Chiến lược kinh doanh và Quản trị chiến lược

Chia sẻ: Nguyễn Sơn | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:13

Thêm vào BST

Báo xấu

79
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cùng tham khảo tài liệu Chiến lược kinh doanh và Quản trị chiến lược để nắm rõ hơn về khái niệm chiến lược kinh doanh, chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong một doanh nghiệp, phân tích, lựa chọn, thực hiện và quản trị chiến lược.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chiến lược kinh doanh và Quản trị chiến lược

Chiên lược kinh doanh và Quan trị Chiên lược ́ ̉ ́ Khái niệm chiến lược kinh doanh “Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”... Nói cách khác, chiến lược là: • Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng) • Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)? • Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)? • Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)? • Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)? • Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)? Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong một doanh nghiệp. Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm vi ệc trong đó. Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”. Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v.. Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người v.v… Chiến lược sẽ được kiểm soát như thế nào? – Quản trị chiến lược. Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định chiến lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong biểu đồ sau: http://tinyurl.com/kinhteblog Trang 1
Phân tích chiến lược Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Quá trình phân tích chiến lược có thể được trợ giúp bằng những một số công cụ bao gồm: Phân tích PEST - kỹ thuật hiểu môi trường trong đó doanh nghiệp đang hoạt động. Lập kế hoạch bao gồm nhiều phương án chọn - kỹ thuật xây dựng nhiều viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai cho doanh nghiệp. Phân tích 5 lực lượng - kỹ thuật xác định các lực lượng có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành Phân đoạn thị trường - kỹ thuật tìm kiếm cách xác định sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng. Ma trận chính sách định hướng - kỹ thuật tóm tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể. Phân tích đối thủ cạnh tranh - hàng loạt kỹ thuật và phân tích để tìm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp Phân tích nhân tố thành công then chốt - kỹ thuật nhằm xác định những khu vực mà môt doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công. Phân tích mô hình SWOT - một kỹ thuật ngắn gọn hữu ích để tóm tắt những vấn đề then chốt ngảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp. Lựa chọn chiến lược Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những nhà góp vốn (“nguyên tắc cơ bản”) để xác định được các tuỳ chọn chiến lược, sau đó đánh giá và chọn lựa các tuỳ chọn chiến lược. Thực hiện chiến lược Đây thường là phần khó nhất. Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức. Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý.
Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh, bạn (và đối tác của bạn) phải vạch ra một phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi theo chiều khác. Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm giải trình của bạn khi bạn quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã định hay đi theo một hướng mới. Tương tự như vậy, nó cũng liên quan đến cách điều hành doanh nghiệp nếu các mối quan hệ với các đối tác thay đổi. Tại sao quản trị chiến lược lại quan trọng? Tổ chức của bạn cần phải ứng phó có hiệu quả trước những thách thức nảy sinh, gồm cả những khó khăn và cơ hội. Ví dụ, công chúng gia tăng kỳ vọng vào tiêu chuẩn và tính sẵn có của dịch vụ. Đổi lại, các tổ chức đang hướng tới cách thức cung cấp dịch vụ chú trọng vào vẻ ngoài - một sự chuyển đổi cơ bản từ trọng điềm theo truyền thống là tập trung vào các vấn đề bên trong. Cùng lúc đó, các cơ hội lớn để cải cách có thể xuất hiện từ những tiến bộ về công nghệ thông tin liên lạc và các nguồn tài chính hỗ trợ sẵn có như quỹ Invest to Save Budget. Trong rất nhiều trường hợp, sự ứng phó đối với các khó khăn và cơ hội sẽ: - Cần có sự quan tâm liên tục của quản trị cao cấp - Ảnh hưởng đến hầu hết hoặc toàn bộ tổ chức - Có tác động trong dài hạn - Cần có các nguồn lực lớn - Được gắn liền với các vấn đề và sự việc tiếp diễn khác Những nhân tố chủ yếu để thành công Đặc điểm của quản trị chiến lược có hiệu quả là gì? Những http://tinyurl.com/kinhteblog Trang 3
đặc điểm phải có là: - Một chiến lược kinh doanh và tầm nhìn rõ ràng trong tương lai - Một phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp cao tán thành, đã kể đến cả những đối tác và những người góp vốn. - Một cơ chế cho trách nhiệm giải trình (với các khách hàng trong việc đáp ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm trong việc đáp ứng được các mục tiêu chính sách). - Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ quản lý bao quát cho tới việc sắp xếp những báo cáo nội bộ) để đảm bảo rằng bạn có thể cùng phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu) thậm chí cả khi có sự cạnh tranh giữa thứ tự những công việc ưu tiên và các mục tiêu khác nhau. - Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay đổi từ bên ngoài (bất ổn) bằng cách thực hiện tiếp các quyết định chiến lược. - Một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro - liệu có thể cân bằng giữa những rủi ro và phần thưởng của một phương hướng kinh doanh, đương đầu với những thay đổi rủi ro định sẵn hay đảm bảo tính liên tục trong kinh doanh hay không? (Xem mục Risk Management). Những ai có liên quan đến quản trị chiến lược? Vai trò chủ chốt bao gồm: - Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp cao trong các tổ chức thuộc lĩnh vực công cộng; họ cần phải tim ra những cơ hội cho cách làm việc mới để có thể giúp tổ chức đó nhận ra những vấn đề thay đổi trong lĩnh vực phục vụ công cộng, họ cũng cần phải nhận thức được sự cần thiết phải sắp xếp lại tổ chức khi phương hướng chiến lược thay đổi. - Các nhà quản trị cao cấp chịu trách nhiệm xem xét và đánh giá lại các yêu cầu về cung cấp dịch vụ cơ bản và những nhà quản trị chịu trách nhiệm tìm kiếm các phương thức để cung cấp các dịch vụ đó. - Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện và đánh giá chiến lược kinh doanh trong tổ chức; họ cần phải tôn trọng những đối tác và người góp vốn kinh doanh chịu ảnh hưởng của chiến lược đó trong bối cảnh kinh doanh rộng mở hơn Các nguyên tắc Vấn đề chiến lược mà tổ chức đang phải đối mặt và những ứng phó trước các vấn đề này sẽ yêu cầu những kỹ năng trong quản trị chiến lược – đó là khả năng nhận thức và giải quyết thành công những vấn đề chiến lược của tổ chức. Trong lĩnh vực phục vụ công cộng, những vấn đề này bao gồm: - Giải quyết nhu cầu của khách hàng chứ không phải lợi ích của tổ chức - Sử dụng tiền có hiệu quả và giá trị lớn hơn - Cung cấp các dịch vụ đã được cải thiện và đổi mới cho công chúng - Quá trình xây dựng chính sách do nhiều người cùng thực hiện - Gia tăng đối thoại với khách hàng và đối tác - Phối hợp tốt hơn giữa chính quyền từ trung ương đến địa phương - Tình hình thực hiện Thoả thuận cung cấp dịch vụ công cộng (Public Service Agreements) được cải thiện - Thực hiện chiến lược xây dựng chính phủ điện tử (một khuôn khổ chung về những nguyên tắc chủ yếu như khả năng hoạt động tương hỗ và các tiêu chuẩn kỹ thuật hỗ trợ) Mặc dù quá trình thực hiện chiến lược có thể kết hợp các công việc đã lên lịch sẵn cho phù hợp với quá trình quản trị mở rộng – như vòng quay kế hoạch tài chính trong lĩnh vực công cộng – thì quản trị chiến lược vẫn là một quá trình liên tục.
Các nhà quản lý mọi cấp độ trong tổ chức có thể cần phải ra quyết định về các vấn đề kinh doanh vào bất kỳ lúc nào, và một số quyết định có thể coi như “chiến lược” - mặc dù vào lúc đó nó không được coi là chiến lược. Bất kỳ một chiến lược tập trung vào kinh doanh cần phải đủ linh hoạt để đáp ứng những nhu cầu liên tục thay đổi Các quá trình Quản trị chiến lược có vai trò hợp tác và hội nhập, tìm kiếm sự đồng thuận trong các chiến lược hỗ trợ và kinh doanh (HR workspace và IT) và đảm bảo tính đúng đắn của chiến lược, xem Strategic Management workbook để có phương pháp tiếp cận từng bước cụ thể hơn. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược, trong việc cộng tác với các đối tác, là kiểm soát quá trình liên tục sau: - Duy trì mối quan hệ tốt giữa tổ chức và môi trường - chuẩn bị sẵn sàng ứng phó với những bất ổn trong tương lai. - Phát triển và triển khai những phương pháp để thực hiện những vấn đề được thảo luận đối với thay đổi về chiến lược – phát triển đề tài của chiến lược. - Phát triển, xem xét và kiểm soát các chính sách có ảnh hưởng đến các quyết định quản trị và thực hiện kế hoạch. - Theo dõi sự phát triển của công nghệ để xác định các cơ hội đổi mới. Một chiến lược cho tổ chức – dù chiến lược đó là cho toàn bộ hoạt động kinh doanh hay chỉ là hệ thống thông tin – cũng đều phải bao gồm: - Một “tầm nhìn” chiến lược – một tầm nhìn dài hạn xem tổ chức mong muốn tự đặt mình vào trong mối quan hệ tới môi trường kinh doanh như thế nào – ví dụ, vai trò và chức năng của tổ chức, sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp, mối quan hệ giữa tổ chức với khách hàng và đối thủ cạnh tranh. - Các công việc cần làm cho sự thay đổi - những khu vực thay đổi quan trọng mà tổ chức tham gia nhằm ứng phó với những khó khăn và cơ hội mà nó phải đối mặt; những điều này sẽ là “chủ điểm” trong chiến lược trong đó nó đưa ra một số chủ đề như cơ cấu và tổ chức, chức năng và hoạt động kinh doanh, cung cấp sản phẩm và dịch vụ, các vấn đề về quản lý và nhân viên; công nghệ hay các mối quan hệ bên ngoài; một chủ điểm được thực hiện trong khoảng thời gian dài hoặc trung hạn. - Các chính sách hướng dẫn quá trình ra quyết định và đưa ra một khuôn khổ chung cho các quyết định quản trị - những chính sách này sẽ ảnh hưởng tới những đặc điểm hành vi dẫn dắt tổ chức hướng tới một tương lai như mong muốn (xem Bussiness and supporting strategies) Lộ trình tới tương lai như mong đợi phải được vạch rõ về mặt chủ điểm của chiến lược. Chủ điểm có thể được coi như “những nhân tố làm nên thành công cho chiến lược” – đây là thứ mà tổ chức cần phải có nếu đi theo phương hướng tới tương lai như mong muốn. Các quyết định chiến lược Một quyết định chiến lược bao gồm những vấn đề gì? Nó dường như có tính chiến lược hơn là có tính chiến thuật hay giải quyết công việc hàng ngày nếu: - Quyết định có liên quan đến nguồn lực về tài chính lớn hay các nguồn lực khác như đội ngũ nhân viên hay các máy móc thiết bị. - Quyết định sẽ liên quan tới một số thay đổi lớn trong tổ chức - Quyết định có ảnh hưởng tới toàn bộ hay một phần lớn tổ chức - Quyết định bắt buộc tổ chức phải có những cam kết trong dài hạn. - Quyết định sẽ có tác động lớn ra bên ngoài tổ chức – ví dụ tác động tới các khách hàng hoặc những cơ quan khác. http://tinyurl.com/kinhteblog Trang 5
- Quyết định có chứa đựng rủi ro đối với hoạt động kinh doanh - Quyết định sẽ liên quan tới những thay đổi về kinh doanh trong tổ chức như các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp. - Quyết định liên quan đến những lĩnh vực quyết định quan trọng khác và làm nổi lên những mối quan hệ tương tác phức tạp đan chéo nhau. - Sẽ rất khó hoặc không thể đảo được lại kết quả của quyết định Nếu một tổ chức buộc phải thực hiện một quyết định chiến lược không mong đợi thì quyết định này sẽ được thực hiện và chiến lược sẽ được thay đổi lại cùng một lúc. Một chiến lược là hướng dẫn hành động chứ không phải là sự bó buộc, bạn nên tiếp tục đón nhận yêu cầu có những thay đổi trong chiến lược khi hoạt động kinh doanh thấy cần thiết. Xem xét đánh giá Bạn cần phải luôn đánh giá xem xét lại chiến lược như là một phần trong nhiệm vụ giám sát tính hình tổ chức. Bạn cần phải cân nhắc kỹ lưỡng: - Tầm nhìn cho tổ chức vẫn còn có giá trị? Tầm nhìn về tương lai mong muốn cho doanh nghiệp có còn phù hợp với những áp lực lên chúng ta hay không, con đường mà hoạt động kinh doanh đang phát triển và những thay đổi đã diễn ra - hoặc dường như sẽ diễn ra - trong môi trường kinh doanh của chúng ta. - Các chủ điểm trong chiến lược có còn đúng không? Chúng ta có cần phải thêm vào các chủ điểm khác trong “danh mục những công viêc quan trọng cần làm” do tình hình kinh doanh đã thay đổi, xuất hiện công nghệ mới và có áp lực từ môi trường bên ngoài hoặc thay đổi trong khả năng kinh doanh hay không? Có chủ điểm chiến lược nào không còn phù hợp với“danh mục những công viêc quan trọng cần làm”? - Tiến trình nào chúng ta đang thực hiện đối với chủ điểm chiến lược, và chúng ta có cần phải xác định lại thứ tự ưu tiên hoặc lập lại kế hoạch để đảm bảo rằng tỷ lệ thay đổi đáp ứng được những yêu cầu kinh doanh. Bạn cũng cần phải luôn đánh giá lại các cấp độ chiến lược hoặc kế hoạch sau: - Tầm nhìn chiến lược - Lộ trình đã được chọn để hướng tới tầm nhìn (“chủ điểm” của chiến lược) - Các kế hoạch chi tiết để thực hiện. Chiến lược là... sự độc đáo Trong khi nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫn cho rằng cạnh tranh là vươn lên vị trí tốt nhất thì giáo sư Michael E.Porter, “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh, khẳng định cạnh tranh là xây dựng sự độc đáo cho sản phẩm và thương hiệu của mình. Ngày 1-12, giáo sư Michael E.Porter đã lần đầu tiên đến Việt Nam để chủ trì buổi hội thảo “Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế Việt Nam” . Người chủ trì “Bảng xếp hạng thường niên về năng lực cạnh tranh” của hơn 120 quốc gia trên thế giới hiện được xem là nhà tư tưởng chiến lược bậc thầy của thời đại. Theo ông, sai lầm lớn nhất trong chiến lược là cạnh tranh với đối thủ trên cùng loại sản phẩm với cùng phương thức kinh doanh. Vị thế cạnh tranh được ông định nghĩa là làm theo một cách khác để đạt đến một mục tiêu khác. Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp do đó được thể hiện rõ nét nhất ở bảng giá trị tiêu biểu (đưa ra cho khách hàng) và những triển khai cụ thể để đạt đến các giá trị đó. Nhóm giá trị này luôn trả lời ba câu hỏi: Khách hàng nào? Nhu cầu gì? Giá cả thế nào? Một nhóm giá trị tiêu biểu mới lạ và độc đáo thường sẽ giúp mở rộng thị phần.
Ông nêu trường hợp của công ty sản xuất đồ nội thất IKEA của Thụy Điển như một ví dụ. IKEA đưa ra nhóm giá trị tiêu biểu là phục vụ những khách hàng trẻ, mới mua hàng lần đầu, nhạy cảm với giá cả, thích những mặt hàng phong cách, tiết kiệm không gian với mức giá tương đối. Từ đó, công ty triển khai cụ thể như: sản phẩm có thiết kế dễ đóng gói, dễ lắp ráp, thiết kế mọi sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, giờ phục vụ kéo dài, các điểm bán hàng ở ngoại ô, có nhà hàng phục vụ với giá rẻ, có chỗ gửi trẻ em trong cửa hàng… Giáo sư Porter khẳng định IKEA chắc chắn không phải là nhà sản xuất đồ nội thất tốt nhất nhưng hiển nhiên là có chiến lược cạnh tranh rõ ràng với dòng sản phẩm và phương thức hoạt động rất riêng của mình. Ông nhấn mạnh chiến lược trước hết là một sự chọn lựa nên làm gì, nên phục vụ ai, phục vụ như thế nào, hơn nữa còn phải chọn lựa không nên làm gì để tránh đi vào những con đường người khác đã đi. Giáo sư giải thích, với nguồn lực có hạn, dĩ nhiên bạn không thể đáp ứng được mọi đối tượng và nếu không biết thu hẹp phạm vi, bạn chắc chắn sẽ thất bại. Hơn nữa, ông lập luận, bạn có thể “sao chép” hàng trăm thứ từ một doanh nghiệp thành công nhưng không bao giờ thực hiện được toàn bộ chiến lược kinh doanh của họ, chính vì vậy mà không thể thành công như họ. Ngoài ra, chiến lược phải được xem là mục đích theo đuổi lâu dài để khách hàng có thời gian “nhận ra” bạn là ai, bạn đang cung cấp cho họ những giá trị gì. Những thay đổi nóng vội, liên tục không chỉ tốn kém, vô ích mà còn có tác dụng ngược trong việc khẳng định thương hiệu. Vậy phải chăng chiến lược bắt buộc doanh nghiệp dậm chân tại chỗ? Trái lại, giáo sư Porter khẳng định những cải tiến trong các hoạt động cụ thể là việc làm liên tục. Trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp nên làm gì trong tình hình suy thoái hiện nay, giáo sư cho rằng hơn bao giờ hết, đây là thời điểm để doanh nghiệp chú trọng hơn đến chiến lược. Thay vì “vò đầu bứt tai” trước những điều kiện bất lợi như nhu cầu sụt giảm hay tín dụng khó khăn, hãy tận dụng thời gian trì trệ này để xem xét lại, định hướng lại, bắt đầu từ những điểm cơ bản nhất và xác định vị thế cho một đường đua dài hơi phía trước, những việc mà ông cho là khó thực hiện trong điều kiện bình thường khi doanh nghiệp phải chạy đua để đáp ứng nhu cầu thị trường. Chiến lược trong “sự đổ vỡ có cấu trúc” Trong suốt những thời điểm khó khăn, một sự đổ vỡ có cấu trúc trong nền kinh tế chính là một cơ hội được cải trang. Để tồn tại – và cuối cùng là để trở nên thịnh vượng – các công ty phải học cách khai thác cơ hội đó. Để sàng lọc suy nghĩ thì chẳng có gì hay hơn sự khủng hoảng. Vì vậy, bạn phải luôn có chiến lược trong những thời điểm khác nhau và biến động bất thường. Tất nhiên, điều này không có nghĩa là hầu hết những điều mà mọi người vẫn gọi là chiến lược – những tuyên bố sứ mệnh, các mục đích táo bạo hay những kế hoạch ngân sách ba đến năm năm. Điều muốn nói ở đây là một chiến lược thực sự. Đối với nhiều nhà quản lý, cụm từ này vừa trở thành những từ cửa miệng. Trong khi đó, biệt ngữ kinh doanh này từng chuyển tiếp thị thành chiến lược tiếp thị, xử lý dữ liệu thành chiến lược công nghệ thông tin, mua bán công ty thành chiến lược tăng trưởng và với cắt giảm giá thành thì chúng ta có chiến lược giá thấp. Việc đánh đồng chiến lược với sự thành công, sự táo báo hay tham vọng sẽ luôn tạo nên sự hỗn loạn hơn nữa. Nhiều người vẫn đang gán cho bất cứ điều gì liên quan tới chữ ký của CEO thành mang tính chiến lược – một sự định nghĩa dựa trên mức lương của người ra quyết định chứ không phải chính quyết định đó. http://tinyurl.com/kinhteblog Trang 7
Và nhờ chiến lược – điều có nghĩa rằng sự đáp trả dính liền với thách thức – người ta hiểu ra rằng: một chiến lược thực sự không phải là một tài liệu hay dự đoán mà đúng hơn là một biện pháp tổng thể dựa trên sự chẩn đoán về một thách thức. Vì vậy, thành tố quan trọng nhất của chiến lược chính là quan điểm chặt chẽ về những lực lượng thực hiện chứ không phải kế hoạch. Điều gì đang diễn ra? Những sự kiện của năm qua từng gây sửng sốt nhưng không có gì lạ thường. Theo diễn biến chung từ trước tới nay, các vụ bong bóng đất đai, tín dụng dễ dàng và mức lãi suất cao thường tạo nên một tổ hợp nguy hiểm. Khoản nợ bất động sản đã làm bùng lên thời kỳ suy thoái đầu tiên của nước Mỹ vào năm 1819. Một quả bom thế chấp đất đai đã được giấu trực tiếp sau cuộc khủng hoảng từ 1873 đến 1877: những hình thái đổi mới của việc cho vay mượn thế chấp ở châu Âu và Mỹ đã tạo nên một quả bom không thể chống đỡ nổi về giá nhà đất, và tình trạng đình trệ toàn cầu suốt bốn năm đó đã kéo theo sự sụp đổ thị trường nhà đất cũng như việc thắt chặt tín dụng bên cạnh nó. Đợt thắt chặt tín dụng khác, điều từng được châm ngòi bởi thất bại của những tín phiếu đường sắt được mua bán công khai, dẫn tới Tình trạng suy thoái Dài của những năm từ 1893 đến 1897. Thời kỳ “thập kỷ mất mát” từ năm 1995 đến năm 2004 của Nhật Bản xảy ra do giai đoạn lãi suất cao và giá trị đất đai bị thổi phồng một cách điên rồ trước đó đã đưa tới một kết cục phá sản tài chính. Lực đòn bẩy chính là cốt lõi của những câu chuyện như vậy. Ác-si-mét từng nói: “Hãy cho tôi một chiếc đòn bẩy đủ dài và một điểm tựa vững chắc, tôi sẽ bẩy cả trái đất lên.” Tuy nhiên, nhà bác học đã không bổ sung rằng cần phải có một cái đòn bẩy dài bằng nhiều năm ánh sáng để dịch chuyển được Trái đất dù chỉ bằng chiều rộng của một phân tử, và nếu Trái đất có dịch chuyển thì phản lực từ chiếc đòn bẩy cũng sẽ hất ông lên nhanh nhất và văng ra xa. Tình trạng khủng hoảng hiện nay cũng chính là phản lực từ lực đòn bẩy tại hai nơi: các hộ gia đình và những dịch vụ tài chính. Và nếu không có lực đòn bẩy, tình trạng suy sụp kinh tế sẽ là điều thất vọng, trong khi những khoản thế chấp sẽ không còn bị tịch thu thế nợ cũng như các công ty không còn phá sản nữa. Chính lực đòn bẩy xoa dịu nỗi đau trong những làn sóng từng được khuyếch trương lúc trước. Hầu như ai cũng biết đến cách mà những động lực này đã thực hiện. Khoản nợ hộ gia đình Mỹ đã bắt đầu gia tăng ngay đầu những năm 1980 và sức tăng trưởng của nó đã phát triển nhanh hơn vào năm 2001. Lực đòn bẩy giữa năm nhà môi giới chứng khoán lớn nhất Phố Wall – những lái buôn (Goldman Sachs, Merrill Lynch, Lehman Brothers, Bear Stearns và Morgan Stanley) đột nhiên tăng mạnh sau năm 2004 khi Ủy ban Giao dịch và Chứng khoán Mỹ miễn thuế cho những hãng này từ giới hạn tỉ lệ nợ trên vốn (tỉ suất đòn bẩy – leverage ratio) 12 trong một thời gian dài xuống còn 1 và cho phép tự điều chỉnh. Từ năm 1990 tới năm 2007, toàn bộ khu vực dịch vụ tài chính đã mở rộng 2,5 lần nhanh hơn toàn bộ GDP và từ năm 1947 đến năm 1996, lợi nhuận của khu vực này đã tăng trung bình 0,75% GDP tới 2,5% vào năm 2007. Sau đó, việc sụt giảm giá nhà đã dẫn tới một sự gia tăng chưa từng có về tốc độ tịch thu thế nợ và sự rớt giá trị của những chứng khoán dựa trên thế chấp. Tình trạng xuống dốc này nhanh chóng phá hủy các hãng tài chính có lực đòn bẩy cao – những hãng mà thất bại của chúng gieo rắc sự thua lỗ và tình trạng không chắc chắn trong suốt hệ thống tài chính. Người tiêu dùng Mỹ vẫn tiếp tục đầu tư ở mức cao trong cả nửa đầu năm 2008 nhưng tới quý ba đã giảm bớt 3,1% lãi suất hàng năm. Tình trạng suy thoái kinh tế - một sự tiềm ẩn sâu xa – thực sự đã xuất hiện. Sự đổ vỡ có cấu trúc Việc nhận thức rõ ý nghĩa của những sự kiện này thực sự khó hơn việc kể lại chúng một cách chi tiết. Có lẽ do chúng ta đang tập trung vào sự đổ vỡ có cấu trúc với quá khứ
