Báo cáo tốt nghiệp: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0 Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội”

Chia sẻ: Ryr Ryr | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:72

Thêm vào BST

Báo xấu

136
lượt xem 32
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'báo cáo tốt nghiệp: “hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại nhn0 và ptnt chi nhánh nam hà nội”', luận văn - báo cáo, tài chính - kế toán - ngân hàng phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Báo cáo tốt nghiệp: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0 Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội”

Báo cáo tốt nghiệp “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội”
Mục lục Báo cáo tốt nghiệp ................................... 1 “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội” ............................................. 1 Lời nói đầu ........................................ 4 C hương 1 .......................................... 5 C ơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức ........................... 5 I. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức ................ 5 I.1 Cơ cấu tổ chức ..................................................................................................5 II. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức .............. 8 II.1. Chuyên môn hoá công việc................................ ................................ ............. 9 II.2. Bộ phận hoá ...................................................................................................9 II.3. Phạm vi quản lý ............................................................................................ 11 II.4. Hệ thống điều hành ...................................................................................... 12 II.5. Tập quyền và phân quyền ............................................................................. 13 II.6. Chính thức hoá ................................ ............................................................. 13 III. Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý .......... 14 III.1.Mô hình tổ chức trực tuyến .......................................................................... 14 III.2. Mô hình trực tuyến- chức năng.................................................................... 15 III.3. Mô hình trực tuyến- tham mưu ................................................................... 16 III.4. Mô hình tham mưu -chức năng – trực tuyến : ............................................... 17 iv. Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức ................ 18 IV.1. Những yếu tố khách quan ................................ ................................ ........... 18 IV.2. Những yếu tố chủ quan: .............................................................................. 19 C hương 2: ........................................ 20 Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn0Và ptnt chi nhánh nam hà nội ........................................... 20 I. Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức ........................................... 20 II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức ở NHN0 và phát triển nông thôn chi nhánh Nam Hà Nội. .......................... 25 II.2.Về mối quan hệ giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý : .............................. 29 Bảng 3: Bảng phân bố lao động theo nghiệp vụ ................................................... 33
III. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT. ..... 37 Bảng 7: Bảng khảo sát thời gian làm việc của phòng HC-NS ............................... 44 C hương 3: ........................................ 50 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại chi nhánh NHN0Và PTNT Nam Hà Nội ........................... 50 I. Phương hướng phát triển của công ti trong thời gian tới ...... 50 II. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0 Và PTNT chi nhánh nam Hà Nội : .................. 56 Kết luận.......................................... 63 Bảng danh mục tài liệu tham khảo ....................... 64
Lời nói đầ u Cơ chế thị trường ngày nay đòi hỏ i bất kì doanh nghiệp nào cũng phả i nă ng độ ng bắt kịp với những sự thay đổi liên tục ,đứng vững và ngày càng phát triển Mỗi mộ t doanh nghiệp là tổ chức trong 1 hệ thố ng kinh tế .Nó chứa đựng nhiều bộ phậ n với nhiều bộ phận với nhiều hoạ t độ ng khác nhau.Để đảm bảo cho một mục tiêu chung thì mỗi bộ phậ n cũng phả i được tổ chức linh hoạt ,nă ng động và có hiệu quả nhất . Cơ cấu tổ chức ngày càng có vai trò ngày càng quan trọ ng và có ảnh hưởng lớn đến hoạ t động sả n xuất kinh doanh cũng như các hoạt động khác trong doanh nghiệp .Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là nhằm hoàn thiện quá trình quá trình sản xuất kinh doanh ,phát huy cao nhất năng lực của từng cá nhân trong việc phục vụ tổ chức ,sử dụng tiết kiệm và nă ng suấ t nhất các yếu tố cấu thành sản xuất đồng thời tạo ra bộ máy gọn nhẹ ,linh hoạ t thích ứng nhanh nhạy và luôn có những bước đi đúng đắ n trong từng giai đoạn cụ thể theo định hưóng phát triển lâu dài .
