intTypePromotion=1

Bài tập nhóm Quan hệ quốc tế: Các tình huống thất bại trong PR bài học kinh nghiệm từ những thất bại đó

Chia sẻ: Võ Hữu Nhật Đức | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:14

0
389
lượt xem
85
download

Bài tập nhóm Quan hệ quốc tế: Các tình huống thất bại trong PR bài học kinh nghiệm từ những thất bại đó

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài tập nhóm Quan hệ quốc tế: Các tình huống thất bại trong PR bài học kinh nghiệm từ những thất bại đó tìm hiểu thất bại PR của Samsung, sự kiện mescedes “sập bẫy nai", khủng hoảng Diet Pepsi của công ty Pepsi và bài học kinh nghiệm.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài tập nhóm Quan hệ quốc tế: Các tình huống thất bại trong PR bài học kinh nghiệm từ những thất bại đó

  1. Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Độc lập-tự do-hạnh phúc ĐẠI HỌC KINH TẾ_ĐẠI HỌC HUẾ BÀI TẬP NHÓM QUAN HỆ CÔNG CHÚNG Đề tài:Các tình huống thất bại trong PR,bài học kinh nghiệm từ những thất bại đó. Giảng viên:Phan Thị Minh Nga Danh sách nhóm: 1.Cao Phương Thanh 2.Nguyễn Trương Phước Kim Chi 3.Lê Lương Duyên 4.Nguyễn Thủy Hằng 5.Trần Thị Ngọc Anh Huế,12/2012 GIỚI THIỆU: Mục đích của các hoạt động PR là tạo ra một hình ảnh đẹp và thiện cảm của công chúng đối với doanh nghiệp. Trong đó, các tin bài báo chí là một phương tiện cơ bản và hiệu quả để thông qua lăng kính của bên thứ 3, doanh nghiệp có thể giới thiệu về mình. Tuy nhiên, viết một bài PR không hề đơn giản, cần phải có kỹ năng để thu hút người đọc khám phá câu chuyện , đem lại những thông tin hữu ích cho họ mà không tạo cho người đọc có cảm giác thiếu tin cậy và cũng đừng quên mục đích chính là giới thiệu doanh nghiệp, thương hiệu dưới cái nhìn thiện cảm và khách quan.
  2. Vị trí của PR trong marketing Và,Khủng hoảng trong PR luôn có thể xảy ra đe dọa sự ổn định hay danh tiếng của tổ chức,ảnh hưởng bất lợi đến sản phẩm,dịch vụ hay công chúng của tổ chức.Và thực tế là rất nhiều tình huống thất bại trong PR đã xảy ra,và dưới đây là một số tình huống điển hình đã xảy ra. Những thất bại thường gặp trong PR I.Tìm hiểu thất bại PR của Samsung: 1.Samsung tổ chức sự kiện “crazy sale”: Một chương trình khuyến mại bị người tiêu dùng đặt nhiều dấu hỏi khác. Để quảng bá cho sự kiện ra đời chiếc điện thoại di động cảm ứng Samsung Star, Công ty Điện tử Samsung Vina tổ chức lại chương trình bán hàng Crazy Sale tại
  3. TP. Hồ Chí Minh ngày 6/6/2009 và tại Hà Nội ngày 7/6/2009. Theo đó, mỗi chương trình sẽ có 200 chiếc điện thoại được bán với giá 178.000 đồng (9,99 USD), 300 chiếc được bán với giá 1.780.000 đồng (99,9 USD). Ngoài ra, còn có chương trình tặng 900 chiếc vali trị giá 600.000 đồng khi mua chiếc điện thoại trên với giá bán lẻ 4,1 triệu đồng. Rất nhiều khách hàng (chủ yếu là học sinh, sinh viên) xếp hàng từ rất sớm nhưng không thể mua được điện thoại. Nhiều người dù đến từ 3h sáng vẫn không thể tham dự chương trình Crazy Sale của Samsung. Muốn tham dự chương trình “Crazy Sale cùng Samsung Star”, mỗi người phải nhận được email xác nhận của phía Samsung moblie. Email ghi rõ: “Với email này, bạn đã giành được 1 suất tại hàng VIP của chương trình”. 2.Nhận diện sự thất bại của samsung: Tại TP. Hồ Chí Minh, hàng trăm người đã đến sớm từ lúc 3h sáng, thậm chí có người đến từ 1h sáng vẫn không được vào tham gia chương trình vì bảng thông báo đã đóng cửa từ rất sớm với nội dung “số lượng khách hàng tham dự đã đủ 700 người” ngoài cổng! Nhiều khách hàng cho biết họ đợi từ lúc 1h sáng nhưng không thấy ai xếp hàng nên đành ngồi chờ. Khoảng 3h sáng nhân viên bảo vệ đi ra và dán thông báo đóng cửa.
