Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: Nghiên cứu tại bình dương

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

15
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên có ý nghĩa cho cả doanh nghiệp và nhân viên. Bằng cách hiểu những gì thúc đẩy nhân viên, doanh nghiệp có thể tạo ra môi trường làm việc giúp tăng năng suất, giảm tỷ lệ nghỉ việc, nâng cao văn hóa doanh nghiệp và cải thiện sự hài lòng của nhân viên.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: Nghiên cứu tại bình dương

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN CỨU TẠI BÌNH DƯƠNG Nguyễn Hoàng Hải 1 1. Khoa Kinh tế, Trường Đai học Thủ Dầu Một, email: hainh@tdmu.edu.vn TÓM TẮT Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên có ý nghĩa cho cả doanh nghiệp và nhân viên. Bằng cách hiểu những gì thúc đẩy nhân viên, doanh nghiệp có thể tạo ra môi trường làm việc giúp tăng năng suất, giảm tỷ lệ nghỉ việc, nâng cao văn hóa doanh nghiệp và cải thiện sự hài lòng của nhân viên. Nghiên cứu tiến hành thu thập mẫu khảo sát là 207 nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dương và sử dụng phương pháp phân tích nghiên cứu định lượng kết hợp với phương pháp nghiên cứu định tính, cùng với các công cụ hỗ trợ như: bảng khảo sát, phỏng vấn chuyên gia. Kết quả nghiên cứu cho thấy lương thưởng là nhân tố hàng đầu có tương quan tích cực mạnh mẽ đối với Động lực làm việc, trong khi nhân tố sự thăng tiến lại có mối tương quan khá yếu đối với Động lực làm việc. Nghiên cứu cũng cung cấp những hàm ý quản trị giúp doanh nghiệp hoàn thiện hơn những chính sách về tạo động lực cho nhân viên. Từ khoá: tiền lương, thăng tiến và động lực làm việc 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Con người là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng trong mọi lĩnh vực, hoạt động, đặc biệt là nguồn lực chủ chốt góp phần tạo nên sự thành công cho một tổ chức, doanh nghiệp. Để đặt được sự thành công này, các nhà quản trị nguồn nhân lực đã không ngừng thúc đẩy và thoả mãn mong muốn, nguyện vọng của nhân viên nhằm tạo động lực khiến cho họ cống hiển, nỗ lực nhiều hơn cho doanh nghiệp. Việc một tổ chức có sự mong đợi ở nhân viên mình càng nhiều thì giá trị hay hiệu quả công việc từ nhân viên mang lại càng cao và ngược lại (Kamery, 2004). Ngoài ra động lực làm việc của nhân viên găn liền trực tiếp giữa năng suất và các yếu tố duy trì, cụ thể nhân viên sẽ có xu hướng ít thay đổi công việc và có động lực làm việc hiệu quả khi họ có sự hài lòng đối với công việc hay hoàn thành những mục tiêu công việc (Kovach, 1987). 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Khái niệm động lực làm việc Động lực được biết đến là biểu hiện của sự nhiệt tình, chăm chỉ, thúc đẩy nhân viên làm việc một cách nỗ lực, bền vững và hiệu quả nhằm mang lại kết quả tốt cho tổ chức (Keller và Price, 2011). Ngoài ra, động lực là những yếu tố tạo nên lý do hành động, giúp thúc đẩy con người thực hiện một việc hay hành động một cách tích cực, có năng suất, đòi hỏi có sự chăm chỉ và nỗ lực, nhờ vậy có thể đưa ra hành động, hướng giải quyết cụ thể cho bản thân nhằm đạt được kết quả tốt nhất (Oxford Learner’s Dictionaries, 2022). 75
