zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kỹ Năng Mềm

» Kỹ năng lãnh đạo

Bài giảng Lãnh đạo học - ThS. Đặng Thị Thơi

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:55

Báo xấu

48
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng "Lãnh đạo học" được biên soạn bởi ThS. Đặng Thị Thơi có nội dung gồm 5 chương. Chương 1: Tổng quan về lãnh đạo. Chương 2: Quyền lực và sự ảnh hưởng. Chương 3: Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo. Chương 4: Phong cách lãnh đạo. Chương 5: Thuật lãnh đạo thòi đại mới. Mời các bạn cùng tham khảo chi tiết nội dung bài giảng tại đây.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Lãnh đạo học - ThS. Đặng Thị Thơi

lOMoARcPSD|16911414 BÀI GIẢNG LÃNH ĐẠO HỌC - ĐẶNG THỊ THƠI Dẫn luận ngôn ngữ & Thực hành tiếng Việt (Trường Đại học Quy Nhơn) StuDocu is not sponsored or endorsed by any college or university Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TAO TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN KHOA TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG & QTKD BÀI GIẢNG LÃNH ĐẠO HỌC (Tài liệu lưu hành nội bộ) Người soạn: ThS. Đặng Thị Thơi Bình Định - Năm 2020 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 MỤC LỤC Chương 1: TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO .............................................................................1 1.1. Khái niệm của lãnh đạo......................................................................................................1 1.1.1. Khái niệm lãnh đạo và đặc trưng cơ bản của lãnh đạo ..............................................1 1.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý .............................................................................4 1.2. Vai trò của lãnh đạo ...........................................................................................................6 1.3. Chức năng của nhà lãnh đạo..............................................................................................8 Chương 2: QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG .................................................................. 10 2.1. Định nghĩa ........................................................................................................................ 10 2.1.1. Sự ảnh hưởng .............................................................................................................10 2.1.2. Quyền lực ................................................................................................................... 10 2.1.3. Mối quan hệ giữa quyền lực và sự ảnh hưởng .......................................................... 11 2.2. Cơ sở của quyền lực .........................................................................................................12 2.2.1. Quyền lực pháp lý – Quyền lực hợp pháp (Legitimate power) ................................ 12 2.2.2. Quyền lực tặng thưởng (Regards) - Quyền lực do đãi ngộ mang lại (reward power) .............................................................................................................................................. 12 2.2.3. Quyền lực chế tài – Quyền lực cưỡng bức (Coercive power) ...................................13 2.2.4. Quyền lực rèn đúc – Quyền lực chuyên môn (Expert power) .................................. 13 2.2.5. Quyền lực tham chiếu (Referent power) ................................................................... 14 2.2.6. Quyền lực do nắm giữ thông tin đem lại (Information power) ................................ 14 2.2.7. Quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại ................................................. 14 2.3. Những nguyên tắc sử dụng quyền lực.............................................................................. 15 2.4. Các chiến lược ảnh hưởng ................................................................................................ 16 2.4.1. Chiến lược thân thiện ................................................................................................ 16 2.4.2. Chiến lược mặc cả (trao đổi) ..................................................................................... 17 2.4.3. Chiến lược đưa ra lý do ............................................................................................. 17 2.4.4. Chiến lược quyết đoán ............................................................................................... 18 2.4.5. Chiến lược tham khảo cấp trên ................................................................................. 18 2.4.6. Chiến lược liên minh..................................................................................................18 2.4.7. Chiến lược trừng phạt ............................................................................................... 19 Chương 3: PHẨM CHẤT VÀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO ........................................................ 22 3.1. Phẩm chất lãnh đạo .......................................................................................................... 22 3.1.1. Tố chất và phẩm chất lãnh đạo ................................................................................. 22 3.1.2. Năm cấp độ lãnh đạo ................................................................................................. 27 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 3.3. Các nghiên cứu về phẩm chất lãnh đạo ........................................................................... 29 3.2.1. Nghiên cứu của Stogdill năm 1948 ............................................................................ 29 3.2.2. Nghiên cứu của Stogdill năm 1974 ............................................................................ 30 3.2.3. Các nghiên cứu khác về phẩm chất lãnh đạo ........................................................... 30 3.4. Tu dưỡng phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo ...................................................................... 