Bài giảng Lý thuyết tổ chức và quản trị - Bài 10: Quản trị nguồn nhân lực và đa dạng khác biệt

LÝ THUYẾT TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ BÀI 10: QuẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC & ĐA DẠNG KHÁC BiỆT

NỘI DUNG BÀI GIẢNG

• Nhân lực và nguồn nhân lực và tiếp cận chiến lược • Đổi mới quản trị nguồn nhân lực • 7 bước của quá trình tuyển dụng • Quản trị tài năng: đào tạo và phát triển • Duy trì nguồn nhân lực hiệu quả • Xu hướng quản trị nguồn nhân lực quốc tế • Đánh giá KPI • Quản lý sự đa dạng và khác biệt • Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Nhân lực: Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người,

bao gồm thể lực và trí lực.

• Thể lực: Là sức khỏe của nhân viên. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế, độ tuổi, giới tính, thời gian công tác…

• Trí lực: Là năng lực suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách … của từng người.

NGUỒN NHÂN LỰC

Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả người lao

động làm việc trong tổ chức đó.

Nguồn nhân lực được hiểu là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức như: phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệt huyết mà họ cống hiến để thành lập, duy trì, và phát triển tổ chức.

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Nguồn nhân lực có 3 đặc điểm:

Nguồn nhân lực là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.  Nguồn nhân lực đảm bảo cho mọi nguồn sáng tạo của tổ chức. Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận.

Vì sao nói nguồn nhân lực là vô tận?

CHỨC NĂNG CỦA BỘ PHẬN NGUỒN NHÂN LỰC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Các tổ chức đều cần thu hút, phát triển, và duy trì nguồn nhân lực hiệu quả. Quản trị tài năng là ưu tiên tối cao đối với tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực là sự thiết kế và ứng dụng hệ thống chính quy để đảm bảo sử dụng hiệu quả tài năng cá nhân.

Tại sao cần phải ứng dụng hệ thống chính quy?

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Cách tiếp cận chiến lược đối với quản trị nguồn nhân

lực ghi nhận 3 yếu tố: Tất cả các nhà quản trị đều liên quan đến quản trị nguồn nhân lực. Nhân viên được coi là tài sản. Nhân viên chứ không phải nhà xưởng, máy móc, công nghệ đem đến cho tổ chức lợi thế cạnh tranh. Quản trị nguồn nhân lực là quá trình thích nghi, tích hợp chiến lược và mục tiêu của tổ chức với quản trị vốn con người.

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Vốn con người là giá trị kinh tế của sự kết hợp tri thức, kinh nghiệm, kỹ năng, và năng lực của nhân viên.

• Để xây dựng vốn con người, quản trị nguồn nhân lực cần phát triển chiến lược để tìm thấy tài năng, nâng cao kiến thức và kỹ năng cho họ thông qua các chương trình đào tạo và tạo cơ hội để cho họ phát triển.

• Nghề quản trị nhân sự ở Việt nam.

• Hệ thống đào tạo nghề của Đức rất phát triển. Ở Đức, hết cấp II một nửa số học sinh sẽ học lên cấp III, trong khi một nửa theo học các trường dạy nghề (có học văn hóa nhưng học nghề là chủ yếu). Những người chỉ có bằng tốt nghiệp phổ thông ở Đức cũng rất được coi trọng trong xã hội. Nhiều vị trí lãnh đạo cao cấp không có bằng cấp cao: Gehard Schroeder, cựu Thủ tướng Đức, hoặc Anja Karliczek, Bộ trưởng Bộ Giáo Dục và Nghiên Cứu.

• Hiện nay, Bộ Lao động TBXH Việt nam cũng đang đề xuất phát triển hệ thống dạy nghề theo kinh nghiệm của Đức. Những điều gì là trở ngại?

THẢO LUẬN: HỆ THỐNG DẠY NGHỀ Ở VIỆT NAM

THAY ĐỔI KHẾ ƯỚC XÃ HỘI

• Trong khế ước xã hội cũ giữa tổ chức và nhân viên, nhân viên có thể đóng góp năng lực, học vấn, sự trung thành, sự cam kết và kỳ vọng ngược lại rằng công ty sẽ cung cấp lương, thưởng, công việc, sự thăng tiến, và đào tạo suốt cuộc đời làm việc. Nhưng sự biến động của môi trường đã chấm dứt loại hợp đồng này.

THAY ĐỔI KHẾ ƯỚC XÃ HỘI

Thay đổi môi trường kinh doanh làm thay đổi khế ước

xã hội. Một công ty viết rằng: Chúng tôi không thể hứa công ty này sẽ tồn tại bao lâu. Chúng tôi không thể hứa công ty chúng tôi không bị mua lại. Chúng tôi không thể hứa sẽ đề bạt bạn. Chúng tôi không thể hứa công việc của bạn vẫn tồn tại cho đến khi bạn nghỉ hưu. Chúng tôi không thể hứa có đủ tiền trợ cấp hưu cho bạn Chúng tôi cũng không trông đợi sự trung thành của bạn và cũng không chắc chúng tôi muốn điều đó.

ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

• Sự thay đổi nhanh chóng và rủi ro cao của môi trường kinh doanh mang đến những thách thức mới đối với quản trị nguồn nhân lực. Một số chủ đề quan trọng là: Trở thành một công ty hấp dẫn. Giải quyết nhu cầu thuê nhân viên tạm thời, bán thời gian. Ghi nhận nhu cầu cân bằng giữa công việc và gia đình của nhân viên. Giảm bớt đội ngũ nhân lực một cách nhân văn. Làm thế nào để giảm bớt đội ngũ nhân lực một cách nhân văn?

ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Quản trị nguồn nhân lực cần trả lời các câu hỏi: 1. Những công nghệ mới nào đang nổi trội và ảnh

hưởng đến hệ thống công việc ra sao? 2. Khối lượng công việc trong 5-10 năm tới? 3. Tỷ lệ nghỉ việc? Có thể tránh được không? 4. Cần bao nhiêu kỹ sư, chuyên viên, nhân viên hành

chính?

5. Liệu có thể thuê nhân viên tạm thời, bán thời gian, và

nhân viên ảo để giải quyết một số công việc?

TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ

• Anh/chị là một thanh niên trẻ được tuyển dụng vào làm quản lý một trung tâm máy tính của một cơ quan nhà nước. Trợ lý của anh/chị là một người có số tuổi gấp đôi anh/chị, đã có 15 năm làm việc ở đó, và thường có biểu hiện chống đối, làm giảm uy tín của anh/chị. Ví dụ có lần cô ta đem đồ ăn vào trung tâm để ăn trưa ở đó, một việc làm vốn bị cấm.

• Anh chị sẽ làm gì để cải thiện tình hình?

TUYỂN DỤNG

TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

• Quá trình tuyển dụng nhân sự là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số đơn xin việc.

TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

Quá trình tuyển dụng bao gồm 7 bước như sau:

Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Bước 2. Sàng lọc qua đơn xin việc Bước 3. Các bài kiểm tra nhân sự trong tuyển dụng Bước 4: Phỏng vấn tuyển dụng Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước 6: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng Bước 7: Tham quan công việc

Thi tuyển vào đại học, tuyển dụng và quản lý nhân sự trong ngành công an, quân đội.

TUYỂN DỤNG: TIẾP ĐÓN BAN ĐẦU

Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ • Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc.

TUYỂN DỤNG: ĐƠN XIN VIỆC

Bước 2. Sàng lọc qua đơn xin việc • Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty.

• Tuy nhiên, thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển dụng sẽ có chứng cớ của mình để tiến hành các bước tiếp theo hay chấm dứt quá trình tuyển dụng.

TUYỂN DỤNG: THI TRẮC NGHIỆM

Bước 3. Các cuộc kiểm tra nhân sự trong tuyển dụng Tùy vào tính chất công việc, người dự tuyển có thể

phải trải qua một số cuộc kiểm tra sau đây: Kiểm tra thành tích. Kiểm tra về năng khiếu và khả năng. Kiểm tra về tính cách và sở thích. Kiểm tra về tính trung thực. Kiểm tra y tế

TUYỂN DỤNG: THI TRẮC NGHIỆM

• Nhiều công ty ngày nay đặc biệt thích kiểm tra nhân cách, có nghĩa là đo lường các đặc điểm như cởi mở trong học tập, tinh thần trách nhiệm, sáng tạo, và sự ổn định cảm xúc.

• Một số công ty quan tâm đến đổi mới và khả năng giải quyết vấn đề còn thách thức ứng viên bằng những câu hỏi hại não, chẳng hạn như: bao nhiêu quả bóng bàn để vừa một xe bus trường học. Kết quả không quan trọng bằng cách ứng viên giải quyết vấn đề.

TUYỂN DỤNG: PHỎNG VẤN

Bước 4: Phỏng vấn tuyển dụng • Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một.

• Ví dụ: phỏng vấn theo nhóm khi cần so sánh về ngoại

hình hoặc mức độ linh hoạt giữa các ứng viên.

TUYỂN DỤNG: PHỎNG VẤN

• Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người.

• Kinh nghiệm đi xin việc làm và tuyển dụng của các

học viên?

TUYỂN DỤNG: PHỎNG VẤN

• Phỏng vấn không phải luôn luôn là dự báo tốt cho chất lượng của ứng viên. Các cuộc phỏng vấn thông thường chỉ có tương quan 0.2 với chất lượng của ứng viên. Nhiều doanh nghiệp nâng cao chất lượng phỏng vấn bằng cách tạo một chuỗi phỏng vấn để kiểm tra nhiều khía cạnh khác nhau của ứng viên. Một số doanh nghiệp khác cung cấp phỏng vấn dựa trên máy tính.

• Phỏng vấn qua skype, dựa trên hồ sơ lý lịch do ứng

viên khai báo.

TUYỂN DỤNG: TRUNG TÂM ĐÁNH GIÁ

• Trung tâm đánh giá đầu tiên được các nhà tâm lý ở AT&T phát triển. Sau đó, nhiều trung tâm được sử dụng để tuyển chọn ứng viên với tiềm năng cao về quản trị bởi các tổ chức như IBM, General Electric, JCPenney. Các trung tâm đánh giá này đưa ra một chuỗi tình huống quản trị cho nhóm ứng viên trong thời gian 2-3 ngày để họ giải quyết.

• Đại học Fulbright tuyển bà Helen Bottomly làm chủ

tịch mới thay ông Bob Kerrey.

TUYỂN DỤNG: TRUNG TÂM ĐÁNH GIÁ

• Một kỹ thuật gọi là mô phỏng trong giỏ hàng, đòi hỏi ứng viên đóng vai nhà quản trị cần phải phản ứng với 10 đơn hàng trong giỏ hàng trong vòng 2 giờ. Một hội đồng trọng tài bao gồm 2-3 người quan sát quyết định của ứng viên và đánh giá kỹ năng quan hệ, giao tiếp, và giải quyết vấn đề.

• Ở các xưởng sản xuất ô tô sử dụng các động cơ của liên doanh Daimler-Chrysler, Mitsubishi, và Hyundai, ứng viên vị trí giám đốc phải trải qua tình huống “đời thường” giải quyết các bản ghi, cuộc gọi, và các vấn đề với nhân viên và công việc.

