Bài giảng Tổ chức sản xuất sản phẩm đa phương tiện: Phần 3 - Nguyễn Anh Hào (tt)

Chia sẻ: Minh Nhân | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:19

Thêm vào BST

Báo xấu

37
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng "Tổ chức sản xuất sản phẩm đa phương tiện - Phần 3: Quản lý phạm vi dự án" cung cấp cho người học các kiến thức: Khái niệm, định nghĩa phạm vi, thiết lập ranh giới của dự án, work breakdown structure, kiểm soát sự thay đổi phạm vi,... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Tổ chức sản xuất sản phẩm đa phương tiện: Phần 3 - Nguyễn Anh Hào (tt)

Tổ Chức Sản Xuất Sản Phẩm Đa Phương Tiện Phần 3: Quản lý dự án Quản lý phạm vi Nguyễn Anh Hào 2015
Khái niệm • Phạm vi: ranh giới của công việc và sản phẩm (các chuyển giao). Để có sản phẩm thì dự án cần sử dụng nguồn lực hữu hạn của nó để thực hiện công việc tạo sản phẩm => phải có giới hạn phạm vi để phù hợp với nguồn lực được cấp phát. • Quản lý phạm vi: khẳng định tất cả các công việc (và sản phẩm) cần làm, và chỉ làm các công việc (và sản phẩm) cần làm để hoàn tất dự án (ie, giới hạn trách nhiệm của dự án, khẳng định những gì thuộc dự án và không thuộc dự án, và chỉ thực hiện những gì đã được cam kết để không bị trễ hạn, lạm chi, hoặc kém chất lượng do thiếu thời gian, kinh phí) • Gồm các tiến trình chính: 1.Định nghĩa phạm vi yêu cầu 2.Kiễm soát sự thay đổi yêu cầu của dự án. 3.Giám 2 sát và điều khiển việc thực hiện yêu cầu
1.Định Nghĩa Phạm Vi ~ Là thiết lập các phát biểu mô tả chi tiết về phạm vi của dự án để làm cơ sở kết thúc dự án trong tương lai, dựa trên sự cân đối giữa nguồn lực được cấp phát và yêu cầu đối với dự án. – Cấu trúc phân rã công việc (Work Breakdown Structure). – Phát biểu định nghĩa phạm vi dự án: 1. Mô tả sản phẩm và công việc của dự án; khẳng định những gì thuộc/không thuộc dự án. 2. Các tiêu chuẩn đánh giá, nghiệm thu cho chuyển giao. 3. Các điều khoản để thay đổi phạm vi của dự án. 3
Định Nghĩa Phạm Vi 1. Xác định các chuyển giao của dự án. 2. Thiết lập ranh giới của dự án thể hiện trên các chuyển giao và các công việc của dự án 3. Tiến hành cam kết giữa các bên về phạm vi của dự án – ghi thành phát biểu về phạm vi dự án. 4
Thiết lập ranh giới của dự án ~ Ranh giới là giới hạn trách nhiệm của dự án cho việc tạo ra MOV thông qua các sản phẩm + dịch vụ được chuyển giao từ dự án. MOV là giá trị sử dụng của các chuyển giao được ứng dụng trong tổ chức thụ hưởng, do đó chỉ có những chuyển giao tạo ra MOV mới được đưa vào phạm vi của dự án (bên trong ranh giới trách nhiệm của dự án). Giá trị sử dụng của chuyển giao Chuyển giao MOV Mong đợi từ chuyển giao 5
Tiến hành cam kết ~ Thiết lập các cam kết một cách có cơ sở khoa học (khả thi) giữa dự án với tổ chức thụ hưởng (hoặc giữa những cá nhân trong nội bộ dự án). • Nhận yêu cầu  Phân tích khả thi  đưa yêu cầu khả thi vào BPP  tiến hành cam kết thực hiện Trợ giúp Khả năng Mục tiêu, MOV Nơi Nguồn lực phát Phương án / Rủi ro sinh Yêu cầu Y/c Khả thi yêu Based Line Project Plan cầu   Nhóm dự án: trách nhiệm  Cam kết 6
Ví dụ về phát biểu phạm vi Trong phạm vi dự án: 1. Cung cấp chiến lược TMĐT cho tổ chức thụ hưởng, trong đó xác định các xử lý, sản phẩm, dịch vụ được cung cấp trên internet. → phạm vi dịch vụ của dự án 2. Tạo ra hệ thống phần mềm hổ trợ xử lý, sản phẩm, dịch vụ của chiến lược trên → phạm vi sản phẩm của dự án 3. Tích hợp hệ thống phần mềm vào môi trường đang vận hành của công ty. → phạm vi dịch vụ của dự án Ngoài phạm vi dự án: 1. Đánh giá trình độ công nghệ hiện tại của công ty 2. Phần mềm có chức năng khai khoáng dữ liệu 7
Work Breakdown Structure (1) ~ là cấu trúc phân rã mục tiêu, yêu cầu (sản phẩm chuyển giao) của dự án thành những thành phần đủ nhỏ để hiểu được và làm được (công việc). Danh từ 0.0 Sản phẩm chuyển giao 1.0 2.0 3.0 Công việc 1.1 1.2 2.1 2.2 3.2 8 Động từ