Trong quá trình thực tập ở chi nhánh ,sau khi đã hoà mình vào thực tế sản xuất của chi nhánh thấy mặc dầu chi nhánh đã có cơ cấu tổ chức tương đố i hoàn thiện tuy nhiên vẫn còn nổi lên nhiều bất cậ p .Để khắ c phục và hoàn thiện trong thời gian tới nhằm phát huy hơn nữa vai trò của cán bộ lãnh đạo nói riêng cũng như cơ cấ u tổ chức của chi nhánh nói chung em nhận thấy nhất thiết cầ n thiết phả i đi sâu tìm hiểu nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và đã chọn đề tài: “ Hoàn thiện cơ cấ u tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nộ i” làm chuyên đề thực tậ p với mục đích :  Hệ thống hoá kiến thức về cơ cấu tổ chức.  áp dụng lý thuy ết cũng như các phương pháp phân tích đã học để từ đó nghiên cứu đánh giá cơ cấu tổ chức và đưa ra các giả i pháp hoàn thiện . K ết cấu của chuyên đề gồm các phần chính như sau : Chương 1:Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức Chương 2:Thực trạng về cơ cấ u tổ chức tạ i NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội Chương 3:Một số giả i pháp hoàn thiện cơ cấ u tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhá nh Nam Hà Nộ i Chương 1 Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức I. Mộ t số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức I.1 Cơ cấ u tổ chức 1 . Khái niệm về cơ cấ u Cơ cấu “là sự phân chia tổng thể ra những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau ,những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt ch ẽ với nhau nhằm ph ục vụ mục tiêu chung “.(1) Đó là là sự phân chia tổng thể thành nhữ ng bộ phận nhỏ .Những bộ ph ận này phải thực hiện các chức năng riêng biệt ,đó là chức năng về tài chính,tiêu thụ , m arketing …các chức năng này không độc lập với nhau mà nó có sự phối hợp chặt ch ẽ để cùng thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức .Đó là, việc nâng cao h iệu quả sản xuất kinh doanh của tổ ch ức .
2 .Khái niệm tổ chức : Nói đến khái niệm “Tổ chứ c” nhiều nhà kinh tế họ c đ ã đưa ra các khái niệm khác nhau dự a trên những góc độ khác nhau .Tổ chức “là mộ t phần của công việc quản lý ,bao gồm việc xây dựng một cơ cấu định trước về các vai trò của từng khâu ,từng cấp ,từng bộ phận và của từng người “(2). Tổ chức là nhằm hình thành các nhóm chuyên môn hoá ,các phân h ệ tạo nên tổ chức để cùng góp ph ần vào hoạt động của tổ chức đạt tới mục tiêu mong muốn .Tổ chức còn là sự bố trí ,sắp xếp các bộ phận đ ược chuyên môn hoá theo chức n ăng trong 1mộ t tổ chứ c sao cho các bộ ph ận đó phố hợp hoạt động nhịp nhàng ,không chồng chéo ,không trùng lặp .Tổ chứ c “là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau cùng làm việc hướng tới những mụ c tiêu chung và mố i quan hệ của được xác định theo cơ cấu nhất định ”(3) Tổ chức là do con người tập hợp lại mà thành về cơ bản định nghĩa này nhấn m ạnh tổ chức bao gồm nhữ ng con người hơn là những máy móc thiết bị .Con n gười trong tổ chức cần phải làm việc đ ể h ướng tới mụ c tiêu chung nào đó và phối h ợp hoạt động.Mối quan hệ của con người được xác định theo cơ cấu nhất đ ịnh . 3 .Khái niệm cơ cấu tổ chức : Cơ cấu tổ chức :“là tổng h ợp các bộ phận ,đơn vị khác nhau có mố i liên hệ và quan hệ ph ụ thuộc lẫn nhau ,được chuyên môn hoá và có trách nhiệm ,quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp ,những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và phụ c vụ mụ c đ ích chung xác định của tổ chức”.(2) Cơ cấu tổ chức được chia thành nhiều tầng ,nhiều cấp tu ỳ theo vào yêu cầu, nhiệm vụ củ a tổ ch ức .Việc phân chia đó là đòi hỏi khách quan ,vừa có yếu tố chủ quan .Trong các tổ chức ho ạt động sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp nói riêng ,cơ cấu tổ chức gồm có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất . ( 1 ) (2) (3) Giáo trình phân tích lao động xã hộ i .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu (2 ) (5) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu
3 .1 Cơ cấu bộ máy quả n lý : Bộ m áy quản lý của mộ t tổ chứ c :là mộ t hệ thống nh ững con người làm việc với các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một só nguyên tắc và quy tắc nhất đ ịnh mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạ o quản lý toàn bộ các hoạt động của h ệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định” (3).Thực chất bộ m áy qu ản lý là chủ thể quản lý của hệ thống .Bộ máy quản lý củ a một tổ chức gồm hai h ệ thống :Hệ thống chỉ huy và h ệ thống chức n ăng .Hai hệ thống này có sự tách rời nhau trong bộ m áy qu ản lý ,xác đ ịnh rõ vị trí trong bộ máy . Hệ thống chỉ huy :Bao gồm các quyết đ ịnh ,các quyền lực của chủ thể quản lý áp dụng lên đối tư ợng bị q uản lý . Hệ thống chức năng :Đó là những công việc ,nhiệm vụ được xác định rõ ràng cho từng cấp ,từng đố i tượng ,từng lĩnh vực . Nhưng chúng lại bổ sung cho nhau từ hệ thống chỉ huy mà hệ thống chứ c năng được thực hiện. Bộ m áy quản lý chịu tác động của những nhân tố sau: Nhóm nhân tố thuộc về chủ thể quản lý :Như tình trạng về trình độ phát triển của chủ thể qu ản lý ,tính ch ất và mục tiêu h ệ thống đ ặt ra . Nhóm nhân tố thuộ c về lĩnh vực quản lý :Mức độ chuyên môn hoá ,bộ phận hoá ,tập trung hoá của các hoạt động quản lý ,quy mô của quản lý và khả n ăng bao quát củ a các cán bộ quản lý ,chính sách sử dụng cán bộ trong h ệ thống ,quan h ệ lợi ích tồn tại giữa cá nhân trong hệ thống . Các nhân tố khách quan hay môi trư ờng bên ngoài của như : kinh tế chính trị, xã hội, phong tục tập quán và các yếu tố chủ quan :Đố i tượng ,đặc đ iểm ,trình độ quản lý . Cơ cấu tổ chức bộ máy quả n lý : “Là quá trình xác định các chức năng ,các bộ ph ận tạo thành mộ t bộ máy quản lý nhằm thực hiện các chức năng quản lý” (4 ) . (4 ) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu
Cơ cấu tổ chức bộ m áy quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản trị ,có tác động đ ến quá trình hoạt động của hệ thố ng quản lý. Mộ t mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức ,mặt khác nó có tác động tích cực trở lại trong việc phát triển của tổ chứ c 3 .2 Cơ cấu tổ chức sản xuất : Bao gồm những bộ ph ận có quan hệ trực tiếp với nhau nh ằm thự c hiện nhiệm vụ sản xuất .Tu ỳ theo tính chất sản xuất ,cơ cấu tổ chức có thể được phân thành cơi cấu tổ chứ c chuyên môn hoá hoặc cơ cấu tổ chứ c tổ ng hợp.Trong mộ t doanh n ghiệp ,đó là những phân xưởng ,các bộ ph ận sản xuất phối h ợp với nhau iitrong quá trính sản xuất . Cơ cấu tổ chức bộ m áy qu ản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất có mối quan hệ chặt ch ẽ với nhau hình thành nên cơ cấu tổ chức của một tổ chức .Việc đánh giá một tổ chứ c không chỉ chú ý đến cơ cấu các bộ ph ận hợp thành của tổ chức mà quan trọng hơn là tập th ể nh ững con người trong các bộ phận đó. Các bộ phận trong tổ chức được tách đến đ âu thì tập th ể những con người trong tổ ch ức đ ược tách đến đó .Cơ cấu tổ chức và cơ cấu lao động gắn bó chặt chẽ với nhau ,trong đó cơ cấu tổ chứ c quyết đ ịnh cơ cấu lao động . II. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức Yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó ph ải phối hợp đựoc những nhiệm vụ và công việc để đạt được những kết qu ả m à tổ chức đó mong muốn .Để phối hợp được những nhiệm vụ ,công việc đó nhà qu ản lý cần phải quan tâm hơn đ ến các yếu tố chủ chốt sau :chuyên môn hoá bộ phận hoá ,phạm vi quản lý và hệ thống điều hành . Nh ững yếu tố n ày tập trung vào việc nhóm những nhiệm vụ ,công việc sao cho phù hợp ,thiết lập quy mô qu ản lý và hệ thống quan h ệ báo cáo giữ a những n gười lao động trong tổ chức .
