Câu hỏi lý thuyết về khoa học quản lý

Chia sẻ: Nguyen Lan Lan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:13

Thêm vào BST

Báo xấu

230
lượt xem 41
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Câu 1: Phân tích mối liên hệ giữa các phương pháp trong quản lý. Liên hệ vận dụng phương pháp kinh tế tại địa phương và đơn vị công tác ? Trong hoạt động của một cá nhân hay một tập thể đều phải hướng đến một mục tiêu đã được đề ra và để điều hành hệ thống đạt được mục tiêu đó, ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Câu hỏi lý thuyết về khoa học quản lý

Câu 1: Phân tích mối liên hệ giữa các phương pháp trong quản lý. Liên hệ vận dụng phương pháp kinh tế tại địa phương và đơn vị công tác ? BÀI LÀM Trong hoạt động của một cá nhân hay một tập thể đều phải hướng đến một mục tiêu đã được đề ra và để điều hành hệ thống đạt được mục tiêu đó, chủ thể quản lý phải tác động vào đối tượng quản lý bằng những phương pháp quản lý để cho bộ máy dưới sự quản lý của mình đạt được kết quả tốt nhất. Việc nhận thức và sử dụng các phương pháp quản lý hiệu quả sẽ mang đến những thành công lớn cho nhà quản lý cũng như tạo động lực cho các đối tượng quản lý, từ đó tiếp cận và đạt được mục tiêu đề ra một cách nhanh nhất. Phương pháp quản lý là tổng thể các cách thức, công cụ được chủ thể quản lý vận dụng và kết hợp lại để tác động một cách thích hợp vào đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu nhất định trong từng hoàn cảnh cụ thể. Thực tế cho thấy phần lớn kết quả của một quá trình quản lý lại tuỳ thuộc vào sự lựa chọn và sử dụng phương pháp quản lý. Lựa chọn và sử dụng phương pháp quản lý đúng, hợp lý sẽ tạo động cơ, động lực thúc đẩy người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ, nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện các chức năng quản lý đồng thời làm cho các hoạt động quản lý tuân thủ đúng quy luật, nguyên tắc quản lý, sát hợp với đối tượng và mang tính xã hội sâu sắc. Đối tượng tác động của các phương pháp quản lý là con người- những thực thể có cá tính, thói quen, tình cảm nhân cách gắn với hoàn cảnh lịch sử cụ thể, con người không chỉ đóng góp vào thành quả chung của tập thể mà còn mong muốn nhận lại từ thành quả chung đó những lợi ích vật chất và tinh thần thỏa đáng. Vì vậy, chủ thể quản lý phải biết lôi cuốn, thúc đẩy mọi người trong việc tổ chức tham gia công việc chung, đem hết sức lực, tài năng làm việc cho tổ chức, có như vậy mới làm cho tổ chức thêm vững mạnh. Đồng thời một tổ chức vững mạnh sẽ tạo được nhiều thuận lợi cho con người làm việc và phát triển toàn diện hơn. Để tác động đến yếu tố con người trong lao động, người ta phải dùng nhiều phương pháp khác nhau như: phương pháp tổ chức hành chính, phương pháp tâm lý giáo dục và phương pháp kinh tế,... mỗi phương pháp quản lý đặc trưng cho một thủ pháp tạo động cơ và động lực thúc đẩy đối tượng quản lý Phương pháp tổ chức - hành chính là phương pháp dựa vào quyền uy tổ chức của chủ thể quản lý để bắt buộc đối tượng quản lý phải chấp hành mệnh lệnh quản lý một chiều từ trên xuống. Phương pháp này mang tính bắt buộc, cưỡng chế đơn 1
phương mà cơ sở tác động là quyền lực của chủ thể quản lý ở trong hệ thống quản lý, quyền lực này được xác lập theo pháp luật, quy chế, cơ chế…. Hiệu lực, hiệu quả quản lý phụ thuộc nhiều vào việc thực hiện đúng hay không đúng quyền lực của mình. Ưu thế của phương pháp này là thể hiện tính kỷ cương trong thực hiện công việc nhờ đó đem lại hiệu quả nhanh chóng, thống nhất, triệt để, vì vậy phương pháp này thường phù hợp với các tình huống quản lý cấp bách, khẩn trương và là phương pháp không thể thiếu được trong tất cả các cơ quan, các tổ chức. Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là dễ dẫn đến tình trạng quan liêu, độc đoán …. do đó để giảm bớt mức độ quan liêu hóa, nhà quản lý khi xác lập cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý phải tuân thủ nguyên tắc tập trung dân chủ, có quan tâm đến điều kiện cụ thể của các thành viên trong tổ chức. Phương pháp tâm lý - giáo dục : là phương pháp tác động tới đối tượng quản lý thông qua các quan hệ tâm lý, tư tưởng, tình cảm. Phương pháp này dựa vào uy tín của người quản lý để lôi cuốn mọi người trong tổ chức hăng hái, tích cực tham gia công việc, uy tín được được xác lập dựa trên nhân cách người lãnh đạo quản lý . Công cụ tác động của phương pháp này là vận dụng các quy luật, nguyên tắc tâm lý và giáo dục, nhờ đó người quản lý nắm được tâm tư, nguyện vọng, nhu cầu, mong muốn, tình cảm, đạo đức, lý tưởng của mỗi người và có biện pháp tạo lập trong mỗi người niềm say mê, phấn khởi, ý thức trách nhiệm, tinh thần sáng tạo đối với công việc. Trong phương pháp này, đối tượng quản lý là con người được xem như một thực thể có ý thức, được tôn trọng và nhận thức được nhiệm vụ của mình, lao động tự giác. Hiệu quả phương pháp này rất lâu bền và sâu sắc. Tuy nhiên con người không phải ai và lúc nào cũng lao động và hành động với đầy đủ ý thức, tự giác và sự nhiệt tình, nhất là khi mà nhu cầu lợi ích vật chất của họ không được thỏa mãn hoặc không công bằng. Vì vậy, phương pháp này chỉ hiệu quả khi được người quản lý biết phối hợp phương pháp hành chính với phương pháp kinh tế. Phương pháp tâm lý - giáo dục không thể thiếu trong mọi tổ chức, nhất là các tổ chức xã hội, nhưng nhất thiết người quản lý phải biết kết hợp với phương pháp tổ chức - hành chính và phương pháp kinh tế. Phương pháp kinh tế : là phương pháp tác động của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý thông qua lợi ích kinh tế. Trong phương pháp này, nhà quản lý sử dụng các công cụ đòn bẩy kinh tế như : giá cả, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng, lợi nhuận để tác động đến điều kiện hoạt động của con người, điều chỉnh hành vi của đối tượng nhằm đạt được mục tiêu quản lý. Thông qua các chính sách và đòn bẩy kinh tế, đối 2
tượng quản lý tự tính toán thiệt hơn để tự quyết định hành động của mình, tự chủ lấy công việc của mình.. không có sự can thiệp trực tiếp của tổ chức. Phương pháp kinh tế lấy lợi ích kinh tế vật chất làm động lực thúc đẩy con người hành động. Lợi ích đó thể hiện qua thu nhập của mỗi người, lấy lại từ thành quả chung, phù hợp với sự đóng góp của mỗi người. Mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý lúc này là mối quan hệ kinh tế là những giá trị vật chất đầy hấp dẫn, do vậy nếu người quản lý quá coi trọng lợi ích chung, coi nhẹ lợi ích cá nhân của mỗi người sẽ làm triệt tiêu động lực của họ. Phương pháp này đặc biệt hiệu quả khi thu nhập thực tế của người lao động chưa cao, nhu cầu vật chất của con người mới đáp ứng được ở mức thấp, thì lúc đó khi thực hiện các công việc nào họ cũng đều rất quan tâm đến lợi ích và thu nhập. Vì vậy, người quản lý ở mọi tổ chức phải hết sức coi trọng việc vận dụng phương pháp kinh tế. So với các phương pháp quản lý khác, phương pháp kinh tế có ưu điểm là đặt mỗi người vào điều kiện tự mình được quyết định làm việc như thế nào có lợi nhất cho mình và cho tổ chức. Lao động, làm việc càng hiệu quả thì lợi ích vật chất nhận về càng nhiều. Phương pháp kinh tế có thể giúp cho người ta thoát khỏi cơ chế, giấy tờ, thủ tục của chủ nghĩa quan liêu và những rắc rối trong thể chế tình cảm xã hội. Tuy vậy phương pháp kinh tế cũng có những hạn chế vốn có của nó. Nếu lạm dụng phương pháp kinh tế dễ dẫn người ta đến chỗ chỉ nghĩ đến lợi ích vật chất, thậm chí chỉ lệ thuộc vào vật chất, tiền của mà quên những giá trị đạo đức, tinh thần, đạo lý, có dẫn đến hành vi vi phạm pháp luật. Động lực từ lợi ích cá nhân của mỗi người nếu không được định hướng và kiểm soát nó sẽ dẫn người ta đến chỗ làm ăn phi pháp. Từ những phân tích trên chúng ta thấy rằng trong hoạt động điều hành quản lý, 3 phương pháp quản lý trên luôn có mối liên hệ với nhau. Sự liên hệ ấy bắt nguồn từ đối tượng tác động của phương pháp quản lý chính là con người. Mỗi phương pháp quản lý tác động đến con người theo một hướng nhất định, tạo động cơ, động lực thúc đẩy con người với các mức độ khác nhau. Tuy nhiên phương pháp quản lý này chỉ có thể phát huy hiệu quả nếu sử dụng cùng với phương pháp khác, bởi vì mỗi phương pháp quản lý suy cho cùng chỉ là tác động đến một vài trong rất nhiều những nhu cầu của con người, mà con người thì chỉ có thể làm việc tốt nhất trong điều kiện có khuôn khổ tổ chức chặt chẽ, rõ ràng; có lợi ích thoả đáng; có sự hiểu biết và niềm say mê với công việc. Phương pháp kinh tế kích thích con người vì thỏa mãn nhu cầu vật chất nhưng nếu như công việc nhàm chán, không tạo niềm say mê, không có những thách thức, hứng thú hoặc không nhận được sự quan tâm, công nhận, tôn trọng của người 3
quản lý, của xã hội thì lúc đó những lợi ích kinh tế không đủ để lôi cuốn người ta làm việc. Ngược lại nếu người quản lý có phẩm chất tuyệt vời, quan tâm đến gần gủi đến người lao động, có phong cách và phương thức quản lý tốt nhưng nếu chỉ áp dụng biện pháp, cơ chế trả lương cho người lao động theo phương pháp bình quân thì cũng sẽ không khuyến khích được người lao động toàn tâm, toàn ý vì công việc. Ngoài ra, đối với những con người quá chú trọng đến lợi ích kinh tế hoặc những người quen dựa dẫm, lười lao động, trình độ nhận thức và tự giác thấp thì nếu không phương pháp tổ chức - hành chính thì khó có thể kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động của họ theo đúng định hướng, đúng mục tiêu của tổ chức đề ra. Ngược lại, nếu chỉ áp dụng đơn thuần phương pháp tổ chức - hành chính thì rõ ràng đối tượng quản lý chịu sự cưỡng chế mà không có khuyến khích tinh thần hay vật chất cũng dễ dẫn đến những tiêu cực trong hoat động. “Dựa vào pháp luật để trị dân, sử dụng hình phạt để chỉnh đốn họ thì họ tạm thời khỏi bị phạm tội nhưng lại không có liêm sỉ. Nếu như dựa vào đức trị để trị dân, sử dụng lễ giáo để chỉnh đốn họ thì họ không những có liêm sỉ mà còn quy phục” (Hà Thúc Minh, 1998. Lịch sử triết học Trung Quốc. Nhà xuất bản Thành phố Hồ Chí Minh: 27). Từ mối liên hệ trên cho thấy rằng trong các phương pháp quản lý thì phương pháp kinh tế mang lại hiệu quả nhanh chóng, nhưng không phải là duy nhất và toàn bộ. Nhà quản lý thực hiện đồng thời cả 3 phương pháp trong hoạt động quản lý, tuy nhiên tùy theo trường hợp và từng giai đoạn mà sử dụng phương pháp nào là chính.Việc tuyêt đối hoá một phương pháp quản lý nào đó trong quản lý sẽ làm giảm hiệu lực tác động, không phát huy được ưu thế và khắc phục hạn chế vốn có của mỗi phương pháp. Đó cũng chính là sự tác động toàn diện và ảnh hưởng lẫn nhau của các phương pháp quản lý đối với mỗi con người. Cũng từ mối liên hệ giữa các phương pháp quản lý cho thấy rằng nhận thức và vận dụng các phương pháp quản lý như thế nào còn phụ thuộc vào đối tượng và tình huống quản lý cụ thể. Nếu người quản lý chủ quan coi nhẹ yêu cầu thực tế khách quan của đối tượng và tình huống quản lý thì hoạt động quản lý có nguy cơ bị quan liêu hoá. Con người ai cũng có những ưu điểm và khuyết điểm, ở từng thời điểm khác nhau nhu cầu của họ cũng khác nhau. Vì vậy, nhà quản lý phải biết thấu hiểu những yếu tố tâm lý đó để sử dụng những phương pháp thích hợp nhằm phát huy ưu điểm, hạn chế nhược điểm, kích thích đúng động cơ, đáp ứng đúng nhu cầu để họ có thể làm việc có chất lượng và hiệu quả cao. 4