32 3.4.1. Những bất cập của một nhà lãnh đạo ....................................................................... 32 3.4.2. Tạo thay đổi tích cực ................................................................................................. 33 Chương 4: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ............................................................................... 38 4.1. Khái niệm về phong cách lãnh đạo .................................................................................. 38 4.2. Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo .......................................................................... 38 4.2.1. Nghiên cứu của Kurt Lewin ...................................................................................... 38 4.2.2. Mô hình của trường đại học Ohio .............................................................................40 4.2.3. Nghiên cứu của trường đại học Michigan................................................................. 41 4.2.4. Nghiên cứu của R.Likert ........................................................................................... 41 4.2.5. Sơ đồ mạng lưới .........................................................................................................42 4.3. Lựa chọn phong cách lãnh đạo tối ưu.............................................................................. 42 Chương 5: THUẬT LÃNH ĐẠO THỜI ĐẠI MỚI................................................................ 45 5.1. Phát hiện và sử dụng người tài ........................................................................................ 45 5.1.1. Tổ chức càng nhỏ thì việc thuê người càng quan trọng ........................................... 45 5.1.2. Hiểu rõ tổ chức cần một người như thế nào ............................................................. 45 5.1.3. Biết những yêu cầu của công việc.............................................................................. 46 5.1.4. Hiểu những mong muốn của nhân viên tiềm năng ................................................... 47 5.1.5. Nếu không đủ khả năng thuê người giỏi nhất, hãy thuê người trẻ tuổi sẽ trở thành người giỏi nhất..................................................................................................................... 47 5.2. Động viên nhân viên .........................................................................................................47 5.3. Lãnh đạo thời đại mới ...................................................................................................... 49 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 1 Chương 1: TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO 1.1. Khái niệm của lãnh đạo 1.1.1. Khái niệm lãnh đạo và đặc trưng cơ bản của lãnh đạo Có rất nhiều quan niệm và những cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo. Mỗi quan niệm có những cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo và vai trò của một người lãnh đạo. Theo Ken Blanchard (1961), “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng đối với những người cùng làm việc và thông qua họ đạt được các các mục tiêu đã đặt ra trong một môi trường làm việc tốt”. Còn theo Szilagyi và Wallace (1983) lại cho rằng “Lãnh đạo là mối liên hệ giữa hai người trở lên trong đó một người cố gắng ảnh hưởng đến người kia để đạt được một hay một số mục đích nào đó”. George R.Terry cho rằng: “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm.” Trong khi đó theo quan điểm của các học giả phương Đông thì “Lãnh đạo là thu phục nhân tâm”. Có thể đưa ra nhiều hơn nữa những quan niệm khác nhau về lãnh đạo. Tuy nhiên, dù lãnh đạo được định nghĩa theo cách nào đi nữa thì đều khẳng định lãnh đạo có những đặc trưng cơ bản như sau: - Lãnh đạo thể hiện mối quan hệ giữa người với người chứ không phải là mối quan hệ giữa người với một công việc cụ thể nào đó. Hay nói cách khác, nếu một người làm việc độc lập và không liên quan đến bất kỳ một người nào khác thì sẽ không có hoạt động lãnh đạo. Nói đến lãnh đạo là nói đến mối quan hệ của người lãnh đạo và người bị lãnh đạo. - Lãnh đạo thể hiện một sự tác động, gây ảnh hưởng và lôi cuốn người khác. Đây là một đặc trưng hết sức quan trọng của lãnh đạo. Cụ thể là khi có ít nhất hai người trở lên cùng làm việc và có mối quan hệ với nhau, nếu một người có tác động đến người khác, gây ảnh hưởng đến hành vi làm việc của người khác như lôi cuốn, động viên người khác làm việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra thì có hoạt động lãnh đạo. - Sự tác động, ảnh hưởng và lôi cuốn người khác của lãnh đạo mang tính tự nguyện, không ép buộc. Điều này có nghĩa là người bị lãnh đạo sẽ bị lôi cuốn và sẵn sàng làm việc vì chính lợi ích của bản thân mình. Người bị ảnh hưởng sẽ tự giác làm việc chứ không phải bị bắt buộc vì họ thấy hài lòng vì được đáp ứng nhu cầu của cá nhân khi thực hiện công việc như nhu cầu phát triển nghề nghiệp, nhu cầu thăng tiến hoặc nhu cầu được tôn trọng… “Nếu những hành động của bạn truyền cảm hứng cho những người khác ước mơ nhiều hơn, học hỏi nhiều hơn, làm nhiều việc hơn và trở nên tốt đẹp hơn, bạn là một người lãnh đạo.” Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 2 John Quincy Adams (Tổng thống thứ 6 Hoa Kỳ) Thực chất công việc lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng trong tổ chức. Ba nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai. Người nhìn xa trông rộng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể truyền cảm hứng. Người tạo ra và duy trì được ảnh hưởng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể tạo ra một tầm nhìn. Tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng cần phải được thực hiện một cách khéo léo và bài bản, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng riêng biệt. Vì vậy, công việc lãnh đạo vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừa mang tính chất khoa học. Tầm nhìn là hình ảnh tích cực về tương lai của tổ chức mà tất cả mọi người trong tổ chức đều tin tưởng và mong muốn biến nó thành hiện thực. Tạo ra tầm nhìn là công việc chính của nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo phải biết dẫn dắt tổ chức mình đi tới đâu, phải hình dung ra tương lai chung của tổ chức. Một số ví dụ về tầm nhìn của nhà lãnh đạo: "Khi tôi hoàn tất nhiệm vụ ... mỗi người sẽ có một chiếc xe hơi cho mình." - Henry Ford nói về dân chủ hóa nền công nghiệp ô tô. “Trước khi kết thúc thập kỷ này, tôi tin rằng nước Mỹ nên cam kết để hoàn thiện mục tiêu đưa con người lên mặt trăng và đưa anh ta trở về Trái Đất an toàn.” - Tổng thống Kennedy, 25 tháng 5 năm 1961. “Tôi biết điều gì đang diễn ra ở đây ... điều mà thực sự sẽ làm thay đổi thế giới ... chúng tôi gọi đó là epicenter (tâm chấn của toàn thế giới).” Câu nói của Steve Jobs khi mới bắt đầu quá trình khởi động Máy tính Apple “Chất lượng, sự cần mẫn và sự nhiệt tình – những phẩm chất làm nên người Mỹ. Mục tiêu của chúng ta là trở thành doanh nghiệp hàng đầu. Ngoài ra còn gì khác nữa? Nếu bạn có thể tìm thấy một chiếc xe ô tô tốt hơn, hãy mua nó.” - Lee Iacocca đã nói như vậy khi ông là chủ tịch của tập đoàn Chrysler. “2.000 cửa hàng vào năm 2000” - Howard Schultz của Công ty cà phê Starbucks Cảm hứng: Khi xây dựng được tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải khơi dậy và truyền được cảm hứng cho người khác để họ đi theo và thực hiện. Nếu tầm nhìn không được truyền đạt tới mọi người và không được thực hiện thì tầm nhìn trở nên vô nghĩa. Vậy công việc thứ hai của nhà lãnh đạo là truyền cảm hứng cho mọi người. Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 3 Nhưng truyền cảm hứng ở đây không phải là việc miêu tả lại tầm nhìn một cách đơn giản, mà nhà lãnh đạo phải truyền đạt tầm nhìn một cách lôi cuốn, hấp dẫn nhất. Truyền cảm hứng ở đây cũng chính là tạo động lực cho những người đi theo mình. Khi thiếu động lực thì ngay cả công việc vô cùng đơn giản cũng trở thành những chướng ngại vật. Nhưng khi có động lực, chúng ta sẽ thấy một tương lai tươi sáng, khi đó các chướng ngại chỉ còn là chuyện nhỏ và những rắc rối chỉ còn là tạm thời. Vì vậy công việc của nhà lãnh đạo chính là tạo động lực để cuốn hút mọi người. “Nếu bạn muốn đóng một con tàu, đừng xua mọi người cùng nhau đi lấy gỗ, cũng đừng giao nhiệm vụ và công việc cho họ; mà hãy dạy họ khao khát sự bao la vô tận của biển khơi.” Antoine de Saint-Exupery Ảnh hưởng: Trong cuốn “Phát triển kỹ năng lãnh đạo”, John G. Maxwell nêu ra định nghĩa “Lãnh đạo là gây ảnh hưởng.” Lãnh đạo sẽ không thể là lãnh đạo nếu không có ảnh hưởng và ảnh hưởng được tạo ra từ quyền lực của nhà lãnh đạo. Nói cách khác, tất cả các công việc lãnh đạo đều phải sử dụng đến quyền lực. Trên thực tế có 7 chiến lược người lãnh đạo có thể sử dụng để tạo quyền lực cho mình theo Bảng 1.1. sau: Bảng 1.1. Chiến lược tạo quyền lực của lãnh đạo CHIẾN LƯỢC NỘI DUNG 1. Chiến lược thân thiện Gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt về ta. 2. Chiến lược trao đổi Thương lượng giải quyết vấn đề trên cơ sở “Hai bên cùng có lợi” 3. Chiến lược đưa ra lý do Đưa ra các thông tin, chứng cớ… để bào chữa và thuyết phục ý kiến của mình. 4. Chiến lược quyết đoán Đưa ra các quyết định táo bạo khi gặp khó khăn 5. Chiến lược tham khảo Ghi nhận và xin ý kiến cấp trên cấp trên (tranh thủ ý kiến của cấp dưới) 6. Chiến lược liên minh Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho mình 7. Chiến lược trừng phạt Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn,… của một số đối tượng trong trường hợp cần thiết. Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 4 1.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Khi nói Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được mục đích đã đề ra thì Lãnh đạo và Quản lý có phải là một không? Quản lý cũng là quá trình đạt được mục đích đề ra thông qua người khác”. Vậy, sự khác nhau giữa Quản lý và Lãnh đạo ở đây là gì? Nhà lãnh đạo được mô tả là người "tìm đường", nhà quản lý là người "đi đường", chức năng lãnh đạo là "bức tranh lớn", chức năng quản lý lại hẹp hơn. Có thể khẳng định rằng người lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp khác nhau đều phải thực hiện 2 vai trò đó là vai trò Lãnh đạo và vai trò Quản lý. Hay nói cách khác, Lãnh đạo và Quản lý là 2 vai trò quan trọng của một nhà quản lý, một người lãnh đạo trong tổ chức dù người đó là Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc hay là cán bộ quản lý cấp trung, hoặc tổ trưởng trong một doanh nghiệp. Tuy nhiên vai trò này có phạm vi và mức độ khác nhau đối với các nhà quản lý ở cấp độ khác nhau trong doanh nghiệp tùy thuộc vào loại hình kinh doanh và mô hình tổ chức của từng doanh nghiệp. Cùng là đạt mục tiêu thông qua người khác nhưng cách thức đạt được mục đích thông qua người khác khi thực hiện vai trò Lãnh đạo sẽ khác với cách thức đạt mục tiêu thông qua người khác khi thực hiện vai trò Quản lý. Khi thể hiện vai trò Quản lý, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp thường đạt được kết quả thông qua người khác nhờ các hoạt động sau: - Xác định chi tiết các việc cần phải làm. Nói một cách chi tiết hơn là với vai trò quản lý, nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ liệt kê rõ ràng các bước công việc mình cần phải làm là gì, bao giờ phải xong. - Giao việc cho nhân viên một cách chi tiết. Cụ thể là giao việc cho nhân viên và yêu cầu họ làm theo đúng cách, đúng qui trình mà mình muốn? Làm khi nào và thực hiện công việc đó ở đâu? Khi nào cần hoàn thành? - Theo dõi, giám sát việc thực hiện công việc. Khi bắt đầu công việc thì cần thường xuyên kiểm tra, giám sát chặt chẽ cách thức làm việc của nhân viên để có thể phát hiện ra các sai sót và kịp thời điều chỉnh. Nếu có vấn đề gì đó nảy sinh hoặc các điều kiện làm việc thay đổi thì phải sắp xếp và bố trí lại nguồn lực. Khi nhân viên cấp dưới không hoàn thành công việc được giao, cần áp dụng những hình thức kỷ luật phù hợp và ngược lại, khi công