Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:77

Thêm vào BST

Báo xấu

4
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu tổng quát của việc nghiên cứu đề tài “Quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa” là đề xuất giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa đến năm 2030.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI LÊ NGÂN HÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH THANH HÓA ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ Hà Nội, 2024
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI LÊ NGÂN HÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH THANH HÓA Ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 8310110 ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Phạm Vũ Luận Hà Nội, 2024
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng công trình nghiên cứu này là kết quả của quá trình lao động khoa học cá nhân của tôi. Các thông tin và số liệu được trích dẫn được nêu rõ nguồn gốc cụ thể và đảm bảo tuân thủ đầy đủ các quy định về trích dẫn và bản quyền. Tôi cam kết chịu hoàn toàn trách nhiệm về tính trung thực và chính xác của nội dung trong Đề án này. Học viên thực hiện Đề án Lê Ngân Hà
ii LỜI CẢM ƠN Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý thầy cô, đặc biệt là Quý thầy cô giảng dạy lớp Cao học chuyên ngành Quản lý kinh tế và các thầy cô Viện Đào tạo Sau đại học, những người đã tận tâm chỉ bảo, dìu dắt tôi trong suốt hành trình học tập. Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn đặc biệt đến GS.TS. Phạm Vũ Luận đã tạo điều kiện thuận lợi, chỉ dẫn nhiệt tình để tôi hoàn thành Đề án Thạc sĩ. Nhận thức được trình độ và kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế, tôi hiểu rằng Đề án không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Vì vậy, tôi mong muốn nhận được sự đóng góp ý kiến quý báu từ Quý thầy cô để hoàn thiện báo cáo thực tập một cách tốt nhất. Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn! Tác giả Đề án
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................... ii DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ..............................................................................v DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH ............................................................ vi TÓM TẮT ĐỀ ÁN ................................................................................................ vii MỞ ĐẦU ..................................................................................................................1 1. Lý do lựa chọn đề án ...........................................................................................1 2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án ........................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi của đề án ........................................................................3 4. Quy trình và phương pháp thực hiện đề án .....................................................4 5. Kết cấu đề án .......................................................................................................5 PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG LẬP ................................................................6 1.1. Cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực tại trường đại học công lập ...6 1.1.1. Khái niệm nhân lực và quản lý nhân lực tại trường đại học công lập .......6 1.1.2. Nội dung quản lý nhân lực của trường đại học công lập ............................7 1.1.3. Nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tạo trường đại học công lập...12 1.1.4. Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý nhân lực tại trường ĐHCL .........14 1.2. Cơ sở thực tiễn về quản lý nhân lực cho trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa ..................................................................................16 1.2.1. Kinh nghiệm về quản lý nhân lực tại trường Đại học Hồng Đức và trường Đại học Vinh...........................................................................................................16 1.2.2. Bài học thực tiễn về quản lý nhân lực cho trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa ...................................................................................20 1.3. Cơ sở pháp lý ..................................................................................................20 PHẦN 2: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH THANH HÓA22 2.1. Khái quát về tình hình và yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa ...............................22 2.1.1. Giới thiệu về trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa.22 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy ...........................................................................24
iv 2.1.2. Cơ cấu và chất lượng nhân lực của trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa ................................................................................................24 2.1.3. Kết quả một số hoạt động của trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa trong 3 năm học 2021-2022, 2022-2023, 2023-2024 .................26 2.1.4. Khái quát thực trạng một số yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa .................................28 2.2. Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa ..................................................................................30 2.2.1. Tuyển dụng nhân lực ...................................................................................30 2.2.2. Bố trí nhân lực .............................................................................................35 2.2.3. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực ...................................................................37 2.2.4. Chế độ đãi ngộ nhân lực ..............................................................................41 2.2.5. Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc ......................................................44 2.3. Đánh giá chung về quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa ..................................................................................47 2.3.1. Những thành công .......................................................................................47 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế ........................................................48 2.4. Các giải pháp ..................................................................................................49 2.4.1. Giải pháp về tuyển dụng nhân lực ..............................................................49 2.4.2. Giải pháp về bố trí nhân lực ........................................................................50 2.4.3. Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng nhân lực ..................................................50 2.4.4. Giải pháp về chế độ đãi ngộ nhân lực .........................................................51 2.4.5. Giải pháp về đánh giá hiệu quả thực hiện công việc .................................52 PHẦN 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH THANH HÓA .............................................................................................54 3.1. Đề xuất thực hiện đề án .................................................................................54 3.1.1. Bối cảnh thực hiện đề án .............................................................................54 3.1.2. Phân công trách nhiệm thực hiện đề án .....................................................56 3.2. Kiến nghị về điều kiện thực hiện các giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa ..........61 KẾT LUẬN ............................................................................................................63 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
v DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT STT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ 1. CVHC Chuyên viên hành chính 2. ĐHCL Đại học công lập 3. HTNV Hoàn thành nhiệm vụ 4. HTTNV Hoàn thành tốt nhiệm vụ 5. HTXSNV Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 6. KXL Không xếp loại 7. KHTNV Không hoàn thành nhiệm vụ 8. LĐHĐ Lao động hợp đồng 9. NCKH Nghiên cứu khoa học 10. TCCB Tổ chức cán bộ 11. UBND Ủy ban nhân dân
vi DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy................................................................................ 24 Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực đội ngũ giảng viên, CVHC ............................................ 25 Bảng 2.2: Trình độ học vấn của đội ngũ giảng viên, CVHC .................................... 26 Bảng 2.3: Thực trạng công tác tuyển dụng trong năm học 2022-2023 và 2023-2024 .. 33 Bảng 2.4: Phân loại nguồn lao động trúng tuyển ...................................................... 33 Bảng 2.5. Kết quả khảo sát đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ............. 34 Bảng 2.6: Tình hình bố trí nhân lực tại trường ......................................................... 35 Bảng 2.7: Kết quả khảo sát đánh giá công tác sử dụng nhân lực.............................. 37 Bảng 2.8: Thống kê số lượng và tiến độ giảng viên đi học NCS .............................. 40 Bảng 2.9: Kết quả tham gia các khóa bồi dưỡng của đội ngũ giảng viên, CVHC ... 40 Bảng 2.10. Kết quả khảo sát đánh giá công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ..... 41 Bảng 2.11. Kết quả khảo sát đánh giá công tác đãi ngộ nguồn nhân lực ................. 44 Bảng 2.12: Bảng tổng hợp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc ........................... 46 Bảng 2.13. Kết quả khảo sát đánh giá công tác đánh giá nguồn nhân lực ................ 47
vii TÓM TẮT ĐỀ ÁN Đề án "Quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa" đã thực hiện các nhiệm vụ chủ yếu sau: Thứ nhất, đề án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại trường đại học công lập. Xác định cơ sở lý luận liên quan đến đề án và rút ra được kinh nghiệm quản lý nhân lực cho trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa thông qua một số kinh nghiệm quản lý nhân lực tại trường Đại học Hồng Đức và Đại học Vinh. Thứ hai, đề án tập trung làm rõ thực trạng công tác quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa bao gồm các công tác: Tuyển dụng nhân lực, Bố trí nhân lực, Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực, Chính sách đãi ngộ nhân lực, Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc trong giai đoạn 3 năm học 2021-2022, 2022-2023, 2023-2024. Từ đó đánh giá những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó. Thứ ba, đề án đề xuất tập trung đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa. Bên cạnh đó, đề án cũng phân tích bối cảnh thực tiễn, phân công trách nhiệm thực hiện đề án và kiến nghị đến với UBND tỉnh Thanh Hóa và Nhà trường.
