Chương 1 -Tổng quan về dự án và quản trị dự án

Chia sẻ: Lê Văn Thao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

361
lượt xem 102
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ngày nay, khi sức ép thay đổi công nghệ ngày càng lớn và cạnh tranh khốc liệt buộc cho các doanh nghiệp phải phản ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường, hoạt động theo hình thức các dự án trở thành một phương thức vận hành hữu hiệu đối với các tổ chức.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chương 1 -Tổng quan về dự án và quản trị dự án

Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án -1- CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN VÀ QUẢN TRN DỰ ÁN Ngày nay, khi sức ép thay đổi công nghệ ngày càng lớn và cạnh tranh khốc liệt buộc cho các doanh nghiệp phải phản ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường, hoạt động theo hình thức các dự án trở thành một phương thức vận hành hữu hiệu đối với các tổ chức. Tổ chức theo hình thức dự án cung cấp các công cụ hữu hiệu nhằm tăng cường khả năng hoạch định, thực thi và kiểm soát các hoạt động, nhân lực và nguồn lực của tổ chức. Quản trị dự án trở nên cần thiết bởi xã hội hiện đại đòi hỏi những phương pháp quản trị mới trong đó sử dụng nhóm thay vì cá nhân để giải quyết vấn đề. Ngoài ra, khi mức độ phức tạp của các dịch vụ và sản phNm và cũng như các quy trình để sản xuất ra chúng ngày càng gia tăng, dự án chính là một công cụ hiệu quả để kiểm tra cả sản phNm cũng như quy trình sản xuất. Trong chương này, chúng ta sẽ tìm hiểu những khái niệm cơ bản về dự án, quản trị dự án cũng như vai trò của nhà quản trị dự án và những phNm chất mà họ cần có để có thể đảm đương nhiệm vụ khó khăn này. I. TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN 1. Dự án là gì: Theo PMI (1996): Dự án là một nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra sản phNm hay dịch vụ mang tính duy nhất Theo Archibald: Dự án là những công việc có định hướng nhằm tạo ra những kết quả cụ thể trong một thời gian nhất định Theo Meredith &Mantel (2000) thì dự án thường là những hoạt động mang tính duy nhất nhằm đạt được một số kết quả đã xác định trước. N hư vậy, thuật ngữ dự án không chỉ gắn với những chương trình lớn, phức tạp, có tầm quan trọng như chúng ta thường nghĩ. Cả ba định nghĩa nêu trên đều cho chúng ta thấy rằng dự án là bất cứ các nỗ lực mang tính duy nhất, nhằm thực hiện một mục tiêu, có thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc xác định. Dự án có thể là những chương trình mang tầm cỡ quốc gia như Thủy Điện Yaly, Thủy Điện Sơn La, song cũng có thể chỉ là những sự kiện gắn liền với đời sống hằng ngày như tổ chức lễ cưới, sinh nhật, hội nghị. N hư vậy, đặc điểm đầu tiên của dự án là một hoạt động có thời hạn với kết quả được xác định. Dự án có thể được chia thành các nhiệm vụ nhỏ cần phải hoàn thành. Dự án phức tạp thì các nhiệm vụ phải có sự phối hợp chặt chẽ và có kiểm soát các phương diện thời gian, thứ tự ưu tiên, chi phí và kết quả, đồng thời cũng phải phối hợp với các dự án khác trong tổ chức. N goài ra, mỗi dự án dù quy mô lớn hay nhỏ đều chứa đựng một số yếu tố duy nhất. Không có 2 dự án xây dựng hoặc dự án R & D nào là hoàn toàn giống nhau do chúng đều mang tính chuyên biệt hóa. N goài yếu tố rủi ro, đặc điểm này hàm ý rằng, các dự án về bản chất không thể nào hoàn toàn trở thành công việc thường xuyên. Chính vì tính chuyên biệt hóa và tính duy nhất này mà quản trị dự án có vai trò đặc biệt quan trọng, giúp tổ chức có thể thích ứng được nhanh chóng với các thay đổi của môi trường. Các hoạt động quản trị dự án chuyên nghiệp ban đầu chủ yếu được sử dụng cho các dự án nghiên cứu phát triển lớn phức tạp cho quân đội Hoa Kỳ. Dần dần khi các kỹ thuật quản lý dự án được phát triển, ứng dụng cách tổ chức theo dự án bắt đầu lan rộng trong nhiều ngành nghề lĩnh vực. Từ những hoạt động đơn giản như tổ chức sinh nhật, hội hè cho đến các chương trìnhlớn như chiến dịch quảng cáo, các cuộc sát nhập lớn ở quy mô toàn cầu đều luôn được xem như là các dự án. N gành công nghiệp phần mềm được coi là có ứng dụng thành công nhất các kỹ thuật quản lý dự án.
-2- Quản trị dự án Có một số thuật ngữ trong quản trị dự án cần được phân biệt: dự án, chương trình, nhiệm vụ và gói công việc. Chương trình (program) thường được dùng để chỉ một mục tiêu rộng lớn, dài hạn, xác định có thể đạt được từng phần bởi những dự án. N hững dự án này được chia nhỏ ra thành các công việc (task), rồi đến gói công việc (work package) và đơn vị công việc (work unit). N hư vậy đơn vị công việc sẽ là cấp công việc nhỏ nhất của dự án. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng sự phân biệt này cũng chỉ mang tính quy ước 2. Các yếu tố thúc đẩy hình thành quản trị dự án: Sự ứng dụng rộng rãi của quản trị dự án trong thực tiễn kinh doanh xuất phát từ 3 nguyên nhân chủ yếu. Thứ nhất, kiến thức con người mở rộng đã làm gia tăng số lượng các chuyên ngành nhằm giải quyết các vấn đề gắn với phát triển, sản xuất và phân phối các sản phNm và dịch vụ. Thứ hai, để đáp ứng được đầy đủ các nhu cầu gia tăng không ngừng về các sản phNm và dịch vụ phức hợp và được chuyên biệt hóa, thiết kế sản phNm phải trở thành một bộ phận tích hợp, không thể tách rời của hệ thống sản xuất và phân phối. Thứ ba, các thị trường toàn cầu đòi hỏi chúng ta phải tính đến các khác biệt về văn hóa và môi trường trong các quyết định quản trị về cái gì, ở đâu, khi nào, và làm thế nào để sản xuất và phân phối sản phNm. Trong bối cảnh đó, một cá nhân không thể nắm hết được các kiến thức cần thiết cho dù tài giỏi đến đâu. Do vậy, ra quyết định và thực hiện quyết định giờ đây phải được tiến hành bởi một nhóm. Trong những tình huống đòi hỏi sự hợp tác cao độ giữa những cá nhân như vậy, các cấu trúc tổ chức và các hệ thống quản lý truyền thống vốn được định hướng vào sản xuất hàng loạt các sản phNm đơn giản không thể đáp ứng được yêu cầu này trong khi quản trị dự án lại hoàn toàn phù hợp. Thứ tư, sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức, cả lợi nhuận và phi lợi nhuận đã tạo ra những áp lực nặng nề đối với các tổ chức buộc họ phải đưa ra sản phNm càng nhanh càng tốt. Phản ứng cần phải kịp thời hơn, quyết định cần phải sớm hơn và cần đạt được kết quả nhanh hơn nữa. Mặc khác, khi thông tin và kiến thức bùng nổ, thời gian cho phép để lựa chọn và sử dụng kiến thức thì lại giảm đi do đó quản trị dự án là phương thức phù hợp hơn cả để đối phó với thách thức này. Thứ năm các dự án ngày càng gia tăng về quy mô và sự phức tạp làm cho nhu cầu về quản trị dự án chuyên nghiệp ngày càng trở nên cấp thiết. Các nhân tố trên đây đã chỉ ra rằng, các cá nhân không còn khả năng giải quyết vấn đề mà bắt buộc phải dựa vào hợp tác nhóm. Chính hình thức quản trị dự án là hình thức thúc đNy mạnh mẽ nhất phương thức quản trị này. N ó đồng thời cho phép doanh nghiệp tập trung hơn vào khách hàng và phản ứng nhanh chóng trước các động thái của đối thủ cạnh tranh cũng như với các thay đổi từ môi trường. 3. PMI và sự bùng nổ của các hoạt động quản lý dự án Trong những năm gần đây, sử dụng quản trị dự án trong các tổ chức càng ngày càng gia tăng. N gành công nghiệp phần mềm đã đóng góp khá lớn vào sự gia tăng này. Một nguyên nhân khác của sự phát triển này là nhu cầu kiểm soát các hoạt động dự án trong các tổ chức lớn. ở các tổ chức quy mô nhỏ hơn, số lượng các hoạt động không thường xuyên cũng gia tăng. Quản trị dự án với công cụ như biểu đồ, ngân sách, thời hạn, đánh giá rủi ro, đánh giá các kết quả dự kiến, và những người chịu trách nhiệm chính là một hệ thống giúp quản trị cấp cao hiểu rõ và kiểm soát tổ chức của mình khi thực hiện các hoạt động không thường xuyên này. Mức độ phức tạp gia tăng của các vấn đề cần giải quyết cùng với sự tăng trưởng nhanh chóng về số lượng các tổ chức theo định hướng dự án đã dẫn đến nhu cầu phải chuyên nghiệp hóa các hoạt động quản trị dự án. Do vậy, Viện quản trị dự án (PMI) đã được thành lập năm 1969. Sứ mệnh của PMI là cổ vũ cho sự phát triển của quản trị dự án cũng như là xây dựng tính
