Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:105

Thêm vào BST

Báo xấu

2
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề án được thực hiện nhằm phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216. Trên cơ sở đó, đề án sẽ đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động đào tạo nhân lực, giúp cải thiện chất lượng nguồn nhân lực và đáp ứng tốt hơn nhu cầu phát triển của công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ------------------------------- CAO VĂN DƯƠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 216 ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ HÀ NỘI, 2024
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ------------------------------- CAO VĂN DƯƠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 216 Ngành: Quản trị nguồn nhân lực Mã số: 8340404 ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ Người hướng dẫn khoa học: TS. Lê Thị Tú Anh HÀ NỘI, 2024
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản đề án “Đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi, chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Các số liệu và kết quả sử dụng trong đề án là hoàn toàn trung thực và có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Hà nội, ngày tháng 09 năm 2024 TÁC GIẢ ĐỀ ÁN (Ký và ghi rõ họ tên) Cao Văn Dương
ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TT Chữ viết tắt Diễn giải nghĩa 1 CBNV Cán bộ nhân viên 2 CP Cổ phần 3 TNHH Trách nhiệm hữu hạn 4 5 6 7
iii DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng Trang Bảng 2.1 Tình hình biến động lao động qua các năm 26 Bảng 2.2 Số liệu tài chính giai đoạn 2021 - 2023 27 DANH MỤC CÁC HÌNH Số hiệu Tên hình Trang Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần 216 22 Cơ cấu lao động theo khối ngành, độ tuổi, giới tính, trình Hình 2.2 25 độ học vấn Hình 2.3 Phương thức tiến hành thu thập nhu cầu đào tạo 29 Hình 2.4 Các nhóm nội dung đào tạo theo nhu cầu 33 Hình 2.5 Mức độ hài lòng của nhân viên về kế hoạch đào tạo 34 Đánh giá của nhân viên về triển khai thực hiện đào tạo tại Hình 2.6 37 Công ty CP 216
iv MỤC LỤC Trang PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1 PHẦN 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN.......................................................................... 7 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN ................................................................................................ 7 1.1.1 Các khái niệm cơ bản ............................................................................... 7 1.1.2 Nội dung về các vấn đề liên quan đến đề án ............................................. 9 1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN .......................................................................................... 16 1.2.1 Kinh nghiệm thực tiễn tại các đơn vị bên ngoài ...................................... 16 1.2.2 Bài học kinh nghiệm về đào tạo nhân lực cho Công ty CP 216 ............... 18 PHẦN 2: NỘI DUNG CỦA ĐỀ ÁN ............................................................................... 20 2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN 216 ..................................................... 20 2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần 216 ........................................................ 20 2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần 216........................ 27 2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 216 .......................................................................................................... 28 2.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216 . 28 2.2.2 Thực trạng xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216 ....................................................................................................................... 33 2.2.3 Thực trạng triển khai thực hiện đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216 .... 36 2.2.4. Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216 . 38 2.2.5 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần 216 ...................................................................................... 40 2.3 CÁC KẾT LUẬN QUA PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 216 .............................................. 42 2.3.1 Kết quả đạt được trong đào tạo nhân lực ................................................ 42 2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong đào tạo nhân lực và nguyên nhân ....................................................................................................................... 44 2.4 GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 216 .............................................................................. 46
v 2.4.1 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích nhu cầu đào tạo nhân lực ......... 46 2.4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực........ 48 2.4.3 Giải pháp hoàn thiện công tác triển khai thực hiện đào tạo nhân lực ....... 49 2.4.4 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả sau đào tạo nhân lực ..... 50 PHẦN 3: CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................. 52 3.1 ĐỀ XUẤT TỔ CHỨC THỰC HIỆN ............................................................... 52 3.1.1 Bối cảnh thực hiện đề án ........................................................................ 52 3.1.2 Phân công trách nhiệm thực hiện đề án .................................................. 54 3.2 KIẾN NGHỊ VÀ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN GIẢI PHÁP ....................... 57 3.2.1 Kiến nghị thực hiện giải pháp đào tạo ............................................ 57 3.2.2 Điều kiện thực hiện giải pháp đào tạo............................................. 61 KẾT LUẬN................................................................................................................... 64 TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................. PHỤ LỤC..........................................................................................................................