TUYỂN DỤNG: KIỂM TRA TRỰC TUYẾN

• Gần đây các công ty còn quan tâm đến các trang Facebook và Instagram của ứng viên. Một số sinh viên tốt nghiệp đã bị từ chối bởi các tấm hình thái quá hoặc những bình luận không thích hợp về ma túy hoặc sex.

• Nhiều công ty khi tuyển dụng yêu cầu ứng viên gửi danh sách 2 người để tham khảo ở các công ty cũ. Việc này có vẻ hình thức, bởi ứng viên thường chỉ gửi những người có thể nói điều tốt về họ?

TUYỂN DỤNG: KHÁM SỨC KHỎE

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các

ứng viên

• Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của ứng viên về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên.

TUYỂN DỤNG: THẨM TRA THÔNG TIN

Bước 6: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá

trình tuyển dụng

• Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.

• Vụ giả mạo bằng cấp để được nhận vào làm việc 10 năm ở đại học Đà nẵng. Thẩm định các thành tích trước đây bằng cách hỏi các chuyên gia.

TUYỂN DỤNG: THAM QUAN CÔNG ViỆC

Bước 7: Tham quan công việc • Nếu doanh nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận việc. Do đó để tạo điều kiện cho ứng viên đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm, tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm

PHIM: PHONG CÁCH LÀM VIỆC TẠI FACEBOOK

THẢO LUẬN

• Anh/chị là giám đốc một công ty. Anh/chị đang muốn tuyển một người có nhiều thành tích kinh doanh quốc tế nhưng ít kinh nghiệm Việt nam.

• Tuy nhiên, trưởng bộ phận kinh doanh là một người đã nhiều năm kinh nghiệm và thành tích kinh doanh ở Việt nam, tìm mọi cách ngăn cản tuyển dụng người này bởi e ngại ảnh hưởng đến địa vị. Người mới tuyển sẽ chịu sự giám sát của trưởng bộ phận kinh doanh đó trong thời gian 6 tháng.

• Anh/chị sẽ giải quyết tình huống này như thế nào?

QUẢN TRỊ TÀI NĂNG: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

KHÁI NIỆM ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

• Đào tạo: Các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.

• Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.

• Ví dụ: để chuẩn bị bổ nhiệm một nhân viên kỹ thuật

làm quản lý, công ty cho đi học MBA.

PHÂN LOẠI CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO

Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình

thức đào tạo khác nhau.

1. Theo định hướng nội dung đào tạo 2. Theo mục đích của nội dung đào tạo 3. Theo cách thức tổ chức 4. Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo 5. Theo đối tượng học viên

PHÂN LOẠI CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO

1. Theo định hướng nội dung đào tạo • Có hai hình thức: đào tạo định hướng công việc và đào

tạo định hướng doanh nghiệp

• Đào tạo định hướng công việc. Đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những doanh nghiệp khác nhau. Ví dụ kỹ năng bán hàng, kỹ năng marketing

PHÂN LOẠI CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO

• Đào tạo định hướng doanh nghiệp. Đào tạo về các kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng được nữa. Ví dụ kỹ năng lắp ráp ở nhà máy ô tô

PHÂN LOẠI CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO

2. Theo mục đích của nội dung đào tạo.

Có các hình thức: hướng dẫn công việc cho nhân viên; huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; nâng cao trình độ chuyên môn; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị,v.v....

PHÂN LOẠI CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO

3. Theo cách thức tổ chức

Có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ.

4. Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

Có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc (v.d. cầm tay chỉ việc, luân chuyển cán bộ) và đào tạo ngoài nơi làm việc (v.d. đào tạo tập trung ở trường lớp)

5. Theo đối tượng học viên

Có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại.

QUẢN TRỊ TÀI NĂNG: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Chương trình đào tạo là một bản thiết kế tổng thể

cho một hoạt động đào tạo: Toàn bộ nội dung cần đào tạo, Kết quả đầu ra trông đợi Quy trình cần thiết để thực hiện nội dung đào tạo, Các phương pháp đào tạo Cách thức kiểm tra, đánh giá kết quả học tập

Tất cả những phần đó được sắp xếp theo một thời gian biểu chặt chẽ.

TRÌNH TỰ XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH ĐT & PT

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

ế h

u ê

Lựa chọn đối tượng đào tạo

ị

n ầ h p h n đ

n ầ c u ế n

c á x

i t c ụ m c á c

ạ

Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

c ợ ư đ

á g h n á Đ

c ợ ư đ g n ờ ư

Dự tính chi phí đào tạo

á g h n á đ

o đ

h n ì r t

ể h

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

ó c

y u q c á C

Đánh giá chương trình và kết quả

ở b o à n

đào tạo

ĐÀO TẠO THƯ KÝ

QUẢN TRỊ TÀI NĂNG: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Một số phương thức đào tạo. • Đào tạo tại chỗ: là phương pháp đào tạo phổ biến nhất. Một nhân viên có kinh nghiệm được yêu cầu kèm cặp một nhân viên mới. Cách đào tạo này giảm chi phí, và nhanh chóng đưa nhân viên mới vào việc.

• Trường đại học doanh nghiệp: Nghĩa là một trường đại học được doanh nghiệp đỡ đầu, ví dụ đại học FPT. VinUni. Đây là một cách tiếp cận phổ biến khác, cung cấp cơ hội học tập cho nhân viên, và thường cả khách hàng, nhà cung cấp, đối tác chiến lược.

QUẢN TRỊ TÀI NĂNG: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

• Đề bạt nội bộ: đây là cách giúp doanh nghiệp giữ được người vừa phát triển được năng lực của các cá nhân tài năng. Đề bạt cung cấp nhiều công việc thách thức và trách nhiệm hơn, và hỗ trợ nhân viên phát triển bằng cách mở rộng và phát triển năng lực.