Ngoài ra, lựa chọn các phương pháp quản lý phải phù hợp, có tác động thiết thực trong việc điều chỉnh đối tượng quản lý. Các phương pháp quản lý khi xác lập và vận dụng phải có căn cứ khoa học và thực tiễn, bảo đảm cho đối tượng quản lý có thể thực hiện được một các tự giác và tích cực. Trước đây trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, chúng ta đã cường điệu hóa, tuyệt đối hóa phương pháp quản lý tổ chức hành chính và phương pháp quản lý tâm lý giáo dục, coi nhẹ phương pháp quản lý kinh tế vì cho đó là nặng về lợi ích cá nhân, điều này làm cho tình trạng quản lý ở mọi tổ chức đều mang tính chất quan liêu hình thức, hạn chế rất nhiều tính chủ động sáng tạo của mỗi người. Chuyển sang nền kinh tế thị trường, các quy luật kinh tế xã hội được nhận thức và vận dụng một cách đầy đủ hơn, trong đó lợi ích kinh tế được coi trọng. Do đó phương pháp kinh tế trở thành phương pháp tác động chính đến đối tượng quản lý, lợi ích thiết thân của mỗi người được coi là điểm xuất phát để xác lập hệ thống lợi ích tập thể và lợi ích xã hội. Thực chất của việc xác lập và vận hành các phương pháp quản lý ở nước ta hiện nay là quá trình thực hiện dân chủ hoá toàn bộ quá trình quản lý các tổ chức kinh tế - xã hội theo nguyên tắc tập trung dân chủ. Do vậy trong quản lý cũng không thể coi nhẹ phương pháp tổ chức - hành chính và phương pháp tâm lý - giáo dục. Thực tế cũng đòi hỏi đội ngũ những người quản lý phải nâng cao trình độ sử dụng tổng hợp các phương pháp quản lý, phải không ngừng học tập, rèn luyện, nâng cao trình độ và phẩm chất, trao dồi và nâng cao trình độ quản lý của mình cho phù hợp với yêu cầu của công cuộc đổi mới đất nước hiện nay. Bản thân công tác nhiều năm trong đơn vị hành chính sự nghiệp thuộc lĩnh vực tài nguyên và môi trường, trong môi trường làm việc đó thì cả 3 phương pháp tổ chức - hành chính, tâm lý - giáo dục và kinh tế đều cần thiết. Tuy nhiên, là đơn vị hành chính sự nghiệp thì phương pháp tổ chức hành chính và phương pháp tâm lý giáo dục được sử dụng trong công tác quản lý thường xuyên và dễ dàng hơn trong khi áp dụng phương pháp kinh tế gặp rất nhiều khó khăn bởi những quy định ràng buộc do cơ chế hưởng lương từ ngân sách, nhất là đối với một tỉnh mà thu nhập còn phụ thuộc rất nhiều vào nông nghiệp Theo quy định về chế độ lương trước đây, người lãnh đạo cao nhất đơn vị hoặc người có trình độ chuyên môn cao, công tác nhiều năm trong ngành lương và thu nhập khác cũng không quá 2 triệu/ tháng. Lương bình quân của một người có trình độ chuyên môn đại học cũng từ 500.000-700.000 đồng /tháng. Những khó 5
khăn về kinh tế buộc người công chức nhà nước phải làm thêm bằng nhiều nghề phụ khác, hoặc phải nhận việc để làm ngoài giờ. Mặt khác, trước khi Luật đất đai có những điều chỉnh như hiện nay thì khối lượng công việc giữa sự nghiệp - dịch vụ công và hành chính còn chưa tách bạch rõ ràng, do vậy đơn vị phải giải quyết một khối lượng hồ sơ thủ tục rất lớn nên có rất nhiều công việc cán bộ công nhân viên không thể thực hiện hết trong giờ hành chính, vì vậy việc giao việc làm thêm ngoài giờ cho công nhân viên chức vừa tạo thêm thu nhập nhưng cũng vừa giải quyết bớt các tồn đọng trong công việc. Tuy nhiên theo quy định của Luật lao động thì người lao động chỉ có thể làm ngoài giờ tối đa là 200 giờ/năm, vì vậy chỉ có thể trả lương cho công nhân viên trong khoảng 200 giờ làm thêm theo quy định, còn lại người quản lý chỉ có sử dụng phương pháp tổ chức hành chính hoặc biện pháp tâm lý động viên họ hoàn thành công việc theo đúng thời gian quy định mà không có sự đền bù về vật chất nào. Với cơ chế như vậy rõ ràng là không giúp cho người công chức, viên chức có thể toàn tâm toàn ý cho công việc, không khuyến khích được sự cải tiến trong phương pháp, lề lối giải quyết công việc và cũng không thể thu hút được những người có tài năng vào trong bộ máy nhà nước của đơn vị. Sự khó khăn về kinh tế cũng làm cho phát sinh một số tệ nạn : nhũng nhiễu, hạch sách, nhận hối lộ ... Về mặt quản lý, người quản lý đương nhiên sẽ áp dụng các biện pháp hành chính hoặc giáo dục để ngăn ngừa những vi phạm, nâng cao đạo đức nghề nghiệp nhưng về lâu dài khi phương pháp quản lý kinh tế kích thích lợi ích vật chất không được áp dụng thì hiệu quả chất lượng công tác thấp, tỉ lệ những người tài bỏ ngành càng cao, đầu vào của ngành không đạt yêu cầu thì không thể nói đầu ra tốt được. Ngày nay, với sự điều chỉnh của Luật Đất đai, trong đó có việc tách bạch rõ ràng giữa dịch vụ hành chính công và công tác quản lý thì việc vận dụng phương pháp kinh tế sẽ có thể áp dụng tốt hơn. Ở các đơn vi sự nghiệp thực hiện dịch vụ hành chính công, người quản lý có thể sử dụng phương pháp kinh tế để kích thích công nhân viên bằng hình thức khoán việc, trả lương theo năng suất lao động. Ở bộ phận quản lý nhà nước, sự giảm bớt áp lực công việc cùng với sự tăng lương theo quy định mới cũng khuyến khích sự hăng hái hơn trong công việc. Tuy nhiên, về lâu dài, để có một bộ máy nhà nước thật sự hiệu quả, trong sạch và vững mạnh, một đội ngũ công chức yêu nghề, tận tụy, sáng tạo thì cần phải tiếp tục thực hiện công cuộc cải tổ tiền lương và xây dựng một cơ chế, chính sách 6
khuyến khích tăng thu nhập hợp lý và áp dụng đồng bộ các đòn bẩy kinh tế để kích thích sự đầu tư chất xám của cán bộ công chức và thu hút nhân tài. Câu 2: Trình bày các mô hình cơ cấu tổ chức quản lý. Liên hệ phân tích mô hình cơ cấu tổ chức của quản lý ? BÀI LÀM I. Cơ sở khoa học hình thành cơ cấu tổ chức quản lý: 1. Khái niệm và tiền đề khách quan: Cơ cấu tổ chức quản lý là 1 chỉnh thể gồm các bộ phận có chức năng, quyền hạn, trách nhiệm khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được bố trí thành từng cấp, từng khâu, thực hiện các chức năng quản lý nhằm đạt mục tiêu đã xác định. Một cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng gồm nhiều bộ phận hợp thành, có mục tiêu riêng, đồng thời đều nhằm vào mục tiêu chung, mục tiêu cuối cùng của hệ thống quản lý. Mỗi bộ phận của cơ cấu tổ chức quản lý có tính độc lập tương đối, có chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm nhất định. Mỗi cơ cấu tổ chức quản lý có 2 mối quan hệ cơ bản: Quan hệ ngang, cơ cấu tổ chức quản lý chia thành các khâu quản lý khác nhau; giữa các khâu là quan hệ hợp tác trong sự phân công lao động quản lý. Quan hệ dọc, cơ cấu tổ chức quản lý được phân chia thành các cấp quản lý. Cấp quản lý là một thể thống nhất gồm các khâu quản lý ở cùng 1 bậc trong hệ thống cấp bậc quản lý như cấp trung ương, cấp địa phương, cấp cơ sở…. ; -Tiền đề khách quan của cơ cấu tổ chức quản lý: Tiền đề khách quan của sự hình thành và phát triển cơ cấu tổ chức quản lý là sự phân công lao động xã hội. Đó là sự thể hiện mối quan hệ qua lại và phụ thuộc lẫn nhau giữa cơ cấu tổ chức quản lý và cơ cấu các đối tượng quản lý. Chính đối tượng quản lý quyết định cơ cấu tổ chức quản lý. Cơ cấu KT- XH là 1 hệ thống phân công và hiệp tác lao động trên quy mô toàn XH nên cơ cấu tổ chức quản lý phải được XD tương ứng với cơ cấu KT- XH. Sự thống nhất giữa cơ cấu tổ chức quản lý với cơ cấu KT- XH và sự độc lập tương đối của chúng là ĐK phát triển của cả hệ thống quản lý. Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo những yêu cầu về tính tối ưu; tính linh hoạt; đảm bảo độ tin cậy trong hoạt động và đảm bảo tính kinh tế của quản lý. II. Những loại hình cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản: 7
Trong thực tiễn quản lý, trên thế giới đã xuất hiện nhiều kiểu cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Trong đó có 1 số loại hình tiêu biểu sau: 1.Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến: Mô hình cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến là mô hình tổ chức quản lý, trong đó mỗi người cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước 1 người lãnh đạo trực tiếp cấp trên. Đây là mô hình đơn giản nhất, ra đời sớm nhất (vào khoảng thế kỷ thứ 10). Đặc điểm của loại hình cơ cấu này là MQH giữa các nhân viên trong tổ chức bộ máy được thực hiện theo trực tuyến, tức là quy định QH dọc trực tiếp từ người lảnh đạo cao nhất đến người thấp nhất; người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ 1 người phụ trách trực tiếp. (sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến, trang 90) Ưu điểm của mô hình này là đề cao vai trò người lãnh đạo quản lý; tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ 1 thủ trưởng. Tạo ra sự thống tập trung cao độ, chế độ trách nhiệm rõ ràng. Thông tin trực tiếp, nhanh chóng và chính xác. Nhược điểm: Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phận quản lý chuyên môn; hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về từng mặt quản lý; khi cần hợp tác, phối hợp công việc giữa 2 đơn vị, hoặc 2 cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì phải đi theo đường vòng qua các kênh đã định. Vì thế cơ cấu này thường chỉ áp dụng ở các đơn vị có quy mô nhỏ, không phù hợp cho quy mô lớn. 2.Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng: Ra đời vào đầu TK 20, khi XH chuyển từ nền SX nhỏ sang nền SX lớn. Cha đẻ của mô hình này là Taylor. Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng là loại hình cơ cấu tổ chức, trong đó từng chức năng quản lý được tách riêng do 1 cơ quan hay 1 bộ phận đảm nhiệm, những nhân viên chức năng phải là người am hiểu chuyên môn, thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình. Đặc điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng là các bộ phận quản lý cấp dưới, người thực hiện quyết định nhận mệnh lệnh từ bộ phận chức năng giúp việc cho lãnh đạo. (sơ đồ SGK trang 91) Ưu điểm của mô hình này là người lãnh đạo được sự giúp sức của các chuyên gia giỏi chuyên môn giải quyết các vấn đề chuyên môn tốt hơn, không đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, chuyên sâu về nhiều lĩnh vực. Các quyết định đưa ra 8
có cơ sở khoa học. Song có nhược điểm là vi phạm nguyên tắc 1 thủ trưởng; cấp dưới phải phục tùng nhiều đầu mối chỉ đạo khác nhau của 1 cơ quan quản lý cấp trên nên sẽ gây khó khăn cho việc thi hành, dễ xảy ra các quyết định chồng chéo nhau nếu các bộ phận không hợp tác nhau. Trong thực tế cơ cấu này ít được sử dụng, hầu như nó chỉ có ý nghĩa về mặt lý thuyết. 3. Các cơ cấu tổ chức quản lý kết hợp: Loại cơ cấu kết hợp được dùng phổ biến là: a. Cơ cấu trực tuyến- tham mưu: Cơ cấu này dựa trên nguyên tắc quản lý trực tuyến, nhưng bên cạnh người lảnh đạo có bộ phận tham mưu (phòng, ban tổ hoặc cá nhân) để giúp người lảnh đạo ra quyết định. Trong cơ cấu trực tuyến- tham mưu, người lãnh đạo ra quyết định và chịu trách nhiệm đối với việc thực hiện quyết định của người thừa hành trực tiếp của mình. Bộ phận tham mưu có nhiệm vụ chuẩn bị các dự án, các quyết định, đảm bảo luận cứ và chất lượng của quyết định quản lý và theo dõi việc thực hiện. Bộ phận tham mưu không có quyền ra quyết định. (sơ đồ SGK 92) Ưu điểm: đảm bảo được nguyên tắc 1 thủ trưởng, thống nhất trong quản lý, đồng thời vẫn thu hút được đội ngũ chuyên gia có trình độ chuyên môn cao để tham mưu giúp thủ trưởng lãnh đạo quản lý; chế độ trách nhiệm rõ ràng; bảo đảm sự thống nhất trong toàn tổ chức (mang tính tập trung cao, chính xác). Nhưng kiểu cơ cấu này vẫn có nhược điểm là bộ phận tham mưu phân tán, ít có sự phối hợp chung nên không phát huy sức mạnh tổng hợp của bộ phận này; MQH giữa những người lãnh đạo các tuyến và những người tham mưu có thể trở nên căng thẳng đến mức gây bất lợi cho tổ chức (phối hợp không tốt sẽ gây bất lợi cho tham mưu và lãnh đạo). b. Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến- chức năng: Là kiểu cơ cấu tổ chức phối hợp hữu cơ 2 loại cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng. Người lãnh đạo tổ chức được sự giúp sức của các phòng ban chức năng để chuẩn bị và ra quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Những người lãnh đạo các tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách. Những người lãnh đạo chức năng không có quyền ra quyết định trực tiếp cho những người ở các tuyến. Mô hình này ra đời năm 1930, hiện nay đang được sử dụng rộng rãi trên thế giới cũng như ở nước ta. 9
Đặc điểm của kiểu cơ cấu tổ chức qlý trực truyến - chức năng là qhệ giữa cấp trên và cấp dưới vẫn theo nguyên tắc trực tuyến, nhưng bên cạnh người lãnh đạo chung có bộ phận chức năng giúp việc, là đội ngũ những chuyên gia giỏi về chuyên môn giúp người lãnh đạo những luận cứ khoa học trước khi ra các quyết định. Các cơ quan chức năng có nhiệm vụ giám sát việc thực hiện quyết định ở cấp dưới. (sơ đồ SGK 93) Ưu diểm: Tận dụng được hết ưu điểm của 2 kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến và cơ cấu tổ chức chức năng như: Đảm bảo được nguyên tắc 1 thủ trưởng, tính thống nhất trong quản lý; song người lãnh đạo vẫn có thể chia sẻ công việc với các bộ phận chức năng để quản lý tốt hơn; thu hút được nhiều nhân tài ở các lĩnh vực cho hệ thống tổ chức. Song, nhược điểm của kiểu cơ cấu tổ chức này là: Do có nhiều cơ quan chức năng nên dễ làm bộ máy cồng kềnh. Các cơ quan chức năng có quyền ra những quyết định chức năng thuộc thẩm quyền mình quản lý nên dễ dẫn đến việc ra quyết định chồng chéo nhau. Vì thế, người lãnh đạo chung phải luôn điều hòa, phối hợp hoạt động của các bộ phận để khắc phục hiện tượng không ăn khớp, cục bộ… của các cơ quan chức năng. 4. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý khác Ngoài ra còn có cơ cấu tổ chức quản lý theo chương trình - mục tiêu; theo kiểu ma trận (bàn cờ). Cơ cấu tổ chức theo chương trình - mục tiêu, là mô hình cơ cấu tổ chức theo nguyên lý hình thành 1 cơ quan liên kết để phối hợp hoạt động của nhiều ngành, nhiều địa phương để hoàn thành mục tiêu, chương trình cụ thể theo 1 trình tự, thời gian nhất định. Đây là mô hình cơ cấu tổ chức hiện đại, mang tính đặc thù, được rút ra từ thực tế hoạt động quản lý các chương trình phát triển KTXH cụ thể. Đặc điểm của kiểu cơ cấu tổ chức này là các ngành có quan hệ đến việc thực hiện chương trình- mục tiêu liên kết lại và có một tổ chức để quản lý thống nhất gọi là Ban chủ nhiệm chương trình (đề án, sản phẩm…). Ban chủ nhiệm chương trình có nhiệm vụ điều hòa, phối hợp các thành viên, điều phối các nguồn dự trữ, giải quyết các quan hệ lợi ích… nhằm đạt mục tiêu của chương trình đã được xác định. Cơ cấu này đảm bảo sự phối hợp hoạt động của các ngành, các địa phương tham gia chương trình theo 1 mục tiêu nhất định mà không phải thành lập thêm 1 bộ máy mới; có tính năng động và tính mục tiêu cao. Nhưng tốn nhiều thời gian cho sự phối hợp hoạt động và hay xảy ra tranh chấp quyền lực giữa các cơ quan quản lý. 10
Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu ma trận là mô hình cơ cấu tổ chức được xây dựng bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến - chức năng và kiểu cơ cấu chương trình-mục tiêu. Đây là kiểu cơ cấu tổ chức hiện đại, có hiệu quả. Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng, người lảnh đạo của tổ chức còn được sự giúp sức của những người lãnh đạo theo chương trình- mục tiêu (hay theo sản phẩm) để phối hợp hoạt động chung của các đơn vị tuyến và các bộ phận chức năng để thực hiện 1 chương trình, đề án nào đó. Người lãnh đạo của tổ chức thực hiện sự phân bổ tài nguyên cho các đề án, các chương trình trên cơ sở bảo đảm việc thực hiện các chiến lược và mục tiêu khác nhau của tổ chức. Ưu điểm của cơ cấu này là tính năng động và mục tiêu cao; cùng một lúc có thể thực hiện nhiều dự án, chương trình. Phạm vi sử dụng của cơ cấu tổ chức ma trận rất rộng rãi, đặc biệt là ở các Viện nghiên cứu, các trường đại học; trong các công ty, tập đoàn lớn (đa quốc gia, xuyên lục địa). Nhưng có nhược điểm là dễ xảy ra việc tranh chấp ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo đối với các bộ phận, nhân viên cấp dưới; đòi hỏi phải có những quy định về điều lệ, thể thức, quy tắc rõ ràng và chặt chẽ. III. Liên hệ với cơ cấu tổ chức đơn vị đ/c đang công tác Qua nghiên cứu cơ sở khoa học của cơ cấu tổ chức quản lý và một số loại hình cơ cấu tổ chức quản lý. Liên hệ thực tiễn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở cơ quan đang công tác là thuộc “cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến”. Theo cơ cấu bộ máy và quy chế hoạt động, thì cán bộ nhân viên cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo cấp trên trực tiếp của mình, không qua người trung gian nào. Do đó, công việc trong cơ quan phản ánh sự tập trung và hiệu quả đạt được cao hơn. Không xảy ra tình trạng song trùng nhiệm vụ và quyền hạn giữa người lãnh đạo bộ phận này với người lãnh đạo bộ phận khác tác động đến cùng một đối tượng quản lý là nhân viên thực hiện. Tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện nguyên tắc một thủ trưởng, thể hiện sự thống nhất và tập trung cao trong hoạt động, trách nhiệm rõ ràng. Tuy nhiên, qua hoạt động thực tiễn, cơ cấu tổ chức quản lý này vẫn bộc lộ một số hạn chế. Đó là, không khai thác và phát huy được hết tính năng động, sáng tạo của đội ngũ chuyên viên có trình độ chuyên môn và khả năng tổ chức cao ở phòng nghiên cứu - tổng hợp. Khi cần phối hợp công việc giữa các phòng, phải thông qua sự điều động của các trưởng phòng liên quan, tức là đi vòng, mất thời gian, công việc giải quyết chậm trễ. 11
Ví dụ để ban hành hoặc dự thảo hoàn chỉnh một văn bản cho cấp có thẩm quyền ký ban hành, thi sau khi chuyên viên soạn thảo xong văn bản, văn bản phải được chuyển qua tay trưởng phòng tổng hợp, đến nhân viên văn thư, đến trưởng phòng hành chính, quay lại nhân viên văn thư mới chuyển lên thủ trưởng cơ quan duyệt; dự thảo được thông qua hay không thì bước quay lại để chuyên viên hoàn chỉnh cũng phải đi ngược lại qua những công đoạn như vậy, và cứ như thế cho đến khi văn bản hoàn chỉnh và chuyên viên chuyển xuống phòng hành chính cho số hiệu và trình ký (thông qua mạng thông tin). Một chu trình để ban hành văn bản đi lòng vòng, nhưng chỉ có người chuyên viên trực tiếp soạn thảo và thủ trưởng đọc duyệt, còn các bộ phận khác chỉ là trung gian; chu trình đó làm tốn rất nhiều thời gian vô nghĩa, làm giảm rất nhiều hiệu suất công việc, chưa kế những yếu tố tác động không cần thiết trên đường đi của văn bản dự thảo, trong khi ngày nay là thời đại công nghệ thông tin, các chuyên viên, phòng chức năng và thủ trưởng đều được trang bị nối mạng thông tin máy tính. Đây là một hạn chế trong tổ chức quản lý điều hành ở cơ quan, cần được cải tiến, chấn chỉnh và sửa đổi ngay. Nhưng nguyên nhân ở đây là cơ quan tuân thủ quá nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng và cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến. Nếu cơ quan thực hiện phối hợp hai kiểu cơ cấu tổ chức quản lý: trực tuyến và chức năng thì hiệu quả công tác sẽ tối ưu hơn. Hoặc, theo chức năng nhiệm vụ, mỗi chuyên viên của phòng nghiên cứu - tổng hợp được phân công theo dõi một địa bàn huyện. Khi phát hiện có vấn đề ở cơ sở, thông tin phản ánh phải làm sao đến được TTTU để có sự chỉ đạo kịp thời, toàn diện. Nhưng do cơ cấu tổ chức quản lý và quy chế, trước tiên chuyên viên phải phản ánh với Trưởng phòng của mình, sau đó trưởng phòng báo cáo với cấp phó phụ trách khối, cấp phó mới báo cáo đến thủ trưởng đơn vị, thủ trưởng đơn vị có thể yêu cầu chuyên viên đến báo cáo lại và nghe ý kiến tham mưu, đề xuất của chuyên viên, sau đó mới trực tiếp báo cáo, đề xuất hướng giải quyết lên TTTU. Trong khi đó, do đặc thù công việc, các cấp lãnh đạo thường xuyên bận họp hoặc đi cơ sở, như vậy thông tin thường xuyên đến rất chậm trễ; đã có nhiều trường hợp do không nhận được thông tin sớm nên sự chỉ đạo không kịp thời, để xảy ra một số tình huống xấu và phức tạp (nhất là các điểm nóng do bức xúc khiếu kiện đông người của người dân địa phương). Nếu lãnh đạo tỉnh có được thông tin sớm, kịp thời chỉ đạo, giải quyết thì sẽ hạn chế, ngăn chặn được sự việc phức tạp xảy ra. Chẳng hạn kịp thời chỉ đạo cho các cơ quan, ban 12
ngành chức năng cùng các đoàn thể xuống cơ sở vận động, giải thích, phân hóa đối tượng, giải quyết triệt để ngay từ đầu khi sự việc chưa tiến triển phức tạp. 13