Bí quyết của Mike George: 7 bước chuyển đổi khôn ngoan dành cho các CEO

Chia sẻ: Bùi Văn Huy | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

154
lượt xem 89
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chúng ta đang sống trong một thế giới mà mô típ kỹ năng quản lý cũ "ra lệnh và sai khiến" không còn có hiệu lực nữa.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bí quyết của Mike George: 7 bước chuyển đổi khôn ngoan dành cho các CEO

Bí quyết của Mike George: 7 bước chuyển đổi khôn ngoan dành cho các CEO Chúng ta đang sống trong một thế giới mà mô típ kỹ năng quản lý cũ “ra lệnh và sai khiến” không còn có hiệu lực nữa. Ngày nay, các nhân viên đều có chuyên môn như nhà quản lý và muốn được độc lập, được trân trọng và được chủ động tham gia vào các quá trình đưa ra quyết định. Phần đông các nhà quản lý vẫn cố gắng ngăn cản điều này xảy ra. Theo số liệu điều tra về cách điều hành quản lý của các nhà lãnh đạo ở Anh những năm gần đây, 5 khía cạnh yếu kém nhất của những nhà lãnh đạo ít thành công nhất là: 1. Thiếu nhạy cảm đối với cảm xúc của nhân viên 2. Không nhận ra tình trạng căng thẳng của nhân viên 3. Không biết cách đào tạo và hướng dẫn nhân viên 4. Không biết cách khuyến khích người khác góp ý cho mình 5. Không biết cách bàn bạc với người phụ trách các bộ phận có liên quan trước khi ra quyết định Tất cả 5 khía cạnh trên đều có điểm chung: THIẾU HIỂU BIẾT VỀ CON NGƯỜI Trong một thị trường công việc ngày càng biến động như hiện nay, nơi mà ngày càng có nhiều người thừa nhận rằng họ không rời bỏ tổ chức của họ mà là rời bỏ người quản lý của mình, thì việc đảm bảo được sự cam kết của nhân viên là một trong nhiều nguyên nhân vì sao các nhà quản lý đương đại cần phải hiểu người khác ở một cấp độ sâu sắc hơn và quan tâm thúc đẩy họ không chỉ đơn thuần bằng tiền bạc. Khoảng mười năm trước, người ta đã thấy rõ là cảm xúc tác động tới cả quá trình ra quyết định của một người và khả năng trau dồi và vun đắp các mối quan hệ của họ. Chỉ số trí tuệ cảm xúc, hay năng lực tương tác đã trở thành một phần thiết yếu trong sự phát triển kỹ năng quản lý và lãnh đạo. Những năng lực cốt lõi của trí tuệ cảm xúc được xác định là khả năng nhận thức cảm xúc, quản lý cảm xúc và tạo dựng một mối quan hệ đồng cảm. Điều này bao
gồm cả khả năng ngăn ngừa và quản lý stress. Nhưng điều ngày càng rõ rệt là đằng sau phương diện trí tuệ cảm xúc là một cấp độ năng lực khác, sâu sắc hơn mà một người cần phát triển. Đó là phương diện ý thức về bản thân bên trong mỗi con người hay sự tự nhận thức và quản lý bản thân. “Sự thật là không một yếu tố riêng rẽ nào có thể khiến cho một công ty trở nên đáng ngưỡng mộ, nhưng nếu bạn bị buộc phải đưa ra một yếu tố mà tạo nên sự khác biệt lớn nhất thì hãy chọn Khả năng lãnh đạo” - Tạp chí Fortune - Mike George Mike George đã đưa ra bảy bước chuyển đổi về “Trí tuệ xúc cảm” giúp cho các nhà lãnh đạo có thể chuyển từ việc sử dụng VŨ LỰC sang sử dụng SỨC MẠNH của kỹ năng lãnh đạo đích thực. Bước chuyển đổi khôn ngoan thứ nhất Từ cái Tôi kiêu ngạo đến Khiêm nhường – là khi nhà lãnh đạo bắt đầu chuyển từ sức mạnh chức quyền sang sức mạnh đích thực của họ. Khi sự kiêu ngạo của cái Tôi lên ngôi, nó tạo ra một sự ép buộc mà không hề có sự phân biệt một cách chính xác tình huống cũng như việc trân trọng người khác. Nó thực chất chỉ là thói vị kỷ. Nguyên tắc: Hãy để suy nghĩ, lời nói và hành động của bạn xuất phát từ sự khiêm nhường,
Lão Tử đã nói: “Hãy đến với mọi người, sống cùng họ. Hãy bắt đầu với những gì họ có, hãy xây dựng từ những gì họ biết Và khi việc đã xong rồi, nhiệm vụ đã hoàn tất Chỉ đối với những nhà lãnh đạo tài ba nhất, Người sẽ nói: chúng tôi đã tự làm điều đó” Mike George Bước chuyển đổi khôn ngoan thứ hai Từ Chống đối đến Chấp nhận – đây là khởi đầu của việc tạo dựng quan hệ. Khi phải đối mặt với những tình huống khó khăn không mong đợi, mọi người thường trang bị ngay cho mình một trong bốn thái độ sau: Phớt lờ, Lảng tránh, Kháng cự hoặc tự nguyện Chấp nhận hoàn cảnh. Vũ lực tin rằng Kháng cự là cách để thay đổi thứ có vẻ không đúng. Trong khi đó, Chấp nhận thì là một bước mạnh mẽ đầu tiên để ảnh hưởng đến sự thay đổi tích cực. Nguyên tắc: Hãy chấp nhận mọi người như họ vốn là. Hãy chấp nhận mọi thứ như chúng vốn thế và sau đó mới hành động. Từ Chống đối đến Chấp nhận, từ Tranh đấu đến Đón nhận: Các nhà lãnh đạo tạo nên sự khác biệt thì hiểu được và chú tâm tới tầm quan trọng của thái độ. Họ bộc lộ những kỹ năng sau đây: Là người quan sát khách quan: có khả năng điềm tĩnh, giữ tâm trí sáng suốt và giữ cho cảm  xúc có khoảng cách với mình. Là người hỗ trợ cho tiến trình: tập trung vào những gì thực sự đang diễn ra và giúp cho tiến  trình trở nên dễ dàng. Là người cố vấn: giúp người khác xử lý những cảm xúc và sự rối bời trong lòng họ, chủ động  lắng nghe, chuyển trọng tâm chú ý và động viên, khuyến khích.
Là cầu nối nguồn lực: kết nối mọi người với các kỹ năng bổ sung mà nếu không họ sẽ  không thể liên lạc, kết nối được; khơi gợi, tạo điều kiện cho giao tiếp. Là người thiết lập sự ổn định: duy trì sự yên ổn và sự tập trung tâm trí trong nội bộ.  Là trọng tài: xử lý những mâu thuẫn, thấu hiểu những căng thẳng và đưa ra chiên lược giải  pháp để giải quyết mâu thuẫn theo hướng hai bên cùng có lợi. Là nhà giáo dục: chia sẻ thông tin, kinh nghiệm về tiến trình thay đổi và kỹ năng tự quản lý  bản thân. Là người truyền năng lượng: luôn luôn duy trì tình thần tích cực và nhiệt tình, và luôn khích lệ  lòng tự trọng và sự tự tin của người khác. Là người chuyển hoá tích cực: phát hiện và chỉ ra những cơ hội đằng sau những mối đe  doạ. Là lương tâm: đánh giá quyết định của nhóm trên cơ sở những giá trị của nhóm, bởi trong  các tình huống khủng hoảng những giá trị thường bị gạt sang một bên vì sự tồn tại của chiến thuật. Bước chuyển đổi khôn ngoan thứ 3 Từ Đồ vật sang Con người – là bước chuyển đổi về cách nhìn người. Dùng Vũ lực là cách nhìn và đối xử với con người như thể họ là những đồ vật, còn dùng Sức mạnh là nhìn và đáp lại con người như họ là những con người. Nguyên tắc: Hãy đối xử với mọi người như những Con người chứ đừng đối xử với họ như nguồn nhân lực. “Hãy tin cậy mọi người và họ sẽ sống thật với bạn Hãy đối xử với họ coi họ là những người vĩ đại và rồi họ sẽ cư xử vĩ đại” - Ralph Waldo - Bước chuyển đổi khôn ngoan thứ tư Thay đổi từ Ra mệnh lệnh sang Đề nghị - có nghĩa là chuyển từ mô hình cũ (quyền
hành đối với) sang mô hình mới (sức mạnh đối với). Phương pháp lãnh đạo sử dụng Vũ lực thì là mệnh lệnh, mệnh lệnh và mệnh lệnh, và chẳng ai yêu nổi một kẻ chuyên quyền. Trong khi, phương pháp sử dụng sức mạnh là một nghệ thuật “hỏi một cách thông minh” để người khác có thể khám phá ra tiềm năng của riêng mình, và có những sáng kiến. Đây chính là tâm điểm của nghệ thuật huấn luyện và xây dựng các mối quan hệ dựa trên sự tin cậy, tôn trọng và thấu hiểu. Nhà lãnh đạo là người biết đặt câu hỏi Ngày nay, với sự ra đời của “tổ chức không ngừng học tập”, cách nhìn nhận về vai trò của các nhà lãnh đạo và CEO cũng đã thay đổi theo. Từ chỗ chỉ là những nhà hoạch định có sức lôi cuốn và những ông chủ “không thể sai lầm”, họ dần chuyển mình thành những người hỗ trợ cho việc khơi gợi những câu hỏi, mở rộng tầm nhìn và giải quyết những vấn đề khúc mắc. Đã từ lâu, các nhà quản lý tại các tổ chức đã phải đi giải quyết, tìm câu trả lời cho hầu hết mọi vấn đề. Ngày nay, nhiều người nhận ra rằng kỹ năng quan trọng hàng đầu đối với họ lại là kỹ năng đặt câu hỏi. Đôi khi, việc tập hợp mọi người lại và nói cho họ chính xác việc gì cần làm, nghe có vẻ đơn giản. Nhưng về dài hạn, những nhà quản lý nhận ra rằng việc đó sẽ không mang lại hiệu quả, bởi vì việc chỉ nghe theo mệnh lệnh không hề tạo ra được thách thức cho khả năng sáng tạo, không thôi thúc sự toàn tâm toàn ý và không bày tỏ được sự trân trọng đối với tài năng và trí tuệ của con người. Việc tham gia trực tiếp vào công việc sẽ khiến mọi việc dễ dàng hơn, giảm đi sự chống đối và dẫn tới những giải pháp tốt hơn, mà mọi người tôn trọng và tin tưởng, bởi chính họ đã góp công sức của mình để tìm ra giải pháp đó. Nhiều nhà quản lý nhận ra rằng: ngày nay, sức mạnh nằm ở việc đặt ra những câu hỏi, và kỹ năng vô cùng then chốt đối với các nhà quản lý chính là kỹ năng đặt ra các câu hỏi và khuyến khích những câu trả lời. Nhưng sự tham gia đó cần phải thực chất. Sự tham gia bị giả tạo dưới hình thức “nhân viên đều được hỏi han ý kiến” thực sự chỉ làm trầm trọng thêm vấn đề. Khi ý kiến phản hồi của mình bị coi thường, mọi người sẽ mất lòng tin và trở nên hoài nghi về sự tham gia đó. Mọi người cần phải được lắng nghe sự thật. Họ sẽ nói “Kể cả nếu đề xuất của chúng tôi không được chấp thuận, thì hãy nói chuyện với chúng tôi. Nhưng đồng thời giải thích rõ tại sao, có những rắc rối gì, để chúng tôi có thể tìm cách giải quyết chúng”. Bước chuyển đổi khôn ngoan thứ năm Thay đổi từ Sống còn sang Phục vụ - có nghĩa là tự hỏi xem bạn ở đó nhằm mưu lợi cho riêng mình hay bạn ở đây để phục vụ con người? Phương pháp sử dụng Vũ lực thì tin rằng đời sống là duy trì sự sống còn. Điều đó khiến chúng
ta biến cuộc đời thành một cuộc vật lộn, trong khi đó, phục vụ cống hiến là một trong những giá trị mạnh nhất nhắc chúng ta nhớ rằng cuộc sống là một cơ hội để trao tặng và ta sẽ phát triển lành mạnh nhờ làm như vậy. Nguyên tắc: Hãy là một người lãnh đạo phục vụ chứ đừng là một nhà lãnh đạo vật lộn để sống còn. “Một nền văn hoá tập thể mạnh mẽ là nơi, mà ở đó mọi người cảm nhận được ý nghĩa, phương hướng của tổ chức mình và được nhận lấy những trọng trách cá nhân, bởi họ cảm thấy họ chính là một phần của nơi mà họ rất đỗi tự hào”. Ông Brian Bacon - Chủ tịch học viện Lãnh đạo Oxford đã viết một đoạn thú vị minh hoạ cho bước chuyển đổi này qua câu chuyện xảy ra ở Thái Lan: “Tôi đã trở thành một chuyên gia tư vấn cho EGAT (Công ty phát triển điện lực của Thái Lan) sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á năm 1997. Tổ chức này lúc đó phải lệ thuộc vào một thứ văn hoá đáng hổ thẹn, dẫn dắt bởi những kỹ sư cố vấn người Mỹ, những người luôn coi những đồng nghiệp Thái là lười nhác, ngu ngốc và hoàn toàn thiếu khả năng tổ chức, thiếu động lực. Những phương pháp của họ đã được nêu trong những Tầm nhìn, Sứ mệnh và Mục tiêu, đặt ra những mục tiêu khó khăn, ép mọi người vào trong những ràng buộc về tiến độ công việc, kèm theo đó là những buổi họp đánh giá rất gay gắt cứ sau 90 ngày. Cung cách làm việc này có thể đã rất phù hợp ở Texas, nhưng khi đến Châu Á, nó lại trở thành một thứ văn hoá đáng “xúc đất đổ đi”. Đối với những người Thái kiêu hãnh, nhưng chỉ mang tính hình thức, điều đó dẫn tới sự thoái chí về mặt tinh thần và sự đánh mất toàn bộ niềm tin. Lúc đó, tôi được mời đến để xem xét lại toàn bộ quy trình và tìm ra lý do vì sao hệ thống đó không mang lại hiệu quả. Cứ như thể những điều đó không hề hiển nhiên trước mắt vậy! Nhưng, trước khi tôi có cơ hội để bắt đầu, sự thật đã tự nó bộc lộ chính mình một cách rất sâu sắc. Một cơn bão lốc dữ dội đã quét qua Bangkok, phá hỏng toàn bộ hệ thống đường dây điện và làm mất điện toàn thành phố. Dường như ngay lập tức, chính những kỹ sư người Thái này đã lao vào hành động ngay giữa đêm khuya, trong mưa giông và bão tố. Không cần bất cứ sự giám sát nào. Ngay lập tức, họ tự tổ chức lẫn nhau, trong một trong những nỗ lực khôi phục phức tạp và kịch tính nhất tôi từng được chứng kiến. Họ làm việc không hề mệt mỏi trong những nhóm tự quản, với kỹ năng phi thường, tài khéo léo và lòng quả cảm trong điều kiện khắc nghiệt. Và chỉ trong không đầy 12 tiếng đồng hồ, họ đã thắp sáng lại được toàn thành phố và tiếp tục công việc trong suốt 48 tiếng đồng hồ không nghỉ, và không hề có bất kỳ một
tai nạn nào ... TẠI SAO??? Hiển nhiên, vì họ đã cùng thống nhất bởi một mục đích và ý nghĩa chung, tuy không hề nói ra, về công việc của họ. Những điều đó đã không cần phải được viết ra trong bất kỳ một bản tuyên ngôn sứ mệnh nào. Họ biết điều đó và đơn giản là thể hiện chúng ra đúng vào khi cần thiết nhất.” Bước chuyển đổi khôn ngoan thứ sáu Chuyển đổi từ Niềm tin sang Giá trị - nghĩa là hãy thôi bị ảnh hưởng bởi những điều bạn “nghĩ” là đúng hay là phải và hãy nhận ra điều bạn thực sự “quan tâm” là gì. Vũ lực là khi bạn