QUẢN TRỊ TÀI NĂNG: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Tư vấn và huấn luyện (mentoring and coaching): công việc này có thể thay thế cho nhiều đào tạo tại chỗ truyền thống.

• Tư vấn có nghĩa là một nhân viên giàu kinh nghiệm có thể hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên mới hoặc ít kinh nghiệm hơn. Người tư vấn cũng có thể hướng dẫn cách phát triển mạng lưới và thăng tiến trong công ty.

• Huấn luyện là phương pháp định hướng, hướng dẫn, và đào tạo một người để phát triển các kỹ năng quản trị đặc biệt. Phương pháp này thường áp dụng đối với quản trị viên cao cấp.

QUẢN TRỊ TÀI NĂNG: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Đánh giá hoạt động: bao gồm các bước quan sát và đánh giá hoạt động của nhân viên, ghi lại đánh giá, và cung cấp phản hồi cho nhân viên.

• Trong quá trình đánh giá, quản trị viên giàu kinh nghiệm sẽ phản hồi và khen ngợi những hoạt động tốt của nhân viên. Họ cũng mô tả những lĩnh vực cần được cải thiện. Thật không may, chỉ 30% nhân viên được điều tra cho biết hệ thống đánh giá hoạt động hỗ trợ cải thiện hoạt động của họ, cho thấy cần phải nâng cấp các phương pháp đánh giá và phản hồi.

MỘT VÍ DỤ VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC HIỆU QUẢ

Thu nhập: bao gồm mọi khoản chi trả, hàng hóa và hiện vật thay thế cho tiền để thưởng cho nhân viên. Cấu trúc thu nhập của một công ty bao gồm lương và phúc lợi như bảo hiểm y tế, kỳ nghỉ được trả tiền, và các trung tâm thể hình cho nhân viên.

• Hệ thống lương: chiến lược của tổ chức cần xác định các đặc điểm và hoạt động của hệ thống lương. Ví dụ, để gia tăng lợi nhuận hoặc tăng thị phần bằng cách khuyến khích hoạt động của nhân viên thì hệ thống lương phải dựa trên hiệu quả hoạt động chứ không phải trên thâm niên.

DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC HIỆU QUẢ

• Trả lương theo hoạt động: nhiều tổ chức ngày nay phát triển những hệ thống thù lao dựa theo tiêu chuẩn trả lương-theo-hoạt động để nâng cao năng suất và cắt giảm chi phí lao động. Đây là cách trả lương dựa trên nỗ lực và thành tích bao gồm trả lương theo sản phẩm, hoa hồng, khuyến khích nhóm hoặc các khoản lợi tức khác.

• Làm môi giới cho các công ty tư vấn bất động sản để

hưởng hoa hồng.

DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC HIỆU QUẢ

• Phúc lợi: ở Hoa kỳ các khoản phúc lợi cũng quan trọng giống như lương và chiếm tới 40% chi phí lao động. Một số khoản phúc lợi theo luật như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, và thù lao cho nhân viên. • Những phúc lợi khác bao gồm bảo hiểm y tế, kỳ nghỉ, và chăm sóc ở các trung tâm thể hình tuy không quy định bởi luật nhưng cũng đóng góp đáng kể vào việc duy trì nguồn nhân lực. Nhiều công ty cho phép nhân viên lựa chọn gói-phúc lợi phù hợp với họ nhất, và tiến hành điều tra ý kiến nhân viên để tìm hiểu cách thức phân chia phúc lợi tốt nhất.

DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC HIỆU QUẢ

Chấm dứt hợp đồng • Bất chấp những nỗ lực của các nhà quản trị và chuyên gia nhân sự, tổ chức vẫn sẽ mất nhân viên: một số do nghỉ hưu, một số khác chuyển việc sang nơi khác, và một số phải bị sa thải do công ty sáp nhập, cắt giảm nhân lực, hoặc do làm việc kém.

• Một cuộc phỏng vấn kết thúc có thể cần thiết đối với những người tự nguyện ra đi. Tuy nhiên, một bảng câu hỏi mở online cũng có thể khiến những người ra đi thoải mái hơn là một cuộc phỏng vấn.

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC TỒI TỆ Ở TESLA

• Theo The Guardian, tham vọng xe hơi điện của Musk, và lời hứa của ông về việc sẽ cải tổ ngành công nghiệp xe hơi thải quá nhiều carbon, đã giúp giá trị của Tesla vượt qua cả Ford và General Motors (GM). Nhưng một số công nhân làm việc với robot trong nhà máy đã than phiền về những áp lực khi làm việc – mà họ cho là vì những mục tiêu hiếu chiến của Musk và đôi khi cả những chấn thương làm thay đổi cuộc sống của họ.

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC TỒI TỆ Ở TESLA

• Michael Sanchez từng có hai ước mơ: trở thành một nghệ sĩ và một kỹ thuật viên xe hơi. Ông nói đã từng "sung sướng ngây ngất" khi được tuyển dụng làm việc tại Tesla 5 năm trước, một công ty ông tin là "một phần của tương lai".

• Nhưng giờ đây Sanchez có hai đĩa đệm thoát vị trên cổ, đang nghỉ phép vì bị khuyết tật. Sanchez nói ông bị thương là do đã làm việc nhiều năm trên dây chuyền lắp ráp của Tesla. Những chiếc xe mà Sanchez làm việc luôn treo lơ lửng trên dây chuyền, vì thế khi làm việc ông luôn phải giơ cả hai tay lên đầu suốt cả ngày.

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC TỒI TỆ Ở TESLA

• Các công nhân của Tesla cũng tự hào về sứ mệnh của công ty. "Chúng tôi đang thay đổi thế giới", Ortiz nói. "Tôi không thể đợi đến khi cháu gái tôi một ngày đi đến lớp và nói: Ông nội tôi đã từng ở đó".