vi TÓM TẮT ĐỀ ÁN Đề án thạc sĩ với chủ đề "Đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216" tập trung nghiên cứu công tác đào tạo nhân lực tại một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ lưu trú và khách sạn. Với vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh, việc đào tạo nhân lực được xem là yếu tố thiết yếu giúp công ty thích ứng với sự thay đổi của thị trường và duy trì sự phát triển bền vững. Phần 1 của đề án hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực, giúp định hình cách thức xác định nhu cầu, xây dựng kế hoạch và triển khai các hoạt động đào tạo. Phần này nghiên cứu sâu về lý thuyết quản trị nhân lực, các mô hình đào tạo tiên tiến và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình đào tạo trong doanh nghiệp. Đây là nền tảng khoa học để phân tích và đánh giá các thực tiễn tại công ty. Phần 2 phân tích thực trạng đào tạo tại Công ty Cổ phần 216. Mặc dù công ty đã chú trọng phát triển nguồn nhân lực với nhiều chương trình đào tạo, việc thực hiện vẫn còn gặp một số thách thức trong việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu của nhân viên và yêu cầu công việc. Qua phân tích, đề án làm rõ các điểm mạnh và hạn chế trong các khía cạnh như xác định nhu cầu đào tạo, cách thức triển khai, và hiệu quả đạt được. Phần 3 của đề án đưa ra các đề xuất và kiến nghị dựa trên bối cảnh thực tiễn được phân tích ở phần 2. Các giải pháp tập trung vào việc cá nhân hóa chương trình đào tạo, ứng dụng công nghệ vào quá trình đào tạo, và cải tiến hệ thống đánh giá hiệu quả bằng các chỉ số rõ ràng hơn. Đặc biệt, các giải pháp này được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển của công ty trong những năm tới, nhằm đảm bảo rằng nguồn nhân lực được đào tạo có khả năng đóng góp tích cực và lâu dài cho sự phát triển của doanh nghiệp. Đề án không chỉ có ý nghĩa quan trọng đối với Công ty Cổ phần 216 mà còn góp phần vào việc nghiên cứu và ứng dụng các phương pháp quản trị nhân lực trong bối cảnh doanh nghiệp cùng nghề nghề và quy mô tại Việt Nam.
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề án Nhân lực luôn được coi là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, con người không chỉ là một yếu tố sản xuất mà còn là tài sản chiến lược, đóng vai trò then chốt trong việc hiện thực hóa mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức. Để phát huy tối đa giá trị của nhân lực, các doanh nghiệp cần không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ thông qua đào tạo, giúp họ đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc, thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh, và gia tăng sự gắn kết với tổ chức. Đối với ngành dịch vụ, đặc biệt là lĩnh vực lưu trú, vai trò của nhân lực càng trở nên quan trọng bởi chất lượng dịch vụ phụ thuộc lớn vào năng lực và thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên. Một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản không chỉ nâng cao sự hài lòng của khách hàng mà còn giúp doanh nghiệp khẳng định thương hiệu và tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Ngược lại, sự thiếu hụt kỹ năng, nghiệp vụ của nhân viên có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng dịch vụ, làm giảm uy tín của doanh nghiệp. Thực tế tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa coi đào tạo nhân lực là một khoản đầu tư chiến lược dài hạn. Công ty Cổ phần 216 – một doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ lưu trú với các cơ sở khách sạn trải rộng tại nhiều thành phố lớn – cũng đang đối mặt với thách thức này. Mặc dù công ty đã có những bước quan tâm nhất định đến phát triển nguồn nhân lực, nhưng công tác đào tạo còn thiếu tính hệ thống và hiệu quả, khiến đội ngũ nhân sự chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, đặc biệt trong bối cảnh nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và sự cạnh tranh trong ngành ngày càng khốc liệt. Trước thực trạng trên, việc nghiên cứu và đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216 là cần thiết để tìm ra các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực, không chỉ đáp ứng nhu cầu nội tại của công ty mà còn góp phần gia tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường. Do đó, tôi lựa chọn đề tài “Đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216” để làm đề án tốt nghiệp của mình, nhằm nghiên cứu và đề xuất những giải pháp cải thiện hoạt động đào tạo nhân lực tại công ty này.