  4. Từ 7h kém 15, bãi xe của Giảng Võ đã đông nghịt. Các cổng ra vào đều được chặn lại. “Thông báo 3h mới mở cửa nhưng cửa không hề mở và bảo vệ lại nói chương trình kết thúc từ lúc 12h đêm hôm trước? Nhiều người có phiếu VIP cũng không được vào? ...”. Hàng trăm câu hỏi được đưa ra tại đây nhưng đến nay vẫn chưa có câu trả lời nào thỏa đáng. Ngày hôm sau tại Hà Nội cũng diễn ra cảnh tương tự dù công ty đã hứa sẽ rút kinh nghiệm. Sáng 7/6 tại Hà Nội, hàng trăm "khách VIP" của Samsung Vina cũng sững sờ ra về. 6h30, cổng Trung tâm Triển lãm Giảng Võ (nơi tổ chức chương trình Crazy sale) đã đóng chặt; 1 tấm bảng đã được dựng lên, ghi là "không nhận thêm" do đã có 700 khách hàng tham gia.
  5. Thế nhưng tất cả vẫn phải đứng ngoài vì tấm biển thông báo của Samsung đã chuẩn bị sẵn với Nội dung “… đã đủ 700 người, … cảm ơn khách hàng và hẹn quý khách hàng lần sau” Khách hàng cho biết, 6h30, đến triển lãm Giảng Võ, rất nhiều cảnh sát và bảo vệ ở cổng trong khi không có 1 người có chức trách nào của Samsung. Nhiều người đứng chôn chân chờ ở hè đường Triển lãm Giảng Võ, rất nhiều khách hàng đã đăng ký và được phát vé VIP qua mạng, nhưng cũng không được vào. Khách hàng cảm thấy mình bị một vố lừa đau. Thông tin từ những người đã lọt được vào phòng rút thăm là họ đã đến đây từ... 2h sáng. Giấy hẹn 7h, nhưng nhiều người đã đến từ rất sớm. Liệu có phải công ty Samsung đã "phím" cho người nhà đến sớm? Một công đôi việc, vừa "đánh bóng" được tên tuổi, vừa làm lợi cho người nhà??? Hàng trăm câu hỏi đặt ra mà không có nổi lấy 1 câu trả lời. Vậy nhưng ai cũng đợi cơ hội mở ra lần 2 và chờ đợi
  6. Có người cũng cố vào hỏi mấy câu: - Chương trình bắt đầu lúc 7h mà 7h kém đã kết thúc hả anh? - Úi giời đi mua hàng giảm giá mà ngủ dậy muộn thế mua sao được. Người ta còn đi từ 4h sáng cơ. Ngáp ngủ vì dậy sớm mà vẫn không được vào. 3.Ý kiến khách hàng: Cũng may là mình không nuôi hy vọng mua được cái máy giá rẻ vì chắc phải hàng nghìn người khác cũng muốn mua được cái máy giá rẻ. Chương trình này của Samsung cũng là một ý tưởng hay nhưng tổ chức như vậy thì rất khó lấy lòng được tất cả mọi người. Hơn nữa, phạm vi ảnh hưởng cũng chỉ trong