• Nhưng niềm tự hào không xóa nhòa được những gì mà Ortiz miêu tả về "sự thất vọng" đối với điều kiện làm việc và những thương tật không thể tránh khỏi do công việc. Gần đây, cánh tay phải của Ortiz đã yếu hẳn đi, và ông rất sợ. "Tôi muốn sử dụng được cả hai tay của mình khi tôi nghỉ hưu", ông nói.

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC TỒI TỆ Ở TESLA

• Nhiều công nhân làm nhiều giờ tại nhà máy nhưng phải dựa vào việc làm thêm ngoài giờ để có tiền trang trải cuộc sống. Mặc dù chi phí sinh hoạt tại vùng Bay thuộc một trong những nơi đắt đỏ nhất cả nước, mức lương tại Tesla là gần như thấp nhất trong ngành công nghiệp ô tô.

• Hầu hết các công nhân sản xuất tại Tesla kiếm được từ 17 đến 21 đô-la một giờ. Công nhân sản xuất ô tô trung bình trong cả nước kiếm được 25,58 đô-la một giờ, và sống ở khu vực có chi phí sinh hoạt thấp hơn.

XU HƯỚNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

Tuyển dụng: • Ở Nhật bản, các giám đốc tập trung vào tiềm năng phát triển và khả năng hòa nhập với môi trường của ứng viên, ít quan tâm đến các kỹ năng và kinh nghiệm liên quan đến công việc.

• Trắc nghiệm tuyển dụng được coi là phần quan trọng trong quá trình tuyển dụng ở Hàn quốc, trong khi ở Đài loan, phỏng vấn được coi là quan trọng nhất để tuyển dụng.

XU HƯỚNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

Trả công: • Trả công theo thâm niên được sử dụng phổ biến ở châu

Á và Mỹ Latin.

• Trung quốc và Đài loan sử dụng tiền để khuyến khích rất phổ biến và thường trả cho cá nhân thay vì hoạt động nhóm.

XU HƯỚNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

Đào tạo: • Ở Mexico, lãnh đạo coi đào tạo và phát triển như một

phần thưởng đối với nhân viên làm việc tốt.

• Các giảm đốc nhân sự ở Hàn quốc kết hợp xây dựng nhóm (team building) vào mọi công việc đào tạo và phát triển.

CÂU HỎI

• Nếu được hỏi về trách nhiệm bình đẳng về cơ hội trong doanh nghiệp, bạn thấy 2 điểm gì là quan trọng?

LAO ĐỘNG VÀ CÁCH MẠNG 4.0

• Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 dựa trên 3 lĩnh vực chính: Kỹ thuật số, công nghệ sinh học, robot. Theo dự báo của các chuyên gia, cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 sẽ là nền tảng để kinh tế chuyển đổi mạnh mẽ từ mô hình dựa vào tài nguyên, lao động chi phí thấp sang kinh tế tri thức, làm thay đổi cơ bản khái niệm đổi mới công nghệ, trang thiết bị trong các dây chuyền sản xuất.

LAO ĐỘNG VÀ CÁCH MẠNG 4.0

• Các nhà kinh tế và khoa học cảnh báo, trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, thị trường lao động sẽ bị thách thức nghiêm trọng giữa cung và cầu lao động cũng như cơ cấu lao động.

• Trong một số lĩnh vực, với sự xuất hiện của Robot, số lượng nhân viên cần thiết sẽ chỉ còn 1/10 so với hiện nay. Như vậy, 9/10 nhân lực còn lại sẽ phải chuyển nghề hoặc thất nghiệp.

LAO ĐỘNG VÀ CÁCH MẠNG 4.0

• Theo Tổ chức lao động quốc tế (ILO), 86% lao động ngành dệt may, da giầy của Việt Nam sẽ mất việc trong vòng 15 năm tới.

• 74% số lao động ngành chế biến, chế tạo của Việt Nam có mức độ rủi ro cao, dễ bị thay thế do tự động hóa. Con số này cao hơn so với các nước trong khu vực ASEAN.

LAO ĐỘNG VÀ CÁCH MẠNG 4.0

• Việc đào tạo lao động của các trường nghề luôn là thách thức không chỉ trong cuộc cách mạng công nghệ 4.0. Nguyên nhân vì các nhà trường không thể có những máy móc hiện đại mà doanh nghiệp đang sử dụng. Vì vậy, rất cần sự hợp tác giữa nhà trường và doanh nghiệp để đào tạo tay nghề cho học viên. Mặt khác, các nhà tuyển dụng cũng phải nêu yêu cầu rõ ràng về chất lượng lao động trong quá trình hợp tác đó.

LAO ĐỘNG VÀ CÁCH MẠNG 4.0

• Tuy nhiên, theo ông Trương Văn Cẩm, Tổng thư ký Hiệp hội Dệt may Việt Nam, cuộc cách mạng 4.0 là quá trình đan xen các công nghệ mới trong nền sản xuất chứ không phải là thay thế hoàn toàn máy móc tự động hóa với con người.

• Sử dụng robot, các nhà máy sẽ giảm thiểu được các lao động nặng nhọc, độc hại. Vì thế, họ cần phải đào tạo được công nhân biết sử dụng vận hành robot. Riêng với ngành dệt may, máy may công nghiệp cũng chưa thể thay thế hoàn toàn được công nhân và điều đó vẫn là may mắn của Việt Nam.