- theo lối nói của môn toán kinh tế thì đó là nơi chỉ rõ được tầm quan trọng theo chuỗi dữ liệu thời gian khi các xu hướng và những khuôn mẫu về hiệp hội rơi vào sự thay đổi đa dạng không ngừng. Thời kỳ khủng hoảng của một công ty thường là dấu hiệu cho thấy mô hình kinh doanh của công ty đó vừa trở nên mất dần – điều này có nghĩa rằng cấu trúc cơ bản của ngành đó vừa thay đổi hết sức sâu sắc, mạnh mẽ nên những cách tiến hành kinh doanh cũ không còn thực hiện được nữa. Ví như vào những năm 1990, mô hình phân tầng lựa chọn và ngoại biên cơ bản của IBM tại đỉnh một dây chuyền tích hợp các máy tính lớn bắt đầu thất bại. Nhu cầu sử dụng máy vi tính tăng lên song biện pháp cung cấp nó của IBM lại giảm xuống. Tương tự, những tờ báo trong thời kỳ khủng hoảng giờ đây như những kẻ chụp giật người đọc và quảng cáo của kỷ nguyên Internet. Nhu cầu về thông tin và phân tích đang ngày càng tăng lên trong khi các phương tiện xuất bản truyền thống lại kiếm tiền khó khăn hơn từ chính nhu cầu đó. Và cùng nguyên lý như vậy đang được áp dụng cho nền kinh tế nói chung. Trong hầu hết những cuộc suy thoái trong 40 năm qua, nhu cầu luôn bắt kịp với khả năng và sự tăng trưởng đã trở về mốc từ 10 đến 18 tháng. Cuộc khủng lần này cho thấy sự khác biệt rõ ràng bởi người ta cảm thấy thật khó khi hình dung được sự phát triển trở lại đầy tiềm năng của những dịch vụ tài chính hoặc sự thay đổi nhanh chóng hoàn toàn trong lĩnh vực nhà ở. Ngoài hai lĩnh vực “nóng” này ra, những xu hướng về giá cả hàng hóa, nhập khẩu dầu lửa, cân bằng thương mại quốc gia, tình trạng giáo dục cũng như những lời hứa đầy quyền lực trên quy mô lớn dường như cũng không thể chống đỡ nổi cuộc khủng hoảng lần này. Đặc biệt là ý tưởng rằng, nước Mỹ có thể tăng trưởng được nhờ mượn tiền từ Trung Quốc để cung cấp tài chính cho tiêu dùng nhà ở vừa mới khởi động có vẻ không hợp lý vì ai ai cũng biết rằng, đồng đô-la Mỹ sẽ trở nên khác biệt trong tương lai. Và khi mô hình kinh doanh của một bộ phận hoặc của tất cả nền kinh tế thay đổi theo hướng này, chúng ta có thể nói rằng đó chính là một sự đổ vỡ có cấu trúc. Chính một sự đổ vỡ như vậy thường có nghĩa là thời kỳ khó khăn còn sự điều chính thì không hề dễ dàng cũng như chẳng tài nào nhanh chóng được. Những điều kiện khó khăn và luôn thay đổi sẽ nhấn chìm một số tổ chức – tuy nhiên, những số khác lại thịnh vượng bởi hiểu được cách khai thác thực tế rằng các khuôn mẫu cũ đã biến mất và thay vào đó là những khuôn mẫu mới bắt đầu xuất hiện. Điều kiện quyết định quan trọng đầu tiên là phải cố gắng tồn tại được trong chính nền kinh tế thực sự khắc nghiệt dù có gặp bất kỳ sự suy sụp kinh tế nào (xem phần “Hướng dẫn tồn tại trong thời kỳ khó khăn” phía cuối bài), còn thứ hai mới là lợi ích từ những khuôn mẫu mới xuất hiện này. Một sự đổ vỡ có cấu trúc chính là thời điểm tốt nhất để trở thành một nhà chiến lược tài ba đối với khoảnh khắc của sự thay đổi những nguồn cũ về lợi thế cạnh tranh yếu kém sang những nguồn mới xuất hiện. Sau đấy, những kẻ mới phất mới có thể vượt qua đầu những tay chơi dường như đã được củng cố vững chắc từ trước. Trong một số lĩnh vực ngành nghề, sự đổ vỡ có cầu trúc gần đây nhất đã xảy ra vào những năm 1980, theo sự phát triển của các bộ vi xử lý mà đã dẫn tới việc sử dụng máy vi tính trở nên rẻ hơn, cả máy tính để bàn lẫn máy tính cá nhân, và làm gia tăng loại ngành nghề phần mềm mới mẻ. Những đổi mới đó chính là nguyên nhân dẫn tới Internet và thương mại điện tử. Và quan trọng hơn đối với các nhà chiến lược là sự đổ vỡ đó đã làm thay đổi bản chất của lợi thế cạnh tranh một cách sâu sắc nhanh chóng. Ví dụ, trong năm 1985, một công ty thiết bị viễn thông qui mô lớn mới đủ khả năng để phục vụ được ít nhất hai trong số ba châu lục chính – Bắc Mỹ, châu Âu và châu Á – cùng kỹ năng kết hợp của hàng nghìn kỹ sư phát triển, kỹ sư xây dựng và công nhân. Nhưng tới năm 1995, máy tính lớn đã từng trở thành nguồn lợi thế cơ bản. Các hệ thống của Cisco không cần nơi bắt nguồn đã thống trị toàn bộ phân khúc ngành này bằng cách http://tinyurl.com/kinhteblog Trang 9
