Báo cáo: Sử dụng mô hình SWOT để đánh giá điểm mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức, đối tác chiến lược…

Chia sẻ: Le Dinh Thao | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:34

Thêm vào BST

Báo xấu

245
lượt xem 74
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

VIỆT NAM Gia nhập WTO rất thuận lợi cho sự phát triển đi lên của đất nước, đóng góp vào sự phát triển đó, tầng lớp doanh nhân Việt Nam có vai trò rất quan trọng. Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp cũng không nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” một cách chính xác trước khi quyết...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Báo cáo: Sử dụng mô hình SWOT để đánh giá điểm mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức, đối tác chiến lược…

Báo cáo Sử dụng mô hình SWOT để đánh giá điểm mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức, đối tác chiến lược… 1
MỤC LỤC GIỚI THIỆU .......................................................................... 2 Chương 1. Giới thiệu sơ lược về mô mình SWOT............... 3 1.1 Khái niệm mô hình swot. .............................................................................. 3 1.2 Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT .................................................... 4 1.3 Phân tích SWOT .......................................................................................... 6 1.4 Bốn chiến lược cơ bản Mô hình SWOT .................................................... 7 1.5 Gợi ý thực hành phân tích SWOT................................ ................................ 9 1.6 Khung phân tích SWOT ............................................................................. 10 Chương 2. Sử dụng mô hình SWOT vào đánh giá cơ hội và thách thức. ............................................................................ 14 2.1. Bảng phân tích các yếu tố cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.. 14 2.2. Các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu b ên trong................................. .......... 20 Chương 3.Lập ma trận SWOT ........................................... 25 3.1. Lập ma trận SWOT ................................................................................... 25 3.2. Các phương án và giải pháp cho phương án ............................................. 28 3.2.1. Các phương án ...................................................................................... 29 3.2.2. Giải pháp ............................................................................................... 29 KẾT LUẬN ......................................................................... 31 2
GIỚI THIỆU VIỆT NAM Gia nhập WTO rất thuận lợi cho sự phát triển đi lên của đất nước, đóng góp vào sự phát triển đó, tầng lớp doanh nhân Việt Nam có vai trò rất quan trọng. Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp cũng không nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế. Mỗi năm DNTN sản xuất Duy Lợi cho ra thị trường hàng trăm ngàn sản phẩm võ ng xếp,giường treo xếp,các loại giá p hơi đồ. Sản phẩm Duy Lợi có mặt trên khắp thị trường trong nước với trên 200 đại lý b án hàng và vươn cả ra nước ngoài. Một doanh nghiệp khởi nghiệp với nguồn vốn còn hạn chế(khoảng 10 tỷ)nhưng đã p hải trải qua những cuộc chiến quốc tế về Sở Hữu Trí Tuệ ,b ởi vì võ ng xếp Duy Lợi đi thẳng từ phòng nghiên cứu ra thị trường. Chính vì thế để đánh giá hoạt động kinh doanh, đánh giá sức mạnh bên trong, thách thức và cơ hội của Duy Lợi, chúng ta hãy sự dụng mô hình SWOT để làm sáng tỏ điều này. Đề tài được mang tên : Sử dụng mô hình SWOT để đánh giá điểm mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức, đối tác chiến lược…từ đó đưa ra được giải pháp cho công ty võng xếp Duy Lợi. Đây là một đề tài khó, đỏi hỏi khả năng thực tế. trong khi khả năng va chạm sinh viên rất hạn chế, lượng thông tin về công ty DUY LỢI cũng rất khó tìm. Chính vì thế đề tài không thể tránh khỏi thiếu sót. Với ý thức cầu tiến, em rất mong được sự góp ý và giúp đỡ của cô giáo: Bùi Thị Hồng Việt. Em xin chân thành biết ơn. Chương 1. Giới thiệu sơ lược về mô mình SWOT 3
1.1 Khá niệm mô hình swot Có nhiều khái niệm về swot tuy nhiên chúng chỉ khác nhau về cách thức thể hiện. dơn cử như hai định nghĩ sau: Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ... SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu .. đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. 4
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh... Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như : hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể.Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh b ên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua đ ược những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược m à doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ b ước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược. 1.2 Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên 5
cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa K ỳ. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đ ã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau: 1.Values (Giá trị) 2.Appraise (Đánh giá) 3.Motivation (Động cơ) 4.Search (Tìm kiếm) 5.Select (Lựa chọn) 6.Programme (Lập chương trình) 7.Act (Hành động) 8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3). Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài 6
lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu. Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd. Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đ ã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn b ên ngoài 1.3 Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là d ựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một: - công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy...), - sản phẩm hay nhãn hiệu, 7
- đề xuất hay ý tưởng kinh doanh, - phương pháp - lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đ ưa ra một sản phẩm mới...), - cơ hội sát nhập hay mua lại, - đối tác tiềm năng, - khả năng thay đổi nhà cung cấp, - thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực, - cơ hội đầu tư. Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh. Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích. 1.4 Bốn chiến lược cơ bản Mô hình SWOT (1) SO (Strengths - O pportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau: - Strengths: Lợi thế của m ình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. - Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở b ên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. V ì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. 8
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường d ù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng. - Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: - Văn hóa công ty. - Hình ảnh công ty. - Cơ cấu tổ chức. - Nhân lực chủ chốt. - Khả năng sử dụng các nguồn lực. - Kinh nghiệm đ ã có. - Hiệu quả hoạt động. - Năng lực hoạt động. - Danh tiếng thương hiệu. - Thị phần. - Nguồn tài chính. - Hợp đồng chính yếu. - Bản quyền và bí mật thương mại. Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: - Khách hàng. - Đối thủ cạnh tranh. - Xu hướng thị trường. - Nhà cung cấp. - Đối tác. 9