LAO ĐỘNG VÀ CÁCH MẠNG 4.0

• Viện Khoa học Giáo dục cho rằng đến năm 2030, hầu hết các nước trên thế giới đều phải đối mặt với tình trạng thiếu lao động, nhất là những lao động có tay nghề cao. Người lao động trong tương lai cần kết hợp được nhiều yếu tố: Giao tiếp đa phương tiện, trách nhiệm xã hội, trí tuệ nhân tạo và máy móc điện tử. • Tuy nhiên, lao động phổ thông sẽ dư thừa rất nhiều. Elon Musk dự đoán hệ thống lương cơ bản (universal basic income) sẽ phát triển để đảm bảo cho những người thất nghiệp một cuộc sống tạm ổn.

LAO ĐỘNG VÀ CÁCH MẠNG 4.0

• Nhiều tổ chức phi chính phủ trong lĩnh vực lao động di cư than phiền rằng rất khó để tổ chức các chương trình cải thiện kiến thức hay kỹ năng sống cho công nhân, kể cả các chương trình miễn phí. Chủ nhà máy không có xu hướng hợp tác. Họ cần công nhân về nhà ngủ để tái tạo sức lao động.

LAO ĐỘNG VÀ CÁCH MẠNG 4.0

• Khảo sát mới nhất về tiền lương vào tháng 3/2017, cho thấy 61% là lao động phổ thông. Trong đó, 33% lao động phải sống kham khổ; 12% thu nhập và tiền lương không đủ sống, phải làm thêm. Chỉ 16% có thu nhập dôi dư, chủ yếu nằm trong nhóm công nhân mỏ, khai khoáng.

LAO ĐỘNG VÀ CÁCH MẠNG 4.0

• Trong lúc đó, ở Đức, chính phủ nước này sẽ đổ ra khoảng 40 tỷ euro mỗi năm cho Cách mạng 4.0, tới 2020. Mục tiêu của các quốc gia giàu có là: tự động hóa sản xuất, để cạnh tranh với chính lực lượng lao động giá rẻ từ những công xưởng thế giới như Việt Nam. Công nhân Việt nam trong tương lai sẽ phải cạnh tranh trực tiếp với một lực lượng robot trị giá hàng nghìn tỷ USD.

LAO ĐỘNG VÀ CÁCH MẠNG 4.0

• Người lao động Việt nam đa phần là nông dân. Tâm lý tiểu nông đã ăn vào máu, tự do vô tổ chức, thích thì đi làm, không thích thì nghỉ. Thậm chí họ nghỉ việc tràn lan vì những lý do rất trời ơi như cần đi gặt lúa, thu hoạch vải thiều đem bán, nghỉ vì giỗ chạp, cưới xin. Muốn thay đổi ý thức của họ, phải vô cùng kiên nhẫn và nỗ lực cải tạo họ trong một thời gian dài.

LAO ĐỘNG VÀ CÁCH MẠNG 4.0

• Trong những năm qua, khi các doanh nghiệp FDI ồ ạt nhảy vào Việt Nam, dùng chiêu thức “hớt váng” để vợt công nhân có tay nghề, bằng cách trả lương cao hơn doanh nghiệp Việt, thì công nhân lập tức bỏ việc và nhảy sang doanh nghiệp FDI đầu quân.

• Thậm chí, doanh nghiệp FDI còn kéo người không chỉ bằng mức lương cao, mà còn thưởng nóng với mức cao cho những ai kéo được cả nhóm đông công nhân sang doanh nghiệp của họ làm việc.

LAO ĐỘNG VÀ CÁCH MẠNG 4.0

• Có doanh nghiệp may ở Hưng Yên, trong lúc đơn hàng đang cần chạy gấp, thì cả dây chuyền công nhân bỏ đi, mặc kệ doanh nghiệp lao đao và có nguy cơ bị khách hàng phạt nặng do không hoàn thành hợp đồng đúng thời hạn.

• Người lao động cũng không quan tâm rằng chính doanh nghiệp này đã đào tạo tay nghề miễn phí cho họ trong thời gian họ mới chân ướt chân ráo đi học việc.

THẢO LUẬN

• Lương lao động phổ thông ở Trung quốc sắp đuổi kịp các nước phương tây. Các quốc gia khác ở khu vực đông nam á cũng muốn phát triển các ngành công nghiệp mũi nhọn chứ không phát triển theo hướng trở thành công xưởng gia công giá rẻ.

• Việt nam có nên thay thế Trung quốc trở thành công

xưởng gia công giá rẻ hay không?

CHỈ SỐ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (Key Performance Indicator – KPI)

Chỉ số thực hiện công việc KPI

• Là chỉ số đo lường hiệu suất làm việc. Nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.

• KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân. Từ đó nắm bắt được họ đang làm được những gì để đạt được mục tiêu đề ra.

5 TIÊU CHÍ SMART, ĐIỀU KIỆN CHO KPI

KPI thường được xây dựng dựa trên 5 tiêu chí

SMART:

• S – Specific – Cụ thể

Giúp người lao động biết mạnh phải làm gì để đạt được hiệu quả công việc mong muốn.

• M – Measurable – Đo lường được

Có thể định lượng bằng các đơn vị khác nhau chứ không chỉ trình bày dưới dạng tiền tệ. Ví dụ: thị phần, sự hài lòng của khách hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư…

5 TIÊU CHÍ SMART, ĐIỀU KIỆN CHO KPI

• A – Achievable – Tính khả thi

Cần xây dựng mục tiêu sát thực với thực tế để nhân viên có thể đạt được mục tiêu.

• R – Realistics – Thực tế

KPI hướng tới tương lai, liên kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng.

• T – Timebound – có thời hạn cụ thể

KPI phải có giới hạn thời gian cụ thể để biết là bao lâu phải hoàn thành.