việc được hoàn thành một cách tốt đẹp thì nhân viên sẽ được khen thưởng. Với vai trò Lãnh đạo, việc “đạt được mục tiêu thông qua người khác” nhờ thực hiện những hoạt động sau: - Làm rõ các mục tiêu phát triển của của doanh nghiệp và truyền đạt mục tiêu đó cho cấp dưới. Giúp cho cấp dưới hiểu rõ mục tiêu chung và chỉ cho cấp dưới những mối quan hệ mật thiết giữa Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 5 mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, qua đó tạo động lực làm việc và mục tiêu phấn đấu cho cấp dưới. - Thừa nhận các nhu cầu của cấp dưới. Chủ động tìm hiểu và nhạy cảm với các mong muốn của cấp dưới. Tôn trọng các nhu cầu của cấp dưới và định hướng nhu cầu của cấp dưới một cách chủ động khi cần thiết. - Tạo điều kiện giúp cấp dưới thoả mãn mong muốn cá nhân thông qua việc đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức. Để làm được điều này cần phải tạo ra được các nhu cầu khác nhau cho cấp dưới và thưởng kịp thời cho các nỗ lực của cấp dưới. Thừa nhận những sự đóng góp của cấp dưới trong việc đạt được mục tiêu chung. - Truyền cảm hứng làm việc cho cấp dưới và luôn tạo được nhu cầu thay đổi, nhu cầu phấn đấu cho cấp dưới thông qua các mục tiêu phát triển và đổi mới của tổ chức, của doanh nghiệp. - Đào tạo, kèm cặp và phát triển nhân viên dưới quyền. Hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc, hỗ trợ và tư vấn cho nhân viên hoàn thành công việc, giao quyền phù hợp để nhân viên làm việc, không làm thay nhân viên. Cho nhân viên cơ hội để phát triển nghề nghiệp. Xây dựng đội ngũ nhân viên dưới quyền tinh nhuệ và chuyên nghiệp. Như vậy, Lãnh đạo và Quản lý có những sự khác nhau hết sức rõ ràng. Nói đến vai trò Quản lý người ta thường nói đến việc duy trì những sự ổn định và trật tự trong tổ chức thông qua giám sát. Hay nói cách khác, để đạt được mục tiêu đề ra, Quản lý dựa vào việc sử dụng một hệ thống các qui định, các chính sách, các thủ tục đã được ban hành, còn Lãnh đạo lại đạt được mục tiêu dựa trên sự động viên, lôi kéo và khuyến khích người khác làm việc một cách tự nguyện. Và như vậy, Quản lý sẽ duy trì sự ổn định trong tổ chức trong khi Lãnh đạo lại luôn hướng tới sự phát triển và tạo ra những đổi mới trong tổ chức. Các nhà quản lý nhấn mạnh đến việc “Làm đúng”. Trong khi đó, Lãnh đạo là “Làm những cái đúng”. Có nghĩa là Lãnh đạo đạt được kết quả thông qua người khác nhờ việc định rõ mục tiêu còn Quản lý thì cụ thể hoá các mục tiêu đó thành những bước đi cụ thể. Phân công công việc cụ thể cho nhân viên cấp dưới là vai trò Quản lý nhưng phân công ĐÚNG NGƯỜI ĐÚNG VIỆC là vai trò Lãnh đạo. Lãnh đạo và Quản lý khác nhau như vậy nhưng đều là hai vai trò của nhà quản lý, nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp. Có người đặt câu hỏi trong doanh nghiệp, ai sẽ là người có vai trò lãnh đạo nhiều hơn và ai là người có vai trò quản lý nhiều hơn? Câu hỏi này hoàn toàn không dễ trả lời nếu chúng ta không đặt trong một ngữ cảnh cụ thể, một doanh nghiệp cụ thể nào đó. Nhưng, có thể nói rằng, dù trong hoàn cảnh nào thì tất cả các cấp quản lý doanh nghiệp đều vừa có vai trò Lãnh đạo và vừa có vai trò Quản lý. Hay nói cách khác, bất kỳ nhà quản lý ở cấp độ nào đều có cả hai vai trò là vai trò Lãnh đạo và vai trò quản lý. Khi nhà quản lý đưa ra các định hướng và mục tiêu phát triển Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 6 của doanh nghiệp hoặc đang động viên Cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp làm việc thì lúc đó họ đang thực hiện vai trò Lãnh đạo. Còn khi nhà quản lý doanh nghiệp cụ thể hoá mục tiêu thành các hoạt động cụ thể, phân công công việc cho từng người trong doanh nghiệp và giám sát việc thực hiện công việc của mọi người thì họ đang thực hiện vai trò Quản lý. Điều quan trọng là các nhà quản lý doanh nghiệp phải xác định rõ mình đang đóng vai trò gì trong mỗi một công việc nhất định. Vai trò Lãnh đạo và vai trò Quản lý của một cán bộ quản lý được thể hiện rất rõ thông qua các loại công việc khác nhau như trong bảng sau: Bảng 1.2. So sánh sự khác nhau giữa Quản lý và Lãnh đạo Vai trò Lãnh đạo Vai trò Quản lý, giám sát - Đưa ra các định hướng, mục tiêu phát triển;- Cụ thể hoá các mục tiêu và hướng phát triển - Tạo động lực làm việc và mục tiêu phấn đấu thành các bước đi cụ thể; cho nhân viên; - Lập Kế hoạch chi tiết; - Hỗ trợ, kèm cặp và giao quyền cho nhân viên; - Kiểm tra giám sát; - Đánh giá và thừa nhận sự đóng góp của nhân - Tổ chức điều phối công việc hàng ngày; viên; - Tiến hành khen thưởng và kỷ luật nhân viên; - Khởi sướng quá trình đổi mới của tổ chức; - Duy trì sự ổn định trong tổ chức; - Đặt ra và trả lời câu hỏi: Làm thế nào cho tốt - Đặt ra và trả lời câu hỏi: Điều này đã đúng hơn? chưa? - ..... - ... 1.2. Vai trò của lãnh đạo Vai trò trong hoạch định chiến lược - Đưa ra phương hướng, tổ chức và tập hợp sức mạnh để thực hiện chiến lược phát triển tổ chức; - Cung cấp các chính sách và hướng dẫn thực hiện cho các cán bộ quản lý khác; - Phân tích tài chính và phân tích thị trường; - Phân tích đối thủ cạnh tranh và công nghệ mới. Vai trò tương tác - Khả năng phát triển và duy trì mối quan hệ với người khác một cách hiệu quả; - Thể hiện sự tương tác thông qua vai trò đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị; Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 7 - Xây dựng mối quan hệ với cộng sự, tiếp xúc và thúc đẩy họ làm việc; - Quan hệ với con người giúp các nhà quản trị xây dựng mạng lưới làm việc cần thiết để thực hiện các vai trò quan trọng khác. Vai trò thông tin Vai trò thông tin gắn liền với việc tiếp nhận thông tin và truyền đạt thông tin sao cho nhà lãnh đạo thể hiện là trung tâm đầu não của tổ chức. Vai trò thu thập thông tin là nắm bắt thông tin cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo thu tập thông tin qua các báo, tạp chí, báo cáo… những thông tin nội bộ và bên ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng đến tổ chức; đồng thời thực hiện việc truyền thông tin trong nội bộ và