intTypePromotion=3

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp

Chia sẻ: Trần Nga | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:6

0
1.038
lượt xem
160
download

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Các yếu tốhình thành văn hóa doanh nghiệp: quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của nhiều yếu tố, trong đó 3 yếu tố có ảnh hưởng quyết định nhất là: Văn hóa dân tộc; người lãnh đạo; sự đòi hỏi từ môi trường bên ngoài. Chúng ta sẽ lần lượt phân tích từng yếu tố này và mức độ ảnh hưởng chúng tới quá trình định hình văn hóa của mỗi doanh nghiệp....

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp

  1. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp: quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của nhiều yếu tố, trong đó 3 yếu tố có ảnh hưởng quyết định nhất là: Văn hóa dân tộc; người lãnh đạo; sự đòi hỏi từ môi trường bên ngoài. Chúng ta sẽ lần lượt phân tích từng yếu tố này và mức độ ảnh hưởng chúng tới quá trình định hình văn hóa của mỗi doanh nghiệp. I. Văn hóa dân tộc Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độ được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo. Văn hóa doanh nghiệp lấy việc phát triển toàn diện con người làm mục tiêu cuối cùng. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp. Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựng một hệ thống quan điểm giá trị để công nhân viên chức chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ doanh nghiệp, một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một giai đoạn phát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự chuyển dịch chiến lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa hàm lượng văn hóa cao. Bởi thế, có thể coi văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tối quan trọng của thực tiễn doanh nghiệp đương đại. Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử khác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét. Sự ảnh hưởng văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiều màu sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác nhau, góp phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam. Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước hiện nay, một mặt, chúng ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của các nước phát triển. Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, hài hòa với bản sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng, miền khác nhau thúc đẩy sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp khác nhau. Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc là coi trọng tư tưởng nhân bản, chuộng sự hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường… đây là những ưu thế để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam trong thời hiện đại. Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người Việt Nam phấn đấu cốt để “vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với cảnh nghèo, dễ dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư tưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; tập quán sinh hoạt tản mạn của nền kinh tế tiểu nông không ăn nhập với lối sống hiện đại; thói quen thủ cựu và tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển của các doanh nghiệp hiện đại… Văn hóa của quốc gia này nếu muốn bén rễ vào một quốc gia khác, một dân tộc khác mà không ăn khớp với bản sắc văn hóa dân tộc nước đó tất sẽ bị văn hóa bản địa bài xích, gạt bỏ. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp của xí nghiệp dứt khoát phải coi bản sắc văn hóa dân tộc bản địa là cơ sở để phát triển. Bản chất của văn hóa doanh nghiệp là đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo của công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp; đối ngoại phải được xã hội bản địa chấp nhận. Cả hai mặt này đều