Work Breakdown Structure (2) 1. Sản phẩm được phân rã đến mức đủ nhỏ để hiểu nó là gì (“what”). 2. Mọi sản phẩm con ở mức thấp nhất đều được gắn với công việc. 3. Công việc được phân rã đến mức đủ nhỏ để thực hiện được (how). 4. Mọi công việc ở mức thấp nhất đều khả thi trong điều kiện nguồn lực giới hạn của dự án. 5. WBS phải bảo đảm rằng các sản phẩm và các công việc được thể hiện theo thứ tự hợp lý, không mâu thuẩn nhau. 9
WBS: Ví dụ Sinh nhật 0.0 Thiệp Bánh Nến 1.0 2.0 3.0 Đến CH1 Mua thiệp Phát thiệp Đến CH2 Mua bánh Đến CH3 Mua nến 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 3.1 3.2 10
Ví dụ: WBS Sản phẩm PM Phiên bản 1 Phiên bản 2 SR1 DD1 P1 SR2 DD2 P2 Đn yêu cầu R1 Cập nhật R1 Thiết kế D1 Cập nhật D1 Tạo mẫu P1 Cập nhật P1 WBS cho dự án làm theo mô hình xoắn ốc
2. Kiểm soát sự thay đổi phạm vi • Xem xét các yếu tố gây ra sự thay đổi phạm vi của dự án và kiểm soát các thay đổi trên phạm vi của dự án, để tích hợp các công việc điều chỉnh cần thiết vào kế hoạch thực hiện dự án. – Là một phần việc quản lý cấu hình • Kết quả: – Các phiên bản cập nhật BPP, WBS, Phạm vi. – Các hành động điều chỉnh cần thiết cho phạm vi. 12
Project Requirement Management 1. Các yêu cầu phải được “review” giữa các bên tham gia trước khi đưa vào dự án, để – Loại trừ yêu cầu không rõ nghĩa, không giới hạn trách nhiệm – Yêu cầu có tính khả thi và kiểm chứng được – Yêu cầu được cam kết. 2. Các thay đổi trên nội dung yêu cầu phải được “review” giữa các bên tham gia trước khi đưa vào dự án. – Ước lượng mức độ ảnh hưởng và đàm phán – Định nghĩa, tính toán rủi ro, thông báo và lập tài liệu kiễm soát 13
Các loại thay đổi • Không chắc chắn về phạm vi của một yêu cầu (Scope grope) – Do dự án không hiểu rõ hết yêu cầu • Tăng thêm yêu cầu (Scope creep) – Bổ sung thêm các tiện ích • Sửa yêu cầu (Scope leap) – Do nhận thức không đúng, hoặc nhu cầu sử dụng cần thay đổi => Xem xét các yêu cầu một cách có hệ thống (từ môi trường → sản phẩm) để hiểu rõ, và giải quyết vấn đề từ cơ bản đến chi tiết.
Giám sát và điều khiển: yêu cầu • Phát hiện để loại trừ các công việc không góp phần làm thỏa mãn các yêu cầu của chuyển giao, kể cả các tình huống có thể làm cản trở quá trình chuyển giao • Phát hiện để loại trừ những nguyên nhân gây phát sinh thêm công việc nhưng lại không gia tăng thêm giá trị cho dự án • Tránh được sự lãng phí, kém hiệu quả ngay trên bản thân các hành động giám sát và điều khiển
Project Tracking & Oversight • Xem xét đối chiếu thành quả của dự án với các yêu cầu của dự án để điều chỉnh lại các hoạt động của dự án hoặc thay đổi các yêu cầu ban đầu. 1. Mức độ thực hiện dự án (kích cở, nổ lực, chi phí, thời gian thực hiện) được giám sát, cập nhật tài liệu và đối chiếu với yêu cầu để thiết lập các hành động sửa đổi (corrective actions) cần thiết. 2. Các rủi ro liên quan đến chi phí, nguồn lực, kế hoạch thực hiện và giải pháp kỹ thuật cần phải được giám sát theo dõi để phòng tránh hoặc khắc phục. 3. Diễn biến của kết quả thực hiện (bình thường hoặc không bình thường) được thông báo đến các bên có liên quan. 16
Tracking • Thu thập dữ liệu về các đối tượng quan trọng (như mức độ thỏa mãn yêu cầu của sản phẩm, mức độ tiêu tốn kinh phí,…) để tìm nguyên nhân cho các độ đo “bất thường” (phân tích), và tìm biện pháp ứng xử (điều khiển) để giúp cho dự án làm tốt hơn (cải tiến). Các độ đo này thể hiện trách nhiệm và sự nổ lực của các tác nhân tham gia dự án (người lập kế hoạch, người bảo đảm chất lượng, người thiết kế,…).
Over-sight • Tiên đoán được hoặc khẳng định được điều gì sẽ xãy ra cho dự án (sẽ trễ hạn, sẽ hụt kinh phí, sẽ bị hủy,…). Phạm vi đo sẽ là toàn bộ các chuyển giao (hướng sản phẩm và hướng dự án) ở tất cả các mức (trong lược đồ WBS) và các công việc được hoạch định để cung cấp các chuyển giao này
Đánh giá kết quả thực hiện • Phương pháp phân tích giá trị thu về (Earned Value Analysis)