2 2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án ❖ Mục tiêu Đề án được thực hiện nhằm phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216. Trên cơ sở đó, đề án sẽ đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động đào tạo nhân lực, giúp cải thiện chất lượng nguồn nhân lực và đáp ứng tốt hơn nhu cầu phát triển của công ty. ❖ Nhiệm vụ: - Thứ nhất, đề án tập trung nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm các khái niệm, lý thuyết, nội dung, phương pháp đào tạo, và bài học kinh nghiệm từ thực tiễn ngành dịch vụ lưu trú. Những nội dung này sẽ được sử dụng để xây dựng nền tảng lý thuyết cho đề án. - Thứ hai, tiến hành khảo sát và đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216. Quá trình này bao gồm việc phân tích các số liệu và tài liệu nội bộ, rút ra những kết quả đạt được, các hạn chế trong công tác đào tạo nhân lực, và xác định các nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo. - Thứ ba, trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, xác định bối cảnh triển khai các giải pháp cải thiện đào tạo nhân lực tại công ty. Đồng thời, đề xuất kế hoạch thực hiện, phân công nhiệm vụ cụ thể và đưa ra các kiến nghị phù hợp nhằm đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của giải pháp. 3. Đối tượng và phạm vi của đề án 3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216 3.2 Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Đề tài được tiến hành nghiên cứu trong phạm vi đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216, với trọng tâm là đội ngũ người lao động thuộc lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khách sạn lưu trú – mảng chiếm 70% tổng nhân sự của công ty. Nghiên cứu tập trung tại 7 cơ sở khách sạn mang thương hiệu Nesta, bao gồm các địa phương: Hà Nội, Đà Nẵng, Đà Lạt, TP. HCM, và Cần Thơ.
3 Về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp, các tài liệu nội bộ của Công ty Cổ phần 216 và các tài liệu khác có liên quan sử dụng trong đề án được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2022 đến năm 2024. Khảo sát được tiến hành trong thời gian từ tháng 7 đến tháng 8/2024, giải pháp được đề xuất gắn với giai đoạn từ năm 2025 đến năm 2027. Về nội dung: Đề án tập trung nghiên cứu về đặc điểm nhân lực của Công ty: số lượng, cơ cấu, chất lượng nhân lực, quy hoạch, kế hoạch đào tạo nhân lực; thực trạng đào tạo nhân lực; những nhân tố ảnh hưởng tới đào tạo nhân lực và đề xuất các giải pháp cải thiện đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216. 4. Quy trình và phương pháp thực hiện đề án 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hai nguồn chính: nội bộ công ty và tài liệu bên ngoài. Thứ nhất, dữ liệu nội bộ của Công ty Cổ phần 216 bao gồm các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính, kế hoạch mục tiêu kinh doanh, báo cáo nhân sự và đào tạo từ các đơn vị trực thuộc như Ban Nhân sự, Phòng Hành chính - Nhân sự, Ban Tài chính - Kế toán. Các dữ liệu này cung cấp thông tin về hoạt động đào tạo nhân lực trong giai đoạn từ năm 2022 đến năm 2024, nhằm đánh giá toàn diện kết quả và hiệu quả của các chương trình đào tạo tại công ty. Thứ hai, dữ liệu bên ngoài bao gồm các tài liệu tham khảo như luận văn, khóa luận, bài giảng, sách và các công trình nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực quản trị nhân sự và đào tạo nhân lực. Các nguồn thông tin này giúp nghiên cứu so sánh giữa lý thuyết và thực tiễn, từ đó đưa ra những đề xuất cải thiện cho Công ty. 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp ❖ Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi Mục tiêu khảo sát: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng hỏi với mục tiêu chính là đánh giá ý kiến thực tiễn của cán bộ nhân viên về công tác đào tạo nhân lực. Mục tiêu này bao gồm việc đo lường mức độ hài lòng của nhân viên đối với các chương trình đào tạo hiện tại, nhận định về phương pháp và hiệu quả của
4 công tác đào tạo. Thông tin thu thập từ bảng hỏi được kỳ vọng sẽ làm rõ những luận điểm đề cập trong nghiên cứu, đồng thời cung cấp dữ liệu định lượng và định tính hỗ trợ phân tích thực trạng đào tạo tại công ty. Mô tả bảng hỏi: Bảng hỏi được thiết kế với 12 câu, tập trung vào các khía cạnh chính như chất lượng chương trình đào tạo, cách thức tổ chức, nội dung giảng dạy, và mức độ phù hợp với yêu cầu công việc. Nội dung bảng hỏi được cấu trúc dưới dạng kết hợp giữa câu hỏi đóng và câu hỏi mở, nhằm đảm bảo sự cân bằng giữa số liệu định lượng (thông qua thang đo Likert 5 mức độ) và thông tin định tính (quan điểm cá nhân của nhân viên). Khái quát mẫu và phương pháp chọn mẫu: Đối tượng khảo sát gồm 100 nhân viên của công ty tại trụ sở chính và các cơ sở khách sạn. Nhóm nhân viên này được lựa chọn bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, ưu tiên các nhân viên có trình độ chuyên môn từ trung cấp trở lên nhằm đảm bảo tính đại diện cho toàn bộ lực lượng lao động. Quy trình thực hiện: Trước tiên, bảng hỏi được thiết kế và thẩm định bởi các chuyên gia để đảm bảo tính phù hợp và tính chính xác. Tiếp theo, bảng hỏi được phân phối đến đối tượng khảo sát thông qua cả hình thức trực tiếp và trực tuyến. Đội ngũ nghiên cứu sẽ theo dõi và nhắc nhở để đảm bảo tỷ lệ phản hồi tối thiểu đạt 80%. Sau khi thu thập đủ phiếu khảo sát, dữ liệu được tổng hợp, nhập liệu và xử lý bằng các phần mềm thống kê chuyên dụng. ❖ Phương pháp phỏng vấn Mục tiêu phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn được sử dụng nhằm bổ sung thông tin chi tiết và làm rõ các kết quả thu thập được từ bảng hỏi và dữ liệu thứ cấp. Mục tiêu của phương pháp này là tìm hiểu sâu hơn về quy trình triển khai và kết quả của công tác đào tạo, thông qua ý kiến của các cán bộ quản lý và lãnh đạo trong công ty. Mô tả danh mục câu hỏi phỏng vấn: Danh mục câu hỏi phỏng vấn bao gồm 5 câu, nội dung phỏng vấn được xây dựng dựa trên các chủ đề trọng tâm như quá trình xây dựng chương trình đào tạo, cách thức tổ chức, đánh giá hiệu quả sau đào tạo và các đề xuất cải thiện trong tương lai. Các câu hỏi được thiết kế dưới dạng mở, tạo điều kiện cho người được phỏng vấn bày tỏ ý kiến và cung cấp thông tin chi tiết.
