Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:67

Thêm vào BST

Báo xấu

5
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề án "Chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc" được hoàn thành với mục tiêu nhằm phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty NPSC; Đề xuất một số kiến nghị về điều kiện thực hiện các giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty NPSC.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc

k BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI NGUYỄN THỊ NGỌC ANH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ HÀ NỘI, NĂM 2024
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI NGUYỄN THỊ NGỌC ANH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC Ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 8340101 ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt HÀ NỘI, NĂM 2024
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản đề án “Chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi, chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Các số liệu và kết quả sử dụng trong đề án là hoàn toàn trung thực và có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Hà Nội, ngày tháng năm 2024 TÁC GIẢ ĐỀ ÁN
ii LỜI CẢM ƠN Em xin trân trọng cảm ơn tập thể lãnh đạo, cán bộ chuyên viên và các thầy cô giáo khoa Quản trị Kinh doanh, Viện đào tạo Sau Đại học, Trường Đại học Thương mại. Em xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn - TS. Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt – Người đã nhiệt tình hướng dẫn và ủng hộ em hoàn thành đề án này. Đồng thời, em cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc đã quan tâm giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình nghiên cứu để em có thể hoàn thành đề án này. Do hạn chế về thực tế cũng như trình độ chuyên môn, đề án này của em khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong tiếp tục nhận được những sự góp ý của Quý Thầy Cô để hoàn thiện hơn. Sau cùng, em xin kính chúc Quý Thầy Cô Viện Quản trị kinh doanh, Viện đào tạo sau đại học Trường Đại học Thương mại; Ban lãnh đạo và Tập thể nhân viên Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc luôn dồi dào sức khoẻ và công tác tốt. Em xin chân thành cảm ơn! Tác giả Đề án Nguyễn Thị Ngọc Anh
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................v DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................... vi DANH MỤC CÁC HÌNH ...................................................................................... vii TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ ÁN ........................................................................... viii PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 1. Lý do lựa chọn chủ đề của đề án ..........................................................................1 2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án ..........................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi của đề án ..........................................................................2 4. Quy trình và phương pháp thực hiện đề án .......................................................2 5. Kết cấu của đề án ..................................................................................................4 PHẦN 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .....................................5 1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .....................................................................................................5 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản .................................................................................5 1.1.2. Nội dung triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ...................6 1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP NGÀNH ĐIỆN..............................12 1.2.1. Thực tiễn chính sách triển khai chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp điển hình ......................................................................................................12 1.2.2 Bài học kinh nghiệm.......................................................................................16 PHẦN 2: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC ......17 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC ..............17 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................17 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cấu trúc tổ chức của Công ty dịch vụ Điện lực miền Bắc ...................................................................................................................17