  7. những người đến Giảng Võ vào ngày hôm đó, và gây ấn tượng tốt chỉ với 700 người (hoặc hơn ít) vào được bên trong. Là một khách hàng chờ đợi chương trình Crazy hot, tôi thật sự thất vọng về những gì đã xảy ra cũng như chiến lược PR lố bịch của Samsung. Tất cả được diễn ra vào ngày 6/6, những gì tôi chứng kiến đều ở sân vận động Quân Khu 7 (TP HCM). Cho đến bây giờ tôi thật sự không thể kiểu cái cách PR đấy của Samsung ấn tượng ở đâu. Thực sự không phải để thu hút khách hàng mà là để khách hàng tẩy chay với thương hiệu của mình, một thương hiệu đã có uy tín lớn và niềm tin lớn tại Việt Nam. Chỉ cần một phép toán đơn giản mà tôi nghĩ mọi người cũng có thể làm được khi biết về chương trình này. Cứ cho rằng Samsung đã có 1.400 người ở hai địa điểm TP HCM và Hà Nội, thì chắc chắn là số người tẩy chay chương trình này đã là hơn 1.400 người. Samsung đang đánh mất lòng tin của khách hàng vào thương hiệu của mình. Hậu quả là, không phải thu hút giới trẻ vào hãng mình nữa mà sẽ đổ qua các thương hiệu khác như Nokia, Sony, LG... 4.Nguyên nhân: - Thứ nhất, mất uy tín về thời gian. Chương trình được nói rõ trong e-mail là 7 giờ, khai mạc vào ngày 6/6, nhưng họ đã nhận khách từ tối 5/6. Đồng ý là những người đến sớm có thể chờ nhưng không được xếp hàng vì chương trình vẫn chưa bắt đầu, đó vẫn là ngày 5/6 chưa phải là ngày 6/6. Nếu xếp hàng thì ít nhất cũng phải qua ngày hôm sau, là 0 giờ ngày 6/6 thì mới đúng luật. Tiếp theo, chương trình bắt đầu khai mạc lúc 7 giờ thì Samsung phải bắt đầu tiếp nhận dòng người xếp hàng cho đến con số 700. Nhưng tôi đến vào lúc 5 giờ 30 ngày 6/6 mà lúc đó đã đủ người trong khi chương trình ghi là khai mạc lúc 7 giờ. -Thứ hai, không có bản in e-mail mà vẫn được mua hàng. Trong e-mail Samsung nói rõ là những người được nhận phải có bản in e-mail xác nhận của chương trình thì mới được vào. Vậy mà trong suốt khoảng thời gian từ 5 giờ 30 phút cho tới khi những người mua hàng ra ngoài, mới biết thông tin rằng những người mua xếp hàng từ 11 giờ đêm qua và trong số những người tôi hỏi, một số không hề có e-mail trong tay mà cũng được vào. Điều này là chắc chắn vìi có được số chứng mình của họ cũng như số nhà để xác minh sự thật trong chuyện này. -Thứ ba, không công khai. KH tới từ lúc 5 giờ 30 phút thì trước cổng sân vận động đã để dòng chữ đã đủ 700 người, hi vọng sẽ có nhiều chương trình khuyến mãi hơn và những người mới đến ra về, hàng trăm người đang bu quanh những dòng băng rôn Crazy Hot Nhưng tới khi vào trong lại không thấy được 700 người đã được chọn, mà đổi lại, lại thấy hai cánh cổng đóng kín mít và xung quanh là hàng loạt các bảo vệ.Tự hỏi một chương trình lớn như vậy thu hút được sự chú ý của giới trẻ cũng như vô số các khách hàng thì tại sao lại tổ chức một cách mờ ám như vậy.