truyền tải thông tin ra bên ngoài một cách hiệu quả. Vai trò quyết định Vai trò cách tân (vai trò doanh nhân): Hành động như một người tiên phong, cải tiến các hoạt động của tổ chức, phát triển các chương trình hành động Vai trò xử lý các tình huống (giải quyết các xáo trộn trong tổ chức): Thực hiện các điều chỉnh cần thiết khi tổ chức đối mặt với những khó khăn không tiên liệu trước, những cuộc khủng hoảng… Vai trò phân phối các nguồn lực của tổ chức như phân bổ ngân sách, nhân lực, thời gian… Vai trò đàm phán: thương lượng, đàm phán Bảng 1.3. Các loại quyết định quản trị Căn cứ Quyết định chiến lược Liên quan đến việc định hướng phát triển với mục tiêu theo tính (dài hạn) tổng quát, dài hạn trong tương lai. chất Định hướng tổng quát cho sản phẩm, thị trường, hướng đầu tư của daonh nghiệp… Quyết định chiến thuật Liên quan đến việc quyết định cơ cấu tổ chức, phân bổ (ngắn hạn) nguồn tài nguyên của doanh nghiệp cần dùng trong kỳ kinh doanh. Quyết định tác nghiệp Liên quan đến nghiệp vụ hàng ngày của các bộ phận chức (hàng ngày) năng trong doanh nghiệp, quyết định mang tính chất lặp lại. Căn cứ theo thời gian Quyết định dài hạn Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 8 Quyết định trung hạn Quyết định ngắn hạn Căn cứ theo phạm vi thực hiện Quyết định toàn cục Quyết định bộ phận Quyết định cá nhân Căn cứ theo khía cạnh khác nhau Quyết định về kỹ thuật của hoạt động kinh doanh Quyết định về tổ chức Quyết định về kinh tế Quyết định về đời sống xã hội Căn cứ Quyết định chương trình Vấn đề lặp lại, thường xuyên xảy ra. theo vấn hóa Được thực hiện theo các quy tắc, chính sách chuẩn, một đề cần hoạt động đã được nhà quản trị quyết định thực hiện lặp ra quyết đi lặp lại trong một thời gian qui định cụ thể. định Quyết định không được Vấn đề mới, chưa có cấu trúc. chương trình hóa Giải quyết vấn đề một cách sáng tạo. Giải quyết một tình huống nảy sinh. 1.3. Chức năng của nhà lãnh đạo Chức năng đối với công việc - Xác định tầm nhìn; - Xác định sứ mạng; - Xây dựng mục tiêu, chiến lược. Chức năng đối với con người - Gây ảnh hưởng, truyền cảm hứng; - Phát triển các tài năng; - Trao quyền; - Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức. Câu hỏi Thảo luận: Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 9 - Lãnh đạo và quản lý khác nhau thế nào: Tại sao có người là một lãnh đạo tồi nhưng lại là một quản lý xuất sắc hay ngược lại? - “Lãnh đạo không được sinh ra mà lãnh đạo được tạo ra”. Theo bạn câu này đúng hay sai? Tại sao? Bài tập tình huống Ông Khải hiện đang là giám đốc một chi nhánh của Công ty Xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm M tại Hậu Giang. Ông Khải rất mong muốn được đề bạt làm phó giám đốc phụ trách kinh doanh của Công ty thay cho ông Hồng sắp về hưu để được chuyển về công tác tại thành phố HCM. Là một người ở độ 42 tuổi, ông Khải có tính cách mạnh mẽ, rất năng nổ, nhiệt tình, tháo vát trong công việc. Đồng thời, ông cũng là một người quyết đoán, và chăm chỉ làm việc. Phần lớn mọi công việc trong chi nhánh đều do ông trực tiếp điều hành, thực hiện. Thu nhập của cán bộ, công nhân viên trong chi nhánh cao và ổn định. Mặc dù ông Khải là người nóng tính và gia trưởng nhưng mọi người trong Công ty đều quý trọng ông và yên tâm khi làm việc tại chi nhánh do ông lãnh đạo. Công việc của chi nhánh luôn luôn hoàn thành tốt đẹp. Tuy nhiên khi ông Khải đi vắng, những cán bộ, nhân viên khác, kể cả phó giám đốc chi nhánh đều không biết giải quyết các công việc ra sao. Mọi công việc quan trọng đều phải gác lại chờ ông Khải về giải quyết. Nhiều cán bộ trong Công ty nghĩ rằng ông Khải rất xứng đáng và phù hợp với cương vị phó giám đốc Công ty. Tuy nhiên, ông Bắc, giám đốc Công ty lại cho rằng ông Khải không phù hợp với cương vị đó. Theo ông Bắc: - Ông Khải không biết cách sử dụng và phát triển năng lực của nhân viên trong chi nhánh, suy ra ông Khải cũng khó có thể sử dụng và phát triển năng lực của cán bộ, nhân viên Phòng Kinh doanh. - Với phong cách làm việc ôm đồm, độc đoán, gia trưởng; ở cương vị lãnh đạo cấp cao trong Công ty, công việc phức tạp và khó khăn hơn nhiều, ông Khải sẽ dễ dàng bị suy sụp về thể lực và thất bại. - Công ty chưa tìm được người thay thế ông Khải ở cương vị giám đốc chi nhánh Hậu Giang. Nếu ông Khải trở thành phó giám đốc kinh doanh của Công ty, những điều tương tự như ở chi nhánh Hậu Giang cũng có thể xảy ra, và Công ty không thể chấp nhận các may rủi trong kinh doanh khi vắng ông. Vì vậy ông Bắc đã đề nghị bổ nhiệm ông Dân, trưởng Phòng Kế hoạch của Công ty, làm phó giám đốc kinh doanh. Câu hỏi thảo luận: 1. Hãy nhận xét gì về quan điểm lãnh đạo của ông Khải và ông Bắc? 2. Ông Khải cần làm gì để có thể trở thành nhà lãnh đạo giỏi? 3. Bài học gì rút ra từ tình huống này? Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 10 Chương 2: QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG 2.1. Định nghĩa 2.1.1. Sự ảnh hưởng Sự ảnh hưởng có thể được định nghĩa như là một sự thay đổi trong thái độ, giá trị, niềm tin và hành vi của đối tượng mục tiêu do bị tác động của các sách lược ảnh hưởng. Sách lược ảnh hưởng ám chỉ đến những hành vi của một người khác. 2.1.2. Quyền lực Có nhiều cách định nghĩa về quyền lực của các nhà nghiên cứu, có thể nêu ra một số định nghĩa về quyền lực như sau: Theo nhà nghiên cứu người Mĩ K. Dan tra: Quyền lực là buộc người khác phải phục tùng. Theo L. Lipson (Mĩ): Quyền lực là khả năng đạt được kết quả nhờ sự phối hợp hành động. Trong cuốn Từ điển Tâm lí học (Dictionary of Psychology, 1968), J.P.Chaplin cho rằng: "Quyền lực là khả năng hoặc uy quyền đối với việc kiểm soát người khác". Trong Từ điển bách khoa Triết học (xuất bản bằng tiếng Nga) định nghĩa quyền lực như sau: "Quyền lực là khả năng thực hiện ý chí của mình nhờ một phương tiện nào đó (uy tín, quyền hành, sức mạnh, tổ chức, tổ chức)". Định nghĩa về quyền lực của Raymond J. Corsini trong cuốn Từ điển Tâm lí học (The Dictionary of Psychology, 1999): “Quyền lực là khả năng kiểm soát, thuyết phục, ép