iv 2.2. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC .................................................................20 2.2.1. Nhận diện chiến lược kinh doanh của Công ty dịch vụ Điện lực miền Bắc .20 2.2.2. Thực trạng quản trị mục tiêu ngắn hạn của Công ty dịch vụ điện lực miền Bắc ............................................................................................................................24 2.2.3 Thực trạng chính sách triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty dịch vụ điện lực miền Bắc ...............................................................................................26 2.2.4. Thực trạng phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh chiến lược kinh doanh của Công ty dịch vụ điện lực miền Bắc .............................................34 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG.........................................................................................37 2.3.1 Những kết quả đạt được ................................................................................37 2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân hạn chế .....................................................37 2.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC ..........................40 2.4.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách marketing triển khai chiến lược kinh doanh của công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc .....................................................40 2.4.2 Giải pháp hoàn thiện chính sách nhân sự triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty dịch vụ điện lực miền Bắc .................................................................43 2.4.3 Giải pháp hoàn thiện phân bổ nguồn lực của Công ty dịch vụ điện lực miền Bắc ............................................................................................................................47 CHƯƠNG 3: CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ..................................................48 3.1 ĐỀ XUẤT TỔ CHỨC THỰC HIỆN ...............................................................48 3.1.1 Bối cảnh thực hiện đề án ...............................................................................48 3.1.2 Phân công trách nhiệm đề án ........................................................................49 3.2 KIẾN NGHỊ VỀ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP ..................52 3.2.1. Đối với Tập đoàn Điện lực Việt Nam ..........................................................52 3.2.2. Đối với Tổng công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc .......................................53 KẾT LUẬN ..............................................................................................................54 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC BỘ CÂU HỎI KHẢO SÁT PHỎNG VẤN
v DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Từ nguyên nghĩa EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVNNPC Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc NPSC Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc SXKD Sản xuất Kinh doanh CSKH Chăm sóc Khách hàng TVTK Tư vấn thiết kế XNDV Xí nghiệp Dịch vụ SCMBA Sửa chữa Máy biến áp SCLTSCĐ Sửa chữa lớn Tài sản cố định PC Công ty Điện lực
vi DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Danh sách các nhà quản trị tham gia phỏng vấn ........................................3 Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2021-2023 ..................................19 Bảng 2.3: Chi phí khấu hao tài sản giai đoạn 2021-2023 .........................................20 Bảng 2.4: Mục tiêu phát triển năm 2024, 2025, 2026 của NPSC .............................25 Bảng 2.5: Đề xuất hoạt động đào tạo ........................................................................45 Bảng 3.6: Phân công trách nhiệm triển khai dự án ...................................................50
vii DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc ..................................18 Hình 2.2: Tỷ trọng doanh thu năm 2023 theo SBU của NPSC.................................21 Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng nhân sự của NPSC .................................................32 Hình 2.4: Tình hình lương của công ty NPSC giai đoạn 2020-2023 ........................34 Hình 2.5. Tổng số lao động NPSC theo độ tuổi ........................................................35
viii TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ ÁN Đề án "Chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc" được xây dựng với mục tiêu phân tích, đánh giá và chiến lược kinh doanh cho Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc trong bối cảnh thị trường năng lượng Việt Nam đang ngày càng cạnh tranh và biến động. Đề án tập trung vào các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh. Khung nghiên cứu của đề án được xây dựng dựa trên lý thuyết về chiến lược kinh doanh, các nội dung triển khai chiến lược kinh doanh cũng như cách thức quản trị mục tiêu và phân bổ nguồn lực trong doanh nghiệp. Phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh cho Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và góp phần cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đề xuất một số kiến nghị về điều kiện thực hiện các giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Điện lực Miền Bắc. Tóm lại, đề án đã mang lại những đóng góp quan trọng trong việc định hướng phát triển cho Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc, đồng thời cung cấp một khung chiến lược hiệu quả, khả thi để các doanh nghiệp năng lượng khác có thể tham khảo và áp dụng.
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn chủ đề của đề án Được coi là ngành công nghiệp hạ tầng cho sự phát triển kinh tế xã hội, ngành điện luôn được Nhà nước chú trọng đầu tư phát triển dù ở bất cứ quốc gia nào và có tác động to lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi thành phần kinh tế. Ngày 01/04/2021, Thủ tướng chính phủ đã ký ban hành Quyết định 538/QĐ- TTg phê duyệt Chiến lược phát triển EVN đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045, với 9 mục tiêu và 11 định hướng phát triển. Trong đó nhấn mạnh các mục tiêu trọng yếu bao gồm: (i) đầu tư phát triển nguồn và lưới điện theo quy hoạch được duyệt đảm bảo chất lượng, tiến độ và hiệu quả, tiết kiệm tài nguyên, bảo vệ môi trường và phát triền bền vững; (ii) Vận hành hệ thống điện và thị trường điện an toàn, tin cậy, kinh tế, đáp ứng các quy định về điều kiện của các cấp độ thị trường điện Việt Nam, thúc đẩy sự phát triển bền vững của thị trường điện; và (iii) Cải tiến công tác kinh doanh và dịch vụ khách hàng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, trở thành doanh nghiệp có khâu kinh doanh và dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, hiện đại. Với vai trò là một đơn vị thành viên của Tập đoàn điện lực Việt Nam, công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc (NPSC) thực hiện sứ mệnh mang dịch vụ tốt nhất đến khách hàng với các ngành nghề kinh doanh như: Tư vấn thiết kế; Thí nghiệm điện; Xây lắp điện; Sửa chữa thiết bị điện; Lắp đặt hệ thống điện mặt trời; Sản xuất kinh doanh tủ bảng điện và các dịch vụ khác. Công ty luôn nỗ lực hết mình để đáp ứng mọi nhu cầu về dịch vụ điện năng và các dịch vụ tiện ích khác đạt tiêu chuẩn chất lượng - giá cả cạnh tranh, đồng thời luôn sẵn sàng đem lại sự hài lòng cho khách hàng, góp phần quan trọng trong thực hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam trong những năm qua. Mặc dù NPSC đã nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược và đặc biệt là các chương trình hành động trong triển khai chiến lược kinh doanh của tập đoàn, tuy nhiên các kết quả triển khai chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn vừa qua còn chưa đáp ứng được một số các mục tiêu tăng trưởng và phát triển của tập đoàn. Nguyên nhân chính là do khó khăn và hạn chế trong việc thực hiện các chính sách triển khai chiến lược kinh doanh. Vì vậy, nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược kinh doanh của NPSC trong bối cảnh thị trường điện cạnh tranh là một đòi hỏi mang tính cấp thiết. Xuất phát từ tình hình và những đòi hỏi khách quan của thực tiễn trên, học viên đã lựa chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Điện lực mền Bắc”