2.2 Định nghĩa động lực làm việc Đối với quan điểm của Maslow (1943), bất kỳ hành động, hành vi, động cơ nào, dù chúng được chuẩn bị hoặc đã hoàn thiện sẽ được hiểu là một kênh mà thông qua đó nhiều nhu cầu cơ bản có thể được thể hiện hoặc thoả mãn một cách đồng thời, điển hình là một hành động có thể có nhiều hơn một động lực. Cụ thể, khi một người đang thiếu mọi thứ trong cuộc sống một cách cực đoan, rất có thể động lực chính sẽ là nhu cầu sinh lý hơn là bất kỳ nhu cầu nào khác. Maslow đã chia nhu cầu con người thành 5 cấp độ, từ thấp nhất (nhu cầu cơ bản) đến cao nhất (nhu cầu cấp cao). Các nhu cầu cơ bản bao gồm: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn và Nhu cầu mối quan hệ, tình cảm. Cuối cùng là hai nhu cầu ở cấp cao hơn, đó là: Nhu cầu được kính trọng và Nhu cầu thể hiện bản thân. Ông cho rằng, con người sẽ có xu hướng vươn tới các nhu cầu cao hơn khi những nhu cầu thấp hơn đã được thoả mãn. Nghiên cứu của Herzberg (1965), đã chia động lực gồm 2 yếu tố bên ngoài và bên trong. Các nhân tố bên trong như: (1) Sự hứng thú trong công việc, (2) Thành tựu, (3) Sự ghi nhận, (4) Trách nhiệm và (5) Thăng tiến là những nhân tố tác động mạnh đến động lực nhân viên. Bên cạnh đó, các nhân tố bên ngoài là (6) Chính sách công ty, (7) Mối quan hệ giữa cá nhân với đồng nghiệp, (8) Môi trường làm việc và (9) Giám sát, có tác dụng duy trì, hạn chế sự bất mãn của nhân viên. Tuy nhiên, đối với nghiên cứu của Putra, Cho và Liu (2017) lại cho rằng, động lực bên ngoài và động lực bên trong đều kích thích năng lực, sự cống hiến và khả năng tiếp thu của nhân viên. Nhân viên có động lực bên ngoài và bên trong cao hơn sẽ có xu hướng tham gia nhiều hơn vào công việc của họ, từ đó làm tăng động lực làm việc, khiến công việc được hoàn thành một cách tốt hơn. Theo nghiên cứu của Wiley (1997), có 5 yếu tố hàng đầu tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: (1) Lương, thưởng; (2) Sự đánh giá cao cho công việc đã hoàn thành; (3) An ninh; (4) Thăng tiến và (5) Sự hứng thú trong công việc. 2.3 Mô hình nghiên cứu Đối với nghiên cứu của Kovach (1987) nói về “Động lực nào thúc đẩy nhân viên? Nhân viên và quản lý đưa ra những câu trả lời khác nhau” đã chỉ ra có 10 nhân tố tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên, gồm: (1) Công việc thú vị, (2) Sự công nhận thành tích, (3) Sự tự chủ trong công việc, (4) Công việc được đảm bảo, (5) Lương, (6) Sự thăng tiến, (7) Điều kiện làm việc, (8) Sự gắn bó giữa cấp trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo và (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân. Công trình nghiên cứu về “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở các cơ sở lưu trú tại Đà Nẵng” của Trịnh Lê Tân và các cộng sự (2021) thì động lực làm việc chịu tác động bởi 5 yếu tố (1) Tự nhận thức; (2) Mối quan hệ trong công ty; (3) Môi trường làm việc; (4) Tính chất công việc và (5) Lương, thưởng. Trong khi đó, nghiên cứu của Phạm Thị Hà An, Lê Hoàng Anh và Võ Văn Tuấn (2020) về “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại các Ngân hàng Thương mại ở Việt Nam” đưa ra nhân tố về (1) Trao quyền cho nhân viên; (2) Đào tạo nhân viên và (3) Làm việc nhóm là tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên. Do vậy tác giả đã chọn ra 5 nhân tố chính cho mô hình nghiên cứu gồm có: (1) Lương, thưởng; (2) Điều kiện làm việc; (3) Sự thăng tiến và (4) Đào tạo nhân viên. Mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất được tác giả đưa ra như sau: 76
H1 H3 Lương, thưởng Sự thăng tiến Động lực làm việc Điều kiện làm việc Đào tạo H2 H4 Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất Giả thuyết nghiên cứu: Lương, thưởng: Theo nghiên cứu của Kovach (1987), lương, thưởng là nhân tố chính tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên. Lương, thưởng là nguồn tạo khích lệ, động viên, giúp thúc đẩy nhân viên làm việc một cách chăm chỉ, hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, các chính sách phúc lợi còn thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với người lao động. Khi phần thưởng tăng lên thì động lực làm việc của nhân viên sẽ được tăng lênhay nói cách khác, lương, thưởng có mối quan hệ tích cực đến động lực làm việc (Desa và Asaari, 2019). Vì vậy tác giả đặt giả thuyết H1: Lương, thưởng có tương quan tích cực đến động lực làm việc của nhân viên. Điều kiện làm việc: Trong nghiên cứu của Kovach (1987), môi trường làm việc đầy đủ tiện nghi, giờ giấc làm việc hợp lý và được trang bị bảo hộ lao động đảm bảo sức khoẻ cho nhân viên sẽ giúp họ thêm thoải mái, tập trung vào công việc nhằm tạo thêm động lực, giúp công việc được hoàn thành một cách hiệu quả. Vì vậy tác giả đặt giả thuyết H2: Điều kiện làm việc có tương quan tích cực đến động lực làm việc của nhân viên. Sự thăng tiến: Tan và Waheed (2011) cho rằng, sự thăng tiến là một mục tiêu khá quan trọng mà nhân viên cần nỗ lực phấn đấu. Điều này sẽ khiến nhân viên phát triển những kỹ năng cá nhân trong công việc, làm tăng sự cống hiến của nhân viên cho tổ chức, giúp tạo động lực để hoàn thành công việc một cách có hiệu quả. Vì vậy tác giả đặt giả thuyết H3: Sự thăng tiến có tương quan tích cực đến động lực làm việc của nhân viên. Đào tạo nhân viên: Đào tạo là một phần quan trọng giúp nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết trong công việc. Nhân viên sẽ không thể làm việc một cách hiệu quả nhất nếu doanh nghiệp không tổ chức các chương trình đào tạo chuyên sâu vì nhân viên phụ thuộc vào chương trình đào tạo mà họ nhận được từ doanh nghiệp của mình. Chính vì vậy, nhân viên sẽ nhiệt tình hơn nếu công ty tổ chức công tác đào tạo một cách hiệu quả, nó sẽ giúp nhân viên có động lực hơn khi thực hiện công việc (Schmidt, 2004). Vì vậy tác giả đặt giả thuyết H4: Đào tạo nhân viên có tương quan tích cực đến động lực làm việc của nhân viên. 77
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Bảng câu hỏi bao gồm 23 câu hỏi được gửi đến những nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dương theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Lương, thưởng gồm 5 biến quan sát: (1) Mức lương tương xứng với công sức bỏ ra (LT1), (2) Thu nhập đáp ứng đủ các nhu cầu trong cuộc sống (LT2), (3) Tiền thưởng có tác dụng động viên (LT3), (4) Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm đối với người lao động (LT5), (5) Lương và phúc lợi được trả đầy đủ (LT5), được kế thừa từ nghiên cứu của Desa và Asaari (2019). Điều kiện làm việc có 4 biến quan sát, gồm: (1) Doanh nghiệp trang bị đầy đủ bảo hộ lao động nơi làm việc (ĐK1), (2) Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe cho nhân viên (ĐK2), (3) Giờ giấc làm việc hợp lý (ĐK3), (4) Điều kiện làm việc đầy đủ tiện nghi (ĐK4), được kế thừa từ nghiên cứu của Kovach (1987). Sự thăng tiến gồm có 4 biến quan sát: (1) Công việc cho phép trưởng thành và phát triển (TT1), (2) Công việc cho phép cải thiện kỹ năng, kinh nghiệm bản thân (TT2), (3) Cơ hội thăng tiến công bằng dựa trên năng lực làm việc (TT3), (4) Doanh nghiệp luôn tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến (TT4), được kế thừa từ nghiên cứu của Tan và Waheed (2011). Đào tạo nhân viên bao gồm 5 biến quan sát: (1) Nhân viên có cơ hội học hỏi, phát triển và nâng cao tay nghề (ĐT1), (2) Chương trình đào tạo được tổ chức định kỳ nhằm nâng cao tay nghề của nhân viên (ĐT2), (3) Chính sách đào tạo chuyên nghiệp (ĐT3), (4) Có thể áp dụng những gì học được trong quá trình đào tạo vào công việc (ĐT4), (5) Công tác đào tạo đáp ứng được nhu cầu của nhân viên (ĐT5), được kế thừa từ nghiên cứu của Schmidt (2004). Động lực làm việc có 5 biến quan sát, gồm: (1) Nhận được thu nhập cao hơn nếu nỗ lực làm việc (ĐL1), (2) Khiến bản thân cảm thấy tự hào khi nỗ lực hết mình trong công việc (ĐL2), (3) Công việc có sự thú vị (ĐL3), (4) Có được sự hứng thú với các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc (ĐL4), (5) Sự nỗ lực trong công việc là phù hợp với giá trị cá nhân (ĐL5), được kế thừa từ nghiên cứu của Gagné và các cộng sự (2015). Tổng cộng 207 bảng hỏi hợp lệ được thu lại từ cuộc điều tra. Thông tin về nhân khẩu học của mẫu nghiên cứu được thể hiện trong Bảng 1. 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 4.1. Thông tin chung về mẫu khảo sát Bảng 1. Thông tin mẫu khảo sát (n=207) Phân loại Số lượng (Tỷ lệ phần trăm) Nam 99 (47.8%) Giới tính Nữ 108 (52.2%) 18 – 25 98 (47.3%) Độ tuổi 26 - 45 109 (52.7%) Quản lý 60 (28.9%) Vị trí Nhân viên 147 (71.1%) Đã có gia đình 118 (57%) Tình trạng hôn nhân Độc thân 89 (43%) Nguồn: tính toán của tác giả 4.2. Kết quả nghiên cứu 4.2.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo Độ tin cậy được đo lường thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Sau khi loại bỏ các biến không đạt về độ tin cậy (TT2 và ĐT1). Kết quả trong Bảng 2 cho thấy các giá trị Cronbach’s alpha và độ tin cậy tổng hợp đều trên ngưỡng 0.6 cho thấy độ tin cậy của các cấu trúc trong mô 78
hình (Hair Jr, Hult, Ringle, & Sarstedt, 2016). Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thấy giá trị KMO = 0.880 > 0.5 và giá trị Sig = 0.000 < 0.05. Kết quả EFA cho thấy có 3 yếu tố được trích tại Eigenvalue là 1.185 >1 và phương sai trích 55.390% > 50%. Các biến quan sát có hệ số tải đạt yêu cầu (Hair Jr và cộng sự, 2016). Như vậy, tất cả thang đo trong mô hình đạt yêu cầu. Bảng 2. Kết quả kiểm tra tính hợp lệ và độ tin cậy thang đo Cấu trúc 1 2 3 4 LT1 0.819 LT5 0.734 LT3 0.724 LT2 0.702 LT4 0.568 ĐK2 0.729 ĐK1 0.695 ĐK4 0.620 ĐK3 0.554 ĐT4 0.710 ĐT2 0.700 ĐT3 0.662 ĐT5 0.506 TT4 0.745 TT3 0.579 TT1 0.543 Cronbach Alpha 0.836 0.743 0.679 0.606 Hệ số KMO = 0.880 Giá trị Sig = 0.000 Eigenvalue là 1.185 Phương sai trích 55.390% Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu 4.2.2 Phân tích tương quan Pearson Bảng 3. Kết quả phân tích tương quan Pearson. LT ĐK ĐT TT Hệ số tương quan Pearson 0.815** 0.674** 0.579** 0.563** ĐL Sig. (1 phía) 0.000 0.000 0.000 0.000 Số quan sát 207 207 207 207 Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu Theo nghiên cứu của Gayen (1951), tương quan Pearson thể hiện mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa hai biến định lượng và có giá trị giao động từ [-1;1]. Nếu r (giá trị giao động) càng tiến về 0, thì thể hiện tương quan tuyến tính càng yếu; r=1 là tương quan dương; r = -1 là tương quan âm. Tuy nhiên, nếu r = 0, thì giữa hai biến không có mối tương quan tuyến tính. Bên cạnh đó, ngoài đánh giá mối tương quan tuyến tính giữa hai biến trong tương quan Pearson, cần phải kiểm tra mối tương quan giữa chúng có ý nghĩa hay không, thông qua Sig và kiểm định giả thuyết (H0: r = 0). Nếu Sig < 0.05, chứng tỏ bác bỏ giả thuyết H0 (r≠0), tương quan có ý nghĩa về mặt thống kê và ngược lại (Field, 2009). 79
Kết quả phân tích tương quan Pearson cho thấy, Sig tương quan Pearson các biến độc lập LT, ĐK, ĐT, TT với biến phụ thuộc ĐL đều nhỏ hơn 0.05, chứng tỏ có mối tương quan tuyến tính giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc. Bên cạnh đó, giữa biến LT và biến ĐL có mối tương quan mạnh nhất với r = 0.815, giữa biến TT và ĐL có mối tương quan yếu nhất với r = 0.563. 4.2.3 Phân tích hồi quy tuyến tính Bảng 4. Tóm tắt độ phù hợp của mô hình hồi quy Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh Sai số chuẩn Durbin-Watson 1 0.832 0.738 0.742 0.40210 1.734 Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu Theo Yahua Qiao (2011), hệ số Durbin – Watson đạt giá trị trong khoảng từ 1.5 đến 2.5 thì mô hình sẽ không có hiện tượng tự tương quan xảy ra. Bảng tóm tắt độ phù hợp của mô hình cho thấy, giá trị R2 hiệu chỉnh bằng 0.742, cho thấy các biến độc lập đưa vào chạy hồi quy ảnh hưởng 74.2% sự thay đổi của biến phụ thuộc, còn lại 25.8% là do các biến ngoài mô hình và sai số ngẫu nhiên. Hệ số Durbin – Watson bằng 1.734, nằm trong ngưỡng từ 1.5 đến 2.5 nên không xảy ra hiện tượng tự tương quan. Kết quả hồi quy kiểm định các giả thuyết được thể hiện trong Bảng 5. Kết quả này cho thấy tất cả các giả thuyết đều có ý nghĩa giải thích cho biến phụ thuộc và không có biến nào bị loại khỏi mô hình. Phương trình Hồi quy của động lực làm việc là ĐL = – 0.850 + 0.512*LT + 0.316*ĐK + 0.205*ĐT + 0.184*TT Bảng 5. Kết quả kiểm định giả thuyết Mô hình B chưa chuẩn hoá Beta đã chuẩn hoá Sig. VIF (Hằng số) -0.850 0.001 Lương, thưởng 0.512 0.516 0.000 1.698 Điều kiện làm việc 0.316 0.257 0.000 1.691 Đào tạo nhân viên 0.205 0.138 0.001 1.376 Sự thăng tiến 0.184 0.156 0.000 1.324 Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu Qua đó, hệ số Beta đã chuẩn hoá của các biến độc theo mức độ tác động từ mạnh nhất đến yếu nhất tới biến phụ thuộc Động lực làm việc (ĐL) là: (1) Lương, thưởng (LT) (0.516); (2) Điều kiện làm việc (ĐK) (0.257); (3) Đào tạo nhân viên (ĐT) (0.138) và (4) Sự thăng tiến (TT) (0.156). Từ kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu, các giả thuyết H1, H2, H3 và H4 đã được chấp nhận với độ tin cậy 95% (P-value
4.3. Thảo luận Kết quả phân tích đã chỉ ra, có mối tương quan tích cực mạnh mẽ có ý nghĩa thống kê giữa yếu tố Lương thưởng (r = 0.815, P – value = 0.000) với Động lực làm việc nhân viên. Điều này hoàn toàn phù hợp với nghiên cứu của Wiley (1997), Desa và Asaari (2019). Kết quả trên cho thấy rằng, nhân viên càng làm việc chăm chỉ, tích cực, mang lại hiệu suất công việc cao khi mức lương, thưởng được tăng cao. Bên cạnh đó, nhân tố Điều kiện làm việc (r = 0. 674, P – value = 0.000) có mối tương quan tích cực mạnh mẽ đối với Động lực làm việc của nhân viên. Điều này cũng hoàn toàn phù hợp với các nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014). Khi doanh nghiệp bố trí tốt các trang thiết bị bảo đảm điều kiện làm việc cho nhân viên thì sẽ giúp tăng cao động lực làm việc của nhân viên. Hơn thế nữa, nghiên cứu đã chỉ ra rằng Đào tạo nhân viên (r = 0.579, P – value = 0.000) cũng có mối tương quan tích cực mạnh đối với Động lực làm việc của nhân viên và kết quả này hoàn toàn phù hợp với nghiên cứu của Schmidt (2004). Từ đó cho thấy, khi doanh nghiệp tổ chức các chương trình đào tạo cũng như đáp ứng tốt công tác đào tạo thì động lực làm việc của nhân viên càng tăng. Ngoài ra, yếu tố Sự thăng tiến có mối tương quan tích cực đối với động lực làm việc nhân viên (r = 0.563, P – value = 0.000), tuy nhiên mối tương quan này khá yếu. Kết quả trên phù hợp với nghiên cứu đã được chứng minh của Tan và Waheed (2011). Kết quả cho thấy rằng, khi doanh nghiệp tạo ra các cơ hội mới cho nhân viên thăng tiến, phát triển bản thân trong công việc thì động lực làm việc của nhân viên sẽ được tăng cao. 5. HÀM Ý QUẢN TRỊ Nghiên cứu này gợi ý một số hàm ý quản trị cho các doanh nghiệp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên như sau: Thứ nhất, Lương và thưởng: Đề xuất rằng doanh nghiệp nên chú trọng đến việc xây dựng một hệ thống lương thưởng công bằng, dựa trên hiệu suất công việc của nhân viên. Việc tăng lương hoặc cung cấp các phúc lợi khác cho những nhân viên có đóng góp tích cực hoặc hoàn thành tốt các chỉ số KPI là một cách để khích lệ họ. Thứ hai, Điều kiện làm việc: Khuyến nghị rằng doanh nghiệp có thể cải thiện điều kiện làm việc bằng cách linh hoạt thời gian làm việc và cung cấp các khu vực nghỉ ngơi cho nhân viên, giúp họ có thể