buộc, ảnh hưởng hoặc lôi kéo những người khác. Theo A.Toffler, cách thức loài người sử dụng quyền lực là một nguyên nhân cơ bản tạo nên và cũng là thước đo cơ bản để nhận diện các nền văn minh của nhân loại đi từ thấp đến cao: (1) quyền lực cưỡng bức từ bạo lực chính trị - quân sự tạo nên nền văn minh nông nghiệp, (2) quyền lực từ tiền bạc tạo nên nền văn minh công nghiệp, (3) quyền lực từ thông tin, kiến thức tạo nên nền văn minh hậu công nghiệp, nền kinh tế tri thức. Nói cách khác, động lực của sự phát triển xã hội loài người chuyển dịch từ các hình thái sử dụng phổ biến “quyền lực cứng” sang “quyền lực mềm”, đòi hỏi lãnh đạo phải có tố chất và năng lực trí tuệ, văn hóa. Trong lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu cũng xuất phát từ cách tiếp cận quyền lực là điều kiện cơ bản để thực hiện sự lãnh đạo và cố gắng lý giải mối quan hệ giữa cách thức sử dụng quyền lực của người lãnh đạo với hiệu suất hoạt động và sự thành công, phát triển của tổ chức. Theo đó, nếu không có quyền lực, các nhà lãnh đạo, quản lý sẽ không Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 11 thể thực hiện các mục tiêu của tổ chức; quyền lực là giành được tầm ảnh hưởng đối với cấp dưới. Khi nhắc tới quyền lực, chúng ta liên tưởng tới khả năng ra lệnh và yêu cầu cấp dưới thực hiện mệnh lệnh một cách bắt buộc. Như vậy, từ “tiềm năng” ở đây có ý nghĩa nhà lãnh đạo không nhất thiết phải sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng tới cấp dưới. Việc nhận thức về quyền lực của nhà lãnh đạo từ cấp dưới mới chính là yếu tố quyết định đến việc gây ảnh hưởng chứ không phải việc sử dụng quyền lực theo ý nghĩa thông thường. Quan điểm này gợi mở cho các nhà lãnh đạo việc thay đổi quan niệm cũng như sử dụng quyền lực một cách hợp lý nhằm đạt hiệu quả tối ưu. 2.1.3. Mối quan hệ giữa quyền lực và sự ảnh hưởng Nhìn chung, mặc dầu những khái niệm quyền lực, sự ảnh hưởng và các sách lược ảnh hưởng được nhìn nhận dưới góc độ của một nhà lãnh đạo, nhưng chúng ta nên nhớ rằng các thuộc cấp cũng có thể áp đặt quyền lực và sự ảnh hưởng lên các lãnh đạo cũng như lên người khác. Những người làm công tác lãnh đạo, nếu muốn cải thiện hiệu quả của mình thì phải nắm được những kiểu quyền lực mà họ và các thuộc cấp của mình đang sử dụng và những kiểu sách lược ảnh hưởng mà họ có thể sử dụng hay có thể được người khác sử dụng để tác động đến họ. Trong khi quyền lực là khả năng tạo ra sự thay đổi thì sự ảnh hưởng là mức độ thay đổi thực tế trong thái độ, giá trị, niềm tin hay hành vi của đối tượng mục tiêu. Chúng ta có thể đo sự ảnh hưởng này qua các hành vi hay thái độ mà các thuộc cấp đã biểu lộ sau khi bị tác động bởi những sách lược ảnh hưởng của một lãnh đạo. Những lãnh đạo và các thuộc cấp sử dụng nhiều sách lược để gây ảnh hưởng lên hành vi hay thái độ của nhau. Sách lược ảnh hưởng là những hành vi công khai được một người nào đó thể hiện để tác động lên người khác. Chúng đi từ các yêu cầu rất tình cảm đến các đề nghị trao đổi thiện ý rồi cuối cùng là dùng các biện pháp đe dọa. Sách lược được áp dụng trong một tình huống lãnh đạo sẽ bị ảnh hưởng của sức mạnh quyền lực mà cả hai bên đều có. Những cá nhân có nhiều quyền lực có thể sử dụng thành công nhiều sách lược ảnh hưởng hơn những cá nhân có ít quyền lực. Nhưng cũng có những trường hợp người lãnh đạo chính thức thường không phải là người có nhiều quyền lực nhất trong một tình huống lãnh đạo. Lúc đó các thuộc cấp chứ không phải là người lãnh đạo sẽ có thể sử dụng nhiều sách lược ảnh hưởng để thay đổi hành vi hay thái độ của các thuộc cấp khác. Đây là một tình huống một lãnh đạo mới được bổ nhiệm, và thuộc cấp là người đang có ảnh hưởng trong tổ chức. Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 12 2.2. Cơ sở của quyền lực 2.2.1. Quyền lực pháp lý – Quyền lực hợp pháp (Legitimate power) Quyền lực hợp pháp là quyền lực bắt nguồn từ địa vị pháp lý của nhà lãnh đạo, là những quyền đã được pháp luật quy định. Đối với các nhà quản lý (những người có chức vụ rõ ràng được quy định trong tổ chức, doanh nghiệp) thì quyền lực hợp pháp luôn đi kèm với vị trí của những cá nhân này. Nhà lãnh đạo nếu như không giữ những vị trí chính thức trong tổ chức doanh nghiệp sẽ không có quyền lực hợp pháp giống như những nhà quản lý. Đây chính là tính chính danh của chủ thể lãnh đạo. Đối với những người là cấp dưới, quyền lực hợp pháp bắt buộc họ phải tuân theo các mệnh lệnh và chỉ đạo của cấp trên, tuy nhiên các mệnh lệnh và yêu cầu này chỉ nằm trong giới hạn công việc của cấp dưới. Gần như tất cả các hoạt động và tương tác thường ngày giữa nhà quản lý và cấp dưới đều dựa trên cơ sở quyền lực hợp pháp. Quyền lực hợp pháp thường được thể hiện thông qua mệnh lệnh, chỉ đạo, yêu cầu hoặc các hướng dẫn cụ thể bằng lời nói hoặc văn bản. Cách thức thể hiện quyền lực sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ và có tác động to lớn đối với kết quả cuối cùng. Để tối đa hóa kết quả đạt được, thông thường nhà lãnh đạo hay nhà quản lý đều phải kết hợp các kỹ năng và sử dụng chúng một cách linh hoạt, phù hợp với điều kiện thực tế: Thứ nhất, người lãnh đạo nên cho cấp dưới chủ động tham gia vào quá trình lên kế hoạch, đặt ra mục tiêu và tìm kiếm các giải pháp hiện thực hóa kế hoạch đó. Việc làm này giúp giảm bớt tính áp đặt của quyền lực hợp pháp, tạo ra sự chủ động của cấp dưới cũng như xây dựng sự đoàn kết và thấu hiểu trong tổ chức. Thứ hai, việc sử dụng quyền lực hợp pháp dựa trên những lý lẽ thuyết phục sẽ phát huy hiệu quả tối đa trong rất nhiều trường hợp, đặc biệt là khi công việc gặp phải khó khăn, yêu cầu sự nỗ lực đặc biệt. Thứ ba, nhà lãnh đạo cần chú ý tới cách thức truyền đạt mệnh lệnh, sao cho nhẹ nhàng, lịch sự, sẽ có tác dụng hơn nhiều so với cách truyền đạt khiếm nhã, hống hách. Tuy nhiên, nếu quá cẩn trọng hay khúm núm, nhà lãnh đạo sẽ làm mất đi cái uy của mình. Trong điều kiện cấp bách về mặt thời gian thì sự mạnh mẽ, thậm chí áp đặt cần phải được ưu tiên hơn để đạt được hiệu quả cao nhất 2.2.2. Quyền