- Thay đổi x ã hội. - Công nghệ mới. - Môi truờng kinh tế. - Môi trường chính trị và pháp luật. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích 1.5 Thực hành phân tích SWOT Albert Humphrey, nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cùng lúc 5 công ty đồng thời là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mê-hi-cô, Pháp, Thụy Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, đ ã cụ thể hóa SWOT thành 6 m ục hành động sau: 1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?) 2. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?) 3. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?) 4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?) 5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?) 6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động đó?) 6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT. Đây có thể coi là một “bước đột phá”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích thêm đôi chút. Các yêu cầu trong SWOT được phân loại thành 6 mục như trên sẽ giúp đánh giá các mục theo cách định lượng hơn, giúp các nhóm làm việc có trách nhiệm hơn trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức, từ đó dễ dàng quản lý các hành động hơn. Mục tiêu hết sức quan trọng của quá trình là đạt được cam kết giữa các nhóm tham gia – p hần này được giải thích bằng mô hình TAM (Team Action Management Model – Mô hình quản lý hoạt động nhóm) của Albert Humphrey. Chừng nào còn phải xác định các hành đ ộng đ ược cụ thể hóa từ SWOT, các nguyên nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và quyền hạn 10
quản lý nhân viên của bạn còn đóng vai trò quan trọng trong việc đưa đến một sự nhất trí về ý tưởng và phương hướng hoạt động. Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mô hình phân tích SWOT có thể đưa ra một, hay một vài mục trong danh sách 6 bước hành động nói trên. Dù trong trường hợp nào đi nữa, SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gì là “tốt” và “xấu” trong công việc kinh doanh hiện tại hay đối với một đề xuất mới cho tưong lai. Nếu đối tượng phân tích SWOT của bạn là công việc kinh doanh, mục tiêu phân tích là cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ được hiểu như sau: ”Điểm mạnh” (Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy) o ”Cơ hội” (Đánh giá một cách lạc quan) o ”Điểm yếu” (Phương thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu) o ”Nguy cơ” (Các trở ngại) o Nếu phân tích SWOT đ ược d ùng đ ể đánh giá một ý tưởng hay đề xuất, nó có thể chỉ ra rằng ý tưởng hay đề xuất đó quá yếu (đặc biệt khi so sánh với việc phân tích các đề xuất khác) và không nên đầu tư vào đó. Trong trường hợp này, không cần đ ưa ra các kế hoạch hành động tiếp theo. Nếu phân tích cho thấy ý tưởng hay đề xuất nào đó thực sự có khả năng thành công, bạn có thể coi đây là một công việc kinh doanh, và chuyển các mục trong SWOT thành hành động phù hợp. Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đ ến việc phát triển các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục tiêu thay đổi doanh nghiệp hoặc tổ chức. Ngoài ra, SWOT còn có một số cách áp dụng khác, tùy theo hoàn cảnh và m ục đích của bạn, chẳng hạn, nếu bạn chỉ tập trung vào một bộ phận chứ không phải cả doanh nghiệp, bạn nên sắp xếp lại 6 mục nêu trên sao cho nó có thể phản ánh đầy đủ các chức năng của bộ phận, sao cho các mục trong SWOT có thể đ ược đánh giá cụ thể nhất và được quản lý tốt nhất. 1.6 Khung phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT đ ược áp dụng trong việc đánh giá một đơn vị kinh doanh, một đề xuất hay một ý tưởng. Đó là cách đánh giá chủ quan các d ữ liệu được tổ chức theo một trình tự lô-gíc nhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó có thể thảo luận và ra quyết định hợp lý và chính xác nhất. Khung phân tích SWOT dưới đây sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên nghiệp và đưa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng bản năng hay thói quen cảm tính. 11