5 Khái quát mẫu và phương pháp chọn mẫu: Đối tượng phỏng vấn bao gồm 5 cán bộ quản lý cấp trung và cao từ các phòng ban, đơn vị có vai trò quan trọng trong công tác đào tạo nhân lực. Những người này được lựa chọn dựa trên chức năng công việc và mức độ liên quan đến các chương trình đào tạo hiện hành. Quy trình thực hiện: Phỏng vấn được tiến hành qua các bước sau. Đầu tiên, đội ngũ nghiên cứu xác định đối tượng phỏng vấn và lên lịch trình phù hợp, đảm bảo sự tham gia của các cán bộ được lựa chọn. Mỗi buổi phỏng vấn kéo dài từ 30 đến 45 phút, diễn ra trực tiếp hoặc qua nền tảng trực tuyến để đảm bảo tính linh hoạt. Trong quá trình phỏng vấn, các thông tin được ghi chép chi tiết hoặc ghi âm (có sự đồng ý của người được phỏng vấn) để phục vụ cho việc phân tích sau này. Cuối cùng, dữ liệu thu thập từ phỏng vấn được mã hóa và xử lý nhằm tổng hợp các chủ đề và xu hướng chính liên quan đến nghiên cứu. 4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu 4.2.1. Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp và phân tích thông qua phần mềm Excel để tổ chức và so sánh thông tin từ các nguồn báo cáo, tài liệu nội bộ và tài liệu bên ngoài. Quá trình xử lý dữ liệu này giúp nghiên cứu so sánh và đối chiếu với các kết quả thực tế tại Công ty Cổ phần 216, từ đó rút ra các kết luận quan trọng về công tác đào tạo. 4.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp Dữ liệu khảo sát: Dữ liệu từ bảng hỏi sẽ được xử lý thông qua phần mềm Excel để phân tích các chỉ số định lượng. Các câu hỏi khảo sát sẽ được mã hóa và nhập liệu, sau đó tiến hành phân tích thống kê, bao gồm các chỉ số như tần số, tỷ lệ, trung bình để rút ra các kết quả chính về mức độ hài lòng và các đề xuất cải thiện. Dữ liệu phỏng vấn: Các cuộc phỏng vấn sẽ được ghi âm hoặc ghi chép lại và xử lý theo phương pháp phân tích nội dung. Dữ liệu phỏng vấn sẽ được mã hóa theo các chủ đề chính như đánh giá quá trình đào tạo, kết quả và khó khăn gặp phải, sau đó tổng hợp để đưa ra các kết luận cụ thể về thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216. 5. Kết cấu của đề án
6 Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục bảng biểu và phần phục lục, đề án có các nội dung cơ bản sau: Thứ nhất, cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp Thứ hai, thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216 Thứ ba, các đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần 216.
7 PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỀ ÁN 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1.1 Các khái niệm cơ bản ❖ Khái niệm nhân lực & quản trị nhân lực Trong bối cảnh phát triển của doanh nghiệp và nền kinh tế hiện đại, nhân lực được nhìn nhận là một yếu tố cốt lõi, góp phần trực tiếp vào sự thành công và bền vững của tổ chức. Để hiểu rõ hơn về khái niệm nhân lực, tác giả đã tiếp cận từ hai cách: nghĩa hẹp và nghĩa rộng. Theo nghĩa hẹp: Nhân lực là nguồn lực xuất phát từ trong chính bản thân của từng cá nhân con người. Nhân lực bao gồm thể lực và trí lực. Nguồn lực này ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của con người. Khi nguồn lực này đủ lớn, nó sẽ đáp ứng các điều kiện để con người có thể tham gia vào lao động, sản xuất. Chính vì điều đó, nhân lực tạo ra sự khác biệt so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp (nguồn vốn, công nghệ kỹ thuật, máy móc…). Theo nghĩa rộng: Nhân lực chính là một trong những nguồn lực hữu hình, ảnh hưởng đến chiến lược quản trị của doanh nghiệp. Nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh, đóng vai trò quan trọng trong thành công của một công ty. Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), “Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.” Như vậy, có thể hiểu rằng nhân lực chính là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của một con người được vận dụng vào trong quá trình lao động sản xuất tại doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của ngành quản trị, vì vậy nó cần phải thực hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ. Trong mối quan hệ với quản trị tổng thể, quản trị nhân lực đóng vai trò như một hệ thống con đặc biệt, tập trung vào nguồn lực con người. Quản trị nhân lực