2 làm đề án tốt nghiệp thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án Mục tiêu chung: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Điện lực miền Bắc (NPSC). Nhiệm vụ nghiên cứu - Nhiệm vụ nghiên cứu: + Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; + Phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty NPSC. + Đề xuất một số kiến nghị về điều kiện thực hiện các giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của công ty NPSC. 3. Đối tượng và phạm vi của đề án - Đối tượng: Các nội dung triển khai chiến lược kinh doanh của công ty NPSC bao gồm: Quản trị mục tiêu ngắn hạn, quản trị chính sách triển khai chiến lược kinh doanh và phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh. - Phạm vi nghiên cứu: + Phạm vi về không gian: Tập trung vào các hoạt động triển khai cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): Tư vấn thiết kế, xây lắp và sửa chữa thiết bị điện + Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2021-2023 gắn với giai đoạn 1 trong chiến lược phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. 4. Quy trình và phương pháp thực hiện đề án 4.1. Quy trình: Bước 1: Nghiên cứu tài liệu, tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan nhằm xác định khung lý thuyết về triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Bước 2: Thu thập dữ liệu nghiên cứu bao gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Bước 3: Xử lý và phân tích dữ liệu, tiến hành phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của công ty NPSC. Bước 4. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị thực hiện nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh tại công ty NPSC. 4.2 Phương pháp thực hiện 4.2.1. Thu thập dữ liệu - Dữ liệu thứ cấp: Đề tài này sử dụng dữ liệu thứ cấp được thu thập từ cả nguồn nội bộ và bên ngoài. Nguồn nội bộ bao gồm dữ liệu từ Tập đoàn, phòng kinh doanh,
3 kế toán, bảng dữ liệu tài chính, báo cáo kinh doanh, giá sản phẩm, cũng như các chiến lược và chính sách của công ty. Nguồn dữ liệu bên ngoài bao gồm các thông tin thu thập từ các trang web, sách, và giáo trình liên quan đến chiến lược và chính sách kinh doanh của công ty. - Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương thức phỏng vấn chuyên gia. - Mục tiêu: Nhằm thu thập những thông tin có liên quan tới triển khai chiến lược của công ty NPSC. Các thông tin nhằm phục vụ mục đích nghiên cứu thực trạng và đánh giá về các đề xuất giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty NPSC. - Đối tượng phỏng vấn: 05 nhà quản trị của của công ty NPSC bao gồm: Bảng 1.1: Danh sách các nhà quản trị tham gia phỏng vấn STT Họ và tên Chức vụ/ Vị trí công Ghi chú tác 1 Nguyễn Quang Quân Giám đốc Công ty 2 Nguyễn Anh Tuấn Phó Giám đốc Công ty 3 Trần Tiến Nam Phó Giám đốc Công ty 4 Nguyễn Hải Đăng Trưởng phòng Kinh doanh 5 Nguyễn Ngọc Hưng Trưởng phòng Tổ chức Nguồn: Học viên tổng hợp - Thời gian và địa điểm phỏng vấn: Ngày 28/6/2024 tại văn phòng Công ty trong thời gian làm đề án. - Nội dung phỏng vấn: Kịch bản phỏng vấn bao gồm 8 câu hỏi xoay quanh các vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Định hướng chiến lược, các chính sách kinh doanh, chính sách nhân sự, phân bổ nguồn lực, kết quả chiến lược kinh doanh. 4.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu Sau khi đã thu thập dủ, dữ liệu sẽ được tiến hành phân tích bằng các phương pháp sau: Phương pháp phân tích: Tiến hành phân tích các số liệu đã thu thập, đưa ra những nhận xét, đánh giá và kết luận liên quan trực tiếp đến các chính sách của doanh nghiệp, đồng thời loại bỏ những thông tin không còn phù hợp với tình hình hiện tại.
4 Phương pháp so sánh: So sánh kết quả kinh doanh của công ty qua từng năm để đưa ra đánh giá chi tiết, xác định những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của chúng. Từ đó, đề xuất giải pháp để hoàn thiện chính sách kinh doanh và khắc phục những hạn chế còn tồn đọng.. Phương pháp tổng hợp: Được sử dụng để hợp nhất dữ liệu và số liệu thu thập thành một tập dữ liệu chung thuận lợi cho việc so sánh và phân tích. Thông qua các phiếu khảo sát trắc nghiệm, làm cơ sở phân tích tình hình hiện tại của doanh nghiệp về tài sản, nguồn vốn, kết quả kinh doanh, và thu thập số liệu về kế toán, quản trị doanh thu, chi phí, lợi nhuận nhằm xác định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. 5. Kết cấu của đề án Ngoài mục lục, phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, đề án được kết cấu thành 3 phần như sau: Phần 1: Một số vấn đề cơ sở lý luận và thực tiễn về triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Phần 2: Thực trạng và giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty dịch vụ điện lực miền Bắc Phần 3: Một số kiến nghị hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty dịch vụ điện lực miền Bắc