  8. Những người bên ngoài không hề biết điều gì đang diễn ra bên trong sân vận động. Cứ cho là Samsung có thể giải thích trong việc này là sợ các khách hàng quá khích gây mất trật tự rồi lợi dụng nó để phá hỏng chương trình giống như lần trước tại Plaza Hùng Vương để rồi họ “kín cổng cao tường”. Nếu thực vậy, cũng có thể hỏi rằng “một thượng hiệu danh tiếng với một loạt nhân viên nhân tài, việc bảo vệ hay tổ chức đơn giản như ở sân vận động mà không được hay sao? Hay đặc một cái TV ngoài sân vận động để mọi người đều biết 700 người đó thế nào. Hay là trong chuyện Samsung có dụng ý riêng? 5.Bài học: -Nói về công nghệ thì Samsung không còn là thời đại nữa vì hiện nay dù dòng cao cấp hay dòng trung cấp, hãng này đều không cải thiện gì nhiều về thiết kế. Điện thoại Samsung Star trong đợt Crazy Hot này giá thị trường là 4.100.000, nhưng nó lại không bằng điện thoại cảm ứng rẻ nhất của LG trong khi điện thoại của LG lại rẻ hơn. Bằng chứng cho tất cả các điều đó là trong quý đầu tiên của năm 2009, Samsung đã thua lỗ một số tiền khá lớn. -Nhiều khách hàng khi được 1 vố đau đã so sánh rằng kiểu khuyến mại này chẳng khác gì trò chơi "mèo đuổi chuột". Mèo thì đuổi, còn chuột thì chạy chẳng biết có vồ được không. Muốn đến để được mua hàng giá rẻ nhưng cuối cùng phần lớn những khách hàng đến đây đã mất công sức thậm chí mất cắp mà chẳng được gì. -Nhận xét về kiểu khuyến mại này, nhiều người cho rằng người ta đã xây dựng chương trình không rõ ràng làm cho khách hàng luôn luôn nghĩ mình sẽ được mua hàng giá rẻ mà không hề biết nó còn rất nhiều điều kiện phải đáp ứng mới có thể mua được. - Bên cạnh đó là cách làm rối lung tung, không giữ lời hứa của những người "chơi trò khuyến mại" đã làm cho khách hàng ngã ngửa, chẳng biết đường nào mà lần. Rõ ràng, đây là kiểu khuyến mại thiếu thiện chí chỉ nhằm đánh bóng tên tuổi, sản phẩm chứ không nhằm bán hàng và làm cho nhiều khách hàng bị những vố lừa đau. II.SỰ KIỆN MESCEDES “ SẬP BẪY NAI” Cuối năm 1997, việc hãng Mercedes tung ra thị trường chiếc “Baby Benz” hạng A – chiếc xe được xem là loại xe nhỏ có tính cách mạnh nh ất kể t ử khi những chiếc xe hơi mini ra đời – đã làm mất đi dáng vẻ lịch sự của một nhóm nhà báo người Thụy Điển. Cuộc lái xe thử của các nhà báo trên bán đ ảo Scandinavia đòi hỏi họ phải điều kiển xe vòng quanh một vật với tốc đ ộ cao đ ể xác định khả năng vận hành của hệ thống điều kiển
  9. Mescedes đã mời các nhà báo nhằm tạo được lòng tin và định vị sản phẩm đối với giới truyền thông này, tin tưởng vào sản phẩm của hãng s ản xu ất và muốn hình ảnh và thông tin tốt về sản ph ẩm được các nhà báo c ảm nh ận, đánh vào tâm lý của họ rằng họ là những người quan trọng, đủ sành đi ệu đ ể ch ơi được loại xe hạng sang của hãng. 1.Nhận diện sự cố của mescedes: '' Đừng bắt chước những chú nai! '' Dường như nai sừng tấm Thụy Điển là loài có thói quen chạy vòng quanh, khi một nhà báo cố gắng bắt chước con nai và lái xe với tốc độ cao vào đúng cái ngày mà báo chí đưa tin, chiếc xe Mercedes mới đã bị lật nhào. Đi ều này đã t ạo thành đám mây đen che phủ tính ổn định và an tòan của chiếc xe. Vì vụ lật xe lại xảy ra trong một sự kiện truyền thông chính thức, nên tin tức loan đi nhanh chóng một cách tai hại. Nhiều nhà báo khác trên thế giới cũng cố lặp lại sự việc hay tạo ra cuộc đua với nai theo kiểu của họ. Vụ việc được tường thuật trên các phương tiện truyền thông ở khắp mọi nơi, lam sứt mẻ danh tiếng của hãng Mercedes về kiểu dáng thiết kế, chất lượng lắp ráp và độ an toàn c ủa xe. S ự c ố đã được đưa vào kho tàng các chuyện dân gian của nghành công nghi ệp ô tô v ới các tên “ Cuộc thử nghiệm của nai sừng tấm”. 2.Hành động của hãng mercedes: • Dây chuyền sản xuất lập tức dừng lại để các kỹ s ư ki ểm tra và điểu chỉnh lại thiết kế. • Việc giới thiệu trước công chúng chiếc xe đã được lái thử 5 triệu km bị trì hoãn cho đến khi các hạng mục tu sửa trị giá 300 tri ệu $ được chứng minh là đảm bảo an tòan. Dù có sự sai lầm trong chiến lược PR, nh ưng chiếc xe đã quay l ại đ ường đua trên bản đồ xe ô tô thế giới. “Vết rạng nứt” đã được khắc phục. 3.Nguyên nhân: Hãng đã không lường trước được hậu quả và những sự cố xảy ra đ ối v ới sản phẩm của mình. Thứ 1: Hoạt động quan hệ với báo chí và phương tiện truyền thông.
