Cách mạng công nghiệp 4.0 và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

2
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết đề cập đến những thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Việt Nam phải đối mặt trong quản trị nhân lực khi bước vào thời đại công nghiệp 4.0. Tác giả đề xuất giải pháp nhằm tăng cường năng lực nguồn nhân lực, giúp DNNVV thích nghi hiệu quả với bối cảnh mới. Mời các bạn cùng tham khảo bài viết để biết thêm nội dung chi tiết!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Cách mạng công nghiệp 4.0 và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam

CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM ThS. Đào Phương Hiền1 Tóm tắt: Cách mạng công nghiệp lần thứ 4 (công nghiệp 4.0) đang diễn ra và hứa hẹn mang lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong tương lai. Cùng với điều đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng và thực thi được một nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu của thời đại. Trên cơ sở nghiên cứu định tính, bài viết này trình bày một số trở ngại của các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam (DNNVV) về quản trị nguồn nhân lực trước cách mạng công nghiệp 4.0 và đề xuất một số giải pháp để các DNNVV có thể nắm bắt cơ hội, phá bỏ những rào cản này. Từ khoá: Doanh nghiệp nhỏ và vừa, Quản trị nguồn nhân lực, Công nghiệp 4.0 Abstract: The forth Industrial revolution (Industry 4.0) is ongoing and promises to bring many opportunities to enterprises in the future. Accordingly, enterprises are required to form and possess a high-quality human resource that adapt requirements of the current context. On the basis of qualitative research, this article presents some obstacles for Vietnamese small and medium-sized enterprises (SMEs) in human resouce management in the context of the industrial revolution 4.0 and proposes some measures for Vietnamese SMEs to grasp the chance and break these barriers. Keywords: Small and medium-sized enterprises (SMEs); Human resouce management; Industry 4.0. 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Thế giới đã trải qua ba cuộc Cách mạng công nghiệp và đang trong giai đoạn Cách mạng công nghiệp 4.0. Nếu như Cách mạng công nghiệp lần thứ nhất là cơ khí hóa với máy chạy bằng thủy lực và hơi nước, thì Cách mạng công nghiệp lần thứ hai sử dụng động cơ điện và dây chuyền lắp đặt, sản xuất hàng loạt, tiếp đến là kỷ nguyên máy tính và tự động hóa trong Cách mạng công nghiệp lần thứ ba, và hiện nay là các hệ thống liên kết thế giới thực và ảo của cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, được tạo nên bởi sự giao thoa của các công nghệ tiên tiến như điện toán đám mây, công nghệ di động không dây (wifi), trí tuệ nhân tạo (robot), công nghệ tin học lượng tử, công nghệ nano.... Cuộc CMCN 4.0 tạo ra những thay đổi sâu sắc đối với hoạt động kinh doanh, tạo ra sản phẩm, dịch vụ theo yêu cầu cụ thể của khách hàng với chi phí phù hợp và xây dựng hệ thống sản xuất hàng loạt có khả năng linh hoạt điều chỉnh theo thay đổi của nhu cầu xã hội, tối ưu lợi ích cho các bên liên quan, trong đó có sự xuất hiện của các mô hình kinh doanh mới và sự định hình lại hệ thống sản xuất, tiêu thụ, vận chuyển và giao nhận. CMCN 4.0 là xu thế tất yếu không thể ngăn cản của thời đại, mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho tất cả các nền kinh tế cũng như các doanh nghiệp. 1 Email: phuonghien1810@yahoo.com, Khoa Quản lý NNL, Trường Đại học Lao động - Xã hội.
PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP 89 Tại Việt Nam, doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đã và đang trở thành hạt nhân thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế, cộng đồng doanh nghiệp này chiếm tới 97% toàn bộ số lượng doanh nghiệp, đóng góp tới 45% GDP, 31% tổng thu ngân sách và tạo công ăn việc làm tới gần 5 triệu lao động. Tuy nhiên, các DNNVV còn khá e dè trong việc tiếp cận và áp dụng CMCN 4.0 do nhiều nguyên nhân, như thiếu vốn, thiếu khả năng tiếp cận các công nghệ hiện đại, thiếu nhận thức và hiểu biết về các chiến lược liên quan. Mối quan tâm của doanh nghiệp cũng như các tác động tiêu cực của CMCN 4.0 đã đặt ra một nhu cầu bức thiết đòi hỏi các giải pháp, sáng kiến chính sách để hỗ trợ DNVVN - động lực mạnh mẽ của nền kinh tế, sẵn sàng, chủ động thích nghi và hội nhập trong CMCN 4.0. Cơ hội và thách thức luôn song hành với nhau, các DNNVV buộc phải thay đổi, nhân định chính xác tình hình, có được chiến lược kinh doanh đúng đắn để đón lấy cơ hội này. Những đòi hỏi về nền tảng của công nghệ số, kết nối thông minh cùng những đổi thay hằng ngày về mặt công nghệ trong cuộc CMCN 4.0, buộc các DNNVV phải có sự chuyển đổi mạnh mẽ trong đầu tư và sản xuất, kinh doanh. Để làm được điều này, DNNVV cần có đủ nguồn lực tài chính, công nghệ, con người để tập trung đầu tư hạ tầng công nghệ số, nâng cao tỷ lệ ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và tổ chức sản xuất. Lý luận và thực tiễn đều chỉ ra rằng, giữ vai trò trung tâm trong quá trình hình thành, tồn tại và phát triển đi lên trong cạnh tranh của mỗi một doanh nghiệp chính là Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL). Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người – yếu tố cấu thành của doanh nghiệp, quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp, do đó, QTNNL cần thay đổi để là đòn bẩy giúp các DNNVV tận dụng được cơ hội và vượt qua những thách thức của cuộc CMCN 4.0. 2. NỘI DUNG 2.1. Doanh nghiệp nhỏ và vừa với cách mạng công nghiệp 4.0 CMCN 4.0 sẽ tạo ra một sự dịch chuyển lớn nguồn lực lao động. Theo nghiên cứu của Tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD), trong tương lai, trung bình 9% việc làm hiện nay có nguy cơ bị thay thế hoàn toàn bởi tự động hóa; khoảng 47% các công việc hiện tại ở Mỹ có thể sẽ biến mất vì tự động hóa; 30% việc làm sẽ trải qua quá trình trang bị lại, bao gồm các kỹ năng mới. Khi thời kỳ robot hóa và tự động hóa lên ngôi, hàng triệu người sẽ rơi vào cảnh thất nghiệp, đặc biệt là những nhân công trong ngành vận tải, kế toán, môi giới bất động sản hay bảo hiểm. Bên cạnh đó, yêu cầu đối với chất lượng nguồn nhân lực là một trong những vấn đề lớn nhất trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 do những thiếu hụt lớn về nguồn nhân lực trong thị trường kỹ thuật số. Ước tính đến năm 2020, riêng khu vực châu Âu có thể thiếu khoảng 825.000 chuyên gia trong mảng lĩnh vực này. Nhiều doanh nghiệp không hiểu bản chất của cách mạng công nghiệp lần thứ 4, không thấy được liên quan của các xu thế công nghệ đến ngành, lĩnh vực của mình, không sẵn sàng năng lực để tiếp cận công nghệ, hệ thống hạ tầng, quy trình không sẵn sàng, không xoay chuyển được mô hình tổ chức kinh doanh đáp ứng được với xu thế công nghệ. CMCN 4.0 đặt ra lời giải cho các doanh nghiệp (DN) Việt Nam, với bất kể qui mô lớn hay nhỏ, đều là đầu tư vào khoa học và công nghệ, coi đó là giải pháp chính cho đổi mới mô hình tăng trưởng của từng doanh nghiệp, đó là cũng là cách thức định hướng để bước vào cuộc CMCN 4.0. Nhưng, để thực hiện nó không hề đơn giản chút nào, càng đặc biệt khó đối với các DNNVV mà đại đa số còn ở khoảng cách rất xa về năng lực công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ số..., trong khi cuộc CMCN 4.0 đã cận kề. Nhất là trong bối cảnh tại các nước đang tiến hành
90 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 CMCN 4.0 đã có một số doanh nghiệp, nhà máy sử dụng các robot để thay thế con người, robot kiểm soát và điều khiển toàn bộ quá trình sản xuất, hoạt động suốt ngày đêm mà gần như không cần sự can thiệp của con người. Thực sự công nghệ số đang định hình lại các môi trường kinh tế, xã hội, văn hóa và con người ở những nơi đó. Trong khi đa số DNNVV Việt Nam vẫn đang loay hoay với các thiết bị, máy móc có công nghệ đã lạc hậu của thập niên 80 của thế kỷ trước, hạ tầng và ứng dụng công nghệ thông tin còn chưa được chú trọng đúng mức. Theo thống kê, hiện có tới 52% doanh nghiệp đang sử dụng thiết bị lạc hậu, 38% sử dụng thiết bị trung bình, chỉ 10% là thiết bị hiện đại. Cả nước chỉ có khoảng trên 2000 DN khoa học - công nghệ, trong đó có khoảng 400 DN công nghệ cao. Chi phí đầu tư cho đổi mới khoa học công nghệ của doanh nghiệp bình quân chiếm khoảng 0,3% doanh thu (ở Ấn Độ tỉ lệ này là 5%, Hàn Quốc là 10%, Nhật Bản là 50%). Ngoài ra chúng ta còn có những hạn chế khác như: Tính đổi mới, sáng tạo của các doanh nghiệp và các tổ chức nghiên cứu, ứng dụng còn yếu; Chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng được nhu cầu công nghệ cao; Khả năng ứng dụng công nghệ thông tin của cả doanh nghiệp lẫn cơ quan nhà nước còn yếu; Các rào cản trong thủ tục hành chính... tất cả những điều đó là những thử thách rất lớn. Khi công nghiệp 4.0 đang ập đến, nếu DNNVV còn tiếp tục thờ ơ, đứng ngoài cuộc như Cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ III chắc chắn sẽ tụt hậu. Trong thương trường, tụt hậu nghĩa là doanh thu giảm dần, hàng hóa, dịch vụ sẽ dần dần không bán được, dẫn đến mất thị trường, điều đó đồng nghĩa với việc bị loại bỏ, bị đào thải. Đã có rất nhiều doanh nghiệp khi được hỏi về CMCN 4.0 này, họ chỉ có thể trả lời được là “mới chỉ nghe nói trên các phương tiện truyền thông gần đây”. Những khái niệm về sản xuất thông minh dựa trên các thành tựu đột phá trong các lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ nano,…, với nền tảng là các đột phá của công nghệ số rất xa lạ đối với họ, đại bộ phận DNNVV chưa sẵn sàng, chưa chuẩn bị gì để nhập cuộc. Theo một cuộc khảo sát về quan điểm với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 được Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ và vừa Hà Nội vừa thực hiện với 2.000 hội viên chính thức tại 19 chi hội, câu lạc bộ trực thuộc Hiệp hội cho thấy, có trên 85% đại diện doanh nghiệp tham gia cuộc khảo sát tại Hà Nội thể hiện sự quan tâm đến cuộc cách mạng này. Trong đó, 55% doanh nghiệp Việt Nam đánh giá cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 có tác động rất lớn đến nền kinh tế Việt Nam; 23% đánh giá tác động bình thường; 11 % đánh giá không tác động lắm và 10% đánh giá không tác động, 6% không biết. Tuy nhiên, về chiến lược, có đến 79% doanh nghiệp được khảo sát trả lời rằng, họ chưa làm gì để đón sóng cuộc cách mạng công nghiệp 4.0; 55% doanh nghiệp cho biết đang tìm hiểu, nghiên cứu, 19% doanh nghiệp đã xây dựng kế hoạch, chỉ có 12% doanh nghiệp đang triển khai. Đối với nhóm các doanh nghiệp không quan tâm đến cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, 67% doanh nghiệp cho hay, họ không thấy liên quan hay ảnh hưởng nhiều đến doanh nghiệp; 56% cho rằng lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp không bị tác động nhiều; 76% cho rằng họ chưa hiểu lắm về bản chất cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, 54% nói rằng chưa có nhu cầu, chưa quan tâm. Việt Nam đang hội nhập mạnh mẽ và không thể nằm ngoài xu hướng phát triển chung của thế giới. Vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam tất yếu phải thay đổi để thích nghi và phát triển. 2.2. Quản trị nguồn nhân lực trong các DNNVV Với những gì đang diễn ra của CMCN 4.0 trên thế giới và Việt Nam, qua quá trình nghiên cứu, tác giả đặt ra một số vấn đề về QTNNL mà các DNNVV của Việt Nam cần quan tâm để đưa
PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP 91 Doanh nghiệp của mình hòa nhập với xu thế tất yếu của CMCN 4.0, tránh tình trạng tụt hậu trong cuộc cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. - Về hoạch định nguồn nhân lực: Hiện nay, có rất ít DNNVV lập kế hoạch nhân lực trong dài hạn. Theo số liệu thống kê, có đến 85% trong tổng số DN thực hiện dự báo nhu cầu dựa trên số lượng lao động cần thay thế, chỉ có khoảng 15% là dựa vào sự thay đổi về khoa học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm và dịch vụ, quy mô vốn… Thêm vào đó, việc xác định thừa hay thiếu lao động cũng chỉ do từng phòng ban xác định dựa vào khối lượng công việc hiện tại chứ không có sự tham gia của phòng nhân sự. Nhiều chủ DNNVV Việt Nam cũng xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực trong ngắn hạn hoặc thậm chí chỉ căn cứ vào thời điểm hiện tại để ra quyết định. Chỉ những DN có quy mô từ 50-300 lao động là còn quan tâm và đề ra chiến lược nguồn nhân lực, nhưng những chiến lược này còn rất sơ sài. Đối với công tác đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực và đưa ra dự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo, hiện nay, các nhà quản lý của Việt Nam nói chung và các DNNVV nói riêng vẫn chưa coi trọng. - Về phân tích công việc: Hầu hết các DNNVV Việt Nam đều thực hiện việc xây dựng công tác phân tích công việc, đặc biệt là những DN có quy mô từ 50 lao động trở lên. Mỗi DN đều có những mẫu soạn thảo mô tả công việc riêng của mình, tuy nhiên, công tác phân tích công việc chỉ được tiến hành chỉ khi có chỗ trống trong DN. Các DNNVV Việt Nam cũng không đưa ra một quy trình, hay một sự đánh giá nào về công tác này mà chủ yếu chỉ do một cá nhân thực hiện sau đó được trưởng phòng của phòng ban đó ký duyệt và gửi xuống phòng nhân sự. - Về tuyển dụng nhân lực: Đây là vấn đề gay cấn hiện nay đối với các DNNVV của Việt Nam trước thềm CMCN 4.0 gắn với các ngành công nghệ cao, với AI, IoT, Big data đòi hỏi nguồn nhân lực chất lượng cao. DN chỉ có thể bước vào và tận dụng cơ hội mà CMCN 4.0 mang đến khi có được nguồn nhân lực chất lượng cao. Tuy nhiên, tại các DNNVV đa số tuyển dụng thông qua người quen giới thiệu, việc tuyển dụng thông qua các tổ chức giới thiệu việc làm còn rất khiêm tốn. Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng là một phần đảm bảo cho các DN tuyển được đúng người, đúng việc. Hình thức này chủ yếu áp dụng tại các DN có quy mô từ 50 lao động trở lên, trong đó thông báo tuyển dụng qua Internet, báo chí. Trên thực tế, nhiều DNNVV do trình độ nhận thức và quản lý còn chưa cao nên sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng nhân sự, các DN này thường kết thúc quá trình tuyển dụng mà không cần biết hiệu quả của đợt tuyển dụng này là như thế nào, có đạt được mục tiêu của quá trình tuyển dụng không…. Chính vì vậy, công việc đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn cũng chỉ được khoảng 35% các DNNVV tiến hành. - Về đánh giá thành tích: Hầu hết các DNNVV sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang điểm, tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thường do chủ quan mà không dựa trên bản mô tả công việc. Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp trên là một điều rất ít DN áp dụng. Điều này sẽ làm giảm tính khách quan trong công tác đánh giá, và khiến nhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi mới bản thân. - Về đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động: Đa số các DNNVV không có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của DN. Một thực tế khác là nhiều DN Việt Nam chỉ quan tâm đến việc đào tạo cho các cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao. Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động thì hình thức đào tạo chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề.
92 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 2.3. Thách thức của QTNNL trong các DNNVV trước CMCN 4.0 CMCN 4.0 hiện diện ngày càng nhiều trong cuộc sống và kinh doanh, theo lý thuyết quản trị, hạ tầng một doanh nghiệp bao gồm bốn yếu tố quan trọng: con người, quy trình, cơ cấu tổ chức và công nghệ. Khi một trong bốn yếu tố đó thay đổi, các yếu tố khác sẽ ảnh hưởng và thay đổi theo tạo ra một trạng thái cân bằng mới cho doanh nghiệp. CMCN 4.0 làm cơ cấu tổ chức trở nên tinh gọn, tự động hóa triển khai ngày càng nhiều. Các chuyên viên nhân sự cần tích hợp các chức năng nhân sự nhanh hơn, trực tiếp tham chiến cùng với các chức năng trong vận hành, chủ động hơn trong triển khai công tác chuyên môn thay vì chờ đợi đáp ứng với các thách thức bên ngoài. Đáp ứng theo thời gian thực là thách thức quan trọng bắt nguồn từ thay đổi mô hình và quy trình trong kỷ nguyên 4.0 với các chuyên viên nhân sự. Các thay đổi về công nghệ khiến cho mô hình doanh nghiệp mở và chia sẻ hơn. Nhân lực trong doanh nghiệp sẽ bao gồm rất nhiều loại hình đa dạng không chỉ còn là nhân viên làm theo hợp đồng. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người lao động sẽ thay đổi từ ràng buộc về pháp lí – hợp đồng chuyển sang ràng buộc trên cam kết thực hiện công việc và nguyên tắc chia sẻ công việc, chia sẻ lợi nhuận. Các chuyên viên nhân sự cần tư duy lại trong quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nhân viên của doanh nghiệp và các nhân viên chia sẻ với bên ngoài. Các công việc mang tính chất hành chính sự vụ trong nhân sự sẽ được thay thế bằng các công nghệ, trong công tác tuyển dụng, các biểu mẫu tuyển dụng sẽ giảm bớt đi do ứng dụng quản trị tuyển dụng. Chuyên viên đào tạo sẽ tập trung vào việc thiết kế và đánh giá hiệu quả khóa học khi học viên có thể tự học thông qua các khóa học mở trên Coursera hay các nguồn khác. Công tác đánh giá nhân lực sẽ nhẹ bớt đi khi có các phần mềm đánh giá hiệu suất trên smartphone theo thời gian thực. Các chuyên viên nhân sự sẽ dành phần lớn thời gian giúp cho các nhân viên làm thế nào tối ưu và cực đại hóa hiệu suất bản thân. Các chuyên viên nhân sự cần tự học và nâng cấp giá trị việc làm chính mình chuẩn bị cho các thay đổi lớn trong cuộc cách mạng 4.0 Thông qua dữ liệu lớn và các công nghệ 4.0, DN có thể số hóa những vấn đề khó lượng hóa trong công tác QTNNL như gắn kết nhân viên, khả năng phát triển, mức độ hài lòng trong công việc. Thông qua tập trung các dữ liệu trên mạng xã hội, email trao đổi, mạng intranet trong doanh nghiệp, hệ thống KPI v/v, doanh nghiệp có một kho dữ liệu về nhân viên. Trên nền tảng dữ liệu đó doanh nghiệp có thể sử dụng để phân tích và đưa ra những phán đoán và dự báo về từng cá nhân nhân viên. Tập trung dữ liệu, phân tích và đưa ra những giải pháp nhân sự cá nhân hóa cho từng nhân viên là tương lai rất gần của công tác nhân sự. Song hành với dữ liệu lớn chính là trí thông minh nhân tạo trong quản trị nhân sự. Trí thông minh nhân tạo (AI) áp dụng chung với dữ liệu lớn sẽ thay thế các công tác nhân sự như tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, phát triển và gắn kết nhân viên. AI sẽ làm giúp cho các chuyên viên nhân sự các phần việc nặng nhọc nhất và để lại quyền quyết định và phương án xử lí cho chuyên viên nhân sự. Ví dụ AI sẽ tự động kiểm tra sàng lọc và phân tích đưa ra danh sách 5% nhân viên có khả năng nghỉ việc nhiều nhất trong vòng 6 tháng tới và các lựa chọn cho các nhân viên này. AI sẽ quyết định phương án nào và thực thi như thế nào với từng nhân viên trong danh sách này. Trí thông minh nhân tạo AI có thể tự động phân tích hoạt động của các nhân viên kinh doanh và đưa ra những khuyến nghị tự động về đào tạo để chuyên viên đào tạo quyết định thực thi như thế nào các chương trình đào tạo trong doanh nghiệp.
PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP 93 CMCN 4.0 thay đổi cách thức cá nhân làm việc và tương tác. Khung năng lực trong kỷ nguyên 4.0 thay đổi và bổ sung rất nhiều. Chuyên viên nhân sự cần tập trung và phát triển các chương trình đào tạo các năng lực làm việc mới này cho nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm năng lực mới bao gồm hai nhóm nhỏ, một nhóm là các năng lực mới trong CMCN 4.0 và một nhóm bao gồm các năng lực cũ nhưng có tầm quan trọng gia tăng trong thời gian tới. Nhóm năng lực mới bao gồm: Quản trị thông tin, quản trị quan hệ, quản trị cộng đồng, sử dụng công nghệ hỗ trợ, tiếp cận hệ sinh thái và tư duy kinh tế chia sẻ. Nhóm năng lực có tầm quan trọng gia tăng đó là đổi mới sáng tạo, phối hợp làm việc, quản trị bản thân, lập kế hoạch, tư duy khách hàng. GIẢI PHÁP Kỷ nguyên số đã tác động mạnh mẽ, tạo ra nhiều lợi ích cũng như thách thức đến công tác QTNNL của các DN nói chung và các DNNVV nói riêng. Vì vậy các DN cần hết sức quan tâm xây dựng thành công nguồn nhân lực chất lượng cao, gắn bó với DN với các chuẩn mực như sau: Về Thiết kế công việc: Trong CMCN 4.0 môi trường được đặc trưng bởi sự thay đổi và đổi mới, thiết kế công việc có thể giúp tổ chức điều chỉnh theo môi trường kinh doanh. Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện. Nói cách khác, thiết kế công việc là quá trình xác định các công việc cụ thể cần hoàn thành và các phương pháp được sử dụng để hoàn thành công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong tổ chức. Thiết kế công việc thúc đẩy không khí đổi mới trong học tập được đặc trưng bởi công việc, sự linh hoạt, chuyển giao nhiệm vụ và trách nhiệm đối với người lao động. Hơn nữa, thiết kế công việc tạo điều kiện làm việc theo nhóm, hợp tác và đòi hỏi nhiều kỹ năng. Về Tuyển dụng: Trong CMCN 4.0 việc tuyển dụng phải dựa trên cơ sở nhiều kỹ năng, kiến thức không đồng nhất và nên kiểm tra trong quá trình sàng lọc trước khi lựa chọn ứng cử viên. Các tổ chức nên nỗ lực đáng kể trong việc lựa chọn đúng ứng cử viên cho mỗi công việc bằng cách sử dụng quy trình tuyển chọn và tuyển chọn rộng rãi. Ví dụ: tuyển nhân viên sáng tạo nên tập trung vào việc xác định các thuộc tính cần thiết cho hành vi sáng tạo ví dụ: có tinh thần học hỏi kinh nghiệm, mà có thể được đánh giá thông qua kiểm tra tâm lý trong quá trình lựa chọn. Như tiếp thu kinh nghiệm mới là được đặc trưng bởi trí tưởng tượng tích cực, chú ý cảm giác bên trong, nhiều sở thích, thông minh, sáng tạo và suy nghĩ linh hoạt. Hơn nữa những người được đánh giá cao về tiếp nhận kinh nghiệm mới cho thấy có thái độ tích cực đối với học tập. Trong quá trình tuyển dụng và tuyển chọn, các