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án -3- chuyên nghiệp trong lĩnh vực này. Mục tiêu khác của PMI là đưa ra những khuôn khổ, chuNn mực hóa các lĩnh vực kiến thức cần thiết để quản trị dự án có hiệu quả. Hằng năm PMI đều xuất bản tài liệu PMBOK (Project Management Body of Knowledge) là một tập hợp các kiến thức về quản trị dự án, được xem như là nền tảng để đào tạo các nhà quản trị dự án. N ăm 1990, PMI có khoảng 7.500 thành viên. Đến cuối năm 2006, PMI đã có hơn 220.000 thành viên. Sự phát triển nhanh chóng này thể hiện sự gia tăng vượt bậc trong sử dụng dự án, đồng thời phản ánh được tầm quan trọng của PMI trong quá trình phát triển quản trị dự án trở thành một hoạt động chuyên nghiệp. 4. Các đặc điểm của dự án: a . 3 ràng buộc của dự án: Các dự án mặc dù có sự khác biệt rất lớn về quy mô song đều có những điểm tương đồng và đều hướng đến những mục tiêu: kết quả (tầm hạn), thời gian và chi phí. Mục tiêu kết quả là mục tiêu quan trọng và dễ nhận thấy nhất. KẾT QUẢ của dự án chính là mục đích mà dự án hướng đến, các mục tiêu và các kết quả mà dự án nhằm tạo ra. Kết quả liên quan trực tiếp đến câu hỏi sản phNm nào sẽ được tạo ra và được tạo ra ở mức độ chất lượng như thế nào? Chúng ta thường có khuynh hướng nhìn nhận dự án chỉ trên phương diện kết quả (các công việc cần phải hoàn thành). Tuy nhiên kết quả có liên hệ chặt chẽ với thời gian và chi phí. Mục tiêu về thời gian đóng vai trò vô cùng quan trọng. Để kiểm soát tốt về thời gian, nhà quản trị dự án phải xác định cNn thận các công việc cần phải thực hiện, ước lượng thời gian cần thiết để thực hiện các công việc đó, phân bổ nguồn lực con người và thiết bị cho các cong việc và điều quan trọng là phải ước lượng được chính xác thời gian để hoàn thành toàn bộ dự án. Việc hoàn thành dự án trong khuôn khổ ngân sách cũng không kém quan trọng. N hà quản trị dự án phải cân đối sao cho không chi quá nhiều hoặc quá thấp so với ngân sách. Một vấn đề hay xảy ra là các nhà quản trị dự án do không ước lượng được chính xác mức ngân sách cần chi tiêu nên thường chi rất ít trong giai đoạn đầu và trái lại chi tiêu một cách bừa bãi khi thấy vẫn còn nhiều ngân sách ở giai đoạn cuối của dự án. N goài thời gian, chi phí, thành quả, có một yếu tố khác cũng cần tính đến, đó là kỳ vọng của khách hàng. Chúng ta cần nhận thấy rằng kỳ vọng của khách hàng không phải là một mục tiêu phụ mà là một bộ phận không thể tách rời của kết quả dự án. Kỳ vọng của khách hàng phải được gắn liền với kết quả dự án, nếu không có thể gây ra mâu thuẫn giữa khách hàng và nhóm dự án. Thông thường tiến trình triển khai dự án thường được bắt đầu bằng việc khách hàng xác định kết quả mong muốn từ dự án. Sau đó nhóm dự án tiến hành thiết kế và triển khai thực hiện dự án. Tiếp tục, khách hàng xem xét đánh giá ý tưởng này. Trong suốt quá trình tương tác và xem xét này, các đặc điểm kỹ thuật ban đầu ít khi được giữ nguyên. Do đó rất dễ nảy sinh mâu thuẫn gây ảnh hưởng đến thành công của dự án. Kỳ vọng của khách hàng và nhóm dự án, do đó phải hợp thành thể thống nhất trong suốt dự án. 3 mục tiêu của quản trị dự án được biểu diễn ở sơ đồ 1.8. Sơ đồ này cũng hàm ý rằng , có mối liên hệ giữa các mục tiêu này. Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể thay đổi tùy theo các thời điểm khác nhau và nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị dự án là quản trị những cân nhắc (trade-off) giữa các mục tiêu này.
-4- Quản trị dự án Thành quả Chi phí Thời gian Hình 1.1 : 3 mục tiêu của quản trị dự án. b . Dự án được xác định dần dần (Progressive Elaboration) Do tính chất duy nhất của dự án, các chi tiết cụ thế về các sản phNm hay kết quả của dự án chưa được xác định rõ từ đầu. Do vậy, các thuộc tính của kết quả, hay các tham số của dự án cần phải được xác định tuần tự. Tuần tự ở đây có nghĩa là các thuộc tính sẽ được xác định từng bước một, đều đặn dần dần qua các giai đoạn của dự án và xác định có nghĩa là các thuộc tính này sẽ được làm rõ một cách cNn thận, thấu đáo Tại thời điểm bắt đầu dự án, các đặc điểm của kết quả và các tham số của dự án như thời gian, chi phí và thành quả chỉ được xác định một cách khái quát. Trong suốt các giai đoạn sau, khi dự án được noắm rõ hơn thì sẽ được chi tiết hóa. Mức độ chi tiết hóa cần thiết để có được một sự xác định chi tiết về dự án phụ thuộc vào mức độ kiến thức hiểu biết về dự án. TIến trình xác định tuần tự của dự án phải liên kết chặt chẽ với tiến trình xác định phù hợp các kết quả của dự án (tiến trình xác định phạm vi). Phạm vi là tổng hợp các kết quả của dự án (thường được mô tả như các sản phNm và dịch vụ) sẽ được xây dựng trong suốt tiến trình của dự án. Ở đây dễ noảy sinh một nghịch lý giữa việc xác định một phạm vi sớm với việc xác định tuần tự các kết quả của dự án. N ghịch lý này là một khó khăn lớn đối với các nhà quản lý vì tổ chức thường muốn xác định sớm các ràng buộc về thời gian, chi phí và kết quả song phạm vi của dự án lại không rõ ràng. Tất cả các dự án đều bắt đầu bởi một khái niệm, một khái niệm của dự án nhằm tạo ra một sản phNm hay dịch vụ mới, đặc biệt là bao gồm một tầm nhìn rộng về kết qủa cuối cùng mà dự án tạo ra. Dự án sẽ mang lại một sản phNm hay dịch vụ duy nhất thông qua tiến trình xác định dần dần (progressive elaboration). Tiến trình này là quá trình thiết kế và điều chỉnh dần dần khái niệm ban đầu để đi đến kế hoạch dự án. Khi dự án càng tiến dần về hoàn tất, thì các nhu cầu ban đầu làm cơ sở để xây dựng dự án sẽ được xem xét và đánh giá lại. PE sẽ giúp người thực hiện dự án hiểu được đầy đủ các nhu cầu và khả năng đáp ứng các nhu cầu đó. PE là tiến trình lặp đi lặp lại được thiết kế nhằm đạt được mục tiêu của dự án một cách chính xác và đầy đủ. Rõ ràng trong tiến trình này hoạch định và triển khai sẽ bổ sung lẫn nhau. Một ví dụ khác có thể thấy ở đây là tiến trình xây dựng Cấu trúc phân chia công việc (WBS). WBS bắt đầu với tầm nhìn của dự án, và sau đó được phát triển dần để tạo nên phạm vi dự án và sau đó được mở rộng để xây dựng thành WBS hoàn chỉnh v.v.v. Hay xem xét một ví dụ về khái niệm xây một tòa nhà mới phục vụ cho việc sản xuất và đóng gói quần. Khái niệm này bắt đầu khá chung chung, với nguyên vật liệu được giao, dây chuyền l cơ sở để giao hành. Khi nhóm dự án tiếp tục nghiên cứu về nhu cầu và kỳ vọng của dự án, tầm nhìn của dự án được xem xét kỹ hơn và được phát triển thành một đề cương chi tiết về những gì dự án sẽ tạo ra .
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án -5- Hình 1.2: Tiến trình xác định dần dần từ khái niệm dự án đến kế hoạch dự án Khái niệm dự án N ghiên cứu khái niệm dự án Thu hẹp khái niệm dự án Làm rõ khái niệm dự án N ghiên cứu khả thi Phạm vi dự án Kế hoạch dự án c . Tính duy nhất Thực hiện dự án nghĩa là thực hiện một số công việc chưa từng được thực hiện. Tính duy nhất có thể bắt nguồn từ các công việc chưa từng được làm trước đó hoặc từg một số các đặc điểm của sản phNm hay dịch vụ làm cho nó trở nên khác biệt với các sản phNm hay dịch vụ khác mà doanh nghiệp đã từng sản xuất trước đó. Hãy xem các ví dụ sau đây • Xây dựng loạt các ngôi nhà tòa nhà giống nhau: các thiết kế của các tòa nhà có thể giống nhau tuy nhiên mỗi căn nhà là một dự án riêgn rẽ. Tính duy nhất có thể là do vị trí địa lý, các quy tắc xây dựng tại địa phương, chủ nhà, nhà đội thợ xây • Thực hiện các báo cáo kiểm toán hằng năm: Mỗi một báo cáo kiểm toán có thể đều phải tuân theo trình tự và khuuôn mẫu chung nhưng đều mang tính duy nhất xuất phát từ khách hàng, cấu trúc tổ chức của khách hàng và nhóm kiểm toán. • Triển khai một hệ thống thông tin trong một tổ chức: cài đặt hệ thống trong từng phòng ban có thể giống nhau tuy nhiên tiến trình triển khai trong từng đơn vị là duy nhất do yêu cầu của từng phòng ban và người sử dụng tại đó là khác nhau. N hư vậy chính đặc điểm duy nhất này làm cho các dự án mang tinhs chất rủi ro, và đồng thời các hoạt động dự án phải được quản lý bởi những công cụ đặc thù khác với hoạt động quản lý các công tác thường nhật, đều đặn, lặp đi lặp lại. d . Tính hữu hạn Tính hữu hạn hàm ý rằng các dự án luôn có một thời điểm bắt đầu và kết thúc xác định. Dự án kết thúc khi đã hòan thành mục tiêu và được chuyển giao một cách hiệu quả cho tổ chức. Một dự án cũng có thể được kết thúc nếu khả năng dự án không thể đạt được mục tiêu là hiển nhiên rõ rệt. Hữu hạn không có nghĩa là thời gian ngắn cũng không có nghĩa là kết quả của dự án có tính chất hữu hạn mà các kết quả này khi đã được tích hợp vào tổ chức thì sẽ trở thành các hoạt động thường xuyên của tổ chức. Ví dụ dự án xây dựng một nhà máy thủy điện thì mang tính chất hữu hạn tuy nhiên kết quả của dự án là nhà máy thủy điện lại có thời gian hoạt động rất lâu, có thể kéo dài nhiều năm sau khi dự án đã kết thúc. Khi dự án đã đạt được mục tiêu đề ra thì dự án sẽ không còn tồn tại trong tổ chức nữa và phải đi đến kết thúc. Trong một số trường hợp, bản thân dự án là sự kiện chỉ diễn ra có 1 lần và khong cần phải tích hợp vào tổ chức ví dụ như một cuộc bầu cử, buổi biểu diễn âm nhạc, Thế vận hội v..v Khi các dự án là nhằm tạo ra một sản phNm hay dịch vụ mới thì các thành viên nhóm dự án chủ chốt sẽ được chọn căn cứ trên kiến thức của họ về lĩnh vực kinh doanh hoặc sản phNm hiện tại. Sau khi dự án kết thúc, những nhân sự này thường sẽ trở thành một bộ phận của đơn vị chức năng vận hành dịch vụ mới hay sản xuất sản phNm mới này.
-6- Quản trị dự án e . Dự án nhằm đạt mục tiêu xác định Một dự án là một hoạt động có thời hạn với kết quả được xác định. N ó có thể chia ra thành các nhiệm vụ nhỏ hơn phải hoàn thành để đạt được muc tiêu của dự án. Dự án phức tạp thì gồm các nhiệm vụ phải có sự phối hợp chặt chẽ và kiểm soát các khía cạnh thời gian, thứ tự ưu tiên, chi phí và kết quả. Thông thường, chính dự án cũng phải phối hợp với các dự án khác được thực hiện bởi cùng tổ chức mẹ. f . Mỗi dự án đều có chu kỳ sống Giống như một thực thể sống, dự án trải qua các giai đoạn khác nhau từ khởi đầu, chúng phát triển tăng dần về quy mô, đạt đến đỉnh cao, sau đó bắt đầu suy giảm, và cuối cùng là kết thúc Một số dự án kết thúc một cách bình thường, để tiếp tục hoạt động trong tổ chức mẹ. Chu kỳ sống sẽ được thảo luận thêm ở phần sau của chương này. g . Dự án đặc trưng bởi sự phụ thuộc lẫn nhau Các dự án thường tương tác với các dự án khác được thực hiện đồng thời bởi tổ chức mẹ, và đồng thời tương tác với hoạt động thường xuyên của tổ chức mẹ. Mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của tổ chức (marketing, tài chính, sản xuất...) là tương đối ổn định, đều đặn, nhưng tương tác giữa các dự án với các bộ phận chức năng thường có xu hướng thay đổi. Bộ phận Marketing thường tham gia vào phần bắt đầu và kết thúc dự án. Sản xuất liên quan đến toàn bộ quá trình. Tài chính thường liên quan đến giai đoạn đầu và công tác kế toán hạch toán ( kiểm soát ) lúc kết thúc cũng như định kỳ hạch toán. PM phải duy trì và củng cố tất cả các quan hệ này cũng như quan hệ với các nhóm bên ngoài. h . Dự án đặc trưng bởi mâu thuẫn Các nhà quản trị dự án sống trong một thế giới đặc trưng bởi tính mâu thuẫn. Các dự án cạnh tranh với các bộ phận chức năng về nguồn lực và nhân sự. Khi dự án tăng trưởng, sự đối đầu của những dự án này với các dự án khác về nguồn lực trong nội bộ tổ chức cũng gia tăng. N goài ra, các thành viên trong nhóm dự án thường mâu thuẫn với nhau về nguồn lực và vai trò của người lãnh đạo trong việc giải quyết các vấn đề của dự án. 4 nhóm hữu quan (khách hàng, các nhà quản trị chức năng, các nhà quản trị cấp cao, người bảo trợ, nhóm dự án và công chúng) có thể ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của dự án theo những cách khác nhau (xem chương 2). Mâu thuẫn có thể phát sinh giữa khách hàng với các nhà quản lý cấp cao nếu khách hàng thì muốn thay đổi một yếu tố của dự án song thực hiện thay đổi này sẽ làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm. Mâu thuẫn có thể phát sinh giữa nhà lãnh đạo dự án và người đứng đầu các bộ phận chức năng nếu đây là hai lãnh đạo đồng thời của các thành viên trong nhóm dự án . 5. Chu kỳ sống của dự án: a . Các giai đoạn trong chu kỳ sống Dự án cũng có chu kỳ sống giống như một thực thể sống,. Chu kỳ sống của một dự án bao gồm các giai đoạn phát triển của một dự án, từ lúc khởi đầu ý tưởng, cho đến lúc lập kế hoạch chi tiết, đi vào thực thi và cuối cùng là kết thúc. Có nhiều cách thức phân chia chu kỳ sống của dự án, tùy theo từng lĩnh vực. Dù có phân chia theo những cách khác nhau, song thông thường khi kết thúc một giai đoạn, dự án phải tạo ra một sản phNm hay dẫn đến một kết quả nhất định. Kết quả tạm thời này sẽ được đánh giá để xem dự án có đạt yêu cầu để tiếp tục giai đoạn tiếp theo hay không. Càng ngày càng có nhiều công ty thiết lập các thủ tục để quản lý và cấu trúc công việc theo các giai đoạn của chu kỳ sống nhằm một số mục đích sau: • Phân chia công việc rõ ràng cần phải hoàn thành theo từng giai đoạn . • Tính giá và ước lượng sẽ dễ dàng hơn nếu có định nghĩa về công việc rõ ràng, có cấu trúc chặt chẽ .