Khung phân tích SWOT thường được trình bày dưới dạng lưới, bao gồm 4 phần chính thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểu yếu, Cơ hội và Nguy cơ, một số các câu hỏi mẫu và câu trả lời được điền vào các phần tương ứng trong khung. Những câu hỏi nêu dưới đây chỉ là ví dụ, người đọc có thể thay đổi cho phù hợp với từng đối tượng phân tích cụ thể. Một điều cần hết sức lưu ý, đó là đối tượng phân tích cần được xác định rõ ràng, vì SWOT chính là tổng quan của một đối tượng – có thể là một công ty, một sản phẩm, một dự án, một ý tưởng, một phương pháp hay một lựa chọn… Sau đây là ví dụ về những đối tượng tiềm năng có thể được đánh giá thông qua phân tích SWOT: - Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại,…) - Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng. - Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu. - Một ý tưởng kinh doanh. - Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường mới hay tung ra sản phẩm mới. - Một cơ hội thực hiện sát nhập. - Một đối tác kinh doanh tiềm năng. - Khả năng thay đổi nhà cung cấp. - Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực. - Một cơ hội đầu tư. Cần đảm bảo miêu tả đối tượng phân tích thật rõ ràng để những người tham gia vào việc phân tích hay những người xem kết quả phân tích có thể hiểu đúng mục đích của việc đánh giá và các gợi ý của SWOT. Sau đây là khung phân tích SWOT 12
Đối tượng phân tích của swot - Điểm mạng - Đ iểm yếu -ưu điểm của đe xuất? - N hược điểm của đề xuất? - Năng lực? - N hững lỗ hổng trong năng lực? -Lợi thế cạnh tranh? - Thiếu sức cạnh tranh? - Điểm đặc sắc của sản phẩm? - vấn đề tài chính? - Nguồn lực, tài sản, con người? - N hững chỗ yếu tự biết.? - Kinh nghiệm, kiến thức, dữ - lịch trình, thời gian cuối cùng? liệu.? - D òng tiền mặt, tình trạng thiếu - D ữ trữ tài chính, khả năng thu tiền ặmt tại các công ty mới hồi vốn.? khởi sự? - Hoạt động marketing, tiếp cận - Tính liên tục, khả năng của và phân phối.? d ây chuyền cung cấp? - Các hoạt động mang tính sang - Ảnh hưởng đối với các hoạt tạo.? động chính, khả năng gây sao lãng? - Vị trí địa lý.? - Tính tin cậy của dữa liệu? - Giá cả,chất lợng? - tính đ ạo đức, khả năng lãnh - Mức đọ đượcphân cấp, chứng đ ạo? nhận, chứng chỉ.? - Mức độ được ông nhận? - Các quá trình sử lý, cơ cấu tổ chức.? - quá trình sử lý và cơ cấu tổ chức? - Văn hoá thái độ hành vi.? - Mức đọ kiểm xoát của người - Mức độ kiểm soát của người q uản lý? quản lý.? 13
Thách thức Cơ hội - Phát triển thị trường? - Ảnh hưởng về mặt chính - Điểm yếu của dối thủ trị? cạnh tranh? - Ảnh hưởng về mặt luật - Xú hướng của ngành hoặc pháp? của lối sống? - Ảnh hưởng về mặt môi - Phát triển công nghệ và trường. - Sự phát triển công nghệ phát minh? - Ảnh hưởng từ thế giới. thông tin? - Thị trường mới? - Các ý định của dối thủ - Các thị trường đích? cạnh tranh? - Địa lý, xuất khẩu, nhập - Nnhu cầu thị trường? khẩu? - Xuất hiện các công nghệ - Các điểm đặc sắc mới của mới, dịch vụ mới? sản phẩm? - Các hợp đồng và đối tác - Các chiến thậut-chẳng hạn lớn. như b ất ngờ. - Duy trì các năng lực nội - Phát triển doanh nghiệp tại? và sản phẩm? - Các trở ngại phải đối mặt. - Thông tin và nghiên cứu? - Những điểm yếu không - Đối tác, địa lý và hệ thống thể khắc phục. phân phối. - Mất những nhân viên - Số lượng, sản xuất, nền quan trọng. kinh tế? - Có thể duy trì những hỗ - Các ảnh hưởng mang tính trợ về tài chính? thời vụ, thời viết. - Nền kinh tế trong nước và ngoài nước. - Các ảnh hưởng mang tính thời vụ và thời tiết. 14