8 được định nghĩa theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), “Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định.” Một quan điểm nổi bật từ Armstrong (2017) cho rằng: "Quản trị nhân lực là phương thức tiếp cận chiến lược trong việc quản lý con người, giúp tổ chức tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài." Điều này nhấn mạnh rằng trong kỷ nguyên kinh tế tri thức, nhân lực không chỉ là một nguồn lực mà còn là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững và thành công của doanh nghiệp. Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự phát triển và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực tập trung vào việc khai thác và phát triển tiềm năng con người, góp phần tạo nên giá trị cho tổ chức. ❖ Khái niệm đào tạo nhân lực Nhằm nâng cao và duy trì chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp thì hoạt động không thể thiếu đó là đào tạo nhân lực. Thông qua các hoạt động đào tạo sẽ giúp cho tổ chức tạo được vị thế của mình trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Theo đó, hoạt động này được hiểu như sau: Theo Idalberto Chiavenato (2011), đào tạo là một phương tiện phát triển các kỹ năng của con người để họ có thể làm việc hiệu quả hơn, sáng tạo và đổi mới hơn, để họ đóng góp tốt hơn đến các mục tiêu của tổ chức và ngày càng trở nên có giá trị. Do đó, đào tạo là một nguồn hữu ích, vì nó cho phép mọi người đóng góp một cách hiệu quả vào kết quả của doanh nghiệp. Theo Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), “Đào tạo nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở các thời điểm hiện tại và tương lai”. Đào tạo nhân lực là một hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định với mục tiêu rõ ràng là thay đổi hành vi và nâng cao năng lực của con người. Theo cách tiếp cận này, đào tạo không chỉ đơn thuần là việc cung cấp kiến thức mà còn nhằm tạo ra những thay đổi về kỹ năng và thái độ,
9 giúp người lao động thích ứng với các yêu cầu ngày càng cao của công việc và tổ chức. Cụ thể, quá trình đào tạo là một hoạt động học tập được thiết kế để chuẩn bị cho con người những kỹ năng cần thiết cho tương lai, giúp họ sẵn sàng đảm nhiệm các vị trí công việc mới trong thời gian phù hợp. Điều này đồng nghĩa với việc đào tạo không chỉ đáp ứng nhu cầu hiện tại mà còn hướng tới sự phát triển dài hạn, tạo điều kiện cho nhân viên tiếp cận các công việc mới phù hợp với định hướng phát triển của tổ chức. Tầm quan trọng của đào tạo nhân lực không chỉ giới hạn trong phạm vi tổ chức mà còn bao gồm các hoạt động học tập, thực tập, học nghề, và hành nghề ngoài tổ chức. Những hoạt động này đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển toàn diện kỹ năng và năng lực cá nhân, giúp nhân viên đáp ứng được các yêu cầu ngày càng cao của thị trường lao động. Kết quả cuối cùng của quá trình đào tạo là sự nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát triển năng lực bền vững, từ đó góp phần trực tiếp vào thành công của tổ chức. 1.1.2 Nội dung về các vấn đề liên quan đến đề án 1.1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực Nhiệm vụ xác định nhu cầu đào tạo là một bước rất quan trọng trong hoạt động đào tạo, việc xác định được những ai cần đào tạo và xác định những kiến thức và kỹ năng nào cần đào tạo nếu được phân tích, đánh giá, chọn lọc một cách chính xác sẽ quyết định mức độ thành công và hiệu quả của hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp. ❖ Phân tích doanh nghiệp Đào tạo không chỉ cải thiện năng suất hiện tại mà còn phát triển năng lực tương lai, đáp ứng mục tiêu dài hạn. Quản trị nhân sự cần phân tích chiến lược dựa trên thực tế và mục tiêu phát triển. Phân tích SWOT giúp nhận diện yếu tố nội bộ (điểm mạnh, yếu) và bên ngoài (cơ hội, thách thức) của doanh nghiệp, từ đó xác định kỹ năng cần thiết. Ngoài ra, các yếu tố kinh tế, xã hội, pháp lý, và công nghệ ảnh hưởng đến chiến lược và hoạt động, đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục đào tạo để thích ứng với các thay đổi cũng như theo kịp tiến bộ, nâng cao hiệu quả công việc và dịch vụ.