  2. liên quan tới văn hóa dân tộc sở tại, liên quan tới quan niệm giá trị, đặc trưng hành vi của dân tộc đó. Nếu doanh nghiệp biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở bản sắc văn hóa dân tộc mà họ đang sống thì họ sẽ thành công, còn nếu chỉ biết du nhập nguyên xi mô hình văn hóa doanh nghiệp nước ngoài, không gắn kết với văn hóa bản địa, họ sẽ thất bại. Nhật là các quốc gia quản lý hiệu quả các doanh nghiệp của mình vì họ biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp hợp lý, kích thích được hứng thú lao động và niềm say mê sáng tạo của công nhân. Điều đó phụ thuộc rất lớn vào việc các nhà quản lý doanh nghiệp biết gắn kết văn hóa doanh nghiệp với văn hóa của dân tộc. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, mỗi nước phải biết lựa chọn một hướng đi đúng đắn để phát triển và quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp mình. Điều đó có thể thấy rõ khi chúng ta quan sát mô hình quản lý doanh nghiệp Nhật Bản. Một mặt, người Nhật tiếp thu cách quản lý doanh nghiệp và kỹ thuật tiên tiến của Mỹ; mặt khác, các doanh nghiệp Nhật đã chú trọng thích đáng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, làm cho bản sắc văn hóa dân tộc hòa quyện trong văn hóa doanh nghiệp. Ai cũng biết sau thế chiến thứ hai, trong khi tiếp thu ở quy mô lớn hệ thống lý luận quản lý tiên tiến của Mỹ và châu Âu, Nhật Bản đã biết gạt bỏ chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tự do vốn là cơ sở của lý luận quản lý Âu, Mỹ để giữ lại văn hóa quản lý kiểu gia tộc. Vì sao vậy? Vì chủ nghĩa tự do và chủ nghĩa cá nhân xung đột với văn hóa truyền thống của Nhật Bản. Văn hóa Nhật Bản suy cho cùng hòa đồng gắn bó mật thiết với tinh thần “trung thành hiếu đễ” của Khổng Tử. Với sự lựa chọn khôn ngoan đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm cho văn hóa doanh nghiệp hòa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc, sáng tạo ra hệ thống quản lý độc đáo kiểu Nhật Bản. Cốt lõi của quản lý Nhật Bản là chế độ làm việc suốt đời, trật tự công lao hằng năm, công đoàn nằm trong nội bộ doanh nghiệp. Đây thực sự là ba bí quyết lớn của quản lý Nhật Bản. Rõ ràng, một trong những nguyên nhân làm cho các công ty lớn của Nhật phát triển mạnh mẽ chính là họ biết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với văn hóa Nhật vốn lấy trung hiếu làm gốc. So với châu Âu, văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ cũng có những điểm khác biệt. Mặc dù đa số người Mỹ là người Anh và người châu Âu di cư, nhưng khi sang lục địa mới, họ nuôi dưỡng trong mình chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tế cộng với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc. Tất cả những điều đó đã tạo nên một bản sắc văn hóa mới – bản sắc văn hóa Mỹ. Người Mỹ cho rằng, ai cũng có quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc tự do bằng sức lao động chính đáng của họ. Bản sắc văn hóa Mỹ làm cho người ta học được chữ tín trong khế ước và tất cả mọi người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì người đó giành thắng lợi. Có thể nói, ý thức suy tôn tự do, chú trọng hiệu quả thực tế, phóng khoáng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ. Đây là những bài học kinh nghiệm hết sức quý báu cho các nước phát triển trong quá trình tạo dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm phát triển đất nước. II. Người lãnh đạo Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ. niềm tin. nghi lễ và huyền thoại... của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp. hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hoá doanh nghiệp.
  3. Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung trong toàn doanh nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác nhau, có thể liệt kê một số cách thức sau đây: . Tăng cường tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên: Những lời phát biểu suông tại các cuộc họp, những lời huấn thị từ văn phòng điều hành sẽ không thuyết phục bằng chính hành động của nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc thường xuyên với các nhân viên của mình. Có thể coi quá trình tiếp xúc này là quá trình truyền đạt những giá trị, niềm tin. quy tắc của nhà lãnh đạo tới nhân viên. Qua thời gian. những giá trị và quy tắc sẽ được kiểm nghiệm và công nhận, trở thành “hệ thống dẫn đạo" chung cho toàn doanh nghiệp. . Cũng có thể sử dụng các chuyện kể huyền thoại, truyền thuyết... Như một phương thức hiệu quả để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá trị