Chương 2. Sử dụng mô hình SWOT vào đánh giá cơ hội và thách thức. 2.1.Bảng phân tích các yếu tố cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài: Các cơ hội từ môi trường Các thách thức từ mô i trường 1.Môi trường vĩ mô Môi -Duy Lợi đã đăng ký quyền sở Cục Sở Hữu Trí Tuệ của 1.1. trường chính hữu cÔng nghiệp ở Việt Nam cho Việt Nam ra đ ời khá trị ,pháp lý sản phẩm của m ình từ ngày muộn trong khi thế giới 23/3/2000 với b ằng sáng chế đã coi b ản quyền sáng chế là một tất yếu trong kinh 7173 -Mặt pháp lý khiến cho Duy Lợi doanh và ở V iệt N am việc đã phải mất rất nhiều công sức, bản quyền cũng chưa tiền của, thời gian để dành lại cái được coi trọng. Đó là hạn quyền chính đáng trong việc sản chế của sản phẩm Việt xuất mặt hàng võng x ếp. Trước Nam khi tham gia thị tiên là vụ kịên tai Nhật Bản vào trường thế giới. 6/2003. Sau đó là vụ kiện tại Mỹ -Việc Cục Sở Hữu Trí vao thời gian 1/2005, tiếp đó là Tuệ đang xem xét lại vấn vụ kiện của công ty võng x ếp đề cấp bằng độc quyền Trường Thọ. Nhưng ở đây chúng cho Duy Lợi nếu không ta bàn đến mặt thuận lợi của Duy có trả lời trong thời gian Lợi đó là sau các v ụ kiện này đã đ ịnh.như vậy mặt pháp “thương hiệu” võng xếp của lý của cô ng ty sẽ gặp khó công ty đã nhiều người biết đ ến khăn. không chỉ trong nước mà cả trên -Trê n thế giới và ở m ỗi thế giới. Đó cũng là việc khẳng quốc gia đề có những quy định bản quyền và uy tín của định về b ản quyền sáng chế riêng,như Nhật “giải công ty. pháp hữu ích” Môi - Trong những năm trở lại đ ây -Tăng trưởng kinh tế sẽ 1.2. trường kinh 2001-2005 nền kinh tế đất nươc kéo theo nhiều lọai hình tế vĩ mô tăng trưởng đ ều đặn 7,5%, đ iều và sản phẩm dịch vụ khác đó tạo cho Duy Lợi những thuận phát triển theo. lợi lớn về thị truờng, bởi khi thu -Thu nhập tăng người dân nhập người dân tăng lên đó là cũng sẽ có nhiều quyền những nhu cầu dịch vụ sẽ tăng chọ n lựa hơn, ngo ài sản 15
lên, m à võng xếp là sản phẩm phẩm của duy lọ i. mang tính d ịch vụ. -Bên cạnh đó lạm phát của Việt Nam cũng khá cao là 8,5% hàng năm khiến cho giá cả của V ịêt Nam cũng cao hơn,làm cho lượng cầu tiêu dùng cũng thu hẹp lại. -“Võng” là d ụng cụ đi vào nét -Sự lai nhập của văn ho á 1.3. Môi trường văn văn hoá dân gian của Việt Nam nước ngoài vào Viêt hoá xã hội từ bao đ ời nay khắp nông thôn Nam, đặc biệt là giới trẻ. đến thành thị. Người dân việt Ngoại nhập văn hoá đó nam coi võng là một hình ảnh cũng khiến cho hình ảnh văn hoá cổ, cũng như oai hùng chiếc võng trở nên mờ trong những cuộc chiến tranh. nhạt hơn. -Hội nhập kinh tế q uốc tế 1.4. Môi trường khoa đó cũng là cơ hộ i và thách học thức, sẽ có nhiều những công nghệ công ty là đ ối thủ cùng và nguyên vật sản phảm hay ngoài sản liệu. phẩm cũng được hưởng những thành quả công -Khoa học công nghệ hiện đại nghệ này, và việc áp dụng của thế giới giúp công ty có thể công nghệ hiện đại lại áp dụng những cô ng nghệ tiên phụ thuộc vào tiềm lực về tiến,dây chuyền sản hiện đại vào vốn của cô ng ty. Do vậy sản xuất.tạo ra năng xuất cao Duy Lợi sẽ phải chọn lựa hơn,chính xác hơn,chất lượng công nghệ, thay đổi công hơn… nghệ cho phù hợp. -V ật liệu cho khung võng chủ -Cũng như bên cạnh đó yếu là: INOX, XI NIKEN, và cần luôn phải đối mặt với SƠN TĨNH ĐIỆN - là những vật những thay đổ i của những liệu dễ tìm, nguồ n đ ầu vào của nguyên vật liệu thay thế công ty sẽ rất thuận lợi. bến hơn, rẻ hơn, tiên ích -Phần 2: Còn võng bằng nhựa PP sử dụng hơn… hoặc bằng gỗ, lưới được sản xuất -Nhiều công nghệ tiên từ polythe, có 6 màu, vậy những tiến nối đuôi nhau ra đ ời, nguyên vật liệu này cũng dễ tìm nhiều nguyên vật liệu mới nhà cung ứng. thay thế tôt hơn, nhiều nhà cung ứng đáp ứng nhu cầu tốt hơn khiên Duy Lợi phải luô n nằm trong trạng thái kiếm tìm