tổ chức cũng nên đánh giá định hướng mục tiêu của ứng viên, có thể định hướng học tập và định hướng hoạt động. Để thúc đẩy đổi mới và học tập trong tổ chức, nhà tuyển dụng nên chọn ứng viên có định hướng học thức cao. Là nhân viên với định hướng mục tiêu học tập thích tham gia vào các nhiệm vụ đầy thách thức, mong muốn cải thiện họ, rất mong muốn phát triển nhiều các kỹ năng mới và có khuynh hướng đạt được sự thành thạo. Trong quá trình tuyển dụng tập trung vào tiềm năng tương lai của ứng viên cũng rất quan trọng. Về Đánh giá hiệu suất làm việc: Một hệ thống đánh giá hiệu suất có thể phù hợp với CMCN 4.0 nên tập trung vào phát triển nhân viên, tiếp cận dựa trên kết quả và dựa trên hành vi vì những cách tiếp cận này có thể tạo thuận lợi cho việc học tập và đổi mới. Nhân viên nên nhận được phản hồi thường xuyên hơn về hiệu suất của họ. Hơn nữa, việc đánh giá hiệu suất nên mang tính khách
94 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 quan hơn, đánh giá định lượng hiệu suất theo kiểu ma trận. Một quá trình thẩm định lý tưởng nên bao gồm việc thành lập các tiêu chuẩn thực hiện, truyền đạt kỳ vọng, đo lường thực tế hiệu suất, so sánh hiệu suất thực tế với tiêu chuẩn, thảo luận về việc thẩm định với nhân viên và bắt đầu hành động khắc phục nếu cần thiết. Trong nhiều phương pháp đánh giá, quản trị theo mục tiêu (MBO- Management by Objectives ) đang trở nên phổ biến. MBO có thể được giải thích là “Một phương pháp đánh giá hiệu suất mà bao gồm việc thiết lập và đánh giá khách quan dựa trên việc đạt được các mục tiêu cụ thể “. Một chương trình MBO điển hình được đặc trưng bởi các mục tiêu cụ thể mà các mục tiêu là những tuyên bố súc tích các kết quả dự kiến. Để có quyết định tham gia, các nhà quản lý không chỉ định các mục tiêu cho nhân viên đơn phương. Mục tiêu không phải là áp đặt trong chương trình MBO, các nhà quản lý và nhân viên thảo luận và thống nhất các mục tiêu và cách để đạt được các mục tiêu của nhau. Dòng thời gian cũng được xác định cho mỗi mục tiêu và có phản hồi liên tục trong chương trình MBO. Thông tin phản hồi đang được tiếp tục cho phép nhà quản lý và nhân viên để theo dõi các hoạt động và có biện pháp hành động khắc phục phù hợp. MBO là một cách tiếp cận tốt đánh giá hiệu quả phù hợp với Công nghiệp 4.0. Về Đào tạo nhân lực: Các tổ chức trong CMCN 4.0 cần thiết kế chương trình đào tạo của họ theo cách có thể nâng cao khả năng sáng tạo và học tập. Các tổ chức nên cung cấp các loại đào tạo khác nhau cho nhân viên để cho phép họ đa nhiệm. Không cần thiết là những đào tạo phải trực tiếp liên quan đến công việc của nhân viên, nhưng tăng sự đa dạng của các kỹ năng. Những buổi tập huấn cần được tiếp tục. Tập huấn cũng nên tập trung vào xây dựng nhóm và kỹ năng làm việc nhóm và các nhà quản lý chỉ tham gia với tư cách cố vấn, đặc biệt đối với những người mới tuyển dụng. Hơn nữa cần có các buổi tập huấn để nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề của nhân viên. Về Trả công lao động: Hệ thống trả công trong CMCN 4.0 nên phản ánh sự đóng góp của nhân viên vào công ty. Nhân viên nên nhận được sự trả công dựa trên hiệu suất cá nhân, hiệu suất nhóm và hiệu suất tổ chức. Nên có một liên kết giữa hiệu suất và phần thưởng, nghĩa là chia sẻ lợi nhuận và trả thêm ưu đãi. Một hệ thống trả công như vậy có thể nâng cao trách nhiệm, tự giác, sáng tạo, góp phần tăng năng suất lao động từ đó tạo thuận lợi cho môi trường đổi mới và học tập trong các tổ chức. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Thị Lê Trâm, 2016, “Quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhỏ và vừa: Thực trạng và một số kiến nghị”, Tạp chí Tài Chính. 2. Tuấn Anh Vũ, 2018, Quản trị nhân sự trong kỷ nguyên 4.0, Diễn đàn “Khoa học và công nghệ với doanh nghiệp Việt Nam trong cách mạng công nghiệp lần thứ 4”. 3. Tô Hoài Nam, 2018, Công nghiệp 4.0 ập đến: Doanh nghiệp Việt Nam chủ động hay chịu thua? Diễn đàn “Khoa học và công nghệ với doanh nghiệp Việt Nam trong cách mạng công nghiệp lần thứ 4”. 4. Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung ương (2018), Chuyên đề số 10 - Tác động cách mạng công nghiệp 4.0 đến phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam 5. Burmeister, C., Luettgens, D., & Piller, F.T. (2015). Business Model Innovation for Industry 4.0. RWTH-TIM Working Paper, Feb. 6. Birasnav, M. (2014). “Knowledge management and organizational performance inthe service industry: The role of transformational leadership beyond the effects of transactional leadership”. Journal of Business Research.
PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP 95 7. Barrick, M.R., & Mount, M.K. (1991). The big five personality dimensions and job performance: A meta- analysis. Personnel Psychology 8. Costa, P.T.J. & McCrae, R.R. (1992). Revised NEO personality inventory and NEO five-factor inventory professional manual. Odessa, Psychological Assessment Resources. 9. Donate, M.J., & de Pablo, J.D.S. (2015). “The role of knowledge-oriented leadership in knowledge management practices and innovation”. Journal of Business Research. 10. Chen, C.J. & Huang, J.W. (2009). “Strategic human resource practices and innovation performance - The mediating role of knowledge management capacity”. Journal of Business Research. 11. Chang, S., Gong, Y., & Shum, C. (2011). “Promoting innovation in hospitality companies through human resource management practices”. International Journal of Hospitality Management. 12. Decenzo, D.A. & Robbins, S.P. (2010). Fundamentals of human resource management. John Wiley & Sons. 13. Johannes Herter & Jivka Ovtcharova (2016). A Model based Visualization Framework for Cross Discipline Collaboration in Industry 4.0 Scenarios. Procedia CIRP 14. Krzysztof Witkowski (2017). Internet of Things, Big Data, Industry 4.0 – Innovative Solutions in Logistics and Supply Chains Management. Procedia Engineering 15. Fabian Hecklau, Mila Galeitzke,Sebastian Flachs & Holger Kohl (2016). Holistic Approach for Human Resource Management in Industry 4.0. Procedia CIRP 16. Ma Prieto, I., & Pilar Perez-Santana, M. (2014). Managing innovative work behavior: the role of human resource practices. Personnel Review. 17. Lasi, H., Fettke, P.D.P., Kemper, H.G., Feld, D.I.T. & Hoffmann, D.H.M.(2014). Industry 4.0. Business & Information Systems Engineering 18. Lee, H. & Kelley, D. (2008). Building dynamic capabilities for innovation: an exploratory study of key management practices. R&d Management.