  10. Tạo dựng mối quan hệ với báo chí, thông qua đó quảng bá hình ảnh trên các phương tiện truyền thông nhưng khi có sự cố xảy ra lại lan tin tức về sản phẩm nhanh chóng. Không nắm bắt được yếu tố chủ quan, đó là hành vi cá nhân, các nhà báo sẽ không đảm bảo được có thể đi xe 1 cách an toàn vì: lo ại xe mới ra đời nên họ sẽ không hiểu hết tính năng cũng như điều khiển 1 cách tốt nhất, mỗi nhà báo khác nhau sẽ có cá tính khác nhau, khó có thể quản lý tất c ả hành vi của họ. nếu xảy ra bất trắc với chính bản thân các nhà báo thì hãng sẽ bị thiệt hại danh tiếng, giới thiệu xe không thành công. Gây tâm lý hoang mang, lo sợ đến tính mạng con người. Khi xảy ra vấn đề, liệu các nhà báo có nhận lỗi về chính họ, hay là phó mặc cho giới truyền thông đưa hàng ngàn thông tin có đúng có sai về hãng, làm mất đi uy tín, mất hình ảnh thương hiệu. Sự việc đó hãng đã không quản lí tốt. Thứ 2: Tổ chức tốt các sự kiện: Kinh doanh luôn tồn tại những rủi ro khó lường, doanh nghiệp càng lớn thì rủi ro càng cao,Mercedes dẫn đầu các thương hiệu ô tô h ạng sang t ại Mỹ. Nh ư vậy, hãng sẽ luôn bị chú ý bởi giới truyền thông, mọi thông tin s ẽ lan truy ền nhanh như tia chớp. Hãng đã không ý thức hết được nh ững rủi ro nên đã ch ủ quan trong quá trình kinh doanh. Rủi ro đến bất ngờ, đột ngột, hãng đã tổ chức sự kiện trên trước cộng đồng, trên kênh truyền thông chính thức nhất với hàng ngàn khán giả không được như mong muốn, không xem xét cẩn thận nh ững y ếu tố chủ quan: điểm yếu chết người ở đây là chiếc xe mới ra m ắt, m ọi ng ười s ẽ không hiểu gì về tính năng của chiếc xe mới này, trong khi đó hãng lại đi m ời những nhà báo chuyên viết lách, phỏng vấn mà không mời nh ững ng ười có kh ả năng giảm thiểu rủi ro tốt nhất cho hãng.