II.1. Chuyên môn hoá công việc Chuyên môn hoá công việc ho ặc phân công lao động đ ể chỉ mức độ ở đó các công việc củ a tổ chức được phân chia thành các bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác n hau được thực hiện bởi những ngư ời lao động cụ th ể khác nhau. Bản ch ất của chuyên môn hoá công việc là một công việc trọn vẹn không ch ỉ do mộ t cá nhân thự c hiện mà nó được chia ra thành các bước ,mỗi bước đ ược một cá nhân riêng biệt hoàn thành .Điều cốt lõi ở đ ây là m ột cá nhân chỉ chuyên về m ột phần chứ không phải toàn bộ .Chuyên môn hoá cho phép tổ chứ c sử dụng lao động mộ t cách có hiệu quả .Tổ chức có thể giảm đ ược chi phí đào tạo và có th ể nhanh chóng dễ d àng tìm được và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ th ể lặp đi lặp lại .Mặt khác hiệu qu ả và năng suất lao động của người lao động có th ể được nâng cao do họ thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu mộ t ho ặc một số công việc . Tuy nhiên ,ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hưởng tiêu cự c tới năng suất lao động ,sự thoã mãn công việc và tố c độ thuyên chuyển công việc .Mặt khác ,mức độ chuyên môn hoá quá cao d ễ tạo ra sự nhàm chán ,căng thẳng cho người lao động làm ảnh hưởng tới năng su ất công việc Ph ần lớn các nhà quản lý hiện nay không xem chuyên môn hoá công việc là phương tiện hoàn toàn h ữu hiệu để nâng cao năng su ất . II.2. Bộ phậ n hoá Bộ ph ận hoá:“là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá việc tập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phố i hợp với nhau”(5).Hay nói một cách khác ,bộ phận hoá là cách mà theo đó những nhiệm vụ công việc đ ược kết hợp với nhau và được phân bổ cho những nhóm làm việc .Để nhóm các nhiệm vụ công việc ,nhà qu ản lý có th ể sử dụng bốn phương pháp bộ p hận hoá sau : Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phố i hợp các nhiệm vụ ,công việc dựa trên các chức năng kinh doanh như :marketing sản xuất ,quản trị nhân lực ,tài chính ..Theo cách bộ phận hoá này ,những người lao động th ường Giáo trình hành vi tổ chức .Chủ biên TS Bùi Anh Tuấn (5 )
xuyên phối hợp ,giao tiếp và hợp tác với nhau trong cùng một phòng ban .Trong phòng ban này ,những ngư ời lao động cùng làm những công việc tương tự nhau do đó họ có thể học hỏi nhau về chuyên môn ,trao đổ i thông tin,chia sẻ với nhau những kinh nghiệm ,những cơ hội và những khó khăn .Từ đó ,tạo điều kiện phát triển nghề n ghiệp cho các cán bộ chuyên môn củ a từng bộ phận phòng ban Sơ đồ 1: Bộ phận hoá theo chức năng Error! Giám đốc Phòng Phòng Phòng Phòng NCvà PT Sản Marketi Tài Bộ phận hoá theo sản phẩm:Các nhiệm vụ cũng có thể được bộ ph ận hoá dựa trên các lo ại sản phẩm dịch vụ củ a tổ chức .ở đây nh ững người lao đ ộng cùng làm việc với một lo ại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên của cùng một Bộ phận mà không quan tâm đến chức danh kinh doanh của họ .Tổ chức có thể là nơi hội nhập của nhiều người có chứ c n ăng chuyên môn sâu trong các cấp quản lý củ a công ti. Bộ phận hoá theo sản phẩm hoặc dịch vụ góp phần làm tăng cường sự giao tiếp ,sự tương tác giữa những người lao động trong sản xuất .
Sơ đồ 2:Bộ phận hoá theo sả n phẩm Tổng giám đốc Giám đốc bộ Giám đốc bộ Giám đốc bộ phận sản phẩm phận sản phẩm phận sản phẩm A B C Phó giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc khu vực Châu khu vực Châu khu vực Châu á âu Mỹ Bộ phận hoá theo khu vực và lãnh thổ :Là những nhóm hoạt động hay nhóm người lao động được tổ chứ c theo vùng đ ịa lý .Thực tế mỗi khu vực là mộ t bộ ph ận được tổ chức theo đặc đ iểm địa lý .Nếu khách hàng của mộ t tổ chức cư trú rải rác trên một diện tích đ ịa lý rộng ,hình thức bộ phận hoá này có thể phát huy tác dụng . Bộ phận hoá căn cứ vào loại khách hàng cụ thể mà tổ chức hướng tới :Cơ sở cho phép ph ương pháp bộ ph ận hoá theo khách hàng là quan điểm cho rằng khách hàng trong mỗi Bộ ph ận có những lo ại vấn đề và nhu cầu giống nhau và chúng có thể được các nhà chuyên môn giải quyết m ột cách tho ả đáng nhất ở từng loại khách hàng. II.3. Phạm vi quản lý Phạm vi qu ản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp mà một người quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả .Ph ạm vi quản lý gồm :Phạm vi quản lý rộng và phạm vi quản lý hẹp . Phạm vi quản lý rộng khi có số lượng lớn nhân viên ch ịu sự kiểm soát trực tiếp của một người qu ản lý .Ngược lại mộ t ph ạm vi quản lý hẹp khi một nhà quản lý điều hành một số lượng nhờ nhân viên dưới quyền .
Người quản lý có ph ạm vi h ẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên của mình và sát sao với công việc hàng ngày hơn .Do vậy ,ngư ời qu ản lý có th ể có những hướng dẫn ,hỗ trợ kịp thời cho từng nhân viên khi có những khó khăn nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc nhằm đ ạt hiệu qu ả công việc cao .Tuy nhiên ,vì người quản lý có xu hướng kiểm soát ch ặt ch ẽ nhân viên nên ít nhiều cũng có th ể làm giảm tính tự chủ và sáng tạo củ a nhân viên. Xu hướng trong những n ăm gần đây là mở rộng phạm vi qu ản lý .Phạm vi quản lý rộng phù hợp với việcđẩy m ạnh giảm chi phí ,tăng tố c độ ra quyết định ,nâng cao tính linh hoạt ,gần gũ i h ơn với khách hàng và trao quyền cho nhân viên của công ti .Nhằm đ ảm bảo các hoạt động của mình không bị suy yếu do mở rộng phạm vi quản lý ,các tổ chức đ ã đ ầu tư đ áng kể về công tác đào tạo nhân viên . II.4. Hệ thống điều hành Hệ th ống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nh ất củ a tổ chức . Hệ thống điều hành được xây dựng xuất phát từ nhu cầu củ a nhà qu ản lý trong việc phối hợp các hoạt động của những nhân viên trong tổ chức . Quyền lự c là nh ững quyền gắn liền với một vị trí quản lý đưa các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành .Nhằm tạo điều kiện cho phố i h ợp ho ạt đ ộng ,câc tổ chứ c trao cho mỗ i vị trí qu ản lý mộ t chỗ dùng trong hệ thống ra đ iều hành và trao cho người qu ản lý một m ức độ quyền lực để ngư ời đó thực hiện trách nhiệm của mình .Tính thống nh ất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống liên tục của quyền lực .Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân ch ỉ n ên chịu trách nhiệm trực tiếp trước mộ t cấp trên .Nếu tính thống nh ất b ị phá vỡ ,một thuộ c cấp có th ể phải đố i mặt với các yêu cầu hợc ưu tiên trái ngư ợc nhau từ một số cấp trên. Hệ thống đ iều hành có mố i liên hệ chặt ch ẽ với ph ạm vi qu ản lý .Phạm vi quản lý có thể ảnh hưởng tớ số lượng cấp b ậc quyền lự c trong tổ chức .Nếu phạm vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lự c sẽ giảm đi và ngược lại.Mặt khác ,hệ thống điều hành có liên quan đ ến quy mô của tổ chứ c .Khi quy mô của tổ chức tăng lên ,sự ph ức tạp củ a tổ ch ức yăng lên ,nhu cầu phố hợp các họat động trong tổ chức cũng tăng lên ,do vậy hệ thống điều hành trong tổ chứ c cũng tăng lên .
II.5. Tậ p quyền và phân quy ền Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định đựoc tập trung tại cấp cao nhất trong h ệ thống quyền lực củ a tổ chức . Tập quyền gắn với công việc những người quản lý cao nhất quyết định mọ i vấn đề quan trọng củ a tổ chức với sự không tham gia hoặc tham gia rất ít củ a các thuộc cấp trong tổ ch ức . Trái lại mộ t tổ chức có tính phân quyền cao là tổ chứ c mà ở đó các quyết đ ịnh của tổ chức đều có sự tham gia ,đóng góp ý kiến của các nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức .Điều này có tác dụng tăng sự thoả mãn trong công việc củ a n gười lao động nhưng m ặt khác ít nhiều cũng gây khó khăn cho những nhà qu ản lý trong việc phố i hợp và kiểm soát sự tuân thủ ở mọ i cấp trong tổ chức tha,m gia vào quá trình ra quyết định trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán hành vi của họ . II.6. Chính thức hoá 1 . Khái niệm Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và ho ạt động của người lao động trong tổ thông qua các lu ật lệ và chính sách trong tổ chức .Hay nói một cách khác,chính thức hoá thể h iện mức độ mà những luật lệ ,quy đ ịnh và các chính sách trong tổ chức kiểm soát các ho ạt động của người lao động trong tổ chức Mục đích chính thức hoá là d ự đoán và kiểm soát hành vi