triển khai ngay từ đầu khoảng 100.000 đường truyền tín hiệu nhẹ nhàng với mã được viết bởi một đội nhỏ những con người đầy tài năng. Chính sự đổ vỡ có cấu trúc đó đã chấp nhận văn hóa đội làm việc nhỏ của Thung lũng Silicon để bắt kịp với các lợi thế của Nhật Bản trong việc xuất hiện ngành nghề cũng như quản lý nguồn lao động nghiêm túc, qui mô lớn này. Sự thay đổi này theo lô-gíc về lợi thế đã làm thay đổi sự giàu có của các quốc gia. Những sự đổ vỡ có cấu trúc đều thể hiện tính lỗi thời của nhiều khuôn mẫu đang tồn tại về mặt hành vi, song vẫn cho thấy được hướng phát triển đối với một số công ty và thậm chí đôi khi là cho cả các nền kinh tế. Ví dụ, Tình trạng suy thoái Dài từ năm 1893 đến năm 1897 đã đánh dấu kết thúc của thời kỳ bùng nổ đường sắt và bắt đầu sự dịch chuyển sang một nền kinh tế dựa trên các sản phẩm tiêu dùng tinh tế. Milton Hershey đã sớm xây dựng thương hiệu sô-cô-la cùng các lợi thế phân phối của mình trong khoảng giữa những thời kỳ khó khăn đó. General Electric trở thành sản phẩm của cùng thời kỳ, vì sự đổ vỡ có cấu trúc mà đã đánh dấu được sự gia tăng của nền kinh tế chỉ dựa trên điện. Mặc dù những năm 1930 đã trở thành những thời kỳ khó khăn cho cả nước Mỹ, song không phải mọi ngành nghề hoặc doanh nghiệp đều bị suy sụp. Dù nền kinh tế đã thay đổi lớn từ hàng hóa tư bản sang hàng hóa tiêu dùng và đối với một số ngành nghề - chẳng hạn như thép, cao su, than đá, kính – thủy tinh, đường sắt và xây dựng – đã phải chịu đựng tổn thất nặng nề song các nhãn hiệu tiêu dùng như Kellogg lại có những bước tiến dài. Du lịch cắm trại và khách sạn bên đường đã mở ra dọc các con đường cao tốc. Lưu lượng hành khách đi máy bay đã phát triển mạnh mẽ. Giải trí đã phủ sóng theo đà phát triển của các ngành phát thanh và điện ảnh cũng như các khán giả của chúng trong suốt Thời kỳ Vàng son của Hollywood. Tương tự như vậy, trong suốt một thập kỷ từ năm 1996 tới năm 2005, chi tiêu tiêu dùng tổng thể vẫn còn tương đối bình lặng ở Nhật Bản mặc dù nền kinh tế vẫn xoay quanh những điều mới mẻ. Ví dụ, đất nước này có hơn 200 nhãn hiệu về đồ uống không ga hay mỗi cửa hàng tiện dụng nhỏ của hệ thống Seven-Eleven Japan phục thêm hơn 50 lượt khách dù vào bất kỳ thời điểm nào trong ngày. Song khoảng 70% những nhãn hiệu đấy lại biến mất mỗi năm và bị thay thế bởi những cái mới hoàn toàn. Biện pháp sai lầm đối với một sự đổ vỡ có cấu trúc trong suốt thời kỳ khó khăn là cố gắng nhiều hơn trên cùng khuôn mẫu cũ. Sự đổ vỡ và thời kỳ khó khăn là những chỉ số chắc chắn rằng một khuôn mẫu cũ vừa bị đẩy khỏi các giới hạn của nó và đang phá hủy giá trị. Một ví dụ như vậy về khuôn mẫu chính là việc cân nhắc các khuyến khích lương thưởng thuộc lĩnh vực tài chính. Hàng chục năm nghiên cứu cẩn thận cho thấy rằng không có chứng cứ nào thể hiện bất cứ điều gì nhưng lại giải thích may rủi tại sao một số nhà quản lý quỹ làm tốt hơn những người khác. Tuy nhiên, các nhà quản lý quỹ hay thậm chí quỹ hưu trí được cho là thực hiện tốt hơn đã có mức lương và thưởng khổng lồ. Các khuyến khích đều tốt về mặt nguyên lý, song có phải Bear Stearns đã có được ban quản lý rủi ro thành thạo về lợi nhuận để thu được khoản tiền thưởng khổng lồ 4,4 tỉ đô-la mà hãng đã phát năm 2006 không? Nếu bạn trả đủ tiền cho nhân viên để tạo ra được bất kỳ khoản thanh toán tương lai nào ngoài lương thì đừng ngạc nhiên khi họ nắm lấy những rủi ro dài hạn lớn cho những thắng lợi ngắn hạn. Và trong hầu hết bất cứ khuôn mẫu nào, việc phóng đại cũng tạo ra những khoản lợi nhuận âm. Nhiều khía cạnh của những thay đổi có cấu trúc như vậy sẽ phụ thuộc vào sự hưởng ứng chính sách của chính phủ. Ngày nay, năng lượng nguyên tử, tu sửa cơ sở hạ tầng và vật liệu nhà ở thực sự đều phụ thuộc vào bản danh sách tác nhân có thể xảy ra đối với nền kinh tế. Trong việc nghiên cứu các cơ hội kinh doanh như vậy, mới thấy hết tầm quan trọng đối với việc thừa nhận rằng sự cạnh tranh về những quỹ vốn của chính phủ
thật ác liệt. Ví dụ, trong suốt thời kỳ Vận hội Mới thời Tổng thống Franklin Roosevelt, chính phủ liên bang đã mở rộng hết sức việc duy trì bản thành tích của mình. Còn từ khi cần những thứ tốt hơn các văn bản viết tay hoặc được đánh máy, con người đã chuyển sang hệ thống dập thẻ mới lạ của IBM. Và trong sự tăng trưởng ngành hàng không, Boeing đã mất đi hoạt động kinh doanh hàng không của hãng như kết quả của Đạo luật Air Mail ban hành năm 1934, nhưng cũng đã xây dựng được những lợi thế chắc chắn nhờ thực hiện tốt các hợp đồng quân sự quan trọng. Khuôn mẫu khác mà có thể tạo ra lợi nhuận âm hoặc bị giảm đáng kể chính là sự phức tạp làm cản trở các hệ thống quản lý và kinh doanh. Ngành dịch vụ tài chính cũng chỉ như một đứa bé quảng cáo cho chi phí của kiểu phức tạp này. Những lời kêu gọi điều chỉnh các hệ thống phức tạp như vậy bị sai lạc – còn các nhà điều chỉnh không thể hiểu thấu đáo được vấn đề nếu các nhà sáng tạo không giải thích cặn kẽ. Trong trường hợp này, các nhà điều chỉnh tốt nhất chính là những người ngăn cấm những kiểu hành vi cụ thể như vậy. Tính phức tạp cũng thể hiện trong việc tăng lên số lượng thư điện tử. Philip Su, một nhà quản lý kỹ thuật phần mềm Windows Vista, báo cáo rằng cường độ phối hợp theo dự án này đã tạo ra “một hiện tượng mà quy trình làm nảy sinh quy trình hơn nữa, rốt cuộc trở thành tiếng nổ tự lực.” Tất cả chúng ta đều vừa trải nghiệm mặt ảnh hưởng của truyền thông rẻ rõ ràng không thể đoán được này. Nhưng đáng tiếc, việc hạ thấp giá gửi tin nhắn làm tăng đột biến số lượng tin nhắn. Thư điện tử gửi tới một nhóm đồng nghiệp khơi mào cho những đáp trả tức thì, nhóm người tham gia mở rộng và sự hưởng ứng sinh sôi nảy nở như các nơtron trong khối lượng tới hạn của pluton. Các tin nhắn trở thành các yêu cầu để thực hiện, thay đổi hoặc xem xét một số điều. Tất cả điều đó đều có chi phí cao. Vào những năm 1980, khi việc sử dụng máy vi tính trở thành một phần không thể thiếu thuộc đồ dùng cá nhân của bộ phân quản lý thì tỉ lệ phần trăm chi phí trước thuế được tính theo chi phí bán hàng, tổng hợp và hành chính (Selling, General, and Administrative costs – SG&A) bắt đầu tăng nhanh. Chính sự khuyến khích hành chính gia tăng này phần nào cho thấy tầm quan trọng của những công nhân làm việc dựa trên kiến thức đang tăng lên cũng như việc gia công lao động thủ công. Điều này còn phản ánh một sự giao phó rất lớn cho những hệ thống thực sự phức tạp bao gồm những bộ phận riêng biệt mà hiệu suất của chúng hầu như không thể đánh giá được. Mặc dù các cam kết về công nghệ thông tin, tiếp thị và nhân sự rằng những chương trình của chúng đều tạo ra khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn, song, các công ty vẫn đang phải đánh cược theo phương pháp tổng thể đối với hoạt động kinh doanh chứ không theo bất kỳ một thành phần nào hết. Và rủi ro đó chính là trong thời kỳ khó khăn, hệ thống này trở thành vấn đề. Hãy xem xét sự tương tự. Khi dầu lửa dồi dào và rẻ, chúng ta tạo ra một cơ sở hạ tầng lớn làm việc tốt nếu dầu lửa vẫn cứ dồi dào và rẻ. Còn khi dầu lửa trở nên đắt đỏ, chúng ta lại mong có được một cơ sở hạ tầng khác. Tương tự, khi các cơ hội kinh tế nhan nhản, chúng ta đầu tư vào cơ sở hạ tầng quản lý mà thu được lãi lớn từ đó. Còn khi phạm vi cơ hội trở nên hiếm hoi hơn, chúng ta lại phải thay đổi cơ sở hạ tầng quản lý của mình. Một hệ thống đó đòi hỏi các công ty phải bỏ ra ít nhất 300.000 đô-la một năm cho các chi phí về lương, phúc lợi, hỗ trợ nhân viên và cả những hệ thống đủ khả năng cho phép một nhân viên qua đào tạo cơ bản thực hiện được công việc của mình mà có thể không chịu đựng nổi trong một thế giới kém đầy đủ. Thực hiện mọi việc thật khác biệt Thật khó khăn để tổ chức được cơ sở hạ tầng khi mọi cái vẫn tốt còn nhu cầu lại đang gia tăng. Từ năm 1993 tới năm 1995, khi còn ở cương vị giám đốc về Sáng kiến Phục hồi Doanh nghiệp của INSEAD, Richard P. Rumelt đã nghiên cứu và làm việc với những http://tinyurl.com/kinhteblog Trang 11
công ty đang cố gắng trở nên cạnh tranh hơn. Ông nhận thấy, ngay khi hoạt động kinh doanh tăng lên trong năm 1996, lợi nhuận của những công ty này đã bị giảm đi, như thể bởi một sự thay đổi đột ngột, từ việc tái cơ cấu để tăng trưởng. Quả thực, kể từ những năm đó, hầu hết các công ty đều tăng trưởng. Vì vậy, họ cũng đầu tư tiền vào những cấu trúc vô cùng phức tạp đang ngày càng gia tăng để giải quyết tính đa dạng của các sản phẩm, khu vực địa lý cùng nhu cầu của nhân viên cũng như chính phủ. Song giờ đây, trong thời kỳ khó khăn, quy mô và sự đa dạng sẽ bị cắt giảm cho dù chi phí sẽ không tự động cắt giảm theo. Chi phí quản lý quy mô và sự đa dạng từng bị đúc thành các hệ thống cơ sở hạ tầng – công nghệ thông tin, hệ thống nguồn lực cùng những quy trình cho việc thiết kế và tiếp thị các sản phẩm mới. Vì vậy, trong suốt những sự đổ vỡ có cấu trúc trong các thời kỳ khó khăn thì việc cắt giảm chi phí là chưa đủ. Mọi việc phải được thực hiện một cách khác biệt và theo hai cấp độ: giảm bớt tính phức tạp của các cấu trúc công ty và chuyển đổi các mô hình kinh doanh. Ở mức độ công ty, điều răn đầu tiên chính là trở nên đơn giản và đơn giản hơn nữa. Vì thế, các công ty phải trở thành kiểu phòng ban và bộ phận hơn, loại bỏ các cam kết làm việc phối hợp, xem xét lại ban giám đốc cùng những cơ chế khác kết nối với các hoạt động kinh doanh, sản phẩm hoặc khu vực địa lý. Mục đích của những cắt giảm này là để đưa ra sự tập trung thống nhất và hỗ trợ các dịch vụ không yêu cầu những đơn vị kinh doanh cùng phối hợp thời gian và công sức thực hiện hoạt động của chúng. Việc tách những đơn vị lớn hơn thành những cái nhỏ hơn để có được các trợ cấp chéo của chính phủ cũng như phá được các phong tỏa chính trị. Bạn có thể nghĩ rằng chi phí phối hợp sẽ tăng nếu phân mảnh doanh nghiệp, nhưng bạn phải làm vậy để thấy được phải tổ chức hợp lý cho việc gì. Sau đó, hãy bắt đầu cải tổ lại các hoạt động kinh doanh riêng biệt. Có cả khối kiến thức hữu ích và quy mô lớn về cách để làm điều đó như thế nào và đấy cũng không phải là điều có thể lặp lại nhiều lần. Nói chung, nhiệm vụ đầu tiên là phải hiểu được một doanh nghiệp từng tồn tại, cạnh tranh và kiếm tiền như thế nào trong quá khứ. Đừng dựa vào các biểu đồ và đồ thị bằng PowerPoint. Nếu hoạt động kinh doanh quá phức tạp để hiểu được thấu đáo thì hãy tách ra thành những phần có thể lĩnh hội được. Một khi đạt được sự hiểu biết quan trọng đấy, bạn có thể bắt đầu công việc định hình lại. Không có công thức kỳ diệu nào cả, mà chỉ có việc cải tổ lại một doanh nghiệp luôn luôn cần phải có sự mường tượng và thấu hiểu sâu sắc về nó. Trong các thời kỳ khó khăn thông thường, những biện pháp truyền thống vẫn làm là cắt giảm chi phí cố định, qui mô và tính đa dạng. Nhưng trong thời kỳ khó khăn do những sự đổ vỡ có cấu trúc mang lại, bạn phải suy nghĩ lại cách thức quản lý. Các công ty tồn tại và tiếp tục thịnh vượng được đều vượt qua được vấn đề chi phí để nắm được cấu trúc chi tiết của công việc quản lý. Một số vấn đề phát sinh mới cần xem xét hàng đầu là: • Kết quả công việc thêm được bao nhiêu theo cách các hệ thống định giá và khuyến khích thúc ép gay gắt các nhà quản lý để họ trở nên bận bịu và làm tốt hơn người khác? • Những luồng thông tin nào bạn có thể bỏ đi? Thông tin không thông báo những quyết định tạo ra giá trị là một trò tiêu khiển đầy lãng phí. • Những quyết định và điều chỉnh nào bạn có thể tiêu chuẩn hóa như chính sách hơn là mất chi phí cho hội họp và truyền thông? • Bạn có thể làm việc với các khách hàng, nhà cung cấp và cả chính phủ như thế nào để đơn giản hóa được các quy trình của họ đến mức có thể đơn giản hóa được những quy trình của mình?
• Những cuộc suy thoái không hề tốt cho nền kinh tế lẫn sự phát triển có đạo đức. Nhưng từ khi bị buộc lao vào một thời kỳ thay đổi đến chóng mặt thì tốt nhất chúng ta phải bắt đầu quá trình cải tổ trước khi quá muộn. Hướng dẫn tồn tại trong thời kỳ khó khăn • Nếu bạn không thể tồn tại được trong những thời kỳ khó khăn, tốt nhất hãy sớm bán hết. Một khi đã gặp phải cảnh túng quẫn về tài chính, bạn sẽ không có bất cứ quyền mặc cả nào đối với mọi giao dịch. • Trong các thời kỳ khó khăn, hãy hạn chế hết sức tham vọng mở rộng phạm vi. Khi những thời điểm này cải thiện hơn, hãy giành lại phạm vi đó nếu nó vẫn còn giá trị. • Bất kỳ nguồn ổn định về lợi nhuận tốt nào – bất cứ lợi thế cạnh tranh nào – đều thu hút sự quan tâm đầu tiên, gây náo động cùng những khoản trợ cấp chéo của chính phủ trong những thời điểm tốt. Vì vậy, bạn có thể tồn tại với kiểu lãng phí này trong những thời điểm đó, nhưng trong những thời kỳ khó khăn, bạn không thể và buộc phải từ bỏ nó. • Nếu những thời điểm khó khăn có mặt tốt thì đó chính là sức ép cắt giảm chi phí và tìm ra những khả năng mới. Cắt giảm và thay đổi làm tăng sự bực tức của con người trong những thời kỳ tốt chứ không phải trong những lúc khó khăn. • Hãy sử dụng thời điểm khó khăn để tập trung và củng cố lợi thế cạnh tranh của bạn. Nếu còn bị xáo trộn về khái niệm này thì chính những thời điểm khó khăn sẽ cho bạn hiểu rõ được điều đó. Lợi thế cạnh tranh có hai nhánh đều phát triển từ cùng một gốc. Đó là, bạn có lợi thế cạnh tranh khi có thể giúp doanh nghiệp của mình thu được lợi nhuận tốt hơn doanh nghiệp khác và khi, các chi phí tiền mặt của việc tiến hành kinh doanh đủ thấp cho bạn có thể tồn tại được trong những thời kỳ khó khăn. • Hãy tận dụng thời điểm khó khăn để mua tài sản của những đối thủ cạnh tranh bị rơi vào tình trạng túng quẫn với mức giá thương lượng. Những tài sản tốt nhất chính là các lợi thế cạnh tranh bị đè nặng một cách ngớ ngẩn bởi nợ nần và sự mất bình tĩnh. • Trong thời kỳ khó khăn, nhiều nhà cung cấp sẵn sàng đàm phán lại các điều khoản. Vì vậy, đừng ngần ngại. • Trong thời kỳ khó khăn, người mua bao giờ cũng sẽ muốn các điều khoản tốt hơn. Vì vậy, họ có thể trả cho những khoản thanh toán xác thực, nhanh chóng. • Hãy tập trung vào nhân viên và cộng đồng mà bạn giữ vững được trong suốt thời kỳ khó khăn. Các quan hệ tốt với những người mà bạn vừa giữ chân hay giúp đỡ được sẽ được đền đáp nhiều lần hơn khi thời điểm tốt quay trở lại. http://tinyurl.com/kinhteblog Trang 13