  11. Sau đó thì các hoạt động pr như giải quyết các rủi ro được hãng th ực hiện tốt, có tính tích cực. 4. Bài học kinh nghiêm: Trong công tác PR, việc đưa tin lên báo chí th ường là phần kết của cuộc chơi. Cụ thể là người ta nỗ lực để đảm bảo được báo chí lưu tâm vào “nh ững ngày truyền thông”, khi đại diện báo chí được mời đến để thử nghiệm và đánh giá sản phẩm.Tuy nhiên, trong trường hợp này, “Con dao hai lưỡi” là hình ảnh so sánh rất phù hợp. Mời báo giới đến một sự kiện như vậy giống nh ư tổ ch ức một bữa tiệc cho thanh niên: bạn hy ọng mọi việc s ẽ vui v ẻ à nh ớ mãi k ỷ ni ệm này, nhưng lại nơm nớp lo sợ rằng mọi việc sẽ vượt quá mọi tâm ki ểm soát.Như trong ví dụ về chiếc xe hạng A của hãng Mercedes cũng vậy: dù bạn bỏ ra hàng triệu đô la để chuẩn bị. thì điều đó v ẫn ch ưa đ ủ đ ể đ ảm b ảo là b ạn có thể tiên đoán được những điều bất III.KHỦNG HOẢNG DIET-PEPSI CỦA CÔNG TY PEPSI: 1.Nhận diện sự cố: Thời gian xảy ra: 10/6/1993, khi một cặp vợ chồng lớn tuổi ở Fircrest, Washington khiếu nại họ đã tìm thấy một ống chích trong lon Diet-Pepsi. Một ngày sau đó, một người phụ nữ khác ở gần đó cũng thông báo việc tìm thấy một kim khâu trong lon Diet-Pepsi. Tin tức về 2 lon nước tai hại này đã được chạy dưới nhan đề “Những hành động phá hoại của một nhà máy đóng chai địa phương”. Ngày 13/6/1993, ủy viên của FDA (Food & Drugs Administration), bác sĩ David A.Kessler khuyến cáo người tiêu dùng ở Washington, Oregan, Alaska, Hawaii và Guam nên xem xét cẩn thận nút bật nắp lon Pepsi-Diet và nên đổ ra ly trước khi uống. 2.Giải quyết: Công ty Pepsi đã nhanh chóng thành lập một bộ phận chuyên trách để giải quyết vụ khủng hoảng này (CMT – Crisis Management Team), đứng đầu là chủ tịch kiêm CEO, ông Craig Weatherup. Công ty tỏ ra rất cứng rắn khi đương đầu với những lời chỉ trích. Trong khi những người chỉ trích buộc Pepsi phải thu hồi sản phẩm. Công ty vẫn khẳng định rằng nắp bật nút lon đã được kiểm định chính thức: “Chúng tôi đảm bảo 99% rằng quý vị không thể khui nắp lon và đóng lại như cũ”. Ngày 14/6/1993, Pepsi đã phát hành nội bộ bản “Hướng dẫn công tác tư vấn cho khách hàng”, trong đó công bố các kết quả điều tra về vụ khiếu kiện: Ống chích tìm thấy được trong lon Diet-Pepsi là loại ống chính dùng để tiêm insulin cho người tiểu đường. Công ty không sử dụng loại ống chích
  12. này trong tất cả các sản phẩm của công ty. Loại lon Pepsi sử dụng là loại bao bì mới, không được tái sử dụng hoặc đóng hộp lại. Trong quá trình sản xuất, sản phẩm được kiểm tra 2 lần sau đó được hàn kín lại... Pepsi nhấn mạnh: • thứ nhất, tốc độ và sự an toàn của dây chuyền đóng lon không cho phép vật thể lạ xuất hiện trong lon • thứ hai, việc bỏ vật thể lạ vào lon không thể thực hiện tại nhà máy. Cũng trong ngày 14/6/1993, báo chỉ cả nước Mỹ tích cực đưa tin vụ tìm thấy ống chích trong lon Pepsi dưới các tít giật gân: “A scared Firm Fights to its goods name” – Một công ty điên cuồng kháng cự để bảo vệ tiếng tăm. “FDA warns Diet-Pepsi Drinkers” – FDA cảnh báo những người uống Diet-Pepsi. “No program for a recall of Diet-Pepsi” – Không có kế hoạch thu hồi các lon Diet-Pepsi. Câu chuyện được dư luận đặc biệt quan tâm. Tin tức được phát sóng liên tục. Hàng loạt người hiếu kỳ đổ xô đến các nhà máy đóng chai Pepsi ở địa phương. Chủ tịch Pepsi Cola và 6 chuyên viên PR trực liên tục tại trụ sở để giải đáp 80- 100 câu hỏi mỗi ngày. Đến chiều 15/6/1993, Pepsi mới được nghỉ xả hơi lần đầu khi một người đàn ông ở Pennsylvenia bị bắt vì tội vu khống đã tìm thấy ống chích trong lon Pepsi. Công ty đã chộp ngay cơ hội này để phản công: sử dụng các kênh truyền thông cổ điển (họp báo, đối thoại) và hiện đại (điện tử) để truyền đi thông điệp: Pepsi không bỏ vật lạ vào sản phẩm. Mẫu tin thời sự đầu tiên trình chiếu một dây chuyền đóng lon tốc độ cao và an toàn của Pepsi. Mẫu tin này đã thu hút tới 187 triệu lượt khán giả theo dõi trên toàn nước Mỹ. Mẫu tin thời sự thứ 2 đã quay hình ông Weatherup, Chủ tịch Công ty, và các cảnh quay về chu trình sản xuất. Nội dung đoạn phim này có những điểm chính: • Việc bỏ vật lạ vào sản phẩm đã được thực hiện sau khi khui lon. • Bao bì của loại giải khát này là thuộc loại an toàn nhất. • Việc thu hồi sản phẩm là không cần thiết. Đoạn phim thứ 3 thuyết minh cảnh một phụ nữ bị bắt quả tang khi đang bỏ ống chích vào lon Pepsi đã khui. Cảnh này do một camera an ninh ghi hình được tại một cửa hàng. 3.Kết quả: Ngày 18/6/1993, một tuần lễ sau khi xảy ra vụ khủng hoảng, Pepsi chính thức thông báo trên toàn quốc vụ khủng hoảng được xử lý thành công
  13. Cơ quan điều tra tội phạm đã bắt giữ 55 người tình nghi lừa đảo. Qua vụ này, không những Pepsi đập tan cơn bão tấn công của giới truyền thông mà còn nâng cao uy tín của mình. IV.BÀI HỌC KINH NGHỆM: 1.Phải nắm được: Vai trò của kinh nghiệm khi xử lý thất bại trong PR: Người có kinh nghiệm đứng trước một tình huống thất bại mới • luôn biết cần phải nói gì, cần phải nhờ ai giup đỡ... để thiệt hại là ít nhất. Người làm PR phải biết nói cái gì và giữ cái gì, cần phải hiểu “nói thật” không có nghĩa là “nói hết” hoặc “không đánh mà khai” . • Nền tảng để xử lý những thất bại không bao giờ trông chờ vào tài năng của một cá nhân, mà nó luôn đòi hỏi phải kết hợp nỗ lực của nhiều người, sự ủng hộ và hỗ trợ của nhiều người, khi xử lý khủng hoảng cần phải vận dụng mối quan hệ công chúng để huy động nỗ lực của cộng đồng có liên quan. • Doanh nghiệp cũng phải tỏ thái độ sẵn sàng khắc phục thiệt hại, không để tình trạng bị đòi, bị nhắc nhở... sẽ làm giảm lòng tin của công chúng và tăng sự nghi ngờ về thiện chí doanh nghiệp. 2.Một số biện pháp xử lý khi gặp tình huống thất bại trong PR cụ thể: Phải “giải tỏa” sự thật trong một phạm vi hợp lý: cố gắng tranh − thủ dư luận để mọi người thông cảm đây là lỗi ngoài ý muốn chứ không phải là lỗi hệ thống. Lập phương án đền bù: Điều này cần được nhấn mạnh vì nó tạo ra − hiệu quả tâm lý. Tranh thủ mối quan hệ với báo chí: giọng điệu của báo chí có thể − làm giảm nhẹ sự vụ. KẾT LUẬN: Nền tảng để xử lý những thất bại không bao giờ trông chờ vào tài năng của một cá nhân, mà nó luôn đòi hỏi phải kết hợp nỗ lực của nhiều người,vì vậy.doanh nghiệp luôn phải tỏ thái độ sẵn sàng khắc phục thiệt hại.Bên cạnh đó,người làm PR phải biết nói cái gì và giữ cái gì, cần phải hiểu “nói thật” không có nghĩa là “nói hết”
  14. hoặc “không đánh mà khai” .Và cuối cùng,cần phải biết vận dụng mối quan hệ công chúng để huy động nỗ lực của cộng đồng có liên quan để khắc phục những sự cố nhanh nhất có thể.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản