B
ốn năng lực cần thiết của
một người lãnh đạo giỏi
Các lãnh đạo xuất chúng hiểu rõ r
ằng cách tốt nhất để thu về giá trị cao
nhất là tạo ra những giá trị cao nhất.
Tác giả bài viết Tony Schwartz là tác gi
ả của cuốn sách đang bán chạy
nhất hiện nay:
"The Way We''''re Working Isn''''t Working": Cách
chúng ta làm việc không phải là làm việc.
Khi còn là một anh chàng nhà báo trẻ tuổi đầy huênh hoang mà v
ẫn
không giấu nổi vẻ thiếu chín chắn, tôi đã được Ed Kosner, Tổng bi
ên
tập Tạp chí Newsweek, tuyển vào làm một công việc mà ngay c
ả bản
thân tôi khi đó vẫn chưa dám tin là mình có thể làm được.
Nhưng khi bị thả ra giữa biển lớn như vậy, tôi chỉ còn một lựa chọn l
à
phải bơi. Tuy nhiên, tôi c
ũng biết một điều rằng ông ấy sẽ không bao
giờ để tôi chết chìm. Niềm tin của ông chính là chi
cho tôi.
Mấy năm sau, tôi đầu quân cho Arthur Gelb, Tổng biên t
ập Tạp chí
New York Times. Lần này, tôi lại bị hấp dẫn trước lòng nhiệt tình "d
ễ
lây" của ông khi được là m
ột phần trong một tổ chức cao quý, nguyện
cống hiến để đem đến cho đời những tờ báo tuyệt vời nhất thế giới.
Trong suốt hơn 10 năm qua, tôi đã làm việc với rất nhiều vị CEO v
à
các lãnh đạo cấp cao, giúp họ xây dựng nên những môi trường làm vi
ệc
năng động, chất lượng cao bằng cách truyền năng lượng cho đ
ội ngũ
nhân viên của họ. Và cũng trong quá trình đó, tôi đã quan sát th
ấy các
vị lãnh đạo tuyệt vời nhất thường có 4 điểm chung như sau:
1. Người lãnh đ
ạo xuất chúng nhận thấy ở chúng ta những điểm
mạnh mà đôi khi chính bản thân chúng ta cũng không hiểu rõ hết.
Đây chính là điều mà Kosner đã dành cho tôi. Ông đem l
ại cho tôi niềm
tin mà tôi chưa có, còn tôi tin tưởng vào phán đoán của ông còn hơn c
ả
phán đoán của chính tôi. Đó là hi
ệu ứng Pygmalion: các mong mỏi tự
thực hiện.
Các cảm xúc, dù tiêu cực hay tích c
ực, đều có khả năng tự phát triển.
N
ếu không có niềm tin của Kosner, chắc chắn tôi sẽ chẳng bao giờ dám
nghĩ rằng mình lại có thể viết báo ở một trình độ cao như thế.
Bởi vì ông tỏ ra rất đỗi tin tưởng vào khả năng của tôi - ông nhận r
õ
hơn cả chính tôi rằng hoài bão và sự kiên trì sẽ giúp tôi th
ành công như
thế nào, nên tôi không phí nhiều năng lượng cho những lo lắng v
à hoài
nghi.
Thay vào đó, tôi nỗ lực trau dồi bản thân mỗi ngày, từng bư
ớc một. Do
chúng ta ai cũng có thể trở nên xuất sắc ở hầu như m
ọi lĩnh vực nếu
biết tập trung và có lòng mong mỏi, cho nên cuối cùng, tôi cũng l
àm
việc tốt hơn; và chính điều này củng cố thêm cho tôi niềm tin, sự h
ài
lòng, và lòng quyết tâm tiến bộ.
2. Người lãnh đạo xuất chúng không tìm cách tận dụng tối đa năng
lực của nhân viên; thay vào đó, họ cố gắng tìm hiểu và đáp
ứng các
nhu cầu của nhân viên, và trên hết là một nhiệm vụ vượt lên c
ả
những lợi ích cá nhân trước mắt của chúng ta và của chính họ.
Người lãnh đạo xuất chúng hiểu rằng những cảm giác họ mang đến
cho
nhân viên mỗi ngày có một tác động rất lớn tới chất lượng công việc.
Ai trong chúng ta cũng có những nhu cầu cơ bản về mặt vật chất, t
ình
cảm, tinh thần, và tâm lý. Người lãnh đạo giỏi chú trọng vào vi
ệc giúp
nhân viên thỏa mãn những nhu cầu đó, vì họ bi
ết rằng điều đó sẽ giúp
nhân viên làm việc tốt hơn với phong độ ổn định hơn.
Arthur Gelb không chỉ giúp tôi thỏa mãn nhu cầu về mặt tình cảm l
à
cần được đề cao tài năng, ông còn giúp tôi đáp
ứng một nhu cầu tinh
thần là được tham gia vào một sứ mệnh có ý nghĩa còn to lớn hơn c
ả
thành công cá nhân của tôi.
Trên thế giới này, chẳng có mấy người lãnh đ
ạo chịu bỏ thời gian để
tìm hiểu xem họ thực sự ủng hộ cái gì ngoài vấn đề tài chính, và t
ại sao
nhân viên lại nên cảm thấy hứng khởi khi làm việc dưới trướng của họ.
3. Người lãnh đạo xuất chúng dành thời gian để đưa ra m
ột định
nghĩa rõ ràng về thành công, và sau đó tin tư
ởng trao cho nhân
viên quyền được tự mày mò và tìm cách tốt nhất để đạt được nó.
Một trong những nhu cầu cơ bản của chúng ta là được tự do th
ể hiện
bản thân. Và một trong những trải nghiệm đáng thất vọng nhất và khi
ến
chúng ta cảm thấy mình như những đứa trẻ to xác tại nơi làm việc l
à
cảm giác bị gò bó trong phong cách quản lý vi mô của lãnh đạo.
Nhiệm vụ của người lãnh đạo không phải là làm công vi
ệc của nhân
viên; họ phải trở thành một nguồn cung cấp năng lư
ợng lớn cho nhân