10 Văn hóa tổ chức tác động mạnh đến các chương trình đào tạo. Doanh nghiệp với văn hóa khuyến khích học hỏi sẽ thúc đẩy nhân viên tham gia đào tạo tích cực. Quản trị cần hiểu rõ giá trị và thói quen trong tổ chức để thiết kế chương trình phù hợp để không chỉ hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược mà còn phát triển nguồn nhân lực đáp ứng các yêu cầu hiện tại và tương lai. ❖ Phân tích công việc Phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên yêu cầu công việc và năng lực hiện tại của nhân viên là một bước không thể thiếu trong việc xác định những khoảng cách kỹ năng cần lấp đầy. Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nhà quản lý cần phân tích mô tả công việc, xác định các kỹ năng cần thiết và tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất để phát hiện các khoảng cách này. Tiếp đến là đánh giá hiệu suất hiện tại và kiểm tra kỹ năng của nhân sự giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh, yếu, từ đó lập kế hoạch đào tạo phù hợp, phát huy điểm mạnh và cải thiện điểm yếu cũng như đáp ứng đúng mục tiêu, đảm bảo doanh nghiệp có thể duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển nguồn nhân lực bền vững. ❖ Phân tích con người Phân tích con người là bước quan trọng để đánh giá năng lực hiện tại của nhân viên so với yêu cầu công việc, từ đó xác định nhu cầu đào tạo phù hợp. Trong doanh nghiệp, mỗi cá nhân có nhu cầu đào tạo khác nhau, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như phẩm chất, năng lực chuyên môn, thái độ làm việc, nguyện vọng phát triển nghề nghiệp, và điều kiện cá nhân. Nhu cầu này không chỉ biến đổi theo từng vị trí trong cơ cấu tổ chức mà còn thay đổi theo lộ trình phát triển của mỗi người lao động. Để phân tích chính xác nhu cầu đào tạo, cần đánh giá năng lực thực tế của nhân viên so với tiêu chuẩn công việc. Việc này đòi hỏi thu thập thông tin thông qua các phương pháp như đánh giá hiệu suất làm việc, khảo sát ý kiến cá nhân, hoặc phỏng vấn với cán bộ quản lý trực tiếp. Qua đó, có thể xác định các khoảng trống về kỹ năng và kiến thức, cũng như các yếu tố cần cải thiện để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai.
