Bài thảo luận nhóm về ngân hàng ACB (Phần 6)

Chia sẻ: Vu Dat Dat | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

749
lượt xem 379
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chiến lược cạnh tranh: ACB lựa chọn chiến lược khác biệt hoá. Khác biệt hoá của ACB chúng ta có thể nhận thấy qua các sản phẩm và dịch vụ khá đa dạng, trong khi phần lớn các ngân hàng hiện nay đều cung cấp các dịch vụ tương đồng. ACB là một trong số các ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đưa vào sử dụng các dịch vụ như Internet Banking, Home Banking, mobile Banking, phone banking.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài thảo luận nhóm về ngân hàng ACB (Phần 6)

IV. Chiến lược của doanh nghiệp 4.1. Chiến lược cạnh tranh • ACB lựa chọn chiến lược khác biệt hoá. Khác biệt hoá của ACB chúng ta có thể nhận thấy qua các sản phẩm và dịch vụ khá đa dạng, trong khi phần lớn các ngân hàng hiện nay đều cung cấp các dịch vụ tương đồng. ACB là một trong số các ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đưa vào sử dụng các dịch vụ như Internet Banking, Home Banking, mobile Banking, phone banking. • ACB không chỉ tạo sự khác biệt trong sản phẩm dịch vụ mà sự khác biệt của ACB còn được thể hiện một cách rất tinh tế trong việc định vị thương hiệu: Đâu là sự khác biệt của ACB với các ngân hàng còn lại. Trong hình ảnh minh hoạ trên, ACB chỉ là một viên đá xấu xí nằm lẫn trong đống đá trắng. Chúng tôi đen đủi, xấu xí hơn những viên đá còn lại. Vậy thì “Tại sao lại chọn chúng tôi?”. Và khi mở sang trang bên bức màn được hé mở. Sự tò mò của khách hàng được giải đáp với niềm phấn khích. Một viên ngọc xanh (đúng với màu nền lôg của ngân hàng ACB) xuất hiện với chú thích: “Đơn giản vì chúng tôi là ngân hàng tốt nhất Việt Nam”. Phía bên dưới là các giải thưởng và chứng nhận từ các tổ chức về đánh giá ngân hàng có uy tín trên thế giới. Chính sự khác biệt đó làm cho thương hiệu ACB mang đấu ấn sâu đậm trong khách hàng khi đến với ACB mà không thể nào rời bỏ.
• Cùng với việc chú trọng đầu tư cho phát triển công nghệ, ngân hàng ACB đã thu hút được các kết quả tốt trong kinh doanh, số lượng khách hàng tìm đến các dịch vụ tiện ích tăng nhanh. Hơn thế nữa khách hàng chọn những sản phẩm dịch vụ của ACB do tại đây được chăm sóc và có chế độ hậu mãi tốt so với mặt bằng chung của ngành ngân hàng Việt Nam. • Phải nói rằng chính sách khác biệt hoá cùng với nỗ lực cải tiến công nghệ đã đem lại cho ngân hàng ACB nhiều thành công. Đây cũng là cơ hội tốt để ACB tự tin cùng phát triển và cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài đang khởi tạo tại Việt Nam cũng như việc ACB đổ quân sang hải ngoại. Đó là một tín hiệu đáng mừng cho ngành ngân hàng Việt Nam. 4.2. Chiến lược tăng trưởng ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hoá. * Chiến lược tăng trưởng ngang: thể hiện qua 3 hình thức - Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: Hiện nay trên phạm vi toàn quốc, Acb đang tích cực phát triển mạng lưới các kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị tại Việt Nam, đồng thời nghiên cứu phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong tình hình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp. Ngoài ra, khi điều kiện cho phép, ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ. - Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh, với các đối tác chiến lược: Hiện nay, ACB đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài chính khác, thí dụ như các tổ chức thẻ quốc tế (Visa, MasterCard), các công ty bảo hiểm ( Prudential, AIA, Bảo Việt, Bảo Long), chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các đại lý chấp nhân thẻ, đại lý chi trả kiều hối, v.v. Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, Acb đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và các doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển sản phẩm tài chính mới và ưu việt cah khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân
phối đa dạng. Đặc biệt ACB có đối tác chiến lược là SCB, Ngân hàng nổi tiếng về các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ. ACB nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn cũng như công nghệ của các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình trong quá trình hội nhập - Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập: ACB ý thức là cần phải xây dựng năng lực tăng trưởng đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép. * Chiến lược đa dạng hoá Đa dạng hoá là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện, ACB đã có công ty ACBS, công ty quan lý nợ và khai thác tài sản (ACBA), và đang chuẩn bị thành lập công ty cho thuê tài chính và công ty quản lý quỹ. Với vị thé cạnh tranh đã được thiết lập khá vững chắc trên thị trường, trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạng hoá tập trung để từng bước trở thành nhầ cung cấp tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau đây: • Cung cấp và tăng cường hợp tác với công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng. • Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (Phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay), công ty tài trợ mua xe. • Nghiên cứu thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư. V. Đánh giá tổ chức doanh nghiệp 5.1. Loại hình cấu trúc tổ chức Ngân hàng ACB có cấu trúc tổ chức dạng bộ phận và cấu trúc theo dạng đơn vị kinh doanh chiến lược
Đại hội đồng cổ đông Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Các hội Văn phòng HĐQT Ban kiểm toán đồng nội bộ Tổng giám đốc Khối Khối Khối Khối Khối khách quản khách Khối phát giám hàng trị Khối hàng ngân triển sát doanh nguồn CNTT cá quỹ kinh điều nghiệ nhân doanh hành lực p Phòng Ban Phòng Ban thẩm Phòng đảm Ban quan chính định đầu bảo chiến hệ sách và tài tư chất lược quốc quản lý sản lượng tế rủi ro tín Các sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, trung tâm thẻ, trung tâm ATM và trung tâm vàng Các công ty trực thuộc: Công ty TNHH chứng khoán ACB (ACBS), Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản ACB (ACBA), công ty cho thuê tài - Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Ngân hàng - Hội đồng quản trị: Do ĐHĐCĐ bầu ra, là cơ quan quản trị Ngân hàng, có toàn quyền nhân danh ngân hàng để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của ngân hàng, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của
ĐHĐCĐ. HĐQT giữ vai trò điịnh hướng chiến lược, kế hoạch hoạt động hàng năm, chỉ đạo và giám sát hoạt động của ngân hàng thông qua ban điều hành và các hội đồng. - Ban kiẻm soát: Do ĐHĐCĐ bầu ra, có hoạt động kiểm tra nhiệm vụ tài chính của ngân hàng, giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán, hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của Ngân hàng, thẩm định báo cáo tài chính hàng năm, báo cáo cho ĐHĐCĐ tính chính xác, trung thực hợp pháp về báo cáo tài chính của ngân hàng. - Các hội đồng: Do HĐQT thành lập, làm tham mưu cho hội đồng quản trị ngân hàng, thực hiện chiến lược kế hoạch kinh doanh, đảm bảo sự phát triển hiệu quả, an toàn và đúng mục tiêu đề ra. Hiện nay, Ngân hàng có 4 hội đồng bao gồm: + Hội đồng nhân sự: Có chức năng tư vấn cho hội đồng quản trị các vấn đề về chiến lược quản lí và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng để phát huy cao nhất sức mạnh của nguồn lực, phục vụ hiệu quả cho nhu cầu phát triển của ngân hàng + Hội đồng tín dụng: Có chức năng xét cấp tín dụng, phê duỵet hạn mức tiền gửi của ngân hàng tại các tổ chức tín dụng khác, phê duyệt việc áp dụng biện pháp sử lý nợ và miễn giảm lãi, quyết định về chính sách tín dụng và quản lý rủi ro tín dụng trong toàn hệ thống. + Hội đồng đầu tư: Có chức năng thẩm định các dự án đầu tư và đề xuất ý kiến cho cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư.
+ Hội đồng ALCO: Có chức năng quản lý cấu trúc bảng tổng kết tài sản của ngân hàng, xây dựng và giám sát các chỉ tiêu tài chính, tín dụng phù hợp với chiến lược kinh doanh của ngân hàng. - Tổng giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về hoạt động hàng ngày của ngân hàng. Giúp việc cho giám đốc là các phó tổng giám đốc, các giám đốc khối, kế toán trưởng và bộ máy chuyên môn nghiệp vụ.