văn hoá chung. Chúng thổi sinh khí vào mọi hành động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện về công ty của mình, coi công ty là môi trường thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực. Tại Great Plains, một tập đoàn nổi tiếng của Mỹ vẫn còn lưu truyền câu chuyện về Tổng giám đốc của họ. Doug Burgum, trong một cuộc họp thường niên đã tự đập 3 quả trứng vào đầu mình trước mặt các nhân viên và quan khách sau vụ một sản phẩm thất bại trên thị trường vì những khiếm khuyết về hình thức. Bằng hình thức "tự trừng phạt mình như vậy. Burgum muốn thể hiện rõ ràng rằng ông thấy mình phải chịu phần trách nhiệm rất lớn cho việc đã làm "xấu mặt" công ty. . Các khối, lễ kỉ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu... cũng đóng vai trò rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giá trị. niềm tin. quy tắc... Góp phần tạo ra những nét đặc thù riêng của từng doanh nghiệp, cũng giống như khi nhắc đến Toyota người ta nghĩ ngay đến biểu tượng ba hình dịp đan nhau. Mercede Benz với biểu tượng chiếc vô lăng. Mitsubishi với biểu tượng ba hình thoi chung đỉnh cách đều nhau... Tuy nhiên, trong cùng một doanh nghiệp. các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau. Trong đó lãnh đạo viên và các nhà điều hành kế cận sẽ là những người ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa của doanh nghiệp. 1. Sáng lập viên - Người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hoá căn bản của doanh nghiệp Sáng lập viên là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hoá doanh nghiệp đồng thời tạo nên nét đặc thù của văn hoá doanh nghiệp. Một doanh nghiệp cũng giống như một con người, thời kỳ đầu mới thành lập là khoảng thời gian hình thành nhân cách. Trong thời kỳ này người sáng lập và lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thành viên sẽ tham gia vào doanh nghiệp... Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ánh kinh nghiệm, tài năng. cá tính và những triết lý riêng của bản thân nhà lãnh đạo. Có rất nhiều công ty nổi tiếng mà tên tuổi và sự thành công của chúng gắn liền với tên tuổi của người sáng lập như: Microsoft với Bia Gates, HP với Hewlete và Packard, Sony với Akio Morita... Các nhà kinh doanh xuất sắc thường ngay từ khi mới lập nghiệp đã có một lý tưởng kinh doanh rõ ràng với những mục tiêu lớn lao. Chính cái lý tưởng và mục tiêu kinh doanh đó cùng với năm tháng, sẽ định hình trong triết lý của doanh nghiệp. cuốn hút được sự tham gia của
  4. nhân viên vào công việc của doanh nghiệp và đem lại cho những công việc này những ý nghĩa vượt xa mục đích làm để kiếm tiền. Có thể chứng minh vai trò của người sáng lập bằng thực tế của công ty Honda. Công ty hữu hạn Honda Motor được thành lập vào năm 1948 với hai đồng sáng lập viên là Takeo Fuiisawa và Soichiro Honda. Trong vòng hai thập kỷ công ty đã thâm nhập vào thị trường Mỹ và trở nên nổi tiếng không chỉ bởi sự nhanh chóng thành công trên thương trường mà còn bởi sự ra đời của "phương pháp Honda" mà khởi nguồn là những quan niệm của Soichiro Honda và Takeo Fujisawa. trải qua thời gian trở thành quan niệm chung cho toàn công ty. Đương đầu và nhũng gay go nhất trước tiên: Soichiro Honda chủ trương "chỉ trải qua thất bại ta mới có được những kinh nghiệm quý báu”. Chính vì thế ông không bao giở tránh né những thách thức gay go. Năm 1948. khi còn là một công ty xe gắn máy nhỏ với số vốn ft ỏi , Honda Motor tưởng chừng như không thể sống nổi trong thị trường chen chúc của Nhật với 247 công ty. Vậy mà, năm 1959, Honda đã "dám" chấp nhận sự thách thức khi gia nhập thị trường lớn nhất thế giới là nước Mỹ. Bước đầu bán xe hơi sau đó Honda "cả gan" sản xuất xe gắn máy và xe hơi ngay trên đất Mỹ. Đây chính là công ty ngoại quốc đầu tiên thiết lập được một nhà máy sản xuất mô lớn thứ hai tại Mỹ. Tầm quan trọng của tốc độ: Soichiro rất thích dùng sự tương đồng trong việc đua xe hơi khi nói về Honda. Theo ông. cơ sở để Honda giành được thắng lợi trong cuộc đua là phải luôn luôn thay đổi. ông nhấn mạnh: lở một phía, chúng ta có giới khách hàng luôn luôn thay đổi. và ở phía kia, kỹ thuật đang thay đổi. Để sống còn trong nền công nghiệp ô tô, chúng ta phải thay đổi