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề án Chất lượng giáo dục luôn là vấn đề được xã hội quan tâm, chất lượng giáo dục sẽ phản ảnh trình độ phát triển của một quốc gia. Đặc biệt trong thời điểm mà thế giới đang chuẩn bị bước vào cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, các bước chuẩn bị đầu tiên cần thiết vẫn là tiến hành cuộc cách mạng ngành giáo dục, nơi sẽ đào tạo ra đội ngũ lao động với tư duy 4.0, kiến thức 4.0. Nhận thức được tầm quan trọng đó, Đảng và Nhà nước ta đặc biệt quan tâm đến công tác giáo dục và đào tạo. Điều này được cụ thể hóa qua các văn kiện của Đảng về giáo dục và đào tạo, với quan điểm chỉ đạo: Giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu; Đầu tư cho giáo dục là đầu tư phát triển; Giáo dục là sự nghiệp của toàn Đảng, của Nhà nước và của toàn dân; mục tiêu là nâng cao dân trí, đào tạo nhân sự, bồi dưỡng nhân tài; Đảng đề ra yêu cầu thực hiện đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường, định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế. Một trong những nhân tố tác động đến chủ trương của Đảng và nhà nước về giáo dục và đào tạo, chính là chất lượng của đội ngũ nhân sự tại các cơ sở giáo dục. Chính lực lượng này là đội ngũ trực tiếp đưa các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước vào thực tiễn. Nhân lực là nguồn lực quan trọng, có sự ảnh hưởng lớn đến sự phát triển và danh tiếng của các trường đại học công lập, đặc biệt trong điều kiện tự chủ Nhà trường chủ động xây dựng và quản lý nguồn lực của mình. Nếu Nhà trường không có nhân lực làm việc hiệu quả thì trường sẽ không thể nào phát triển, đạt được những mục tiêu đã đề ra và phát triển bền vững. Nhân lực tại trường ĐHCL có thể được hiểu là toàn bộ các cá nhân tham gia vào các hoạt động giảng dạy, nghiên cứu, quản lý và hỗ trợ nhằm thực hiện các mục tiêu giáo dục và phát triển của nhà trường. Bao gồm các cán bộ quản lý, giảng viên, CVHC và các cá nhân khác, được khai thác và sử dụng hiệu quả để đóng góp cho sự phát triển bền vững của trường đại học. Đây là nguồn lực con người có vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng giáo dục, nghiên cứu khoa học và hoạt động quản lý, thể hiện qua số lượng, chất lượng, trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp phù hợp với từng lĩnh vực cụ thể trong nhà trường. Quản lý nhân lực tại trường ĐHCL có thể được hiểu là toàn bộ các hoạt động quản lý liên quan đến việc hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì đội ngũ cán bộ quản lý, CVHC và giảng viên. Mục tiêu của
2 quản lý nhân lực tại trường đại học công lập là đảm bảo nhân sự có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu của công tác giảng dạy, nghiên cứu và các hoạt động hỗ trợ khác, đồng thời tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả, phù hợp với chiến lược phát triển của nhà trường. Hoạt động này không chỉ tập trung vào khai thác và sử dụng nhân lực một cách hợp lý mà còn chú trọng đến việc tạo động lực, nâng cao năng lực chuyên môn và giữ chân các nhân sự chủ chốt nhằm đạt được mục tiêu giáo dục dài hạn. Hiện nay, đứng trước sự phát triển của kinh tế - xã hội, sự thay đổi ngày một của ngành giáo dục nói chung và các trường đại học nói riêng đã yêu cầu các trường đại học công lập cần có những sự đổi mới và có những phương án phù hợp với thực tế để theo kịp được những sự biến đổi. Vấn đề đặt ra ở đây là Ban lãnh đạo các trường đại học công lập cần đổi mới và hoàn thiện quản lý nhân lực của mình, cần đặt con người là tài sản, là nguồn vốn, là yếu tố chủ lực của trường. Trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa là một trường đại học địa phương tiền thân là trường sở cấp Văn hóa - Nghệ thuật. Trải qua hơn gần 60 năm hoạt động hiện trường đã trở thành một trong những trường đại học trọng điểm của tỉnh Thanh Hóa. Nhờ nhận thấy được Nhà trường cần sự đổi mới và sự nhận thức tiên tiến của Ban lãnh đạo nên trong thời gian qua Nhà trường cũng đã có những thành tựu đáng kể. Tuy nhiên trong quản lý nhân lực vẫn còn một số vấn đề như công tác tuyển dụng nhân lực còn hạn chế đặc biệt là về đội ngũ giảng viên; chính sách lương bổng và đãi ngộ nhân sự chưa đủ sức cạnh tranh thu hút; thiếu nguồn lực có trình độ chuyên môn cao và có kinh nghiệm trong công tác quản lý, chuyên môn. Một số cán bộ có năng lực điều chuyển đơn vị công tác trong thời gian qua cũng là những vấn đề cần được Nhà trường đặt ra để giải quyết. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý nhân lực và từ thực tiễn công tác tại trường, tác giả đã chọn đề tài: “Quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa” để làm đề tài đề án thạc sĩ. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án 2.1. Mục tiêu * Mục tiêu chung Mục tiêu tổng quát của việc nghiên cứu đề tài “Quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa” là đề xuất giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa đến năm 2030.