11 Quá trình phân tích cũng cần quan tâm đến nguyện vọng của người lao động. Việc hiểu rõ mong muốn phát triển cá nhân không chỉ giúp định hình chương trình đào tạo phù hợp mà còn thúc đẩy sự tham gia tích cực của nhân viên. Sự cân bằng giữa nhu cầu của tổ chức và nguyện vọng cá nhân sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ, giúp quá trình đào tạo đạt hiệu quả cao hơn. Kết quả từ phân tích con người sẽ là cơ sở để doanh nghiệp xác định mục tiêu đào tạo, đối tượng cần tham gia đào tạo, cũng như nội dung và phương pháp đào tạo phù hợp. Điều này không chỉ tối ưu hóa nguồn lực mà còn đảm bảo rằng các chương trình đào tạo được thiết kế theo hướng giải quyết đúng vấn đề, nâng cao chất lượng nhân sự và đáp ứng tốt nhất các yêu cầu phát triển của tổ chức trong tương lai. 1.1.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực ❖ Căn cứ để lập kế hoạch đào tạo Sau khi phân tích nhu cầu đào tạo, tổ chức sẽ tiến hành lập kế hoạch đào tạo nhân lực, để lập kế hoạch đào tạo, cần dựa trên một số căn cứ nhất định. Những căn cứ cần được sử dụng để lập kế hoạch đào tạo là: - Kế hoạch sản xuất và kinh doanh của tổ chức: Xác định thời gian và nội dung đào tạo phù hợp với mục tiêu kinh doanh, đảm bảo không gián đoạn sản xuất và hỗ trợ chiến lược phát triển. - Số lượng người cần đào tạo và khả năng huy động: Dựa trên kết quả phân tích nhu cầu để sắp xếp đối tượng ưu tiên, đồng thời đảm bảo không làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất. - Chi phí cho tổ chức đào tạo: Xác định tài chính dành cho đào tạo, từ chi phí giảng viên, thuê địa điểm, tài liệu học tập, đến các dịch vụ phụ trợ như đồ ăn. - Giảng viên giảng dạy: Tùy thuộc vào yêu cầu kiến thức, doanh nghiệp có thể chọn giảng viên nội bộ hoặc thuê chuyên gia bên ngoài, đảm bảo chất lượng và chi phí phù hợp. - Thời gian và địa điểm đào tạo: Lựa chọn thời điểm và địa điểm đào tạo sao cho không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, có thể tổ chức tại nội bộ hoặc thuê địa điểm ngoài.
12 - Cơ sở vật chất phục vụ đào tạo: Đảm bảo phòng học, thiết bị trình chiếu, tài liệu học tập và các dịch vụ hỗ trợ khác đầy đủ để quá trình đào tạo hiệu quả. ❖ Các nội dung chính của kế hoạch đào tạo Kế hoạch đào tạo nhân lực không chỉ cần dựa trên các căn cứ hợp lý mà còn phải xác định rõ ràng các nội dung quan trọng nhằm đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của quá trình thực hiện. Các nội dung này giúp tổ chức lập ra một lộ trình đào tạo cụ thể, chi tiết, từ việc xác định mục tiêu, đối tượng đến các yếu tố liên quan như thời gian, địa điểm và chi phí. Dưới đây là các nội dung chính cần được lưu ý trong kế hoạch đào tạo: - Xác định mục tiêu đào tạo: Đặt ra mục tiêu rõ ràng để cải thiện kỹ năng của nhân viên, đáp ứng yêu cầu công việc và hỗ trợ chiến lược phát triển của tổ chức. - Xác định đối tượng đào tạo: Lựa chọn những cá nhân hoặc nhóm cần đào tạo dựa trên nhu cầu và mục tiêu tổ chức. - Xác định nội dung đào tạo: Tập trung vào các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho từng nhóm nhân viên, đảm bảo phù hợp với công việc và chiến lược tổ chức. - Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo: Có thể sử dụng các phương pháp như đào tạo tại chỗ, trực tuyến, hội thảo hay mời chuyên gia để đảm bảo hiệu quả cao nhất. - Xác định thời gian và địa điểm đào tạo: Đảm bảo sự thuận tiện và không gây gián đoạn cho hoạt động của doanh nghiệp. - Xác định chi phí đào tạo: Xây dựng ngân sách chi tiết cho các hạng mục như giảng viên, địa điểm, học liệu và các chi phí phụ trợ khác. 1.1.2.3 Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực Trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực, giai đoạn thực hiện được xem là cực kỳ quan trọng. Đây chính là lúc các kế hoạch và chiến lược đã xây dựng được hiện thực hóa và đem lại hiệu quả cho tổ chức. Ngay cả khi kế hoạch đào tạo đã được chuẩn bị rất chu đáo, nếu không triển khai một cách bài bản, chắc chắn