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án -7- • Các thời điểm ra quyết định tại cuối mỗi giai đoạn của chu kỳ có thể là điểm quyết định bổ sung ngân quỹ Tùy theo từng ngành, từng doanh nghiệp mà có thể có nhiều tên gọi khác nhau đối với các giai đoạn trong chu kỳ sống của dự án. Song điều quan trọng là các giai đoạn này dù được gọi dưới tên gọi gì thì đều tuân theo trình tự thời gian mặc dù các giai đoạn có thể gối đầu. Bảng dưới đây biểu diễn các giai đoạn trong chu kỳ sống của dự án các ngành công nghệ, chế tạo, phần mềm và xây dựng. Công nghệ Chế tạo Phần mềm Xây dựng Bắt đầu Hình thành Khái niệm Hoạch định, thu thập dữ liệu và các Định nghĩa Tích lũy Hoạch định tiến trình Giai đoạn Sản xuất Định nghĩa và thiết N ghiên cứu và các công nghệ cơ bản chính Suy thoái kế Đánh giá chính Kết thúc Đánh giá cuối Triển khai Chi tiết kỹ thuậtt cùng Chuyển đổi Chi tiết kỹ thuật/ xây dựng Kiểm tra và chuyển giao Bảng 1.1: Các giai đoạn trong chu kỳ sống của một số ngành Trong tài liệu này, chúng ta sẽ theo cách tiếp cận của PMI, chia chu kỳ phát triển của dự án thành 4 giai đoạn: Khởi sự, Lập Kế Hoạch, Thực Hiện và Kết Thúc. Giai đoạn đầu tiên, giai đoạn khởi sự là giai đoạn đánh giá ban đầu về ý tưởng. Trong giai đoạn khởi sự, các nhà sáng lập dự án thường phải trả lời câu hỏi CÁI GÌ, hay nói cách khác phải xác định mục tiêu mà dự án muốn hướng đến. Điều quan trọng nhất trong giai đoạn này là phân tích sơ lược về rủi ro và tác động có thể đối với thời gian, chi phí, thành quả, và nguồn lực của doanh nghiệp. Giai đoạn này thường bao gồm một đánh giá sàng lọc đầu tiên về tính khả thi của ý tưởng. Ý tưởng phải được đánh giá bởi mức độ tương thích với các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cụ thể bởi các lợi ích tài chính (tỷ suất lợi nhuận, thời gian hoàn vốn, chi phí v.v.) và phi tài chính mà dự án mang lại. Bên cạnh đó các nhà lãnh đạo cấp cao và các nhóm hữu quan sẽ đánh giá mức độ quan trọng và tầm ưu tiên của dự án này so với các dự án khác để tạo điều kiện cho nguồn lực được phân bổ ở mức tương xứng. Sau khi ý tưởng đã được phân tích và dự án được lựa chọn, nhà quản trị dự án sẽ được bổ nhiệm và bắt tay vào đặt những nền móng đầu tiên cho dự án hay còn gọi là xác định dự án. Công tác này bao gồm việc nhận diện tất cả các nhóm hữu quan, phân tích mục đích, tầm ảnh hưởng và sự tham gia của họ vào dự án. Các nhóm hữu quan là tất cả những đối tượng quan tâm và có thể gây tác dộng tích cực hoặc tiêu cực đến dự án. N goài ra PM còn phải xác định báo cáo phạm vi công việc hoặc tài liệu tương tự trong đó trình bày rõ các mục tiêu mà dự án hướng tới, các ràng buộc và các giả định của dự án, tiêu chuNn đánh giá thành công của dự án v.v. Giai đoạn này là nền tảng cho sự thành công của dự án vì nó thiết đặt cơ sở để các bên hữu quan hiểu rõ về mục tiêu và giới hạn của dự án. Giai đoạn xác định này hoàn tất khi hiến chương dự án được ra đời và tài liệu báo cáo phạm vi được xây dựng. Hiến chương dự án là tài liệu công nhận chính thức sự ra đời của dự án đồng thời xác lập quyền hạn và nghĩa vụ của nhà quản trị dự án. Tài liệu này cùng với tài liệu báo cáo phạm vi khi đã được các bên hữu quan nhất trí thông qua nghĩa là họ đã đồng thuận về mục đích của dự án, cách tiếp cận và mối liên hệ giữa các mục tiêu chi phí-tiến độ và thành quả . Bản hiến chương dự án sẽ là đầu vào cho giai đoạn thứ hai là giai đoạn lập kế hoạch dự án. Giai đoạn này hướng vào câu hỏi dự án sẽ được thực hiện N HƯ THẾ N ÀO. N hóm dự án và nhà quản trị dự án phải xây dựng cấu trúc phân chia công việc (WBS). Công cụ này phân chia dự án thành những công việc nhỏ hơn, dễ quản lý hơn. Dựa trên căn cứ này, ta sẽ phân tích trình tự của các cộng việc, ước lượng thời gian cần thiết để thực hiện công việc, từ đó ước lượng tiến độ ban đầu của dự án. Tiến độ ban đầu này sẽ đuợc cân đối với mức sẵn sàng nguồn lực để định ra tiến
-8- Quản trị dự án độ cuối cùng. Công tác này được gọi là lập kế hoạch tiến độ. Bên cạnh kế hoạch tiến độ PM phải lập kế hoạch về tổng ngân sách cần thiết để thực hiện dự án căn cưứtrên các ước lượng về chi phí. PM còn phải lập kế hoạch cho các lĩnh vực nhân sự, hợp đồng mua ngoài, quản trị chất lượng dự án và quản lý rủi ro. Sau khi đã hoàn tất giai đoạn, hoạch định, dự án sẽ đi vào triển khai. Trong giai đoạn này, một số các công việc cần phải được thực hiện bao gồm báo cáo về tình hình tiến triển của dự án, giám sát các thay đổi nếu có, kiểm soát về chất lượng, và thực thi các kế hoạch phòng ngừa rủi ro. Khi quá trình này hoàn tất, thì kết quả cuối cùng (đầu ra) của dự án cũng được hoàn chỉnh. Việc đầu tiên mà PM cần phải làm là thành lập một nhóm dự án, động viên lãnh đạo nhóm này hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất. Trong giai đoạn này, PM cần liên tục giám sát tiến triển của dự án so với kế haọch ban đầu thông qua các đo lường cụ thể về tiến độ, chi phí v.v. Công tác giám sát này là nhằm đảm bảo duy trì sự cân bằng giữa 3 mục tiêu chất lượng thành quả và chi phí nhằm tránh rủi ro phạm vi bị mở rộng. Bất kỳ một sự thay đổi nào đối với phạm vi dự án đều phải đuơợc chấp thuận bởi PM, nhóm dự án và các đối tượng hữu quan khác. N goài ra PM cần phải thực hiện các hành động điều chỉnh khi cần để đưa dự án tiến triển theo đúng kế hoạch. PM còn phải thực hiện công tác truyền thông với các nhóm hữu quan để đảm bảo rằng mọi đối tượng có liên quan đều nhận được thông tin mà họ cần về dự án, để trên cơ sở đó các bên có sự phối hợp tốt hơn. ĐẦU VÀO ĐẦU RA Giai đoạn I Xác định Ý tưởng cho dự Hiến chương Khởi sự án dự án CÁI GÌ Xác định Giai đoạn II Hiến chương Kế hoạch N HƯ THẾ N ÀO Lập kế hoạch Giai đoạn III -Thực hiện công việc - Giám sát theo kế hoạch Kế hoạch dự án Kết quả Triển khai - Báo cáo tiến triển - Quản trị sự thay đổi Giai đoạn IV -Khách hàng đánh giá Kết quả cuối - Các nhóm hữu quan Báo cáo Kết thúc cùng đánh giá - Bài học rút ra Hình 1.3: Các giai đoạn của chu kỳ sống dự án Sau khi kết quả của dự án đã được hoàn tất, dự án sẽ đi vào giai đoạn kết thúc. Kết quả tạo ra sẽ được chuyển giao cho khách hàng cùng với các tài liệu của việc thực hiện dự án. Kèm theo đó là các hoạt động đào tạo cho khách hàng nếu có. N hà quản trị dự án cũng phải thực hiện một công việc khó khăn là giải phóng các nguồn lực, tái bố trí lao động. Phần công việc khác quan trọng không kém trong giai đoạn này là thực hiện các đánh giá tổng thể dự án từ nhiều bên hữu quan
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án -9- khác nhau và từ chính nhóm dự án. Các đánh giá này sẽ cung cấp bài học kinh nghiệm quý báu cho những dự án tương tự trong tương lai. b . Mức nỗ lực và % hoàn thành qua các giai đoạn của chu kỳ sống dự án : Mức độ nỗ lực đầu tư cho dự án sẽ thay đổi theo từng giai đoạn thực hiện dự án. N ỗ lực bỏ ra ở đây có thể được tính bằng chi phí/đơn vị thời gian, nguồn nhân lực/đơn vị thời gian.. N hư vậy, nếu xét theo sự thay đổi của mức độ nỗ lực, hầu hết các dự án đều tuân theo mô hình phát triển chậm – nhanh.. Hình 1.2 biểu diễn các nguồn lực của dự án (người/giờ hoặc chi phí tính trên 1 đơn vị thời gian) theo trục thời gian được chia theo từng giai đoạn trong chu kỳ sống của dự án. Mức nỗ lực Thời Đánh giá Khởi sự Lập kế Thực hiện, giám sát, gian và kết thúc hoạch kiểm tra Hình 1.4: Mức độ nỗ lực qua các giai đoạn của vòng đời dự án. Giai đoạn ban đầu khi khái niệm về dự án sẽ được phát triển và trải qua tiến trình lựa chọn dự án chỉ cần ít nỗ lực. N ếu vượt qua giai đoạn này, khi hoàn tất công tác hoạch định và dự án thực sự được tiến hành, các hoạt động sẽ gia tăng. Tiến trình gia tăng nỗ lực này sẽ đạt đến đỉnh điểm rồi giữ nguyên và sau đó giảm mạnh khi đã hoàn tất công tác đánh giá. Tuy nhiên, không có mô hình nhất định cho sự tăng hay giảm các nỗ lực qua các giai đoạn của dự án. Một số dự án kết thúc nhanh chóng, một số khác thì kết thúc một cách từ từ. 100 Kết thúc chậm % Thực Hoàn tất hiện nhanh Bắt đầu chậm Thời gian Hình 1.5: Chu kỳ sống của dự án theo % hoàn thành N ếu xét các chu kỳ sống của dự án trên cơ sở % công việc đã được hoàn thành, thông thường đồ thị của dự án sẽ tuân theo dạng chữ S (hình 1.3). Hình dạng đồ thị này cho chúng ta
- 10 - Quản trị dự án biết sự biến thiên của hiệu suất sử dụng các yếu tố đầu vào. Tham số này đo lường số lượng công việc của dự án được hoàn thành tính trên một đơn vị thời gian hay nguồn lực đã bỏ ra. N hư vậy đối với một số dự án truyền thống, hiệu suất ở giai đoạn đầu thường rấtthấp, và theo thời gian hiệu suất này sẽ tăng dần (đồ thị có dạng lõm). N hưng khi dự án đã gần hoàn tất, thì hiệu suất hoàn thành dự án tính trên đầu vào sẽ giảm dần (đồ thị chuyển sang dạng lồi), tuân theo quy luật năng suất cận biên giảm dần. Tuy nhiên hình dạng chữ S này chỉ đúng với một số dự án chứ không phải là tất cả. Có một số dự án khi gần hoàn tất, hiệu suất lại tuân theo thu nhập cận biên tăng dần, có nghĩa là sự gia tăng nhỏ của đầu vào lại dẫn đến sự gia tăng đầu ra rất lớn (hình 1.4) % Hoàn tất dự án 100% Thời gian Hình 1.6: Một dạng đồ thị % hoàn thành dự án theo các giai đoạn trong chu kỳ sống. Để hiểu được sự khác biệt này, chúng ta hãy cũng xem xét quá trình nướng một chiếc bánh ngọt. Khi các thành phần nguyên liệu đã được trộn vào nhau, quá trình nướng bánh sẽ diễn ra ở nhiệt độ là 2500C trong vòng 35 phút. Vậy tại thời điểm nào trong quá trình này thì chúng ta sẽ có một cái bánh? N hững người nướng bánh kinh nghiệm cho biết rằng hỗn hợp này sẽ chuyển từ dạng bột đường sang dạng bánh chỉ trong vòng vài phút cuối cùng của tiến trình. Trong thực tế một số dự án cũng có vòng đời tương tự như vậy. Ví dụ như các dự án phát triển phần mềm hoặc các dự án trong ngành hóa chất. N ói chung, dạng vòng đời này thường tồn tại đối với các dự án mà kết quả được hợp thành từ nhiều bộ phận nhỏ (subunit) mà bản thân chúng riêng rẽ thì ít có tác dụng và chỉ phát huy tác dụng khi được tập hợp lại. Chu kỳ sống dự án dạng này cũng tương tự như quá trình chuNn bị xuất bản một cuốn sách. Rất nhiều thông tin cần thu thập, cần phải hiệu chỉnh, cần phải thu thập một lượng lớn các dữ kiện, song kết quả chỉ rõ ràng khi mà tất cả mọi thứ đã được tập hợp lại. Trong các chương sau chúng ta sẽ nhận thấy rằng sự khác biệt giữa các dạng chu kỳ sống khác nhau như vậy sẽ đóng một vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng ngân sách và thời hạn cho dự án. c . Ý nghĩa của nghiên cứu chu kỳ sống của dự án: Trước hết nghiên cứu chu kỳ sống cho chúng ta biết được sự thay đổi hiệu suất của các đầu vào theo từng giai đoạn, từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp trong xây dựng ngân sách và tiến độ cho dự án. N ghiên cứu chu kỳ sống của dự án còn đóng vai trò quan trọng trong việc cân nhắc 3 mục tiêu chất lượng, thời gian và kết quả của dự án. Tầm quan trọng của 3 mục tiêu này thay đổi tùy theo từng giai đoạn của dự án. N gười ta thường cho rằng kết quả được ưu tiên trong giai đoạn đầu. Đây là thời gian mà các nhà hoạch định đặt trọng tâm vào việc tìm kiếm những phương pháp cụ thể để đạt được mục tiêu. Chúng ta nhìn nhận những phương pháp này như là những công nghệ của dự án bởi chúng đòi hỏi ứng dụng của khoa học và nghệ thuật. N ếu ở những giai đoạn đầu của chu kỳ sống dự án, kết quả chiếm ưu thế hơn là thời gian và chi phí thì ngược lại ở những giai đoạn hoạt động cao điểm chi phí là mối quan tâm hàng đầu.Lý do là khi vấn đề chính "thế nào" được tháo gỡ, những người tham gia dự án đôi khi bận tâm đến việc hoàn thiện kết quả
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án - 11 - hơn mức yêu cầu đề ra trong các quy định cụ thể ban đầu. Quá trình tìm kiếm này có thể trì hoãn tiến độ và đNy chi phí lên. Khi sắp kết thúc dự án, thời hạn trở thành mối quan tâm thiết yếu, nhất là khi khách hàng yêu cầu việc chuyển giao sản phNm hay dịch vụ. Tuy nhiên một nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng kết quả và thời hạn quan trọng hơn yếu tố chi phí trong suốt cả vòng đời của dự án. Mối quan hệ thời gian- chi phí và kết quả sẽ được đề cập chi tiết hơn trong chương 3 của giáo trình này. II. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRN DỰ ÁN 1. Định nghĩa Quản trị dự án Theo PMI “Quản trị dự án là sự áp dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật đối với các công việc của dự án để đáp ứng được nhu cầu và kỳ vọng của các đối tượng hữu quan đối với dự án”. Định nghĩa này xác định rõ ràng mục đích của dự án là đáp ứng yêu cầu và kỳ vọng của các nhóm hữu quan. Do đó một đòi hỏi cơ bản đối với nhà quản trị dự án là phải xác định rõ ai là các đối tượng hữuu quan và từ đó phân tích các yêu cầu kỳ vọng của họ để xác định phạpm vi công việc và mục tiêu của dự án. Theo Học Viện Anh Quốc về Quản Trị Dự Án (British Institut of Project Management), quản trị dự án là tổng thể các hoạt động từ hoạch định , kiểm soát và phối hợp một dự án từ lúc hình thành ý tưởng cho đến khi hoàn tất các công việc nhằm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng trong khuôn khổ thời gian, trong khuôn khổ ngân sách và đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng. N hư vậy để thực hiện được tốt công tác quản trị dự án, ngoài các kiến thức và công cụ đặc thù cần có sự tổng hợp từ các lĩnh vựckhác như R&D, marketing, tài chính, sản xuất. Do tính chất phức tạp và 2. Các tiến trình quản trị dự án: Tất cả các dự án, dù trong lĩnh vực nào từ công nghệ cho đến kiến trúc đều được tạo nên từ những tiến trình. Tiến trình là một loạt các hành động với một mục tiêu chung là nhằm tạo ra một kết quả. Theo PMI, có 5 tiến trình quản trị dự án như sau : Khởi sự: Dự án được phép bắt đầu • Hoạch định Mục tiêu của dự án được xác định, cũng như là cách thức đạt mục tiêu trong • các ràng buộc hiện tại Triển khai thực hiện: Dự án được thực hiện thông qua việc huy động và sử dụng các • nguồn lực. Kiểm soát : Hiệu quả của dự án được giám sát và đo lường nhằm đảm bảo rằng kế hoạch • dự án được triển khai theo đúng các yêu cầu và theo đúng kế hoạch Kết thúc dự án: kết thúc các giai đoạn trong dự án cũng như là toàn bộ dự án. • Cần phân biệt rõ các điểm khác biệt giữa các giai đoạn trong chu kỳ sống của dự án khác với các tiến trình quản trị dự án như sau: - Các giai đoạn của dự án mang tính chất tuyến tính không lặp lại trong khi các tiến trình của quản trị dự án là các hoạt động mang tính chất lặp lại. - Tùy từng ngành khác nhau, các giai đoạn trong chu kỳ sống của dự án được phân chia khác nhau. Tuy nhiên, dù là ngành kinh doanh, hay xây dựng hay phần mềm thì dự án đều phải đuợc thực hiện thông qua 5 tiến trình
- 12 - Quản trị dự án - Và trong một giai đoạn của chu kỳ sống, có thể rất nhiều tiến trình quản trị dự án được thực hiện như. Cần phải thực hiện tiến trình kết thúc cho giai đoạn xác định để sau đó thực hiện tiến trình khởi sự cho giai đoạn hoạch định. Xác định Hoạch định Triển khai Kết thúc Khởi Hoạch Triển Kiểm Kết Khởi Hoạch Triển Kiểm Kết Khởi Hoạch Triển Kiểm Kết Khởi Hoạch Triển Kiểm Kết sự định khai soát thúc sự định khai soát thúc sự định khai soát thúc sự định khai soát thúc Hình 1.7: Mối quan hệ giữa các tiến trình và các giai đoạn trong chu kỳ sống Các tiến trình này không phải là những hoạt động rời rạc mà là một tập hợp các hoạt động tạo nên sự kiểm soát và triển khai công tác quản lý chu kỳ sống của dự án. Kết quả của một tiến trình này sẽ là đầu vào của một tiến trình khác. Ví dụ, kết quả của tiến trình khởi sự sẽ là bản hiến chương. Hiến chương này cho phép dự án chính thức bắt đầu và cho phép nhà quản trị dự án có thể huy động đuợc các nguồn lực cần thiết để hoàn tất công việc dự án. Hiến chương là đầu vào của tiến trình hoạch định. Mặc dù có một trình tự logic giữa các tiến trình tuy nhiên giữa các tiến trình vẫn có thể có sự trùng lặp như hình dưới đây Thực thi Hoạt động Hoạch định Kiểm soát Khởi sự Kết thúc Hình 1.8: Sự trùng lắp giữa các tiến trình quản trị dự án Các tiến trình này không chỉ trùng lặp một giai đoạn còn có thể lặp lại dựa trên trong suốt dự án. Các hoạt động lập kế hoạch, kiểm soát và thực hiện là các công việc được đánh giá và lặp lại trong suốt dự án Khởi sự Hoạch định Kiểm soát Thực thi Kết thúc Hình 1.9: Sự lặp lại của các tiến trình trong suốt giai đoạn thựchiện dự án Ví dụ, một dự án được thiết kế nhằm xây dựng một phần mềm mới. Do đó các giai đoạn dự án lần lượt sẽ là: thiết kế, xây dựng, kiểm tra và triển khai v.v. Trong từng giai đoạn các tiến trình này lại có thể xảy ra. Mỗi giai đoạn của dự án là bao gồm những tiến trình khởi sự, hoạch định, kiểm soát và thực thi trong từng giai đoạn đó. Kết thúc giai đoạn này sẽ là đầu vào của giai đoạn tiếp theo trong dự án. 3. Các lĩnh vực kiến thức của Quản Trị Dự Án Tài liệu PMBOK Guide của Viện Quản Trị Dự Án (PMI) không trình bày các kiến thức quản trị dự án theo các chu kỳ sống của dự án cũng như là theo các tiến trình mà lại chia thành 9 lĩnh vực kiến thức gồm có:
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án - 13 - a . Quản trị dự án tích hợp Là các tiến trình nhằm đảm bảo rằng các yếu tố khác nhau trogn một dự án được phối hợp một cách đồng bộ phù hợp, thông qua 3 tiến trình: Xây dựng kế hoạch dự án • Thực hiện kế hoạch dự án • Quản lý, giám sát và ghi nhận các thay đổi đối với kế hoạch dự án • Quản trị dự án tích hợp hướng đến vấn đề phối hợp tất cả các phương diện của kế hoạch dự án và mang tính tương tác cao. Hoạch định, thực hiện đế hoạch và kiểm soát thay đổi có thể xảy ra trong suốt dự án và được lặp lại liên tục . Công tác hoạch định và thực hiện liên quan đến việc đánh giá các mục tiêu của dự án so với các mục tiêu thay thế để đưa dự án đến thành công. Kiểm soát thay đổi thì tác động đến kế hoạch dự án và từ đó cũng tác động đến tiến trình thực hiện. N hư vậy 3 tiến trình này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Có 2 công cụ cơ bản thường được sử dụng trong lĩnh vực này là : Quản trị giá trị thu được (EVM) và phần mềm phản trị dự án. EVM là một phương pháp quản lý dự án tích hợp được sử dụngđể tích hợp tất cả các tiến trình và đo lượng hiệu quả của dự án qua suốt các giai đoạn. b . Quản lý phạm vi dự án Quản lý phạm vi dự án là công tác nhằm đảm bảo rằng dự án bao gồm tất cả các công việc cần thiết và chỉ các công việc cần thiết để hòan thành dự án. Các công việc nào không nhằm đáp ứng yêu cầu của dự án được xem là ngoài phạm vi. Quản trị phạm vi dự án bao gồm cả phạm vi sản phNm và phạm vi dự án. Phạm vi sản phNm là tất cả các đặc điểm của sản phNm hay dịch vụ mà dự án tạo ra. Phạm vi này được đo lường so với các yêu cầu của dự án (project requirements). Còn Phạm vi dự án liên quan đến việc quản lý các công việc của dự án. Phạm vi dự án thường được đo lường so với kế hoạch. Quản lý phạm vi sẽ bao gồm khởi sự dự án, hoạch định phạm vi dự án , xác định chính xác phạm vi dự án, kiểm tra phạm vi , kiểm soát phạm vi, cụ thể hơn gồm có - Xác định chi tiết các yêu cầu về sản phNm của dự án và các công việc sẽ được sẽ tạo nên kế hoạch dự án - Kiểm tra các chi tiết đó bằng các kỹ thuật đo lường - Kiểm soát các thay đổi đối với với các tiến trình này c . Quản lý chi phí dự án Là tiến trình nhằm đảm bảo dự án được thực hiện trong đúng giới hạn ngân sách đã đề ra. Quản lý chi phí sẽ bao gồm các bước: Hoạch định nguồn lực, ước lượng chi phí, xây dựng ngân sách, dử dụng các công cụ kiểm soát chi phí, phân định trách nhiệm quản lý tài chính dự án. Các công việc trong lĩnh vực này sẽ xây dựng các ước lượng về chi phí và nguồn lực, đồng thời theo dõi sát sao các khoản hci phí để đảm bảo rằng dự án ở trong khuôn khổ ngân sách cho phép. Có hai kỹ thuật được sử dụng trong lĩnh vực này đó là tính chi phí theo chu kỳ sống (life- cycle costing) và Value Engineering. Tính chi phí theo chu kỳ sống xem xét một nhóm các chi phí đồng thời (ví dụ chi phí mua sắm, hoạt động, kết thúc) khi so sánh và đánh giá giữa các phương án khác nhau. Các kỹ thuật Value Engineering hỗ trợ cải thiện tiến độ, nâng cao chất lượng , lợi nhuận mức dộ sử dụng nguôồnlực và tối ưu hoá chi phí theo chu kỳ sống. Một só lĩnh vực đòi hỏi phải có các phân tích tài chính để dự đoán hiệu quả dự án. Các kỹ thuật như phân tích điểm hoà vốn, ROI và chiết khấu dòng ngân quỹ là những công cụ điển hình.
- 14 - Quản trị dự án d . Quản lý chất lượng Quản lý chất lượng là tiến trình đảm bảo rằng kết quả của dự án đáp ứng được đòi hỏi của doanh nghiệp mà từ đó của dự án ra đời. Quản lý chất lượng tập trung vào chất lượng của sản phNma cũng như là chất lượng của các tiến trình quản trị dự án. Các tiến trình này đo lường hiệu quả chung của dự án và giám sát kết quả của dự án, so sánh kết quả với các tiêu chuNn về chất lượng được thiết lập trong tiến trình hoạch định dự án để đảm bảo rằng kahchs hàng sẽ nhận được sản phNm hay dịch vụ mà họ mong muốn. Quản lý chất lượng dự án bao gồm các công việc hoạch định chất lượng dự án , đảm bảo chất lượng dự án, kiểm soát chất lượng dự án e . Quản lý nguồn nhân lực dự án Quản lý nguồn nhân lực là tiến trình sao cho sử dụng đúng nhân sự phù hợp vào các conog việc dự án một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu song vẫn đảm bảo chi phí và tiến độ. Cụ thể hơn, quản trị nhân sự bao gồm tất cả các phương diện của quản lý con người gồm có lãnh đạo, hướng dẫn, xử lý mâu thuẫn, đánh giá thành tích v.v. Các tiến trình này nhằm đảm bảo rằng nguồn nhân lực được phân bổ cho dự án sẽ được sử dụng một cách hiệu quả nhất. Cũng như dự án, nhóm dự án cũng mang tính hữu hạn và duy nhất. Các nhóm dự án được thanànlập trên cơ sở các kỹ năng và nguồn lực để hoàn thành các công việc của dự án và thông thoờng các thành viên nhóm dự án không quen biết nhau. Do việc thành lâậpdưựán là khác biệt và các nhóm hữu quan tham gia vào các giai đoạn khác nhau của dự án có thể thay đổi neê nhà quản trị dự án cần phải sử dụng các kỹ thuật khác nhau vào các thời điểm khác, do đó nhóm dưựán Quản lý nguồn nhân lực bao gồm các công việc sau Xây dựng cấu trúc tổ chức dự án phù hợp với cấu trúc của tổ chức mẹ • Thực hiện tuyển dụng cho dự án • Phát triển nhóm dự án • f . Quản lý truyền thông dự án Quản lý truyền thông bao gồm các tiến trình cần thiết để đảm bảo rằng thông tin về dự án được tạo ra, thu thập, phân bổ, lưu trữ một cách kịp thời, phùh hợp. Quản lý truyền thông dự án gồm các công việc . Hoạch định truyền thông • Thiết kế hệ thống tìm kiếm thông tin • Báo cáo về thành quả của nhóm và dự án • Thực hiện kế hoạch quản lý truyền thông để kết thúc dự án • g . Quản lý rủi ro dự án Quản lý rủi ro là quá trình xác định, phân loại và đo lường rủi ro để xác dịnh tác động mà rủi ro có thể gây ra cho dự án. Quản lý rủi ro bao gồm các công việc Hoạch định quản lý rủi ro • N hận diện rủi ro • PHân tích định tính • Phân tích định lượng • Xây dựng kế hoạch đối phó rủi ro • Giám sát và phản ứng tích cực với rủi ro •
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án - 15 - h . Quản lý mua ngoài Quản lý mua ngoài là tiến trình mua sắm các hàng hóa và dịch vụ từ nhà cung cấp. Quảnlý mua ngoài cho dự án bao gồm các công việc Hoạch định mua ngoài cho dự án • Hoạch định mời thầu • Quản lý công tác mời thầu cho dự án • Chọn nhà cung cấp • Quản lý và xây dựng các tài liệu mua ngoài • Kết thúc các hợp đồng • Mối quan hệ giữa các lĩnh vực kiến thức này được biểu diễn như sau Phạm vi N guồn nhân lực Thời gian Thành quả Chi phí Hình 1.10: Mối liên hệ giữa các lĩnh vực kiến thức của PMBOK Guide Bảng dưới đây sẽ sắp xếp 39 tiến trình quản trị dự án theo các lĩnh vực kiến thức của PMBOK Guide Khởi sự Hoạch định Thực hiện Kiểm soát Kết thúc Quản trị tích hợp Xây dựng kế Thực thi kế hoạch dự Kiểm soát thay dự án hoạch dự án án đổi tích hợp Quản trị phạm vi Khởi sự dự Xây dựng và xác Kiểm tra phạm dự án án định phạm vi dự vi và kiểm soát án. sự thay đổi Quản trị thời Xác định các Kiểm soát tiến gian công việc, trình độ tự và thời gian ước lượng. Xây dựng tiến độ dự
- 16 - Quản trị dự án Khởi sự Hoạch định Thực hiện Kiểm soát Kết thúc án Quản trị chi phí Xác định các Kiểm soát chi nguồn lực cần phí thiết, ước lượng chi phí và ngâh sách để hòan thành dự án Quản trị chất Hoạch định chất Gắn kết với các yêu Tăng cường lượng lượng cầu đảm bảo chất kiểm soát chất lượng của tổ chức mẹ lượng đối với dự án. Quản trị nguồn Hoạch định tổ Phát triển nhóm nhân lực chức và thu nhận nhân viên Quản trị truyền Xây dựng kế Phân phát các thông Báo cáo về kết Hoàn tất kết thông hoạch quản lý tin cần thiết cho các quả và hiệuq thúc dự án truyền thông. bên có liên quan ủa dự án . về hành chính . Quản trị rủi ro Xây dựngkế Giám sát và hoạch quản lý rủi kiểm soát rủi ro, xác định rủi ro ro, phân tích định tính và định lượng và kế hoạch đối phó rủi ro Quản trị mua Hoàn tất Mời các nhà cung cấp Hoàn tất kết ngoài hoạch đinh mua tham gia vào dự án. thúc hợp ngoài và mời Hòan tất tiến trình đồng . thầu . chọn lựa dựa trên một số tiêu chuNn đã xác định và sau đó theo dõi nhà cung cấp thông qua quản lý hợp đồng administration. Bảng 1.2: Mối liên hệ giữa các tiến trình và các lĩnh vực kiến thức của PMBOK Guide 4. Ưu và nhược điểm của quản trị dự án: Trong hình thức dự án, quyền hạn và trách nhiệm sẽ được tập trung vào một cá nhân hay một nhóm để đạt được mục tiêu nên sẽ cho phép nhà quản trị: (1) thích ứng với khách hàng và môi trường; (2) có thể nhận dạng và điều chỉnh các vấn đề ngay từ đầu; (3) đưa ra các quyết định đúng lúc về các cân nhắc giữa những mục tiêu mâu thuẫn của dự án; (4) đảm bảo rằng các nhà quản lý chịu trách nhiệm về các công việc riêng rẽ không tối ưu hóa mục tiêu của bộ phận mình mà gây hại đến mục tiêu chung của dự án. Thực tế chỉ ra rằng phần lớn các tổ chức có kinh nghiệm quản trị dự án sẽ kiểm soát tốt hơn có quan hệ khách hàng tốt hơn, và có khả năng gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên đầu tư. Ở một số tổ chức khác, thời gian phát triển ngắn hơn, chi phí thấp hơn, chất lượng và độ ổn định cao
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án - 17 - hơn, và tỷ lệ lợi nhuận cũng cao hơn. Quản trị dự án còn có thể giúp cho một số tổ chức đạt được ưu thế do định hướng rõ hơn vào kết quả, hợp tác tốt giữa các phòng ban và ý thức lao động của nhân viên cao hơn. Về mặt hạn chế, nhiều tổ chức cho rằng quản trị dự án làm tăng tính phức tạp. Tổ chức dự án cũng có thể làm tăng khả năng vi phạm các quy định, chính sách của tổ chức, do mức độ tự chủ cao của các nhà quản trị dự án. Đối với một số công ty, khi áp dụng quản trị dự án, chi phí cao hơn, quản lý khó khăn hơn và sử dụng con người kém hiệu quả. Bên cạnh đó, tổ chức dự án cũng làm nảy sinh một số hiệu ứng phụ. Dự án có thể là lý do ngụy biện để các thành viên nhóm dự án yêu cầu một đối xử đặc biệt so với các quy định thông thường về tiến độ, ngân sách hoặc cách tổ chức quản lý. N goài ra, ứng dụng dự án có thể là một thừa nhận rằng tổ chức mẹ và các nhà quản trị không thể hoàn thành được kết quả mong muốn bằng các hoạt động chức năng thông thường. Hơn nữa, dự án dễ làm nảy sinh các mâu thuẫn. N hư chúng ta đã đề cập, các nhà quản trị dự án thường thiếu quyền hạn so với mức độ trách nhiệm được giao. Do vậy, quản trị dự án phụ thuộc vào thiện chí của nhà quản lý trong tổ chức mẹ trong việc điều phối các nguồn lực. N ếu không nhận được thiện chí, quản trị dự án có thể đề nghị lãnh đạo của tổ chức mẹ giúp đỡ. Tuy nhiên sử dụng quyền hạn như vậy phản ảnh một kỹ năng quản trị tồi, mặc dù có thể đạt được hợp tác ngay lập tức nhưng sẽ phản tác dụng trong lâu dài. III. NHÀ QUẢN TRN DỰ ÁN: N hà quản trị dự án là người đứng đầu dự án, đảm đương trách nhiệm tổ chức, điều phối dự án từ lúc bắt đầu cho đến lúc kết thúc. Trong phần này, chúng ta sẽ tìm hiểu sự khác biệt trong vai trò của nhà quản trị dự án và quản trị chức năng, mối liên hệ giữa hai vị trí này, đồng thời chúng ta sẽ nghiên cứu một số các phNm chất cần thiết của một nhà quản trị dự án. 1. Sự khác nhau giữa nhà quản trị chức năng và quản trị dự án: Phó chủ tịch Marketing Giám đốc Bán hàng N ghiên cứu Dịch vụ Bộ phận hành chi nhánh thị trường marketing chính Hình 1.11 : Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng: Bộ phận Marketing của một Công ty N hà quản trị chức năng (FM) là người đứng đầu những bộ phận chức năng như marketing, tài chính, nhân sự v.v. Họthường là những chuyên gia trong lĩnh vực đó. Với tư cách là những nhà quản trị chức năng, họ chịu trách nhiệm quyết định cần thực hiện điều gì, ai sẽ thực hiện, và những tài nguyên nào sẽ được huy động để hoàn thành nhiệm vụ trong lĩnh vực chức năng đó. Chính vì vậy các nhà quản trị chức năng thường theo định hướng phân tích và thiên về chi tiết của mỗi hoạt động mà họ phải chịu trách nhiệm. Còn nhà quản trị dự án (PM) trong cương vị của mình phải giám sát nhiều lĩnh vực chức năng khác nhau mặc dù mỗi chức năng đều có chuyên gia riêng. PM đóng vai trò nhà quản trị tổng quát để điều phối các công việc tạo nên một tổng thể thống nhất. Do đó, nhà quản trị dự án phải có kỹ năng tổng hợp cao, trong khi đó nhà quản trị chức năng lại đòi hỏi phải giỏi hơn về kỹ năng phân tích. N hững nhà quản trị chức năng sử dụng cách tiếp cận phân tích còn PM lại sử dụng cách tiếp cận hệ thống.
- 18 - Quản trị dự án N hà quản trị dự án Tài chính Kỹ thuật Hợp Kế hoạch Sản xuất Thu Chất đồng mua lượng Hình 1.12: Trách nhiệm tiêu biểu của một nhà quản trị dự án Phương pháp phân tích tập trung vào việc chia nhỏ hệ thống thành những tiểu hệ thống và những phần tử nhỏ hơn. Tiếp cận hệ thống đòi hỏi rằng để có thể hiểu được một bộ phận, chúng ta cần phải hiểu được hệ thống mà bộ phận đó cấu thành (Một hệ thống có thể được định nghĩa như là một tập hợp của những bộ phận cấu thành tương hỗ lẫn nhau cùng tiếp nhận đầu vào và tạo ra những đầu ra một cách có chủ định). Mặt khác, tìm hiểu về hệ thống, chúng ta phải hiểu được môi trường (hoặc hệ thống lớn hơn) của nó . Phương pháp phân tích không phù hợp với các hệ thống phức tạp. Trái lại, quan điểm tiếp cận hệ thống là rất cần thiết đối với PM. Một người không thể quản lý một dự án mà không hiểu về chương trình mà dự án là một bộ phận, và tổ chức trong đó chương trình tồn tại, cũng như môi trường mà tổ chức đó tồn tại. Bạn không thể quản lý một dự án phát triển phần mềm tạo lập và duy trì một cơ sở dữ liệu mà không hiểu biết bất cứ điều gì về hệ thống hỗ trợ ra quyết định: cơ sở dữ liệu nào sẽ được sử dụng, hệ thống điều hành chứa đựng cơ sở dữ liệu, hoặc những mục đích sử dụng cơ sở dữ liệu v.v. Tuy nhiên, dù đóng vai trò là người điều phối và khái quát, nhà quản trị dự án ngoài am hiểu trong khoa học quản lý dự án, cũng cần có sự hiểu biết về lĩnh vực chuyên môn chủ yếu đang được dự án triển khai. 2. Mối quan hệ giữa PM và FM N hư đã đề cập ở phần trên, vai trò của PM là giám sát chung, điều phối các hoạt động của dự án. Ba câu hỏi chính mà PM phải đối mặt trong nhiệm vụ tổng hợp này là: những công việc nào cần phải làm, khi nào cần phải làm, và các nguồn lực nào cần phải có để thực hiện công việc đạt được kết quả. Mặc dù các PM chịu trách nhiệm về dự án, nhưng những nhà quản trị chức năng cũng có thể ra những quyết định quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của dự án. Ví dụ, họ lựa chọn những người thực hiện các công việc để triển khai dự án hoặc tham gia phát triển các bản vẽ thiết kế kỹ thuật chi tiết mô tả dự án. N goài ra, họ thường xuyên ảnh hưởng đến việc triển khai các nguồn lực của dự án. Mức độ tác động và gây ảnh hưởng của FM đến dự án trong 3 vấn đề trên phụ thuộc vào việc dự án được tổ chức như thế nào, quyền lực của PM nhiều hay ít và liệu các nhà quản trị chức năng có phải chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả cuối cùng của dự án hay không. 3. Trách nhiệm của nhà quản trị dự án: PM chịu trách nhiệm trước tổ chức mẹ, với khách hàng của dự án và với những thành viên nhóm dự án. Các trách nhiệm với công ty gồm có duy trì hợp lý các nguồn lực, truyền thông chính xác và đúng lúc, quản lý dự án một cách phù hợp. PM phải cập nhật thường xuyên và đầy đủ cho quản trị cấp cao về thực trạng, chi phí, thời gian và những viễn cảnh của dự án. Các nhà quản trị cấp cao cần phải được cảnh báo về những vấn đề có thể xảy ra trong tương lai. Các PM cần phải chú ý đến những khả năng gây vượt ngân sách hoặc làm chậm tiến độ, cũng như chuNn bị trước những biện pháp để đối phó với tác động từ những biến cố đó.