5 PHẦN 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1.1. Chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược kinh doanh ngày nay được sử dụng rộng rãi, phổ biến trong kinh doanh. Chiến lược kinh doanh hay còn gọi là chiến lược cấp kinh doanh thuộc ba cấp chiến lược của doanh nghiệp. Trong nghiên cứu của mình, Porter (1985) cho rằng: “Chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một tổ chức”. Theo Thompson & Strickland (2001): “Chiến lược kinh doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh doanh để đạt được những kết quả kinh doanh thành công. Chiến lược kinh doanh thực sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí tổ chức, thoả mãn nhu cầu của khách hàng và đạtkkl được những mục tiêu kinh doanh trong mong muốn”. Còn theo Kapoor & Furr (2015): “Chiến lược kinh doanh là một tập hợp các cam kết và hành động được tích hợp và phối hợp mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi trong các thị trường sản phẩm cụ thể”. Như vậy, theo các khái niệm chiến lược kinh doanh trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của công ty. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó. 1.1.1.2. Triển khai chiến lược kinh doanh Triển khai chiến lược giai đoạn thứ hai trong quy trình quản trị chiến lược. Theo Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt (2015), triển khai chiến lược bao gồm
6 các hành động và quyết định cần thiết để thực hiện chiến lược. Việc triển khai chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo chiến lược được thực hiện ở tất cả các khâu và bộ phận trong doanh nghiệp. Mục tiêu là tạo sự tương thích giữa các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp với các hoạt động hàng ngày và nhiệm vụ của từng bộ phận. Theo Mintzberg (1988), triển khai chiến lược là chuỗi hành động thực thi các quyết định. Như vậy, nếu chiến lược là một mô hình trong chuỗi các quyết định, triển khai chiến lược sẽ cho phép các chủ thể tạo ra mô hình ra quyết định, đồng thời đồng nhất các lựa chọn hành động phục vụ cho mục tiêu chung tổ chức. Hrebinial (2006) cho rằng hoạch định chiến lược khó. Thực hiện chiến lược – hiện thực hoá hay thực thi chiến lược trong cả tổ chức còn khó hơn. Thompson và cộng sự (2005) cũng nhấn mạnh công tác thực thi chiến lược hay hiện thực hoá chiến lược là nhiệm phụ phức tạp nhất và tốn thời gian nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Thực thi chiến lược là việc biến những lựa chọn trong giai đoạn hoạch định chiến lược thành các hành động cụ thể. Trong thực tế, thực hiện chiến lược luôn khó khăn hơn so với việc hoạch định chiến lược. Dù có mối liên hệ chặt chẽ, nhưng thực thi chiến lược có những khác biệt cơ bản so với hoạch định chiến lược. Thực thi chiến lược đòi hỏi việc triển khai các hoạt động như cải thiện hệ thống thông tin, thay đổi chiến lược về sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến thương mại, phát triển ngân sách tài chính, thêm hoặc loại bỏ một số thiết bị, nhân viên hoặc bộ phận chức năng, huấn luyện nhân viên mới, và chuyển đổi các giám đốc cho các phòng ban. Những hoạt động này có sự khác biệt lớn giữa các tổ chức với quy mô và loại hình hoạt động khác nhau. Các vấn đề quản trị chính yếu trong giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng các chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc tổ chức hiện tại, xem xét các kế hoạch khen thưởng và khích lệ, giảm thiểu sự chống đối đối với các thay đổi, thích ứng các quy trình để phù hợp với hoạt động, phát triển một đội ngũ nhân sự hiệu quả, và xây dựng một văn hóa tổ chức hỗ trợ cho chiến lược. Sự thay đổi trong quản trị cần phải sâu rộng hơn và khi chiến lược được thực thi, doanh nghiệp sẽ dịch chuyển theo một hướng mới. 1.1.2. Nội dung triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.2.1. Nhận diện chiến lược kinh doanh Nhận diện các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (cặp sản phẩm/thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành
7 công của doanh nghiệp. Một đơn vị kinh doanh chiến lược cần được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp, có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định và cần phải điều chỉnh chiến lược của SBU với các chiến lược của các SBU khác trong doanh nghiệp. Một đơn vị kinh doanh chiến lược có ba đặc điểm cơ bản sau: - Là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp. - Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định. - Có một nhà quản trị chịu trách nhiệm đối với hoạch định chiến lược và kết quả lợi nhuận, người đó có thể kiểm soát hầu hết các nhân tố tác động đến lợi nhuận. Nhận diện đơn vị kinh doanh chiến lược SBU: tập trung chủ yếu vào các mặt hàng mang lại doanh thu lớn, có khả năng mang lại thành công cho công ty. Xác định được các SBU công ty sẽ nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường, tăng thị phần và tạo ra nguồn lợi nhuận cao hơn. Chiến lược cạnh tranh chung Theo Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt (2015), có 2 loại lợi thế cạnh tranh chủ yếu mà doanh nghiệp có thể sở hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép hình thành 3 loại hình chiến lược kinh doanh tổng quát để đạt được hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành, đó là: Chiến lược dẫn đạo về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa. (1) Chiến lược dẫn đạo về chi phí Mục tiêu của chiến lược này là dựa trên một số nguồn lực/năng lực để đạt được và duy trì lợi thế về chi phí thấp. Một số năng lực có thể giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế về chi phí thấp như: sở hữu các nhà cung cấp nguyên liệu khan hiếm tin cậy, năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ tốt, thị phần vượt trội hay có nguồn vốn mạnh mẽ,... Các nhà sản xuất với chi phí thấp luôn vượt trội về việc cắt giảm chi phí và tăng năng suất. Họ tối đa hoá quy mô sản xuất, áp dụng các kỹ thuật cắt giảm chi phí, giảm thiểu các áp lực trên tổng chi phí và chi phí quản lý. Chiến lược dẫn đạo về chi phí liên quan đến việc doanh nghiệp trở thành nhà cung cấp hiệu quả nhất về chi phí trong ngành. Điều này cho phép doanh nghiệp có khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ hoặc có mức lợi nhuận cao hơn với giá ngang bằng với các đối thủ, từ đó có thể củng cố vị thế cạnh tranh. (2) Chiến lược khác biệt hóa
8 Chiến lược khác biệt hóa liên quan đến việc đạt được lợi thế so với đối thủ cạnh tranh về các thuộc tính sản phẩm được khách hàng quan tâm. Hạn chế là phải có một sự tương đương chi phí gần như với các đối thủ cạnh tranh, vì nếu không (với chi phí và giá cao hơn đáng kể) sẽ không có lợi thế cạnh tranh. Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ được người tiêu dùng nhận thức là duy nhất theo đánh giá của họ. Khả năng của một doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn - giá cao hơn đáng kể so với mức giá trung bình của ngành. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao cho phép doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Doanh nghiệp có thể lựa chọn khác biệt hóa theo nhiều phương thức khác nhau, phụ thuộc vào ngành, doanh nghiệp, nhu cầu của khách hàng.... (3) Chiến lược tập trung hóa Chiến lược tập trung hóa liên quan đến việc lựa chọn phạm vi cạnh tranh hạn chế trong thị trường với mục đích đạt được lợi thế cạnh tranh nhất định. Lợi thế đó có thể đạt được bằng cách cung cấp các sản phẩm ưu việt (ưu tiên khác biệt) hoặc bằng cách đạt được lợi thế chi phí trong một khu vực hẹp (ưu tiên chi phí). Như vậy, về mặt bản chất, chiến lược tập trung hóa khác với hai chiến lược cạnh tranh còn lại chủ yếu vì nó định hướng thoả mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu hẹp. Xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh: là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà DN muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định khi thực hiện chiến lược kinh doanh. - Gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn - Mục tiêu dài hạn (3-5 năm): là các kết quả DN phải đạt được trong dài hạn. - Mục tiêu ngắn hạn (