CÁC LOẠI KPI TRONG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Một số dạng hệ thống KPI:

Hệ thốngKPI tập trung vào đầu ra – output Hệ thốngKPI hành vi – behavior Hệ thốngKPI năng lực – competencies

CÁC LOẠI KPI TRONG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

trên thị

• Hệ thốngKPI tập trung vào đầu ra – output: • Hệ thống KPI tập trung đầu ra cho phép thực hiện công tác đánh giá nhanh và hiệu quả. Tuy nhiên hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình thay đổi trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên tập trung vào các giải pháp ngắn hạn tình thế chỉ để hoàn thành kế hoạch.

CÁC LOẠI KPI TRONG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

• Hệ thốngKPI hành vi – behavior: • Các KPI hành vi rất thích hợp với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Ví dụ tại vị trí chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như tích cực làm việc, chăm chỉ, cẩn thận là những yếu tố tiên quyết, cần được đánh giá cao.

CÁC LOẠI KPI TRONG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

• Hệ thốngKPI năng lực – competencies • Các KPI năng lực chú trọng vào khả năng của người nhân viên. Hệ thống KPI năng lực tập trung vào nguyên nhân thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tập trung vào đầu ra.

• Ví dụ: KPI năng lực nhà báo (đánh giá khả năng phân tích, khả năng viết, khả năng khảo sát, kỹ năng phỏng vấn, sự say mê gắn bó với công việc, sự chăm chỉ).

VÍ DỤ VỀ ĐÁNH GIÁ KPI MỘT VỊ TRÍ QUẢN TRỊ

MỘT SỐ KPI CHO CÁC BỘ PHẬN KHÁC NHAU

• Đánh giá KPI bán hàng– tiếp thị: Tỷ lệ phản hồi / tổng số gửi đi: - Công thức = tổng số phản hồi khách hàng / tổng số thông tin gửi tới khách hàng. - Tỷ lệ này đo lường hiệu quả của marketing trực tiếp của các đại diện bán hàng.Các chương trình marketing trực tiếp có thể là gửi thư, gửi email v.v…

MỘT SỐ KPI CHO CÁC BỘ PHẬN KHÁC NHAU

• Đánh giá KPI bán hàng– tiếp thị:

Tỷ lệ khách hàng bị mất sau khi mua hàng lầu đầu - Công thức = bằng tổng số khách hàng mua hàng lần đầu bỏ đi/tổng số khách hàng mua hàng lần đầu. - Tỷ lệ này thấp có thể do các nguyên nhân: sản phẩm không phù hợp, sản phẩm tốt nhưng quảng cáo không tốt dẫn đến khách hàng không phải mục tiêu lại mua hàng của công ty.

MỘT SỐ KPI CHO CÁC BỘ PHẬN KHÁC NHAU

• Đánh giá KPI hiệu quả nhân sự:

Tỷ lệ vòng đời nhân viên - Công thức = tổng thời gian phục vụ trong doanh nghiệp của tất cả nhân viên/ tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển. - Có thể tính vòng đời cho toàn công ty và cho chức danh, cho bộ phận. - Đối với chức danh nếu vòng đời quá thấp có thể không phải do phía công ty mà do bản chất của xã hội, ví dụ các chức danh hay làm thời vụ.

MỘT SỐ KPI CHO CÁC BỘ PHẬN KHÁC NHAU

• Đánh giá KPI hiệu quả nhân sự:

Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ - Công thức = số nhân viên không hoàn thành/tổng số nhân viên. - Có thể tính tỷ lệ của công ty và của từng bộ phận. - Cần chú ý khi tỷ lệ này quá cao. Đôi khi các tỷ lệ quá cao là do trưởng bộ phận đó đánh giá quá khắt khe. Ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt cũng làm cần lưu ý (trưởng bộ phận có xu hướng bình quân chủ nghĩa).

MỘT SỐ KPI CHO CÁC BỘ PHẬN KHÁC NHAU

• Đánh giá KPI sản xuất:

Tỷ lệ sử dụng nguyên vật liệu tiêu hao - Công thức: = số lượng tiêu hao thực tế ngoài định mức / số lượng tiêu hao cho phép. - Tỷ lệ này đo lường bằng tỷ lệ 100 %. Tỷ lệ càng cao chứng tỏ doanh nghiệp đã tiêu tốn càng nhiều nguyên vật liệu ngoài định mức. - Tỷ lệ này để xác định mức tiêu hao trung bình của nguyên vật liệu từ đó có quyết định tỷ lệ phù hợp cho các đơn hàng sắp tới. Ở các đơn vị gia công, tỷ lệ tiêu hao thấp giúp cho DN sẽ có thêm nguồn thu nhập khi bán lại các NVL tiêu hao còn dư

BÀI ĐỌC: TẤT CẢ NHÂN VIÊN PHẢI ĐI BÁN HÀNG

• Câu hỏi 1: giải thích bài đọc với ý nghĩa đào tạo và phát triển nhân sự, khuyến khích nhân viên, và mọi ý tưởng khác có thể?

• Câu hỏi 2: Vì sao chiến lược đó đem lại hiệu quả?

QUẢN LÝ SỰ ĐA DẠNG VÀ KHÁC BIỆT

PHẢN ỨNG CHƯƠNG TRÌNH TÁO QUÂN

• Chương trình Táo Quân 2018 bị cộng đồng LGBT phản ứng dữ dội vì phân biệt, kỳ thị giới tính đang thu hút sự chú ý của đông đảo khán giả.

• Hình ảnh Bắc Đẩu bị các Táo khác trêu đùa bằng những câu nói như: „Con chi sống trên Trời không phải nữ cũng chẳng phải nam‟, „bọn phụ nữ một nửa‟ đã nhận không ít ý kiến trái chiều từ khán giả.

TẠI SAO PHẢI CHẤP NHẬN SỰ ĐA DẠNG

• Đa dạng được định nghĩa là cách mà mọi người khác nhau: ví dụ chủng tộc, giới tính, tuổi, ngôn ngữ, phong cách sống, sự tàn tật, năng lực, cách giao tiếp với mọi người, cách thỏa mãn với công việc.

• Tư duy đa dạng giúp tạo ra cơ hội cho nhiều người.

Khái niệm đa dạng

• Chấp nhận đa dạng đem lại nhiều lợi ích:

Sử dụng tốt hơn những nhân viên tài năng

Tăng khả năng giải quyết vấn đề của nhóm

Tăng hiểu biết về nơi thị trường làm việc

Hiểu biết sâu sắc hơn về vị trí lãnh đạo

Giảm chi phí liên quan đến bỏ việc, vắng mặt, và kiện cáo

Khách hàng ngày càng đa dạng cho nên cần phải hiểu hết các nhu cầu khác biệt của khách hàng. Sự đa dạng của nhân viên cũng đem đến nhiều góc nhìn và đóng góp khác nhau.

TẠI SAO PHẢI CHẤP NHẬN SỰ ĐA DẠNG

Tommie Smith và John Carlos nhận Olympic giải Mexico 1968

Tại sao đến tận bây giờ nước Mỹ vẫn khó xóa được nạn kỳ thị người da đen?

 Đặc điểm của sự đa dạng toàn cầu:

 Sự già hóa dân số là hiện tượng toàn cầu

 Sự khác biệt xã hội và văn hóa tạo ra thách thức

 Ý nghĩa của sự đa dạng khác nhau trên toàn thế giới

 Văn hóa quốc gia là khái niệm trừu tượng, phổ quát, và khó

hiểu

 Doanh nghiệp toàn cầu có khách hàng, nhân viên, nhà cung

cấp, và đối tác toàn cầu.

Xung đột tôn giáo dẫn đến tách riêng nhà nước Pakistant ra khỏi ấn độ. Khác biệt về quan niệm tôn giáo.

TẠI SAO PHẢI CHẤP NHẬN SỰ ĐA DẠNG

CÂU HỎI

• Giả dụ anh chị là giám đốc một doanh nghiệp lớn hàng nghìn lao động. Trong doanh nghiệp của anh chị có những đàm tiếu là công nhân xuất thân từ tỉnh A, B, C lười lao động, hay tụ tập bè cánh trả thù đốc công để bao che hành vi trốn việc, lười lao động của nhau.

• Anh chị giải quyết vấn đề này như thế nào?

TẦM QUAN TRỌNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

NHỮNG YẾU TỐ HÌNH THÀNH SỰ THIÊN VỊ CÁ NHÂN

• Định kiến (prejudice) là khuynh hướng xem những người khác biệt như sự khiếm khuyến. Sự phân biệt (discrimination) sẽ xảy ra khi ai đó thể hiện thái độ định kiến về phía những người bị định kiến.

• Trả cho nữ ít hơn nam với cùng công việc là phân biệt giới tính. Đối xử bất công với người khác do chủng tộc là phân biệt chủng tộc.

NHỮNG YẾU TỐ HÌNH THÀNH THIÊN VỊ CÁ NHÂN

• Khuôn mẫu (stereotype) hình thành trong dân gian, được mô tả trên truyền thông nhưng các nguồn thông tin không đáng tin cậy. Ngược lại, sự khác biệt văn hóa hợp pháp được khám phá dựa nghiên những nghiên cứu hệ thống.

• Khuôn mẫu thường giả thiết những người thuộc một

nhóm nào có có cùng đặc điểm.

• Ví dụ, người Do thái khôn lỏi, người Da đen lười

biếng.

• Để quản lý sự khác biệt thành công, cần phải loại bỏ

khuôn mẫu trong khi vẫn tôn trọng sự khác biệt.

TẠI SAO VĂN HÓA DOANH NGHIỆP LẠI QUAN TRỌNG

• Thu hút khách hàng: để thu hút khách hàng từ các nền văn hóa khác thì chính các doanh nghiệp phải thực sự đa văn hóa. Điều này không chỉ dừng lại ở lời nói mà còn phải hành động.

• Bổ nhiệm lãnh đạo: thông thường, các tổ chức chỉ sử dụng "người thuộc tuýp của họ" ở các vị trí lãnh đạo và không chấp nhận những con người đến từ các nền văn hóa khác. Tuy nhiên ngày nay, có rất nhiều cơ hội cho những người thuộc các nền văn hóa khác nhau cùng làm việc trong một tổ chức.

• An ninh quốc phòng: Đa dạng văn hoá là phương tiện thúc đẩy

và bảo đảm an ninh chính trị cũng như toàn vẹn lãnh thổ.

• H‟Hen Nie được bầu làm hoa hậu để đồng bảo thiểu số cảm

thấy họ được đối xử trân trọng.

• Những cư dân sống ở vùng biên giới nhạy cảm luôn được chính

phủ tạo điều kiện tốt nhất để đảm bảo an ninh biên phòng.

• Các doanh nghiệp Trung quốc mời chào người dân ở Lào cai

nhập quốc tịch Trung quốc và hứa hẹn có nhiều bổng lộc.

TẠI SAO VĂN HÓA DOANH NGHIỆP LẠI QUAN TRỌNG

• Mỗi nhân viên đều phải hành xử một cách chuyên nghiệp. Dù họ không thích ai đó thì công việc vẫn phải hoàn thành một cách tốt nhất. Sự căng thẳng nếu có xảy ra thì cũng vì mục tiêu công việc trước tiên.

• Nếu có va chạm thì người quản lý và phòng nhân sự đều giám sát chặt chẽ và can thiệp sớm. Bản thân mỗi người đều phải rất cẩn trọng khi ứng xử vì họ rất quan tâm đến hình ảnh và uy tín cá nhân.

PHIM: CUỘC SỐNG CỦA NGƯỜI VIỆT Ở MỸ