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án - 19 - Trách nhiệm của PM đối với dự án và khách hàng là bảo đảm tính toàn vẹn của dự án trước các mâu thuẫn của các đối tượng hữu quan. Ví dụ, PM phải thương thảo với phòng kỹ thuật khi họ phản đối các thay đổi do bộ phận tiếp thị đề xuất trước một yêu cầu của khách hàng. PM cần phải đả thông sự hiểu lầm, dàn xếp các bất đồng giữa các bộ phần để sao cho dự án đúng tiến độ, đúng ngân quỹ, và đúng với các thiết kế chi tiết. Đối với các thành viên trong nhóm dự án, trách nhiệm của nhà quản trị dự án đối với họ được quy định bởi tính chất hữu hạn của bản thân dự án và tính chất chuyên môn hóa của nhóm. Do dự án là một thực thể tạm thời, nên PM phải quan tâm giúp đỡ những thành viên này để họ có thể được về lại bộ phận chức năng trước đây hoặc chuyển tới những dự án mới khi dự án sắp hoàn thành, nếu không họ sẽ không chú tâm để hoàn thành dự án đúng thời hạn. 4. Yêu cầu đối với nhà quản trị dự án: Có một số yêu cầu đối với các nhà quản trị dự án, có thể được phân loại dưới những tiêu thức sau: a . Đảm bảo đầy đủ các nguồn lực N hững nguồn lực hoạch định trong ngân sách ban đầu thường không đủ để thực hiện nhiệm vụ có thể do một số nguyên nhân như sau - N gười đề xuất dự án quá lạc quan về khả năng hoàn thành dự án với ít nguồn lực. Đôi khi, người ta chủ ý giảm bớt yêu cầu về nguồn lực để bảo đảm cho dự án được tài trợ vốn. - Tình trạng không chắc chắn của dự án không cho phép có được các ước lượng chính xác. N hiều khoản mua sắm và phương án sử dụng nguồn lực bị trì hoãn cho đến khi nhà quản trị dự án biết được cụ thể những nguồn lực đặc biệt nào sẽ được yêu cầu và khi nào thì cần chúng. - Các cấp trên thường giảm đi các ước lượng về thời gian và chi phí từ cấp dưới do họ lạc quan hơn về khả năng của những người thừa hành hoặc muốn giao phó cho cấp dưới những công việc thử thách hơn và mong muốn hoàn thành nó một cách hiệu quả hơn. Trong điều kiện khan hiếm về nguồn lực như vậy, một PM giỏi phải biết thực hiện các cân nhắc về nguồn lực một cách sáng suốt. Ví dụ, PM cần biết rằng một thợ máy lành nghề có thể dùng tạm máy móc đơn giản để tạo nên sản phNm, nhưng một thợ máy mới thì không thể. Việc ký hợp đồng thầu phụ có thể giải quyết sự thiếu hụt về số lượng nhưng lại khó kiểm soát về chất lượng. Việc tìm kiếm nguồn lực cho dự án phụ thuộc rất lớn vào quan hệ của PM hay là khả năng chính trị của PM trong tổ chức nhất là khi có nhiều dự án cùng được tiến hành và giữa các dự án có sự cạnh tranh với nhau về nguồn lực. “Chính trị” ở đây cần được xem như cơ chế ra quyết định trong tổ chức. N hững cơ chế đó có thể được sử dụng một cách “phù hợp” hoặc “không phù hợp”. Sử dụng hệ thống chính trị cho lợi ích cá nhân là không thích hợp tuy nhiên, hệ thống chính trị có thể được sử dụng phù hợp để đạt được mục đích trong quản trị dự án. b . Thu nhận và thúc đẩy nhân viên: Một vấn đề khó khăn khác của PM là phải “mượn” hầu hết nhân lực cần cho một dự án, hầu hết nhân lực được “mượn” từ các phòng ban chức năng. Các PM phải tự mình phải đàm phán với các nhà quản trị chức năng về nhân sự mà mình mong muốn, và sau đó, nếu thành công, các PM lại tiếp tục đàm phán với những người được chọn để thuyết phục họ tạm thời đảm nhiệm nhiệm vụ dự án giao phó. Đa số các nhà quản trị chức năng tỏ ra hợp tác khi các PM đến tìm kiếm những người giỏi cho dự án, nhưng tinh thần hợp tác cũng có giới hạn do các PM thường cố gắng mượn đúng những người giỏi mà các nhà quản trị chức năng muốn giữ lại. Một vấn đề khác có thể giảm bớt thiện chí của nhà quản trị chức năng khi PM tìm kiếm những người có năng lực đó là sự hấp dẫn của dự án có thể là một cơ hội thăng tiến nên có thể gây ghen tị hoặc nghi ngờ từ các nhà FM.
- 20 - Quản trị dự án N hìn từ bên ngoài, nhiệm vụ động viên những người giỏi để tham gia dự án không quá khó khăn, do tính hấp dẫn của dự án từ sự thách thức và tính đa dạng vốn có của công việc dự án. Song các thành viên muốn tham gia dự án có thể bị sức ép từ các nhà quản trị chức năng nếu họ muốn ra đi vì bộ phận chức năng vẫn còn kiểm soát các đánh giá nhân sự, tiền lương, và thăng tiến đối với những người cho các dự án bên ngoài mượn. Khi PM đã tập hợp được nhân lực thì phải thúc đNy, động viên họ làm việc. Vì các nhà quản trị chức năng chi phối việc trả lương và sự thăng tiến, PM không thể hứa hẹn nhiều ngoại trừ thách thức của bản thân công việc. N hiều nhân viên dự án là những chuyên gia trong những lĩnh vực chuyên môn của họ. Điều này cùng với bản chất tự nguyện trong cam kết của của họ với dự án cho thấy rằng họ cần phải được quản lý một cách khéo léo “tế nhị”. N hững thành viên dự án hiệu quả nhất thường phải có những đặc tính sau • Có kỹ năng kỹ thuật cao : N hững thành viên nhóm phải có khả năng giải quyết hầu hết các vấn đề kỹ thuật của một dự án mà không cần sự chi viện, giúp sức từ bên ngoài. Mặc dù bộ phận chức năng liên quan trong dự án sẽ cung cấp những chuyên gia kỹ thuật cho dự án song nhóm dự án thường phải điều chỉnh để áp dụng cho phù hợp với dự án. N goài ra, khi các khó khăn kỹ thuật nhỏ nảy sinh bất ngờ thì cần được xử lý nhanh chóng. Trong những trường hợp như vậy, tiến độ dự án sẽ trục trặc nếu những khó khăn này phải chuyển đến bộ phận chức năng để lựa chọn giải pháp khắc phục. • Độ nhạy cảm chính trị: Rõ ràng rằng PM đòi hỏi kỹ năng chính trị ở cấp độ cao. Các thành viên cấp cao trong nhóm dự án cũng cần có kỹ năng về quản trị và nhạy cảm với đời sống chính trị của tổ chức vì thành công của dự án tùy thuộc vào sự hỗ trợ từ quản lý cấp cao trong tổ chức mẹ. Sự hỗ trợ này phụ thuộc vào sự cân bằng về quyền lực giữa các dự án với các đơn vị chức năng, và giữa các dự án với nhau. • Định hướng vấn đề: N hiều nghiên cứu đã cho thấy rằng cơ hội để hoàn thành thắng lợi một dự án sẽ tăng lên rất nhiều nếu những thành viên nhóm dự án có định hướng vấn đề nhiều hơn là định hướng chuyên ngành. N hững người định hướng vấn đề có xu hướng tiếp thu và chấp nhận bất cứ kỹ thuật giải quyết vấn đề hữu ích nào, nhưng những cá nhân định hướng chuyên ngành lại hướng tới việc xem xét vấn đề qua đôi mắt chuyên môn của họ, mà ít để ý đến những khía cạnh của vấn đề nằm ngoài lĩnh vực chuyên môn hẹp của mình. Trong mọi trường hợp, PM cần phải chấp nhận cách tiếp cận hệ thống để quản trị dự án. • Định hướng mục tiêu Các dự án không phải là môi trường làm việc thuận lợi cho những cá nhân chú trọng vào hoạt động thay vì kết quả. Dòng công việc hiếm khi ổn định, nên đối với các nhà chuyên môn thì có những lúc quá tải công việc song cũng thời kỳ rất ít việc để làm. • Sự tự tin N hư chúng ta đã lưu ý ở trên, quy tắc tiên quyết cho các dự án (cũng như đối với toàn bộ tổ chức): Không bao giờ làm cho cấp trên ngạc nhiên. Các dự án có thể gặp rắc rối lớn nếu thành viên nhóm dự án che giấu PM những thất bại hoặc nguy cơ thất bại của họ. N hững cá nhân này cần có sự tự tin cần thiết để không né tránh sai lầm, sẵn sàng chấp nhận sai lầm. Sự chia sẻ lòng tin và trách nhiệm là vô cùng quan trọng. N ếu “người đưa tin xấu” luôn bị trừng phạt thì ngay lập tức mọi luồng thông tin từ cấp dưới sẽ dừng lại.