9 cạnh tranh bền vững thì hiệu suất hoạt động trên mức trung bình thường được coi là một dấu hiệu của sự thành công của doanh nghiệp 1.2.2.2. Hoàn thiện quản trị mục tiêu ngắn hạn Theo David (1995): “Mục tiêu ngắn hạn là những mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt được mục tiêu dài hạn”. Các mục tiêu ngắn hạn được chuyển hóa từ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, từ tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh thành các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được và phải khả thi, hợp lý. Mục tiêu ngắn hạn thường là các mục tiêu có thời hạn dưới 1 năm. Các mục tiêu ngắn hạn phải có sự nhất quán logic cũng như sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân. Các mục tiêu ngắn hạn như mục tiêu của bộ phận chức năng, mục tiêu phòng ban, mục tiêu cá nhân. Các mục tiêu cụ thể thường gắn với từng nhân viên, từng bộ phận của doanh nghiệp. Mục tiêu hàng năm là cơ sở cho việc phân bổ các nguồn lực, là căn cứ để đánh giá các nhà quản trị, giúp tiếp cận được với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Quản trị các mục tiêu ngắn hạn thường tập trung vào các vấn đề: phổ biến mục tiêu tới người lao động, gắn thành tích với thường phạt, các hành động điều chỉnh. Trong đó: - Phổ biến mục tiêu tới người lao động giúp nguồn nhân lực hiểu rõ về từng mục tiêu nâng cao hiệu suất làm việc. - Gắn thành tích với thưởng/phạt với chế độ đãi ngộ thống nhất, giải quyết mâu thuẫn nội bộ và tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ chiến lược. - Các hành động điều chỉnh tạo cơ sở cho việc phân bổ các nguồn lực, bố trí nhân lực giúp các hoạt động nguồn nhân lực hoạt động thống nhất, phát huy được những tài năng, sở trường của mỗi người từ đó nâng cao năng suất lao động, đạt được mục tiêu đề ra. 1.2.2.3. Hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược kinh doanh (1) Chính sách marketing - Phân đoạn thị trường: Là chính sách doanh nghiệp phân chia thị trường của mình thành các nhóm cơ sở điểm khác biệt về nhu cầu, sở thích hay hành vi. Khi phân đoạn thị trƣờng doanh nghiệp cần xác định nhóm khách hàng mục tiêu để dựa vào đó tập trung các nỗ lực tiếp thị nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của khách hàng. - Định vị sản phẩm: Định vị sản phẩm là việc xác định vị trí sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, là chiến lƣợc
10 marketing hướng tới những ý tưởng mong đợi của khách hàng trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược. Việc định vị sản phẩm như thế nào sẽ có ảnh hƣởng trực tiếp tới mọi phần trong kế hoạch marketing của doanh nghiệp. Chính vì vậy, định hướng sản phẩm trong marketing là yếu tố vô cùng cần thiết. - Sản phẩm: Chính sách sản phẩm là nền tảng, xương sống của các quyết định marketing nói chung. Chính sách sản phẩm là các quyết định về chủng loại, chất lượng, lợi ích công năng cốt lõi… Chính sách sản phẩm bao gồm nội dung chính sau: Chính sách chủng loại và chính sách chất lượng sản phẩm. Chính sách chủng loại sản phẩm được xem xét trên cả ba mặt: chiều dài- chiều rộng – độ bền tương hợp (sự liên quan các mặt hàng với nhau). Chất lượng sản phẩm được đo lường bởi khách hàng có 4 cấp chất lượng gồm: thấp, cao, trung bình hoặc hảo hạng. - Giá: Là chính sách duy nhất trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận, đồng thời tạo ra sự tin tưởng của người tiêu dung với doanh nghiệp, xây dựng uy tín lâu dài trên thị trường. Doanh nghiệp có thể định giá theo các phương pháp sau: (i) Định giá tương quan với đối thủ cạnh tranh và (ii) Định giá thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh Việc định giá cho sản phẩm doanh nghiệp có thể theo đuổi bất kỳ mục tiêu nào trong 4 mục tiêu sau: đảm bảo sự sống còn, tăng tối đa lợi nhuận trước mắt, tăng tối đa mức tiêu thụ, giành vị trí dẫn đầu về chat lượng sản phẩm. - Phân phối: Là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối với một hệ thống tổ chức và công nghệ để nhằm điều hòa, cân đối thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng và hợp lý nhất. Doanh nghiệp có thể sử dụng các chính sách phân phối sau: chính sách phân phối hạn chế, chính sách phân phối hữu hạn, chính sách phân phối đại lý đặc quyền. Các loại trung gian được sử dụng trong phân phối hàng hóa đó là: trung gian phân phối buôn bán, trung gian bán lẻ. Số lượng trung gian và phương thức phân phối khác nhau sẽ hình thành nên nhiều loại kênh phân phối như kênh cấp 0, cấp 1, cấp 2 và cấp 3. - Xúc tiến thương mại: Đây là công cụ được các chủ thể kinh doanh sử dụng để giành giật khách hàng về cho mình, các công cụ xúc tiến thường được sử dụng là: quảng cáo, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán...Trong lĩnh vực bán lẻ, công cụ bán hàng cá nhân và xúc tiến bán thường được sử dụng nhiều vì khách hàng cá nhân có khả năng thuyết phục cao, giải quyết được những mối nghi ngờ từ khách hàng còn xúc tiến bán lại tác động trực tiếp tới lợi ích của khách hàng. Các