Chuyện về hai nhà quản lý

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

120
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

“Các công ty cần được xây dựng bền vững và các nhà quản lý cần điều hành sao cho nhân viên phát huy hết năng lực vốn có. Nếu ai đang đảm nhiệm một công việc, họ sẽ hiểu công việc của mình hơn bất cứ ai. Họ không cần được “trao quyền” nhưng lại cần được khuyến khích, động viên và độc lập hoàn toàn để làm những gì tốt nhất cho công việc” – Henry Mintberg.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chuyện về hai nhà quản lý

Chuyện về hai nhà quản lý “Các công ty cần được xây dựng bền vững và các nhà quản lý cần điều hành sao cho nhân viên phát huy hết năng lực vốn có. Nếu ai đang đảm nhiệm một công việc, họ sẽ hiểu công việc của mình hơn bất cứ ai. Họ không cần được “trao quyền” nhưng lại cần được khuyến khích, động viên và độc lập hoàn toàn để làm những gì tốt nhất cho công việc” – Henry Mintberg.
Joel coi mình là người “duy lý”. Là một nhà quản lý, Joel không có thời gian để kiên nhẫn với bất cứ thứ gì và lúc nào cũng đòi hỏi mọi thứ phải “như ý – như ý”. Không có mấy trình độ về kĩ thuật, Joel ghét họp hành, theo anh, mọi người nên tập trung vào công việc thực tế. Joel cũng tỏ ra khó chịu với những đổi mới. Với Joel, anh không quan tâm xem nhân viên có thích mình hay không, anh chỉ cần họ biết tôn trọng và phục tùng. Hơn tất thảy, anh thích dùng những cách thức đã lập trình hoàn hảo trước đó và mang tính thực hành hơn là những công nghệ phức tạp. Anh điều hành doanh nghiệp theo “số lượng”. Anh tập trung vào việc cải thiện không ngừng các quy trình và công nghệ đang tồn tại. Anh tự đặt ra những mục tiêu cao cả và nghiêm khắc bắt mọi người phải đạt được mục tiêu đó. Trong công việc, điều Joel ghét nhất là giao thiệp với mọi người. Hành vi, tâm trạng của họ khiến anh thấy thật vớ vẩn. Anh thường thẳng thừng bác bỏ những quan điểm đối lập, kiểu như: “Đó chỉ là hiểu biết của họ, không phải thực tế”. Sau đó, anh ra công chứng minh quan điểm của
mình với những thực tế, những lý lẽ hợp lý và những phân tích cụ thể. Joel tin rằng, hầu hết mọi người đều coi công việc của họ chỉ là việc phải làm mà thôi, vậy nên, anh phải thắt chặt kiểm soát, dọa dẫm lẫn cả nịnh nọt, động viên để nhân viên làm việc chăm chỉ. Anh vẫn tự hào mình là một nhà quản lý nghiêm khắc và nắm được mọi chi tiết công việc của tập thể. Anh thực hành việc siết chặt quản lý với những chính sách, hướng dẫn và quy tắc. Tâm trạng của anh thay đổi khiến tâm lý nhân viên cũng thay đổi chóng mặt, hết lên lại xuống vì phải cảnh giác và tránh những khi anh bực bội. Joel hay dùng cách phạt hoặc “hạ bệ” đối với những nhân viên mà theo anh là “không chịu làm việc”. Chính cách quản lý này của anh ảnh hưởng rất nhiều đến tâm lý, hành vi của nhân viên. Một nhà quản lý khác, Denise – người theo chủ nghĩa “duy tâm” và có hiểu biết sâu về công nghệ. Denise nhận ra vài lần trước, trong các cuộc họp, quyền lãnh đạo thực tế của cô tăng lên đáng kể. Do đó, cô đã không ngừng học hỏi và làm việc chăm chỉ để phát triển những điều kiện thuận
lợi và kĩ năng lãnh đạo nhóm của mình. Cô cũng biết rằng, nếu xa rời những mong muốn hay những “suy nghĩ tích cực” thì chỉ làm cho mọi thứ tồi tệ thêm mà thôi. Đồng thời, cô cũng cố gắng không quá tập trung vào những vấn đề mà cả cô cũng như nhóm của mình không thấy được sự khả quan. Để tránh bế tắc trong những “đường mòn đã có”, Denise hướng dẫn mọi người tập trung vào những gì có thể thực hiện được. Denise nhìn ra được những khả năng của nhân viên. Cô tin rằng ai cũng muốn được tôn trọng trong công việc và muốn là một phần trong thành công của nhóm làm việc. Cô học được một điều, rằng những vấn đề liên quan đến động lực và tinh thần làm việc của nhân viên đều có gốc rễ từ sai lầm của lãnh đạo trong việc khuyến khích họ hướng tới mục tiêu và ý tưởng của tổ chức. Bởi vì càng nhiều người vẫn phải kiếm tìm mục đích sống và làm việc của mình thì sẽ mất đi sự liên kết, sẽ tạo ra rất nhiều đổ vỡ cũng như thiếu mất mục tiêu phấn đấu tại công ty.
Denise luôn cố gắng hết mình để gắn kết mọi người với tầm nhìn, giá trị và mục tiêu của doanh nghiệp. Cô nỗ lực tạo bầu không khí tích cực với những quan điểm và thái độ tích cực khắp công ty. Nhờ đó, mọi người được khích lệ tinh thần hơn khi phải đối mặt với những vấn đề khó khăn và cảm thấy tự tin hơn khi làm việc theo nhóm. Trên thế giới hiện thực này, có rất nhiều người như Joel và gần như số người như Denise là chưa thấm vào đâu. Sự khác biệt là rất rõ ràng và ở cương vị quản lý, bạn hãy tự hỏi bản thân mình những câu hỏi dưới đây: - Bạn muốn làm việc cho ai, Joel hay Denise? - Ai là nhà quản lý giỏi hơn? - Ai là người có vẻ như sẽ thu được kết quả tốt nhất? - Nhóm làm việc của bạn đánh giá bạn giống Joel hay Denise nhiều hơn? Làm sao bạn biết điều đó?
Sự khác biệt là: - Denise đã dùng cách hợp tác với nhân viên trong công việc. Cô coi tất cả đều đã trưởng thành và có thể tự quản lý mình (trừ một vài trường hợp). Ngược lại, Joel coi mọi người như trẻ con và cần quản lý “chặt tay” (với một vài ngoại lệ). - Denise quan tâm tới mọi người còn Joel không đoái hoài đến tính nhân văn, mà chỉ buộc mọi người phải làm theo quy định. - Denise sử dụng sức mạnh của thuyết phục để mọi người làm việc, nhưng Joel dùng quyền lực của địa vị để quản lý. - Denise thiết lập những căn nguyên và tình thế thay đổi, có tác động từ trái tim đến khối óc mọi người. Còn Joel cố gắng vượt qua những trở ngại bằng thực tế và quyền lực, giống như một người đi du lịch nước ngoài mà không biết tiếng của nước đó; và anh ta cố nói to hơn để mọi người hiểu.
- Denise chia sẻ tất cả những thông tin cô có để hình thành mạng lưới truyền thông đa kênh hoặc truyền thông có định hướng trong tổ chức. Joel lại truyền đạt thông tin cho mọi người theo kiểu chỉ cần biết về căn bản, anh ta chỉ “trao quyền” cho mọi người một khi người đó thực hành công nghệ như ý anh ta muốn. - Denise cộng tác với nhân viên, do đó mọi người cảm thấy được phát huy hết năng lực cá nhân để đạt những mục tiêu của mình và tập thể.