của ngư ời lao động khi họ thự c hiện công việc trong tổ chức .Các luật lệ ,quy đ ịnh có thể rất rõ ràng đưới dạng văn b ản nhuưng cũng có thể n gầm định giữ a những người trong tổ chức .Những quy định ,lu ật lệ rõ ràng được thể hiện ở bảm mô tả công việc ,văn b ản chính sách hay những hướng dẫn văn b ản ghi nhớ ..Những nguyên tắc ngầm đ ịnh đựoc hình thành khi những người lao động trong tổ chức có thói quen làm việc theo cách chung trong giai đoạn thời gian nhất định . Chúng có thể xem xét mức độ chính thứ c hoá trong tổ chức có tỉ lệ trên lớn và n gược lại .Mứ c độ chính thứ c hoá quá cao hay quá thấp đ ều có ảnh h ưởng không tố t tới hiệu quả hoạt động trong tổ chức .Chính vì vậy ,vấn đề m à các nhà quản lý
cần quan tâm là làm th ế nào đ ể xây dựng những luật lệ ,quy định hợp lý hướng d ẫn hành vi của người lao động trong tổ chức . 2 .Các mức độ chính thức hoá Mức độ chính th ức hoá cao giúp cho việc mô tả công việc rõ ràng hơn ,các quy đ ịnh ,lu ật lệ cũng rõ ràng và được viết thành văn b ản .Nếu mộ t công việc được chính thứ c hoá cao,người lao động ch ỉ có m ức độ tự chủ tố i thiểu trong những vấn đề như :Cần phải làm gì ,làm việc đó khi nào và người quản lý cần làm việc đó như th ế n ào ?.Người lao động ph ải luôn luôn xử lý các d ữ liệu giống nhau theo mộ t cách không thay đổi nhằm tạo ra các sản ph ẩm giống nhau .Do vậy ,ngư ời lao động ít có cơ hộ i đưa ra những sáng kiến và các lự a chọn trong khi th ực hiện công việc .Hay nói mộ t cách khác ,mức độ tiêu chuẩn hoá quá cao không chỉ làm người lao đ ộng mất đi kh ả n ăng sấng tạo mà còn triệt tiêu nhu cầu sáng tạo ở họ . Trong các tổ chức chính thứ c hoá quá thấp cách xử lý công việc không hoàn thành theo một chương trình định sẵn và người lao động tương đố i được tự chủ trong công việc củ a mình .Tính tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân tỉ lệ n ghịch với mức độ tiêu chuẩn hoá cách xử lý công việc của tổ chức .Vì vậy ,tiêu chuẩn hoá càng cao thì mức độ đầu tư của người lao động vào công việc càng ít .Tuy nhiên ,nếu mức độ chính th ức hoá quá th ấp thì các nhà qu ản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát và quản lý hành vi của nhân viên vì không có một tiêu chuẩn và quy định nào cụ thể đ ể phán xét hành vi của họ . III. Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quả n lý III.1.Mô hình tổ chức trực tuyến Đây là mô hình đơn giản nhất,là một trong những cơ cấu bộ m áy quản lý có cơ cấu tổ chức truyền thống .Sự quản lý được tiến hành th ẳng từ cấp qu ản lý cao nhất đ ến cấp quản lý th ấp nhất của doanh nghiệp .cấp lãnh đạo trực tiếp điều h ành và ch ịu trách nhiệm về sụ tồn tại củ a hệ thống .Đặc diểm quan trọng nhất của cơ cấu bộ m áy qu ản lý này là đơn vị đưới trự c thuộ c chỉ tiếp nhận mệnh lệnh của một người lãnh đạo cấp trên .Mọi ch ức năng qu ản lý nh ư kế hoạch tài vụ ,nhân sự đ ều do mộ t người chịu trách ngiệm
Sơ đồ 3:Mô hình tổ chức trực tuyến Người lãnh đạo chung Người Người lãnh đạo lãnh đạo tuyến 1 tuyến 2 Đối Đối Đối Đối tượng tượng tượng tượng quản điểm :Mô hình uảnđơn giản ,rõ ràng doquảhuylý ng nh ất ,tạquản kiện Ưu lý q này lý ch ỉ n đ ồ o điều lý thuận lợi cho việc thực hiện chế độ 1 thủ trưởng Nhược điểm : Thiếu sự phân công hợp lý ,không có sự diều hành theo chiều n gang ,d ễ d ẫn đến độc đoán do cá nhân quyết định .Mô hình này đòi hỏi người lãnh đạo ph ải có kiến thức toàn diện ,tổng hợp và tận dụng được sự giúp đỡ của các chuyên gia giỏi có trình độ về m ặt quản trị III.2. Mô hình trực tuyến- chức năng Cơ cấu này là sự kết hợp củ a hai cơ cấu trên ,do đó mối liên hệ giữa cấp dưới và người lãnh đạo là mộ t đương th ẳng còn các bộ phận chức năng ch ỉ làm nhiệm vụ chuẩn b ị những lời chỉ dẫn ,những lời khuyên và kiểm tra sự ho ạt động của những cán bộ trự c tuyến . Sơ đồ 4:Mô hình trực tuyến –chức năng:
