hưởng quan trọng. Người quản lý không nhất thiết phải là người có chuyên môn giỏi nhất, nhưng sức ảnh hưởng sẽ cao nếu y là một chuyên gia trong lĩnh vực phụ trách. Nhà quản lý với chuyên môn giỏi là tấm gương cho những người xung quanh noi theo. Thứ ba, kiến thức của nhà quản lý là nền tảng tạo ra sự tín nhiệm đối với người xung quanh. Nhà quản lý nào am hiểu nhiều lĩnh vực thì sẽ tự tin trong nhận định và sáng suốt với những quyết định phù hợp thực tế. Kiến thức của nhà quản lý nếu được chia sẻ sẽ tạo nên sức hút đối với nhân viên, đồng nghiệp. Ảnh hưởng từ bản thân người quản lý tạo nên thực quyền. Nhà quản lý có sức ảnh hưởng từ yếu tố cá nhân sẽ tạo cho nhân viên niềm tự hào, tầm nhìn và định hướng phát triển. Vận dụng ảnh hưởng để xử lý xung đột lợi ích Trong nhiều tình huống, nhà quản lý đứng ở vị trí trung tâm để xử lý những xung đột lợi ích. Ba hình thức vận dụng ảnh hưởng có thể giúp nhà quản lý giải quyết việc này: Cưỡng ép tuân thủ: Dùng ảnh hưởng từ chức vụ để buộc người khác phải tuân theo những quy định của tổ chức. Hình thức này có thể làm tổn hại một
số mối quan hệ trong tổ chức, nhưng là cần thiết trong những tình huống cấp bách hoặc khi những lợi ích chính đáng của tổ chức bị thách thức. Dùng ngoại giao: Kết hợp ảnh hưởng từ chức vụ và ảnh hưởng từ bản thân người quản lý để tạo lập và chia sẻ lợi ích chung. Hình thức dùng ngoại giao thường đòi hỏi sự nhượng bộ lẫn nhau giữa hai bên, và đòi hỏi phải có thời gian thực hiện hoạt động thương lượng. Để sử dụng hiệu quả hình thức này, cần phân tích kỹ vị thế và mong muốn của các bên trước khi tiến hành thương lượng. Nhà quản lý cũng không nên tạo ra một tiền lệ xấu là nhân viên đòi thương lượng mọi thứ. Dùng trí tuệ: Sử dụng tư duy, lý lẽ để phân tích và dẫn dắt hành vi của các đối tượng liên quan nhằm đảm bảo lợi ích chung của tổ chức. Về lý thuyết, đây là hình thức xử lý xung đột văn minh nhất nhưng để vận dụng thành công cần tính đến các điều kiện: năng lực tư duy, độ tín nhiệm của nhà quản lý. Chiến lược tạo ảnh hưởng bằng trí tuệ thường mất nhiều thời gian. Ảnh hưởng là yếu tố quan trọng giúp nhà quản lý thực hiện tốt chức năng của mình. Ngoài việc hiểu và vận dụng ảnh hưởng từ chức vụ, người quản lý cần liên tục bồi dưỡng các yếu tố tạo nên ảnh hưởng cá nhân để dẫn dắt hành vi của người khác hướng tới việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.