làm việc hiệu quả hơn trong ca làm việc tiếp theo. Thứ ba, Đào tạo nhân viên: Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tổ chức các buổi đào tạo và huấn luyện định kỳ, cập nhật nội dung đào tạo để phản ánh tình hình thực tế của doanh nghiệp, giúp nhân viên nâng cao năng suất và thích ứng nhanh với các xu hướng công việc mới. Cuối cùng, Sự thăng tiến: Gợi ý rằng việc trao quyền hạn hoặc tạo sự đa dạng trong công việc có thể giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và quan trọng, từ đó tạo ra động lực để họ làm việc có trách nhiệm hơn. 6. KẾT LUẬN Nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên đã chỉ ra tầm quan trọng của các yếu tố như lương thưởng, môi trường làm việc, đào tạo phát triển, cơ hội thăng tiến và văn hóa doanh nghiệp. Các nhà quản trị cần chú trọng xây dựng hệ thống quản trị hiệu quả để khơi dậy động lực, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên. 81
Bên cạnh những yếu tố chính được đề cập trong nghiên cứu, các nhà quản trị cũng cần quan tâm đến các nhu cầu thiết yếu khác của nhân viên như sự công nhận, tin tưởng, tôn trọng và quan tâm. Việc đáp ứng đa dạng nhu cầu của nhân viên sẽ góp phần xây dựng đội ngũ nhân sự gắn kết, tận tâm và cống hiến hết mình cho sự phát triển chung của doanh nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014). Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA). Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, (35), 66-78. 2. Cronbach, L. J. (1951). Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrika, 16(3), 297-334. 3. Gagné, M., Forest, J., Vansteenkiste, M., Crevier-Braud, L., Van den Broeck, A., Aspeli, A. K., ... & Westbye, C. (2015). The Multidimensional Work Motivation Scale: Validation evidence in seven languages and nine countries. European Journal of Work and Organizational Psychology, 24(2), 178-196. 4. Herzberg, F. (1965). The motivation to work among Finnish supervisors. Personnel Psychology.1.Asaari, M. H. A. H., Desa, N. M., & Subramaniam, L. (2019). Influence of salary, promotion, and recognition toward work motivation among government trade agency employees. International Journal of Business and Management, 14(4), 48-59. 5. Kamery, R. H. (2004). Employee motivation as it relates to effectiveness, efficiency, productivity, and performance. In Proceedings of the Academy of Legal, Ethical and Regulatory Issues (Vol. 8, No. 2, pp. 139144). 6. Keller, S., & Price, C. (2011). Beyond performance: How great organizations build ultimate competitive advantage. John Wiley & Sons. 7. Kovach, K. A. (1987). What motivates employees? Workers and supervisors give different answers. Business Horizons, 30(5), 58-65. 8. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological review, 50(4), 370 9. Oxford Learner’s Dictionaries, 2022. Definition of motivation noun. Oxford Learner’s Dictionaries. < https://www.oxfordlearnersdictionaries.com/definition/english/motivation ?q=motivation> [Truy cập ngày 23 tháng 04 năm 2024]. 10. Putra, E. D., Cho, S., & Liu, J. (2017). Extrinsic and intrinsic motivation on work engagement in the hospitality industry: Test of motivation crowding theory. Tourism and Hospitality Research, 17(2), 228-241. 11. Schmidt, S. W. (2004). The Job Training and Job Satisfaction Survey Technical Manual. Online Submission. 12. Tan, T. H., & Waheed, A. (2011). Herzberg's motivation-hygiene theory and job satisfaction in the Malaysian retail sector: The mediating effect of love of money. Asian Academy of Management Journal, 16(1), 73-94. 13. Wiley, C. (1997). What motivates employees according to over 40 years of motivation surveys. International journal of manpower. 82