lực tặng thưởng (Regards) - Quyền lực do đãi ngộ mang lại (reward power) Quyền lực do đãi ngộ mang lại chủ yếu được hình thành từ phía cấp dưới. Quyền lực do đãi ngộ mang lại chính là cảm xúc, cảm nhận của cấp dưới. Mức độ thỏa mãn của đãi ngộ càng cao, quyền lực càng lớn. Quyền năng này thay đổi rất lớn giữa các lãnh đạo của các tổ chức khác nhau cũng như giữa các cương vị khác nhau trong cùng một tổ chức. Do đãi ngộ không chỉ dừng lại ở tiền lương, nó còn bao gồm các yếu tố khác như sự khen ngợi, biểu dương, các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp…; vì vậy, làm thế nào để khai thác hiệu quả các chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao hình ảnh và quyền lực là một đòi hỏi vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo. Thêm vào đó, cảm nhận của cấp dưới đối với lãnh đạo cũng là một yếu tố quan trọng giúp xây dựng quyền lực Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 13 do đãi ngộ. Vì vậy, nhà lãnh đạo cần thiết phải làm cho cấp dưới thấy rõ được tâm huyết của mình với công việc và sự quan tâm đúng mực với họ. Để nâng cao tính hiệu quả của quyền lực do đãi ngộ mang lại, người lãnh đạo cần phải sát sao, công bằng trong đánh giá hoạt động của cấp dưới; công khai chế độ khen thưởng một cách rõ ràng, minh bạch, bảo đảm sự công bằng để khuyến khích cấp dưới đóng góp cho tổ chức; phải tinh tường và nhạy cảm nắm bắt mong muốn và nhu cầu của cấp dưới. 2.2.3. Quyền lực chế tài – Quyền lực cưỡng bức (Coercive power) Quyền lực cưỡng bức là quyền lực cứng mà trong đó nhà lãnh đạo sử dụng các biện pháp răn đe, trừng phạt buộc cấp dưới thực hiện theo chỉ đạo, mệnh lệnh của mình. Các biện pháp trừng phạt rất đa dạng từ khiển trách, giảm lương, cắt bỏ các chính sách đãi ngộ hay nặng hơn là thuyên chuyển công tác, sa thải. Đối với cấp dưới, đây là loại hình quyền lực mang tính răn đe, áp đặt, buộc họ phải tuân theo. Quyền lực cưỡng bức chỉ phù hợp trong một số ít trường hợp, chủ yếu là để duy trì kỷ luật hay củng cố các nguyên tắc của tổ chức. Nó cũng được sử dụng để ngăn cản các hành vi làm phương hại tới tổ chức như thực hiện các hoạt động bất hợp pháp, vi phạm quy định, chống đối các chủ trương, chính sách của tổ chức. Biện pháp trừng phạt dễ dẫn đến gây rạn nứt các mối quan hệ, thậm chí tạo ra mâu thuẫn và xung đột giữa nhân viên và lãnh đạo. Mặc dù vậy, trong một số trường hợp, nó là cách duy nhất để có được sự phục tùng của cấp dưới, đặc biệt là khi các loại hình quyền lực khác không thể gây ảnh hưởng và thiếu hiệu quả. 2.2.4. Quyền lực rèn đúc – Quyền lực chuyên môn (Expert power) Kiến thức nói chung và kiến thức chuyên môn nói riêng cũng như kỹ năng, kinh nghiệm trong một lĩnh vực chuyên môn nào đó cũng là một yếu tố quan trọng tạo lập quyền uy của mỗi con người. Đối với các nhà lãnh đạo, quyền lực có được nhờ trình độ chuyên môn cao gọi là quyền lực do trình độ chuyên môn mang lại. Quyền lực này càng phát huy tác dụng cao độ khi cấp dưới phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực chuyên môn đó. Trình độ chuyên môn của người lãnh đạo có một vai trò hết sức to lớn không chỉ trong công việc mà còn trong lãnh đạo. Chính nhờ có kiến thức uyên thâm, kinh nghiệm, tố chất vượt trội mà các nhà lãnh đạo có thể đưa ra được các quyết định phù hợp, giải quyết tốt các nhiệm vụ của tổ chức. Tuy nhiên, quyền lực dựa trên trình độ chuyên môn cũng chỉ tồn tại chừng nào cấp dưới còn phụ thuộc vào chuyên môn đó. Một khi cấp dưới có cùng trình độ chuyên môn ngang bằng với lãnh đạo thì quyền lực này sẽ không còn phát huy tác dụng. Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 14 2.2.5. Quyền lực tham chiếu (Referent power) Quyền lực này thường có được từ mong muốn được làm hài lòng cấp trên của cấp dưới, do cấp dưới yêu quý, tôn trọng cấp trên. Đây là nhân tố quan trọng giúp các nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng với cấp dưới. Khi tạo được niềm tin tuyệt đối của cấp dưới thì người lãnh đạo có thể không cần yêu cầu cấp dưới làm việc này, việc khác mà tự họ sẽ chủ động thực hiện công việc. Hiện nay, các nhà lãnh đạo thường dựa vào các mối quan hệ hơn là quyền lực hợp pháp để thực hiện công việc. Quyền lực này được xây dựng trên cơ sở một mối quan hệ tốt đẹp và cởi mở giữa lãnh đạo và cấp dưới. Do đó, người lãnh đạo cần phải quan tâm chăm lo tới nhu cầu chính đáng của cấp dưới. 2.2.6. Quyền lực do nắm giữ thông tin đem lại (Information power) Trong thực tiễn cuộc sống, ai nắm được thông tin trước, khống chế được nguồn thông tin thì người đó sẽ có nhiều quyền lực hơn. Trong khuôn khổ một tổ chức, số lượng thông tin và khả năng nắm bắt thông tin phụ thuộc vào cương vị, vị trí mà người đó đang nắm giữ; vị trí, chức vụ càng cao thì càng nắm được nhiều thông tin, kể cả các thông tin quan trọng. Trưởng các bộ phận, hoặc thậm chí là người có vị trí cao nhất trong tổ chức thường là các đầu mối thông tin; họ chính là những người đầu tiên nắm bắt thông tin từ ngoài vào, sau đó truyền đạt lại cho các nhân viên của mình. 2.2.7. Quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại Trong cuốn sách “Từ tốt đến vĩ đại” (nguyên tác: Good to Great), Jim Collins đã đề cập tới nhà lãnh đạo cấp độ 5 - cấp độ cao nhất trong lãnh đạo(7). Nhà lãnh đạo cấp độ 5 sở hữu loại hình quyền lực mạnh mẽ và có ảnh hưởng lớn nhất tới cấp dưới - đó là quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại. Jim Collins cùng các cộng sự đã tiến hành nghiên cứu 1.435 công ty lớn của Hoa Kỳ để chọn ra 11 công ty xuất sắc nhất đã thực hiện thành công sự phát triển nhảy vọt và duy trì sự phát triển bền vững trong ít nhất là 15 năm liền... Các nhà nghiên cứu đã rút ra một điểm chung của 11 công ty xuất sắc này là được lãnh đạo bởi những nhà lãnh đạo CEO cấp độ 5. Về tố chất và năng lực, những nhà lãnh đạo cấp độ 5 có đồng thời hai mặt đối lập: Về công việc họ có quyết tâm và kỷ luật “sắt đá”, không gì lay chuyển nổi, luôn tham vọng đưa công ty của mình phát triển vượt bậc nhưng về tính cách thì những nhà lãnh đạo cấp độ 5 lại rất khiêm nhường, nhã nhặn, thậm chí còn rụt rè, ít nói về mình; họ cho rằng thành công của tổ chức là nhờ sự cố gắng của cả tập thể chứ không phải do một mình nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo cấp độ 5 cương quyết trong hành động, cực kỳ tham vọng trong mục tiêu, tuân thủ triệt để kỷ luật trong thực hiện, không bao giờ tư lợi cá nhân hoặc vì lợi ích nhóm; họ không thích sự ồn ào, khoa trương bản thân và chỉ đề cao những người khác trong thành công của tổ chức. Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 15 Một phát hiện khác của nhóm nghiên cứu là cách thức và trình tự thực hiện sự tái cấu trúc tổ chức, tạo đà cho bước nhảy vọt của công ty là ưu tiên con người đi trước, công việc đi sau. Điều đầu tiên họ làm là quy tụ, chọn lựa được những con người phù hợp với mục đích và giá trị của công ty. Bước tiếp theo là tập thể lãnh đạo tranh luận quyết liệt với sự dân chủ và trí tuệ tập thể được phát huy cao độ để tìm ra chiến lược phát triển phù hợp và hành động mang tính kỷ luật rất cao. Hình mẫu chung về chiến lược của các nhà lãnh đạo cấp độ 5 được rút ra là “con nhím” với đặc tính chỉ tập trung vào số ít các sở trường mạnh nhất và các giá trị cốt lõi, ngành kinh doanh cốt lõi của công ty và kiên trì thực hiện mục tiêu với kỷ luật chặt chẽ từ bản thân lãnh đạo cao nhất trở xuống, tương phản với kiểu lãnh đạo “con cáo”, nhanh nhẹn, đa tài song thường thay đổi mục tiêu, chiến lược khi có cơ hội mới. Điểm khác biệt trong sử dụng quyền lực giữa nhà lãnh đạo cấp độ 5 với nhà lãnh đạo cấp độ 4 (người có thể dẫn dắt công ty từ bình thường trở thành vĩ đại nhưng không có khả năng duy trì nó bền vững, trường tồn) ở ba điểm: (1) Lãnh đạo cấp độ 5 chỉ sử dụng quyền lực cứng rất hạn chế, chủ yếu trong giai đoạn tái cấu trúc, khi chiến lược “con nhím” đã được thực hiện xong giai đoạn tái cấu trúc thì họ ưu tiên cho việc duy trì sự ổn định tổ chức theo một kỷ luật chung, tranh thủ thu hút thêm những tài năng phù hợp với công ty và tôn trọng, kế thừa thành quả của người tiền nhiệm. Đối chứng với các nhà lãnh đạo cấp độ 4 và thấp hơn là sự ưa thích quyền lực cưỡng bức, thực hiện việc cắt giảm, sáp nhập, sa thải không giới hạn, coi thường di sản và thường xuyên đổi mới tổ chức với các mục tiêu, chiến lược không nhất quán. (2) Về chế độ thu nhập, đãi ngộ và hưởng thụ cá nhân, người lãnh đạo cấp độ 5 không lạm dụng quyền lực để tạo ra cho mình những đặc quyền, đặc lợi, phần thưởng và bổng lộc bất thường, họ có lối sống giản dị, khiêm nhường, trong khi đó những người lãnh đạo cấp độ 4 thường chú trọng tới đặc quyền của cá nhân, của nhóm, tạo ra khoảng cách, mâu thuẫn và xung đột về lợi ích giữa lãnh đạo và nhân viên. (3) Quyền uy của nhà lãnh đạo cấp độ 5 xuất phát từ cái tâm - tài của bản thân và do sự kính trọng và ngưỡng mộ của cấp dưới và xã hội với họ, còn các lãnh ở các cấp độ thấp hơn thì do pháp luật và quyền lực cưỡng bức tạo ra, nếu họ có tạo ra được quyền uy thì đó cũng chỉ là nhất thời. Người lãnh đạo cấp độ 5 tạo ra ảnh hưởng chủ yếu thông qua hiệu quả của việc làm, lợi ích từ sự phát triển bền vững của tổ chức, còn người lãnh đạo cấp độ 4 trở xuống gây ảnh hưởng bằng cách thể hiện quyền lực, vai trò và thành tích cá nhân, biết quảng bá bản thân qua các phương tiện truyền thông để thu hút sự chú ý của xã hội. 2.3. Những nguyên tắc sử dụng quyền lực Trên thực tế, những người lãnh đạo hiểu và biết cách sử dụng quyền lực thường có hiệu quả hơn những người không có hoặc không biết sử dụng quyền lực. Việc sử dụng quyền lực có hiệu quả đòi hỏi trước hết phải tuân thủ những nguyên tắc nhất định, đó là: Quyền lực là phương tiện để đạt mục đích tốt đẹp và phải được sử dụng đúng mục đích. Mục đích tốt đẹp trước hết phải là mục đích hợp pháp và hợp lý được đa số chấp nhận. Chính phủ sẽ không Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 16 thể thực hiện các mục tiêu quản lý xã hội và phục vụ nhân dân của mình nếu không dùng quyền lực để đánh thuế, ban hành luật lệ và bắt buộc tuân thủ pháp luật. Đường sá sẽ trở nên hỗn loạn nếu cảnh sát không có quyền cưỡng chế tuân thủ luật lệ giao thông. Doanh nghiệp sẽ tan rã nếu hội đồng quản trị và các nhà quản lý thiếu quyền thiết lập và thực thi chiến lược, quyền tuyển dụng và sa thải, hay trả lương cho nhân viên, v.v. Quyền lực nếu được sử dụng để đạt đến kết cục bi thảm cho đối tượng hoặc chỉ phục vụ cho mục đích lợi ích cá nhân hẹp hòi của người nắm giữ nó, là quyền lực không có giá trị. Các cá nhân có thể hi vọng sử dụng quyền lực để tự bảo vệ hoặc phục vụ cho tham vọng của mình, nhưng nó chỉ có giá trị cho xã hội hay tổ chức khi được sử dụng để đạt được mục tiêu hợp lệ. Quyền lực chỉ được sử dụng có hiệu quả khi nó phù hợp với phong cách của người lãnh đạo và tình huống. Việc giành và sử dụng quyền lực đòi hòi kĩ năng của người lãnh đạo. Cùng một vị trí có quyền lực pháp lý ngang nhau nhưng mỗi người lãnh đạo sử dụng quyền lực khác nhau và do đó mức độ thành công trong hoạt động lãnh đạo là khác nhau. Sử dụng quyền lực là một nghệ thuật phụ thuộc vào năng lực và phong cách lãnh đạo. Kết quả thực tế cho thấy sử dụng quyền lực thích hợp chịu ảnh hưởng rất lớn bởi các tình huống cụ thể. Nói cách khác, nhà lãnh đạo cần sử dụng những quyền lực khác nhau một cách tối ưu tuỳ thuộc vào tình huống. 2.4. Các chiến lược ảnh hưởng Trong khi quyền lực là khả năng hay tiềm năng gây ảnh hưởng lên những người khác thì chiến lược ảnh hưởng là những hành vi thực tế được một người sử dụng để làm thay đổi thái độ, ý kiến, hay hành vi của một đối tượng mục tiêu. 2.4.1. Chiến lược thân thiện Gây thiện cảm để mọi người nhìn mình như “người tốt”. Kỹ năng cần có: Kỹ năng quan hệ. Hành động cần có: - Làm cho người khác thấy họ quan trọng; - Hành động một cách hiêm tốn và công nhận tài năng người khác; - Cư xử một cách thân thiện; - Luôn luôn thể hiện sự thân thiện, gần gũi bằng các hành vi phi ngôn ngữ: vỗ vai, siết tay, mỉm cười … Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.