áp đặt niềm tin lên người khác mà không nhận thấy chúng chính là những hạt giống của lối cư xử của bạn.Trong khi đó, Sức mạnh là luôn phải chủ động “nói đi đôi với làm”, nhất quán với những giá trị bạn đã quyết định lựa chọn để định hướng cho hành động của mình. Chẳng hạn như: từ Cạnh tranh sang Hợp tác. Nguyên tắc: Hãy đào một con kênh thật sâu vào trong những giá trị cốt lõi của bạn và hãy luôn giữ cho con kênh đó được khơi mở. Các giá trị chung là cốt lõi của các nhóm làm việc hiệu quả. Các giá trị khi được bộc lộ sẽ tạo ra sự tin cậy, trung thành, cảm giác gắn bó, cảm thấy mình có ý nghĩa và có tinh thần trách nhiệm với những gì đang diễn ra. Các giá trị khiến cho mọi nguời cảm thấy yên tâm và tin tưởng. Chúng là một trong những yếu tố then chốt cho phép tiềm năng của mọi người hé mở và bừng nở. Con người không thể thích nghi với sự thay đổi được nếu như trong họ không có một tâm điểm bất di bất dịch.Chìa khoá cho khả năng thích ứng với thay đổi là có một nhận thức bất di bất dịch về việc bạn là ai, bạn ở đây làm gì và bạn đề cao cái gì. Chìa khoá cho khả năng lãnh đạo, quản lí là biết, tôn trọng và thực thi - cư xử - những giá trị. “Bạn phải là sự đổi mới mà bạn muốn thấy trong thế giới này”
- M.K.Gandhi - Bước chuyển đổi khôn ngoan thứ bảy Từ Kiểm soát sang Ảnh hưởng – là cách sáng suốt để làm việc với người khác và nuôi dưỡng các mối quan hệ trong khi vẫn đang thực hiện và hoàn tất công việc. Vũ lực là cố gắng kiểm soát cái mà bạn không thể kiểm soát được (thường là người khác). Trong khi đó, Sức mạnh nằm ở việc học hỏi và áp dụng những kỹ năng đem lại sức ảnh hưởng. Nguyên tắc: Hãy khiến cho việc học những kỹ năng đem lại tầm ảnh hưởng cho cuộc đời bạn - một dự án học tập lâu dài. (Hãy bắt đầu bằng việc nhận ra sự khác biệt giữa Ảnh hưởng và Thao túng). Các nhà lãnh đạo là những ví dụ Các nhà lãnh đạo tạo lên thái độ của cả cả nhóm từ chính thái độ của mình. Mọi người sẽ quan sát và định vị bản thân họ dựa trên những gì bạn đang làm, chứ không phải dựa trên những gì bạn nói hay hoạch định. Sức mạnh lớn nhất của một nhà lãnh đạo là tính trung thực và nhất quán ngay từ bên trong: hãy nói những gì bạn hàm ý, hãy ngụ ý đúng như những gì bạn nói và hãy làm những điều bạn nói. Khi mọi người để ý thấy sự thiếu nhất quán trong lối cư xử của nhà lãnh đạo thì họ sẽ được cổ vũ cho sự chấp nhận và biện minh, biện hộ cho những nhược điểm tương tự trong cách cư xử của bản thân hoặc trong kiểu văn hoá công ty hay tổ chức. Vì không ai là hoàn hảo, sự trung thực là chân trụ thứ hai của một nhà lãnh đạo vững vàng và “cân bằng”. Trung thực nói, “Tôi có thể phạm sai lầm, làm ơn nói cho tôi biết khi tôi mắc sai lầm”. “Các nhà lãnh đạo ngày nay phải là những huấn luyện viên mà chỉ tập trung chú ý vào các khả năng sẽ xảy ra trong tương lai, chứ không phải những sai lầm đã xảy ra trong quá khứ. Họ phải nhìn thấy mọi người là những tiềm năng tương lai, chứ không chỉ thấy những việc đã làm trong quá khứ của
họ. Người khác cần thấy một nhà quản lí là một chỗ dựa, không phải là một nỗi đe doạ”.