và phải đổ i mới cho kịp với nhu cầu của thị trường. Môi -Hộ i nhập kinh tế đồng nghĩa với - Đó là việc kiếm tìm nhà 1.5. trường quốc mở cửa, kinh doanh cùng có lợi, cung ứng hợp lý nhất tế D uy Lợi cũng có thể kiếm tìm và trong muôn vàn nhà cung chọn lựa nhà cung ứng nguyên ứng đ ầu vào. vật liệu tối ưu nhất cho cô ng ty. -Hội nhập đồng nghĩa với -Thị trường m ở cửa khi Việt cạnh tranh khốc liệt hơn, N am gia nhập WTO, tầm xa là Duy Lợi cũng chỉ là công mộ t thị trường chung asian, việc ty khởi nghiệp nên đó quả xuất nhập khẩu của công ty sẽ là mộ t thử thách lớn. điều trở nên dễ dàng hơn. mức thuế đó đòi hỏi công ty cần và những chính sách ưu đãi của phải nâng cao chất lượng các quốc gia, của các khối quốc sản phẩm, chất lượng gia sẽ ngày càng thuận lợi hơn phục vụ, biết hợp tác cho công ty(thuế,pháp lý…) cùng các công ty không -Hộ i nhập giúp Duy Lợi họ c hỏi chỉ trong ngành mà cả kinh nghiệm, tiếp thu tri thức, ngoài ngành để kiếm tìm kiếm tìm nhiều đố i tác… tiếng nói chung tạo nên sức mạnh trên thị trường. Môi -Thị trường trong nước Việt nam - Tài nguyên trong nứoc 1.6 trường tự với khí hậu nhiệt đơí gió mùa. cạn kiệt dần đ òi hỏi Duy Mùa hè nóng nên dịch vụ sử Lợi cần phải kiếm nguồ n nhiên dụng các dụng cụ dù ng để giảm cung ứng thích hợp đáp nó ng và nghỉ ngơi là rất cần thiết ứng nhu cầu của công ty. trong nhân dân. đó là thị trường rất thuân lợi cho võng xếp Duy Lợi. - Thị trường quốc tế: Võng x ếp D uy Lợi có những tính năng rất ấn tượng đ ó là gọ n nhẹ, dễ sử dụng, không mất nhiều thời gian. đó là những tiện ích trong những buổi dã ngoại, là thứ có thể d ùng ngóng gió tại những vị trí d iện tích nhỏ…rất được ưathích. 2.Môi trường ngành Cạnh -Cạnh tranh trong nước:hiên tại -Với 16 công ty cùng snr 2.1. tranh trong đã có 16 cô ng ty cùng sản xuất xuất cùng lọai võ ng xêp, lọai võng x ếp này. Đó là con số Duy Lợi gặp rất nhiều ngành 17
không nhỏ tại mộ t thị trường khố khăn.cạnh tranh trở V iệt Nam nhỏ b é, điều đó khiên nên khố c liệt không chỉ cho công ty phải không ngừng trên thị trường với nhưng đổ i mới, không ngừng ho àn thiện chiến luợc kinh doanh mà mình để chiếm được thị phần và cả trên mặt pháp lý cho giữ thị phần đó. sản phẩm.thể hiện qua các -Cạnh tranh tại thị trường nước vụ kiên với công ty ngoài: thị trường nước ngo ài với Trường Thọ, Trường Thọ các công ty mạnh hơn của nhiều chỉ là công ty đứng ra nước cũng cùng sản xuất laọi thay mặt cho nhiều công võ ng xếp này khiên cho Duy Lợi ty cùng sản xuất lọai võng sẽ có điều kiện học hỏi hơn. xếp để kiện Duy Lợi. - Thách thức và khó khăn của Khiến cho Duy Lợi gặp những vụ kiện mà Duy Lợi đã không ít khó khăn. theo đuổi và chiến thắng, tốn -Tại thị trường nước kém nhưng cũng góp phần khẳng ngoài: Duy Lợi cũng bị định thưong hiện của cô ng ty những đố i thủ khởi kiện trên th ị trường nước ngo ài, góp tại 2 thị trường chính là phần đ ưa hình ảnh sản phẩm đ ến Nhật và Mỹ, tuy thắng người tiêu dùng nhanh chó ng. kiện nhưng cô ng ty cũng phải mất nhiều thời gian công sức và tiền bạc. Khô ng biết tương lai công ty cũn phải đối đầu với những vụ kiên tương tự không? -Thị trường trong nước cũng như nước ngoài khiến cô ng ty đố i mặt với thách thức hợp tác với đố i thủ nhiều hơn là đố i đầu. 2.2. Đầu vào -Nguyên nhiên liệu của sản - Đ ể tìm thì một mặt các 2..2.1. phẩm là những nguyên liệu dễ đối thủ cũng dễ tim, mặt Nguyên nhiên liệu tìm, đễ đáp ứng. khác sẽ có nhiều những D uy Lợi sẽ hợp tác, xúc tiến các chất liệu mới thay thế. đố i tác chiến lược với nhà cung -Các nhà cung ứng sẽ gây cấp để thuận lợi trong việc mua khó khăn cho D uy lợi khi nguyên vật liệu giảm được một tăng giá bán, liên két chi phí. Tiềm năng lợi thế cạnh nhau lại để gây áp lực. tranh có thể đến với Duy Lợi nếu -Nếu Duy Lợi chuyển quản lý tốt mối quan hệ trong sang nhà cung cấp khác chuỗi ung ứng. sẽ phải chịu mộ t chi phí 18