3 * Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại các trường đại học công lập - Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản lý nhân lực của trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa; đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân hạn chế của thực trạng quản lý nhân lực của trường giai đoạn 2021- 2023. - Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa đến năm 2030. 2.2. Nhiệm vụ Để hoàn thành mục tiêu đề ra, đề án sẽ tập trung vào các nhiệm vụ sau: - Thu thập tài liệu, số liệu về hoạt động quản lý nhân lực của trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa giai đoạn 2021-2023 - Hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại các trường đại học công lập - Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa giai đoạn 2021-2023 - Xác định được những thành công mà trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa đã đạt được và những hạn chế về quản lý nhân lực mà Nhà trường cần phải khắc phục trong giai đoạn 2021- 2023. - Đề xuất những giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa đến năm 2030. 3. Đối tượng và phạm vi của đề án 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng của đề tài là hoạt động quản lý nhân lực của Trường Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa. - Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập cho giai đoạn 03 năm học: năm học 2021-2022; năm học 2022-2023, năm học 2023-2024. - Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa bao gồm các đối tượng giảng viên cơ hữu và chuyên viên hành chính nhà trường theo quy trình: Tuyển dụng nhân lực, Bố
4 trí nhân lực; Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực; Chế độ đãi ngộ; Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc. 4. Quy trình và phương pháp thực hiện đề án 4.1. Quy trình thực hiện đề án Bước 1: Tác giả xác định tài liệu cần thu thập và dùng cho đề án Bước 2: Tác giả xây dựng đề cương đề án Bước 3: Tác giả thu thập số liệu Bước 4: Tác giả tổng hợp, phân tích, so sánh những tài liệu, số liệu mình thu thập Bước 5: Tác giả viết đề án 4.2. Phương pháp thực hiện đề án * Phương pháp thu thập dữ liệu: - Thông tin thứ cấp: Tác giả thu thập các nguồn dữ liệu thứ cấp từ giáo trình, luận văn thạc sĩ, bài báo và các công trình nghiên cứu để xây dựng cơ sở lý luận vững chắc. Bên cạnh đó, dữ liệu thứ cấp về nhân sự được thu thập từ Phòng Tổ chức Cán bộ và Phòng Thanh tra tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa. Số liệu phân tích, nghiên cứu bao gồm: Số liệu phân tích, nghiên cứu bao gồm: Báo cáo về số lượng nhân sự; Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng người lao động; Báo cáo tình hình tuyển dụng nhân sự; Đề án vị trí việc làm; Quy chế chi tiêu nội bộ, Báo cáo hoạt động tài chính của nhà trường … - Thông tin sơ cấp: Tác giả tiến hành điều tra 187 cán bộ giảng viên, chuyên viên hành chính (CVHC) tại Trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa. Bằng việc phát phiếu điều tra khảo sát, lấy ý kiến về mức độ hài lòng của cán bộ giảng viên, CVHC đối với từng nội dung quản lý nguồn nhân lực của Trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa mà cụ thể ở đây là sự đánh giá của cán bộ giảng viên, CVHC về quản lý nguồn nhân lực, sẽ đưa ra được cái nhìn khách quan về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa. - Phương pháp phân tích, tổng hợp được sử dụng để hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nhân lực, đồng thời phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại trường. Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa. Dựa vào những quy định của Nhà nước về quản lý nhân lực và chính sách quản lý nhân lực tại Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh
5 Hóa, tiến hành phân tích, tổng hợp dữ liệu và đánh giá thực trạng. Trên cơ sở những kết quả phân tích, đề án đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại trường Đại học Văn hóa, Thể thao và Du lịch Thanh Hóa - Phương pháp thống kê mô tả: Sau khi thu thập số liệu, tác giả sử dụng phương pháp thống kê và mô tả để tổng hợp các chỉ số liên quan đến quản lý nhân lực. Dựa trên các bảng số liệu thu thập được, tác giả sẽ sử dụng các chỉ số này để củng cố các nhận định trong việc đánh giá thực trạng quản lý nhân lực, từ đó xây dựng các giải pháp phù hợp cho nhà trường. 5. Kết cấu đề án Đề án “ Quản lý nhân lực tại Trường Đại học Văn hoá, Thể thao và Du lịch Thanh Hoá” gồm 3 phần: Phần 1: Cơ sở lý thuyết và thực tiễn về quản lý nhân lực tại trường đại học công lập. Phần 2: Thực trạng và giải pháp quản lý nhân lực tại Trường Đại học Văn hoá, Thể thao và Du lịch Thanh Hoá. Phần 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại Trường Đại học Văn hoá, Thể thao và Du lịch Thanh Hoá.