Người lãnh đạo cấp 1 Người lãnh Người lãnh Người lãnh đạo chức đạo chức đạo chức năng A năng B năng C Người lãnh đạo cấp 2 Người lãnh Người lãnh Người lãnh đạo chức đạo chức đạo chức Đối Đối Đối tượng tượng tượng Ưu điểm :Là mộ t hệ thống chỉ huy thống nhất ,tạo điều kiện thuận lợi cho việc thự c hiện chế độ một thủ trưởng .Ngư ời lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền, bộ máy gọn nhẹ,có hiệu quả khi giải quyết các mâu thu ẫn .Hệ th ống này thự c hiện hút được các chuyên gia vào lãnh đ ạo giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo ,giảm bớt gánh nặng trách nhiệm qu ản lý cho người lanhx đ ạo ở cấp cao nh ất . Nhược điểm : Thông tin không ăn khớp với nhau ở h ai cấp dẫn tới có sự chồng chéo giữa các thông tin . Cơ cấu này đồi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mố i quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức n ăng .Người lãnh đạo phải có trình độ chuyên môn cao ,sự hiểu biết rộng. III.3. Mô hình trực tuy ến- tham mưu Theo cơ cấu này người lãnh đạo ra m ệnh lệnh và ch ịu hoàn toàn trách nhiệm đối với ngư ời thừ a hành trực tiếp của mình ,khi gặp các vấn đ ề ph ức tạp người lãnh đ ạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở Bộ ph ận tham mưu giúp việc .
Ưu điểm :Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đ ạo tận dụng được những tài năng chuyên môn của các chuyên gia ,tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp ý kiến trong kế hoạch sản xu ất kinh doanh .Giảm bớt sự phức tạp củ a cơ cấu tổ chức . Nhược điểm:Đòi hỏi phải tìm kiếm đ ược các chuyên gia giỏi trong những lĩnh vực mà cần tham m ưu .Hạn chế mứ c sử dụng kiến thức ,chuyên môn của các chuyên viên của tổ ch ức . III.4. Mô hình tham mưu -chức năng –trực tuyến : Trên cơ sở đảm b ảo chức n ăng trực tuyến ,trong cơ cấu tổ ch ức này người lãnh đạo trực tiếp giao cho phòng chức một số quyền h ạn nh ất đ ịnh . Mô hình này kết hợp giữa chỉ huy trực tuyến của các cấp lãnh đ ạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các Bộ ph ận chức năng do đó giữ được ưu đ iểm củ a cơ cấu trực tuyến-chức năng đồng thời khắc phục được những nhược của từng cơ cấu riêng lẻ . Theo cơ cấu này người lãnh đạo được sự giúp đỡ của các phòng ban chức n ăng trong việc ra quyết định và hướng dẫn kiểm tra .Mệnh lệnh được truyền theo hướng quy định .Người lãnh đ ạo các phòng ban không trự c tiếp ra quyết đ ịnh cho người thừa hành ở các tuyến . Tuy nhiên cơ cấu này không thu ận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và khó thống nhất giữa các Bộ phận ch ức năng ,chỉ bộc lộ n hững ưu nhược đ iểm trong trường hợp quy mô doanh nghiệp nhỏ ,công ngh ệ ổn định ,ch ỉ có một lo ại sản phẩm và d ễ n ắm bắt th ị trường tiêu thụ . Sơ đồ 6:Mô hình tham mưu-chức nă ng – trực tuy ến
Tham mưu Lãnh đạo của doanh nghiệp Lãnh đạo Lãnh đạo Lãnh đạo Lãnh đạo chức chức chức chức năng B năng C năng D năng A Cấp Cấp Cấp Cấp Cấp Cấp dưới dưới dưới dưới dưới dưới Ưu điểm :Phát huy được n ăng lực chuyên môn của các Bộ ph ận chứ c n ăng .Đồng thời vẫn đảm b ảo quyền chỉ huy củ a h ệ thống trự c tiếp . Vẫn tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp và sự đóng góp đó có cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp .Tạo điều kiện để đào tạo các chuyên gia trẻ . Nhược điểm:Do có quá nhiều Bộ ph ận ch ức năng nên lãnh đ ạo phait tổ chức họp hành nhiều gây căng thẳng và lãng phí th ời gian .Thêm vào đó là sự mâu thuẫn trong n ội bộ có thể xảy ra do không thống nhất và phân định rõ quyền hạn và quan điểm .Hạn ch ế mức dộ sử dụng kiến thức củ a các chuyên viên. iv. Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức IV.1. Những y ếu tố khách quan -Chiến lược kinh doanh của tổ chức :cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến lược kinh doanh mà tổ chức theo đuổ i thì mang lại hiệu quả cao .Hơn nữa cơ cấu tổ chứ c và chiến lược tổ chức cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trường bên ngoài .Do vậy ,tổ chức có được thế cạnh tranh trên thị trường –Khối lượng nhiệm vụ kế hoạ ch được giao :Là số lượng công việc mà cấp trên giao cho mộ t tổ chức để thự c hiện .Khi khối lư ợng nhiệm vụ kế h oạch giao càng lớn thì số cấp quản lý trong tổ chức cũng tăng lên.Có nghĩa là tăng quy mô các phòng ban .Ngược lại khối lư ợng nhiệm vụ được giao càng nhỏ thì số cấp
quản lý cũng giảm xuống và số phòng ban bị thu h ẹp .Vì vậy kh ối lượng kế hoạch nhiệm vụ được giao nhiều hay ít cũng ảnh hư ởng tới cơ cấu tổ chức . - Trình độ công nghệ ,kỹ thuật và mức độ trang bị cho lao độ ng :Qua n ghiên cứu về mối quan h ệ giưũa công nghệ ,kỹ thuật và cơ cấu tổ chức các nhà n ghiên cứu đã lấy m ức độ thông lệ của công ngh ệ đ ể phân biệt các công nghệ với nhau .Công việc hay nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thường gắn với những cơ cấu mang tính bộ ph ận hoá cao và ngược lại . Môi trư ờng tổ chức :Bao gồm yếu tố con người ,những tổ ch ức khác và các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tới các ho ạt động của tổ chức .Môi trường có th ể là các yếu tố văn hóa ,chính trị, kinh tế ,pháp luật hoặc cũng có thể là các nhà cung cấp ,các đối thủ cạnh tranh ,khách hàng ,nhà phân phối .. IV.2. Những y ếu tố chủ quan: -Quan hệ bên trong của tổ chức :Thể h iện ở h ai phương diện .Mức độ kiểm soát của người lãnh đạo và mức độ hợp tác giữa các nhân viên Kiểm soát liên quan đến cơ cấu hành chính của mộ t tổ chức. Kiểm soát là mối quan hệ đ ầu vào ,quá trình biến đổi đầu ra củ a các doanh nghiệp Mứ c độ hợp tác giữa các nhân viên chính là sự phối hợp sự quan tâm sự chia sẻ với nhau trong công việc vì mục tiêu chung củ a tập th ể của công ti ,thái độ của nhân viên đối với lãnh đ ạo với đồng nghiệp và với nhiệm vụ đựo c gia
Chương 2: Thực trạ ng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn0Và ptnt chi nhánh nam hà nộ i I. Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ả nh hưởng tới cơ cấ u tổ chức 1. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh .Chi nhánh có chức năng và nhiêm vụ như sau: 1.1. Huy động vốn : Khai thác và nh ận tiền gử i tiết kiệm không kì hạn ,có kì h ạn ,tiền gửi  thanh toán của các tổ chức cá nhân thuộc mọ i thành ph ần kinh tế trong và ngoài nước b ằng đồng Việt Nam hay đồng ngo ại tệ Phát hành chứng chỉ tiền gửi ,trái phiếu ,kì phiếu ngân hàng và thực  h iện các hình thức huy đ ộng vốn theo quy định của ngân hàng nhà n ư ớc Tiếp nh ận nguồn vốn tài trợ , nguồn vốn uỷ thác của chính phủ  ,chính quyền địa phương và các tổ chức kinh tế , cá nhân trong và n goài nước . Được cho phép vay vố n củ a các tổ chức tài chính tín dụng trong  nước khi tổng giám đốc ngân hàng nông nghiệp cho phép vay 1 .2. Cho vay : Cho vay ngắn hạn,trung h ạn và dài hạn bằng dồng Việt Nam và  n goại tệ đối với các tổ chức kinh tế Cho vay ngắn h ạn,trung hạn và dài h ạn bằng dồng Việt Nam đố i  với các cá nhân ,hộ gia đình thuộc mọ i thành ph ần kinh tế . 1 .3. Kinh doanh dịch vụ: Kinh doanh ngoại hố i :Huy động vốn ,cho vay mua bán ngo ại tệ  ,thanh toán quốc tế và các dịch vụ khác về ngoại hối theo chính