lớn hơn. -Các nhà cung cấp hộ i nhập nhau lại đó chính là một b ất lợi cho Duy Lợi. 2.2.4. Đối -Công ty luật Gia Phạm và liên - Để kiếm một công ty tác pháp luật doanh là một đối tác quan trọng luật làm ăn tốt và làm đã giúp cho Duy Lợi lấy lại mặt việc hợp ý với Duy Lợi pháp lý cho sản phẩm của công trong các vụ kiện thật ty.Mố i quan hệ lâu dài và hiểu khó. Ông Lợi đã than thở nhau giú p cho cô ng ty vững tin trước khi đến với công ty hơn về vấn đề bảo hộ sản phẩm luật Gia Phạm ông đã “rất của mình “Tô i tìm được một văn vất vả, tốn kém, và bỏ lỡ phòng luật sư giỏi, có uy tín, nhiều cơ hội.” được tư vấn đúng vậy là tôi thắng” theo ông Phạm. -Ngoài ra cô ng ty cũng đã có mố i quan hệ hiểu nhau với Cục Sở H ữu Trí Tuệ qua các vụ kiện, đó là chỗ dựa vững chắc cho D uy Lợi có thể tham gia bất kỳ vụ kiện nào sau này, là chỗ dựa vững chắc cho pháp lý của sản phẩm. 2.2.5. Khách -Khách hàng là yếu tố cuối cùng -Khách hàng ngày càng và quyết đ ịnh đến tồn vong hay đũi hỏi nhiều hơn trong hàng. thịnh vượng của công ty. Với từng sản phẩm như: mẫu những hữu ích của Duy Lợi mã, chất lượng, tiện ớch mang lại khi khách hàng sử d ụng…đó là những thách thức sản phẩm, đáp ứng thoả m ãn của mà cô ng ty phải đối đầu khách hàng là lợi thế khá tốt của để chiếm được lòng tin cho khách hàng mục tiêu. công ty. -Nhu cầu càng tăng khiến cho -Hiện nay khách hàng sản phẩm của Duy Lợi gặp nhiều cũng có nhiều sự chọn lựa thuận lợi không chỉ trong nước cho sản phẩm võng xếp, mà cả trên thế giới. khiến Duy Lợi thường xuyên phải thay đổi chiến lược để thu hút sự chú ý và quyế định của khách hàng về sản phẩm của mình. Các - Đối thủ càng ít càng có lợi -Thị trường võng xếp 2.2.6. dối thủ tiềm -Nhận biết có nhiều đối thủ tiềm đang rất tiềm năng, sản 19
năng năng sẽ giúp cho cô ng ty ngày phẩm võng xếp lại dễ sản càng gắng sức đ ẻ bảo vệ thị xuất gia công, đó là điều trường của mình và gắng sức kiện để có thể nhiều công kiếm tìm thị trường mới. ty sẽ kinh doanh mặt hàng này, gây nhiều thách thức cho công ty. Các -Xét trong các sản phẩm của -Nhiều sản phẩm thay thế 2.2.7. sản phẩm D uy Lợi thì Duy Lợi có thêm 1 thì việc đầu tư càng nhiều thay thế. sản phẩm có tính năng tương tự và chi phối sản xuất sẽ như võng x ếp là giường x ếp. nhiều, ảnh hưỏng đến Đ ây cũng là điểm mạnh cho Duy việc sản xuất võng xếp. Lợi khi có sự đa dạng cho sản -Hiện nay các đố i thủ như phẩm thay thế, tạo nên nhiều sự Quang Phương, Phương chọn lựa cho khách hàng. Mai, Trường Thọ…cũng có các mặt hàng thay thế tương tự. -Bên cạnh đ ó cũng có nhiều công ty sản xuất các sản phẩm thay thế cao như: các lọai ghế, các loại ghế xếp… 2.2.8. Đối -Có đối thủ, tăng thêm sức cạnh -Hiện tại Duy Lợi đang thủ thực tế. tranh của công ty, khiến công ty có 15 công ty cùng sản luô n hoàn thiện mình để không xuất loại mặt hàng võng thất bại trước đối thủ về thị phần. xếp, tạo nên sự cạnh tranh quá gay gắt trên thị trường Việt Nam, trên thị trường thế giới cũng luô n có những đối thủ đáng gờm. -Xét đối thủ công ty TNHH Trường Thọ , công ty này có 2 sản phẩm võng x ếp là: võng x ếp và võng Sunny. Bên cạnh đ ó có ghế xếp và lưới võng. Kênh phân phối có khắp cả nước: miền Nam có 8 cửa hàng, miền Trung và miền Bắc có 6 của hàng, công ty này cũng có khá nhiều thành tích về chất luợng sản phẩm, thị 20