6 PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG LẬP 1.1. Cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực tại trường đại học công lập 1.1.1. Khái niệm nhân lực và quản lý nhân lực tại trường đại học công lập a. Khái niệm trường đại học công lập Theo tác giả Trần Khắc Hùng, “Trường đại học là cơ sở giáo dục cấp cao có vai trò đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên môn cao, đồng thời thực hiện các nghiên cứu khoa học nhằm đóng góp cho sự phát triển của quốc gia và xã hội” (Trần Khắc Hùng, 2015, 60) Theo Nguyễn Văn Phúc, “Trường đại học công lập là tổ chức giáo dục cấp cao, có nhiệm vụ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho quốc gia, thực hiện các nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ, với phần lớn nguồn tài trợ đến từ ngân sách nhà nước” (Nguyễn Văn Phúc, 2018, 102) Như vậy trường đại học công lập (ĐHCL) là cơ sở giáo dục đại học cấp cao, được Nhà nước thành lập và quản lý, với nhiệm vụ đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, thực hiện nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ, chủ yếu hoạt động dựa trên ngân sách nhà nước. b. Khái niệm nhân lực Khái niệm được 2 tác giả Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh đề xuất năm 2008 trong giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực: “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội tại một thời điểm nhất định”. (Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2008, 13) Tới năm 2016, nhóm tác giả dưới sự chủ biên của Mai Thanh Lan đã đề cập tới khái niệm nhân lực:“Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp”. (Mai Thanh Lan, 2016, 15) Như vậy nhân lực tại trường ĐHCL có thể được hiểu là toàn bộ các cá nhân tham gia vào các hoạt động giảng dạy, nghiên cứu, quản lý và hỗ trợ nhằm thực hiện các mục tiêu giáo dục và phát triển của nhà trường. Bao gồm các cán bộ quản
7 lý, giảng viên, CVHC và các cá nhân khác, được khai thác và sử dụng hiệu quả để đóng góp cho sự phát triển bền vững của trường đại học. Đây là nguồn lực con người có vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng giáo dục, nghiên cứu khoa học và hoạt động quản lý, thể hiện qua số lượng, chất lượng, trình độ chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp phù hợp với từng lĩnh vực cụ thể trong nhà trường. c. Khái niệm quản lý nhân lực Theo Phạm Thành Nghị và Vũ Hoàng Ngân, Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu đã xác định của hệ thống, đặt trong điều kiện biến động của các yếu tố bên ngoài và bên trong. (Nguyễn Mạnh Trường, 2023, 32). Theo Trần Thị Thùy Trang, Quản lý nhân lực được hiểu là toàn bộ các hoạt động của một tổ chức nhằm thu hút, phát triển, đào tạo, khai thác, sử dụng nhân lực một cách hiệu quả và hợp lý. (Nguyễn Mạnh Trường, 2023, 32) Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, “Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ bao gồm việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá và duy trì nguồn lực lao động nhằm đảm bảo nhân sự phù hợp với các yêu cầu sản xuất và cung cấp dịch vụ, đồng thời tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và bền vững.” (Nguyễn Hữu Thân, 2015, 45). Như vậy quản lý nhân lực tại trường ĐHCL có thể được hiểu là toàn bộ các hoạt động quản lý liên quan đến việc hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì đội ngũ cán bộ quản lý, CVHC và giảng viên. Mục tiêu của quản lý nhân lực tại trường đại học công lập là đảm bảo nhân sự có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu của công tác giảng dạy, nghiên cứu và các hoạt động hỗ trợ khác, đồng thời tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả, phù hợp với chiến lược phát triển của nhà trường. Hoạt động này không chỉ tập trung vào khai thác và sử dụng nhân lực một cách hợp lý mà còn chú trọng đến việc tạo động lực, nâng cao năng lực chuyên môn và giữ chân các nhân sự chủ chốt nhằm đạt được mục tiêu giáo dục dài hạn. 1.1.2. Nội dung quản lý nhân lực của trường đại học công lập 1.1.2.1. Tuyển dụng nhân lực Theo tác giả Trần Kim Dung, "Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, lựa chọn và bố trí các cá nhân có đủ năng lực để đáp ứng các yêu cầu về công việc giảng dạy và nghiên cứu tại các cơ sở giáo dục đại học" (Trần Kim Dung, 2011, 153) Tuyển dụng nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng trong công tác quản lý nhân sự. Tuyển dụng hiệu quả giúp nhà trường lựa chọn được những cá
8 nhân có kỹ năng và năng lực phù hợp, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững. Điều này không chỉ giúp nâng cao chất lượng nhân sự mà còn giảm thiểu chi phí liên quan đến việc phải tuyển dụng lại hoặc đào tạo lại trong tương lai. Nguồn tuyển dụng nhân lực có thể được khai thác từ hai kênh chính: nội bộ và bên ngoài: Nguồn nội bộ: Bao gồm giảng viên, CVHC hiện đang công tác tại trường, có thể đảm nhận thêm các nhiệm vụ kiêm nhiệm. Giảng vên, CVHC đang là HĐLĐ đăng ký thi tuyển viên chức của trường. Ngoài ra, có thể xem xét tuyển lại những giảng viên, CVHC cũ đã nghỉ hưu, nghỉ việc hoặc chuyển công tác trước đó. Nguồn bên ngoài: Nguồn này đến từ nhiều kênh khác nhau, bao gồm các phân bổ từ Sở GD&ĐT, phòng giáo dục; các trường sư phạm và các cơ sở đào tạo khác; người quen, bạn bè giới thiệu; hoặc ứng viên tự nộp đơn xin việc vào nhà trường,… Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng các yêu cầu: Phải có chuyên môn phù hợp, đáp ứng được yêu cầu vị trí cần tuyển dụng; Những người phù hợp với văn hóa của nhà trường, muốn gắn bó với công việc, có phẩm chất, đạo đức tốt, yêu nghề; Tuyển dụng những người có tính sáng tạo, khả năng ngoại ngữ, tin học, tinh thần ham học hỏi và sẵn sàng hoàn thiện bản thân, đặc biệt đối với vị trí giảng viên cần có năng lực NCKH, giảng dạy. Phương thức tuyển dụng tại trường ĐHCL được thực hiện thông qua thi tuyển, xét tuyển hoặc kết hợp cả thi tuyển và xét tuyển. Quy trình tuyển dụng được thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng: Bao gồm xác định mục đích tuyển dụng, số lượng người và vị trí công việc cần tuyển dụng. Nhu cầu về trình độ chuyên môn đối với từng vị trí; Hình thức, nội dung và quy trình thực hiện. Tuy mỗi trường ĐHCL sẽ có một cách xây dựng kế hoạch khác nhau tuy nhiên quy chế tuyển dụng phải phù hợp với Luật Viên chức, Luật Giáo dục đại học và các văn bản quy phạm pháp luật khác. Bước 2: Thành lập Hội đồng tuyển dụng: Bao gồm Chủ tịch Hội đồng, Phó Chủ tịch Hội đồng, Ủy viên và Thư ký. Công tác này nhằm đảm bảo quy trình tuyển dụng được diễn ra một cách công bằng, minh bạch, và hiệu quả. Bước 3: Thông báo tuyển dụng : Phòng Tổ chức cán bộ (TCCB) công khai thông báo tuyển dụng trên các trang phương tiện truyền thông và tại cơ sở chính của trường đến thời điểm kết thúc nhận hồ sơ dự tuyển.
9 Bước 4: Tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc: Công tác này nhằm sàng lọc và chọn lựa được các thí sinh đạt chuẩn những tiêu chí mà nhà trường đề ra. Thông qua hồ sơ xin việc, nhà trường cần nắm được các thông tin: Các thông tin thiết yếu về họ tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ,..; Thông tin về quá trình học tập, đào tạo, kinh nghiệm làm việc,..; Lịch sử quá trình làm việc, lý do thuyên chuyển,..; Hoàn cảnh gia đình, sức khỏe,.. Bước 5: Thông báo lịch thi và thi tuyển: Cần thông báo công khai danh sách dự tuyển, ngày và giờ thi, địa điểm, phương thức thi,... cụ thể cho từng đối tượng. Bước 6: Thẩm định kết quả và thông báo kết quả trúng tuyển: Tổng hợp kết quả thi/xét tuyển, sau đó thông báo trúng tuyển. Giải quyết các khiếu nại (nếu có). Ban hành quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng thử việc. 1.1.2.2. Bố trí nhân lực Bố trí nhân lực là việc sắp xếp người lao động với mục tiêu đúng người, đúng việc nhằm đáp ứng được những yêu cầu của công việc và cũng giúp người lao động có hứng thú trong công việc, cố gắng phát triển cá nhân. Để bố trí nhân lực hiệu quả cần đảm bảo những mục tiêu sau: - Đảm bảo đúng số lượng và chất lượng: Mục tiêu là giúp nhà trường tiết kiệm thời gian và chi phí. - Đảm bảo đúng người, đúng việc: Nhân lực cần được phân bổ vào các vị trí phù hợp với năng lực, sở trường và nếu có thể là theo nguyện vọng cá nhân sẽ cố gắng phát triển bản thân, hoàn thành tốt công việc, giúp tối ưu hoá nguồn lực và tiết kiệm chi phí đào tạo. - Đảm bảo đúng thời hạn: Bố trí nhân sự phải được thực hiện đúng thời gian, tránh tình trạng thiếu hụt nhân lực do nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác, hoặc nhân viên nghỉ việc. Trường hợp sử dụng nhiều loại hình hợp đồng lao động ngắn hạn để tiết kiệm chi phí, nhà trường cũng cần có phương án dự phòng nhân lực để tránh gián đoạn công việc Quá trình bố trí lại nhân lực bao gồm các hoạt động: - Thuyên chuyển: Đây là việc chuyển giảng viên hoặc CVHC từ một vị trí công việc sang một vị trí khác trong cùng tổ chức. Có thể xuất phát từ nhiều lý do và mang lại lợi ích cho cả cá nhân và tổ chức, giúp nhà trường linh hoạt hơn trong quản lý nhân sự, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động phát triển kỹ năng và giữ chân nhân tài.
10 - Đề bạt: Là quá trình lựa chọn và bổ nhiệm cán bộ, giảng viên hoặc nhân viên vào các vị trí cao hơn hoặc có trách nhiệm lớn hơn. Đề bạt không chỉ là cách phát triển và tối ưu hóa tiềm năng của nhân viên, mà còn giúp trường đại học xây dựng một đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đáp ứng tốt các thách thức trong tương lai. Điều này cũng là một hình thức khích lệ, tạo động lực cho nhân viên phấn đấu. - Xuống chức: Áp dụng đối với các trường hợp cán bộ quản lý không đáp ứng được yêu cầu công việc hoặc do bị kỷ luật, khi đó họ sẽ được chuyển sang vị trí có quyền hạn thấp hơn, mức lương và cơ hội thăng tiến cũng giảm. - Thôi việc: Đây là quá trình chấm dứt hợp đồng lao động giữa nhà trường và người lao động. Việc thôi việc có thể xuất phát từ người lao động (tự nguyện thôi việc, nghỉ hưu) hoặc từ phía nhà trường (giảm biên chế, kỷ luật lao động hoặc sa thải theo quy định pháp luật). 1.1.2.3. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là quá trình học tập, rèn luyện và tự rèn luyện nhằm giúp nâng cao năng lực công tác, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho CVHC và giảng viên nhà trường; xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu của xã hội. Nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng sư phạm, năng lực giao tiếp xã hội, cũng như ý thức trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp, việc đào tạo và bồi dưỡng giáo viên phải phù hợp với chiến lược phát triển của nhà trường. Hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực đóng vai trò trọng yếu đối với sự phát triển của trường ĐHCL. Bằng việc đầu tư vào đào tạo, nhà trường không chỉ nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ nhân lực, mà còn góp phần giữ chân và thu hút nhân tài. Điều này đồng thời mang lại lợi ích thiết thực cho đội ngũ giảng viên và CVHC và tạo ra sự liên kết giữa nhà trường và người lao động. Yêu cầu đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng là: Thứ nhất, cần được thực hiện công khai, minh bạch và đảm bảo đúng đối tượng. Quy trình này phải chú trọng đến chất lượng, hiệu quả, đồng thời phù hợp với vị trí việc làm và quy hoạch nhân sự của từng đơn vị. Thứ hai, tuân thủ các quy định hiện hành, đáp ứng yêu cầu từ các cơ sở đào tạo và phù hợp với chuyên ngành cũng như nhiệm vụ chuyên môn được giao, nhằm đảm bảo sự phát triển năng lực phù hợp cho giảng viên và CVHC. Nội dung đào tạo, bồi dưỡng tại trường ĐHCL bao gồm: Về đào tạo: Các chương trình đào tạo sau đại học nhằm phát triển đội ngũ nhân sự theo mục tiêu đã đề ra.
11 Về bồi dưỡng: Nội dung bồi dưỡng cho giảng viên và CVHC rất đa dạng, bao gồm các bồi dưỡng về tư tưởng chính trị, bồi dưỡng về chuyên môn-nghiệp vụ, bồi dưỡng về tin học-ngoại ngữ, bồi dưỡng về quản lý,… Các hình thức đào tạo, bồi dưỡng như: Đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn, đào tạo dài hạn, đào tạo trong nước, đào tạo nước ngoài,... Hình thức được lựa chọn sẽ tùy thuộc nào năng lực, điều kiện của giảng viên, CVHC. Kinh phí học tập có thể đến từ kinh phí của nhà trường, học bổng và nguồn tài trợ từ cơ quan nhà nước, doanh nghiệp hoặc từ chính bản thân người đi học,… 1.1.2.4. Chế độ đãi ngộ nhân lực Chế độ đãi ngộ nhân lực đóng vai trò chiến lược quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công hay thất bại của nhà trường. Khi chính sách đãi ngộ được thực hiện kịp thời và hợp lý, nó sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động, giúp họ nâng cao nhận thức và thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ của mình. Đồng thời, các chính sách này còn góp phần duy trì kỷ cương, thúc đẩy tinh thần trách nhiệm và xây dựng phong cách làm việc tích cực, năng động, qua đó phát triển đội ngũ nhân lực vững mạnh cho nhà trường Chính sách đại ngộ được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính: - Đãi ngộ tài chính là các khoản thù lao mà giảng viên và CVHC nhận được dưới hình thức tiền bạc từ nhà trường để bù đắp cho công sức, thời gian, và năng lực làm việc của mình. Đãi ngộ tài chính bao gồm: + Tiền lương cơ bản: Mức lương cố định cho giảng viên và CVHC theo hợp đồng lao động, dựa trên bậc lương, chức danh và thâm niên do Nhà nước quy định. + Tiền thưởng: Bao gồm các khoản thưởng cho thành tích học thuật, nghiên cứu, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, và các dịp lễ, Tết. + Phụ cấp: Bao gồm phụ cấp thâm niên, trách nhiệm quản lý, độc hại, giảng dạy và phụ cấp khu vực (nếu có). + Phúc lợi bằng tiền: Hỗ trợ chi phí bảo hiểm, trợ cấp thai sản, khó khăn, và nghỉ hưu theo quy định. + Thu nhập từ hoạt động ngoài giờ: Giảng viên có thể nhận thu nhập từ giảng dạy thêm, tư vấn, nghiên cứu; CVHC có tiền làm thêm giờ. - Đãi ngộ phi tài chính là những hình thức khuyến khích, hỗ trợ mà nhà trường cung cấp cho giảng viên và CVHC không thông qua tiền bạc, nhằm nâng cao sự hài lòng, động lực và gắn bó của họ với công việc.