được các đối thủ của chúng ta. Chính nhà công nghiệp ô tô nào thay đổi mau nhất sẽ chiến thắng". Ngày 19/9/1985. nhà máy HAM (tên gọi của xí nghiệp sản xuất xe hơi của Honda tại Mỹ) đã đi vào lịch sử xe hơi tại Mỹ đó là sự ra đời của xe Accord đầu tiên. mẫu năm 1986, một mẫu hoàn toàn mới. Những nguyên tắc mà Soichiro đưa ra ở trên phải trải qua một quá trình tích luỹ dần dần mới ngấm sâu vào tinh thần làm việc của các thành viên qua thời gian. Nhiều năm sau. người ta mới đúc kết và gọi tập hợp những nguyên tắc đó là phương pháp", còn gọi là "triết lý'. Chính những triết lý ấy đã trở thành một phần rất quan trọng của văn hoá doanh nghiệp và là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. 2. Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hoá doanh nghiệp Khi doanh nghiệp thay đổi nhà lãnh đạo. điều này có thể đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải đối mặt với một trong hai tình huống sau: (1 ) doanh nghiệp sẽ chuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, đường hường chiến lược phát triển.. ., những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản của văn hoá doanh nghiệp; (2) tình huống sau có vẻ ít "đau đớn" hơn, nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ, bộ máy nhân sự không có những thay đổi quan trọng... Tuy nhiên. kể cả trong tình huống này, văn hoá doanh nghiệp cũng sẽ thay đổi. bởi vì văn hoá doanh nghiệp bản thân nó là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và những triết lý kinh doanh của người chủ doanh nghiệp. Hai nhà lãnh đạo khác nhau thì tất yếu những giá trị mà họ tạo ra cũng sẽ khác nhau. III. Ảnh hưởng từ văn hóa bên ngoài.
  5. • Những giá trị học hỏi được  Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp Những kinh nghiệm ban đầu của tập thể hình thành nên nền tảng của văn hóa tổ chức. Qua quá trình hoạt động, các kinh nghiệm được tích lũy ngày càng nhiều bổ sung và làm phong phú thêm cho văn hóa của tổ chức.  Những giá trị học hỏi từ các doanh nghiệp khác Mỗi doanh nghiệp đều có văn hóa riêng của mình. Chính văn hóa tổ chức làm nên nét riêng biệt của từng doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Tuy nhiên có một số giá trị có thể học tập được, chia sẻ được. Điều quan trọng là cần xác định được giá trị đó có phù hợp với doanh nghiệp, tổ chức của mình hay không. Không nên học tập một cách máy móc, mà phải chọn lọc những giá trị phù hợp, áp dụng vào doanh nghiệp một cách linh hoạt, sáng tạo.  Những giá trị được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác *) Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại. *) Văn hóa tập đoàn đa quốc gia Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền bạc. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những tín đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh
  6. đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999. *) Văn hóa doanh nghiệp gia đình Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của doanh nghiệp gia đình. Doanh nghiệp này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp này đang có triển vọng trở thành một trong những công ty đa quốc gia đầu tiên của Việt Nam.  Những giá trị do 1 hay nhiều thành viên mới đến mang lại Khi 1 hay nhiều thành viên mới gia nhập vào tổ chức, họ sẽ đem đến tổ chức những giá trị văn hóa mới. Những giá trị đó có thể từ tổ chức trước kia họ từng tham gia hoặc những giá trị tích lũy từ kinh nghiệm sống và làm việc của họ. Đó có thể là những niềm tin, những hành vi giao tiếp, những cách ứng xử trong tổ chức… Những giá trị đó nếu phù hợp với văn hóa của tổ chức sẽ được tổ chức chấp nhận, giữ lại, tạo điều kiện phát huy, truyền bá ra toàn tổ chức để tất cả các thành viên trong tổ chức đều biết đến và cuối cùng trở thành văn hóa của tổ chức.  Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội Văn hóa tổ chức cần phải thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi của xã hội. Nếu văn hóa tổ chức không có sự điều chỉnh thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi của xã hội thì văn hóa tổ chức sẽ nhanh chóng bị lạc hậu, cản trở sự phát triển của doanh nghiệp.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản