Đề tài: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược DaNaPha Đà Nẵng

Chia sẻ: Hoang Duong Dung | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:45

Thêm vào BST

Báo xấu

277
lượt xem 77
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chương 1 cơ sở lý luận quản trị, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chương 2 thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị, chương 3 giải pháp và kiến nghị là những nội dung chính của 3 chương thuộc đề tài "Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược DaNaPha Đà Nẵng. Hy vọng đây là tài liệu tham khảo hữu ích cho các bạn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược DaNaPha Đà Nẵng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM KHOA KINH TẾ Độc lập Tự do Hạnh phúc NGÀNH QUẢN TRỊ NNL ĐỀ TÀI: Hoàn thiện công tác Đào tạo & Phát triển nguồn nhân lực tại công ty... Mã đề tài: HR12.05 LỜI MỞ ĐẦU Đặt vấn đề, tầm quan trọng ý nghĩa của đề tài, lý do chọn đề tài Mục tiêu nghiên cứu (các mục tiêu cụ thể đặt ra cần giải quyết trong đề tài) Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Phương pháp nghiên cứu (Phương pháp, cách thức thực hiện đề tài) Như chúng ta đã biết trong mọi nguồn lực thì nguồn nhân lực là rất quan trọng nhất đối với mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp và ngay cả đối với mỗi quốc gia. Nguồn nhân lực có vai trò rất lớn trong việc thành bại của tổ chức. Có thể nói nếu không có nguồn nhân lực sẽ không thể có nền sản xuất vì cho dù máy móc có hiện đại đến đâu cũng không thể thay thế được con người. Nền kinh tế nước ta đang trên con đường phát triển và hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới. Các doanh nghiệp nước ta cũng đang hoà mình vào quá trình hội nhập đó. Để tồn tại và phát triển trong thị trường hiện nay, ngoài việc đầu tư, đổi mới công nghệ, trang thiết bị hiện đại các doanh nghiệp cũng phải không ngừng phát huy và nâng cao hiệu quả các công tác quản trị nhân lực. Với sự đi lên không ngừng khoa học kỹ thuật hiện đại, nền kinh tế tăng trưởng như vũ bão, ranh giới giữa các nước ngày càng lu mờ trong xu thế hội nhập toàn cầu hoá, mở ra một thế giới cạnh tranh khốc liệt buộc các nhà quản lý phải biết sử dụng nguồn lực của mình để có ưu thế, đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Chính vì vậy, mà công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp đang trở thành vấn đề cấp bách. Thực hiện công tác này rất tốn kém sức lực và vật chất nhưng hiệu quả của nó rất lớn, đôi khi không thể so sánh nổi giữa chi phí đầu vào và đầu ra. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũ lao động nhằm phát huy và nâng cao hiệu quả các công tác quản trị nhân lực qua đó nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Sau một thời gian quan sát và tìm hiểu về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dược DaNaPha, tôi nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty luôn giữ một vai trò quan trọng và được ban lãnh đạo công ty rất chú trọng quan tâm. Tuy nhiên, với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật thì công tác đào tạo và phát triển tại công ty còn tồn tại một số hạn chế nhất định. Vì vậy, làm thế nào để hoàn thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác
đào tạo và phát triển tại công ty, nâng cao trình độ tay nghề, lòng yêu nghề và đạo đức nghề nghiệp của cán bộ nhân viên của công ty qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp, đáp ứng với tiến trình của sự thay đổi? Đó chính là lý do nhóm chúng tôi chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác Đào tạo & Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dược DaNaPha Đà Nẵng” Mục đích nghiên cứu đề tài Về mặt lý luận: Đề tài đưa ra những quan điểm chung nhất nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Về mặt thực tiễn: Đề tài góp phần tổng hợp và đưa ra các biện pháp có tính khả thi, cơ sở khoa học nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển tại công ty cổ phần dược DaNaPha Phạm vi nghiên cứu: Tập trung tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển Áp dụng hệ thống phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu, bảng biểu, thống kê, phương pháp bảng hỏi khảo sát nhằm đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dược DaNaPha. Nội dung chia làm 3 chương như sau: Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ, ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NNL Chương 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NNL TẠI ĐƠN VỊ Chương 3 : GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ, ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NNL 1.1 Quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người gồm: trí lực, thể lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế xã hội nhất định. 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thi ết kế công việc, chiêu mộ và lựa
chọn, đánh giá thành tích, đào t ạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động. 1.1.3 Các chức năng cơ bản QT NNL 1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát tri ển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại mục ti êu hay tình huống của chiến lược công ty. 1.1.3.2 Phân tích và thiết kế công việc Phân tích công việ là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông tin vềđặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc l à công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc. Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực, đó là các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng vi ên tốt nhất, thiết lập Hệ thống thông tin quản trị Nguồn nhân lựcvà triển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp. 1.1.3.3 Tuyển mộ và lựa chọn Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý. Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng. Bước đầu tiên đó là việc xác định nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu. Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn nhân lực sẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng lực. 1.1.3.4 Đánh giá thành tích Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý. Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực trong đánh giá thành tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ ti êu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của nó. 1.1.3.5 Đào tạo và phát triển
Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài người trong các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa học, ngày nay cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích luỹ gấp đôi. Và chính do môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng trở nên nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính hay không chính thức. Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một công việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình. Đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay có thể là chuyên gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa người lao động đào t ạo ở những chương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo. Đào tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm trách bởi các quản đốc hay các đồng nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khoá tự đào tạo và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực. 1.1.3.6 Thù lao Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống thù lao thích hợp. Có hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền lương và thù lao gián tiếp, tức l à các dạng lợi ích khác nhau cho người lao động. Ý nghĩa của thù lao không đơn gi ản còn là yếu tố đảm bảo cho nhân Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực Nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên. 1.2 Tổng quát đào tạo Training in HRM 1.2.1. Khái niệm đào tạo Đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển chức năng của con người. Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề. 1.2.2. Nhu cầu đào tạo Đánh giá nhu cầu đào tạo là một cách xác định hiệu quả những khoảng trống giữa các kỹ năng mà công ty bạn cần và những kỹ năng mà nhân viên của bạn hiện có. Nó thu thập các thông tin để xác định những lĩnh vực mà nhân viên có thể nâng cao năng lực thực thi. Bạn có thể sử dụng các cuộc điều tra từ nhân viên, những quan sát từ phía nhà quản lý và những nhận xét của khách hàng, thông qua các cuộc họp của công ty và việc kiểm tra để thu thập thông tin.
Đánh giá nhu cầu đào tạo có thể giúp bạn phân loại các mục tiêu của bạn trong việc thực hiện công tác đào tạo cho nhân viên. Điều này không đảm bảo chắc chắn là có thể dùng tiền cho việc đào tạo mà sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu. Để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo, bạn cần: Phân tích mục tiêu kinh doanh của công ty và những kỹ năng yêu cầu để đáp ứng mục tiêu đó. Xác định xem bạn có thay đổi sản phẩm và phương thức kinh doanh hay không và những thông tin nào hoặc đào tạo những nhân viên nào sẽ là cần thiết để đạt được hiệu quả trong công việc. Đánh giá xem bạn muốn đào tạo những đối tượng nào và cách nào để đạt hiệu quả tối đa. Xây dựng cách để nhân viên chấp nhận tối đa và kết hợp đào tạo và phương pháp học được ưa thích – muốn biết thêm thông tin về phương pháp học, vui lòng xem phần hướng dẫn về phương pháp đào tạo phù hợp với nhân viên của bạn. Đánh giá nhu cầu đào tạo đúng thời điểm và quyết định những gì mà công ty bạn có thể và không thể cung cấp theo cách tiến hành đào tạo trong một tổ chức, tài trợ và cung cấp thời gian. Đánh giá xem nhà tư vấn nào hoặc nhà cung cấp dịch vụ đào tạo nào có thể đáp ứng. Đưa ra quyết định về loại hình đào tạo nào phù hợp nhất đối với nhu cầu của bạn để biết thêm thông tin, vui lòng xem phần hướng dẫn về phương pháp đào tạo phù hợp với công ty bạn. Việc đánh giá khoảng trống giữa các kỹ năng ở mọi cấp độ của doanh nghiệp là cần thiết, bao gồm cả bộ phận quản lý cấp cao và bản thân cả bạn nữa nếu bạn là ông chủ ở công ty. Bạn cũng cần phát triển các kỹ năng chuyên môn và quản lý cùng với sự phát triển của công ty. Nhu cầu đào tạo xuất hiện ở những nơi có khoảng trống giữa kiến thức, kỹ năng yêu cầu với những kiến thức và kỹ năng mà nhân viên hiện đang có. Khoảng trống được xác định thông qua quá trình phân tích nhu cầu đào tạo. Người quản lý cũng có thể thực hiện đào tạo để đáp ứng nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty, hoặc tuyển dụng và thuê những người có kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần thiết đặc biệt. Bạn cần quan tâm đến chu kỳ đánh giá nhu cầu đào tạo như sau: Tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thường xuyên. Tuân thủ nhu cầu đào tạo với chiến lược kinh doanh của công ty. Xem xét những mong đợi của nhân viên. Xác định nhu cầu đào tạo cho các cá nhân và nhóm làm việc đối với các tiêu chuẩn ngành và nghề nghiệp. Tiến hành phân tích chi phí/ lợi nhuận trước khi đưa ra bất kỳ chương trình đào tạo nào.
1.2.3. Các phương pháp đào tạo 1.2.3.1. Các phương pháp đào tạo cấp quản trị a) Phương pháp dạy kèm (Coaching) Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ (onthejob approach) để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý (assistant to) cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được cử chức vụ này trở thành người học và theo sát cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới này cũng được chỉ định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định (decision making skills). Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan. Họ phải là những người mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tưởng lẫn nhau. b) Các trò chơi kinh doanh ( Bussiness Games) Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là các trò chơi quản trị (Management games) là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các cuộc mô phỏng (simulations) này cố gắng lập lại yếu tố được lọc lựa theo một tình huống đặc biệt nào đó, và sau đó những người tham dự chơi trò chơi đó, sau đó những người tham dự chơi trò chơi đó. Thường các trò chơi kinh doanh này bao gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh nhau trong một thị trường sản phẩm nào đó. Các người tham dự sẽ thủ các vai Tổng giám đốc, kiểm toán viên (controller) và phó Tổng giám đốc phụ trách Marketing. Họ đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến các loại giá cả, khối lượng sản phẩm hay sản lượng, và các mức độ tồn kho. Kết quả của các quyết định này được một chương trình máy vi tính xử lý. Các tham dự viên có thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hưởng đến các nhóm khác như thế nào. c) Phương pháp hội nghị (conference Method) Phương pháp hội nghị hay còn gọi là phương pháp thảo luận (discussion method) là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó. Vị này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận được trôi chảy và tránh để cho một vài người nào đó ra ngoài đề. Khi thảo luận, vị này lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được vấn đề, vị này sẽ đóng vai trò như một người điều khiển sinh hoạt học tập (facilitator of learning). Ưu điểm của phương pháp này là các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang được huấn luyện. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ tạo và phát triển rất xuất sắc. d) Phương pháp luân phiên công tác (Job Rotation) Luân phiên công tác hay công việc là một phương pháp chuyển công nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu hoạch được trong quá trình này cần thiết cho họ sau này đảm nhận những công việc cao hơn. Luân phiên công tác hiện nay được áp dụng phổ biến tại Mỹ và nhất là
tại Nhật. Ngoài mục đích nêu trên đây, phương pháp này còn tạo sự hứng thú cho cán bộ công nhân viên thay đổi công việc thay vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời. Ngoài ra, nó còn giúp cho cán bộ công nhân viên trở thành người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này. e) Phương pháp đóng vai (Role Playing) Đây là một kỹ thuật đưa ra một vấn đề nan giải nào đó có thật hay trong tưởng tượng rồi sau đó vấn đề được phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định naò đó và sau đó nhập đúng vai trò đó và sau đó có sự đổi vai nhằm cung cấp cho học viên viễn cảnh khác nhau của một vấn đề. Nó giúp phát triển sự thấu cảm, cảm thông, một phẩm chất mà một nhà quản trị cần phải có. 1.2.3.2. Các phương pháp đào tạo công nhân Việc đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên nghiệp vụ văn phòng tương đối đơn giản hơn. Ngoài các phương pháp dạy kèm, luân phiên công việc, giảng dạy theo thứ tự từng chương trình, giảng dạy nhờ máy tính hoặc các bài thuyết trình trong lớp như đã trình bày trên đây, công nhân viên được đào tạo theo các phương pháp riêng biệt sau đây. a) Phương pháp đào tạo tại chỗ (On The Job Training) Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không xa lạ gì tại Việt Nam mà chúng ta thường gọi là kèm cặp. Công nhân được phân công làm việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn chỉ dẫn và làm theo. Phương pháp này chỉ có hiệu quả nếu hội đủ ba yếu tố: Phương pháp này đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới. Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tưởng. Cấp trên phải là một người biết lắng nghe. b) Đào tạo học nghề (Apprenticeship Training) Đây là một phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp đào tạo tại chỗ nêu trên đây. Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với các nghề thủ công hoặc đối với các nghề cần phảo khéo tay chân như thợ nề, thợ cơ khí, thợ điện…. Thời gian huấn luyện có thể từ một tới sáu năm tuỳ theo từng loại nghề. Thông thường tại các nước tiên tiến, học viên nhận được tiền lương bằng một nửa công nhân chính thức và sau đó được nâng lên 95% vào lúc gần kết thúc thời gian học nghề. Huấn luyện viên thường là các công nhân có tay nghề cao, đặc biệt là công nhân giỏi đã về hưu. c) Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng (Sinulators) Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ mọi loại mô phỏng giống hệt như trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới dụng cụ được computer hoá. Các chuyên viên đào tạo và phát triển thường chuẩn bị các quầy bán hàng, các xe hơi và máy bay mô phỏng để học viên thực tập. Phương pháp này tuy không có ưu
điểm hơn phương pháp đào tạo tại chỗ nhưng trong một vài trường hợp, nó có ưu điểm hơn vì bớt tốn kém và bớt nguy hiểm hơn. Người ta thường sử dụng phương pháp này để đào tạo phi công. Các vụ tai nạn hay rớt máy bay mô phỏng sẽ không làm thiệt mạng ai cả, cũng không mất mát tài sản thật. d) Đào tạo xa nơi làm việc (Vestibule Training) Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng, nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi đang sản xuất. Máy móc thiết bị thường được đặt để ở hành lang hay tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc.Ưu điểm của phương pháp này so với phương pháp đào tạo tại chỗ ở chỗ công nhân học việc không làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất. Ngoài ra, có những loại máy móc mà công nhân mới học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật chất. Thông thường các huấn luyện viên là các công nhân có tay nghề cao đã về hưu được mời lại huấn luyện lớp thợ trẻ. 1.2.4. Tiến trình đáp ứng sự thay đổi 1.2.5. Tiến trình đào tạo 1.2.6. Lập ngân sách chương trình đào tạo 1.2.7. Lập kế hoạch đào tạo 1.2.8. Đánh giá chương trình đào tạo 1.2.8.1. Đánh giá kết quả học tập của học viên 1.2.8.2. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo 1.3. Tổng quát phát triển NNL Development in HRM 1.2.1. Khái niệm phát triển NNL Phát triển Nguồn nhân lực là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức, của doanh nghiệp. 1.2.2. Trách nhiệm 1.2.3. Đối tượng 1.2.4. Các biện pháp phát triển 1.2.5. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 1.4. Bố trí và sử dụng NNL 1.3.1 Khái niệm bố trí và sử dụng NNL 1.3.2. Mục tiêu bố trí và sử dụng NNL 1.3.3. Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân sự 1.3.4. Bố trí và sử dụng theo nhóm
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP DƯỢC DANAPHA I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA 1. Khái quát chung về công ty cổ phần dược Danapha 1.1 Giới thiệu chung Tên tổ chức Công ty cổ phần dược Danapha Tên giao dịch Danapha Pharmaceutical JSC quốc tế Tên viết tắt Danapha 0400102091 do Sở Kế hoạch và đầu tư Thành phố Đà Giấy chứng nhận nẵng cấp lần đầu ngày 20/12/2006 và đăng ký thay đổi lần 4 đăng ký kinh doanh Số ngày 17/05/2011. Trụ sở chính 253 Dũng Sĩ Thanh Khê, Tp Đà Nẵng Điện thoại 0511.3760130 Fax 0511.3760127 Website www.danapha.com Logo Vốn điều lệ 62.000.000.000 đồng Các chi nhánh của công ty F Chi nhánh tại Hà Nội Địa chỉ: Số 9 Ngõ 87 Nguyễn Văn Trỗi Phường Phương Liệt Quận Thanh Xuân Hà Nội. F Chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh
Địa chỉ: DD26 Bạch mã, phường 15, quận 10, TP Hồ Chí Minh. F Chi nhanh tai Thanh Hoa ́ ̣ ́ ̣ ̉ ̣ Đia chi: Lô 28 Ba Triêu – Ph ̀ ương Đông Tho – Thanh Hoa ̀ ̣ ́ F Chi nhánh Khanh Hoa ́ ̀ ̣ ̉ Đia chi: 07/1 Lê Hông Phong – TP Nha Trang ̀ 1.2 Giới thiệu chức năng, nhiệm vụ Công Ty : Sản xuất dược phẩm, hóa dược và dược liệu. Sản xuất mỹ phẩm, xà phòng, chất tẩy rửa, làm bóng và chế phẩm vệ sinh. Sản xuất thực phẩm và đồ uống. Mua bán thuốc, hóa chất, tạp phẩm. Tổ chức sản xuất thuốc có chất lượng theo đúng hồ sơ đăng ký, các quy định của nhà nước và theo các yêu cầu của GMP. Thực hiện các nhiệm vụ, chương trình cung ứng thuốc, nghiên cứu khoa học, tạo nguồn nguyên liệu theo sự phân công của Bộ Y Tế và Tổng Công Ty Dược Việt Nam. 1.3 Giới thiệu ngành kinh doanh và các nhóm sản phẩm thương hiệu của Danapha ØNgành nghề kinh doanh của Cty: Sản xuất thuốc, hóa dược và dược liệu. Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu hoặc đi thuê. Bán lẻ thuốc, dụng cụ y tế, vật phẩm vệ sinh trong các của hàng chuyên doanh. Giáo dục nghề nghiệp. Sản xuất mỹ phẩm, xà phòng, chất tẩy rửa, làm bóng và chế phẩm vệ sinh. Sản xuất thực phẩm và đồ uống. Khách hàng Số lượng khách hàng của Danapha tương đối lớn tính đến thời điểm hiện nay là 3015. Sau đây là thống kê chi tiết:
Thông tin khảo sát từ các trình dược viên với các khách hàng trực tiếp của họ (bao gồm khách hàng đại lý, các Công ty TNHH, Nhà thuốc, Hiệu thuốc…) năm 2011 cho thấy khách hàng tương đối hài lòng với các sản phẩm của công ty. Đa số khách hàng đánh giá chất lượng Tốt (46%) và điểm trung bình là 5,9. Khách hàng đánh giá chất lượng ở mức Tốt cao nhất ở hai chi nhánh mới thành lập là chi nhánh Thanh Hóa và chi nhánh Khánh Hòa. Ở các chi nhánh có thị phần OTC phát triển tốt hơn như chi nhánh Hà Nội, chi nhánh Hồ Chí Minh thì khách hàng đánh giá chất lượng thấp hơn. Tuy nhiên, đa số vẫn ở mức khá và tốt. Như vậy, chất lượng sản phẩm của Danapha tương đối tạo được niềm tin của khách hàng và đi theo đúng định hướng mới của Công ty. 1.4 Lịch sử hình thành và một số thành tựu đạt được 1.4.1 Lịch sử hình thành Công ty CP Dược Danapha xuất thân là Xưởng dược miền Trung trung bộ, được thành lập và phát triển tại chiến khu 5 trong thời kỳ kháng chiến chống Mỹ cứu nước, Công ty đã trải qua các giai đoạn phát triển như sau: + Cuối năm 1959, Khu bộ khu 5 đã có một kho thuốc nhỏ từ miền Bắc chuyển vào theo đường dây 559 tại làng Tắc Chum, xã Trà Mai, huyện Trà My, Quảng Nam. + Tháng 04/1965: Ban Y tế khu 5 quyết định thành lập Xưởng dược khu Trung trung bộ mật danh K.25,Xưởng thuỷ tinh khu 5 mật danh K.35. + Từ năm 1969 1972: Xưởng dược và Xưởng thuỷ tinh sáp nhập lấy tên xưởng dược Miền trung trung bộ mật danh K.60. + Năm 1976: Xí nghiệp Dược phẩm Quảng Nam Đà Nẵng thành lập trên cơ sở hợp nhất ba đơn vị: Xưởng dược khu trung trung bộ, Xưởng dược Quảng Nam và Xưởng dược Quảng Đà. + Năm 1980: Xí Nghiệp Dược phẩm Quảng Nam Đà Nẵng tiếp nhận Công ty dược liệu Quảng Nam Đà Nẵng được sáp nhập về xí nghiệp. + Tháng 12/1981: UBND Tỉnh QNĐN quyết định thành lập Xí nghiệp Liên hợp Dược Quảng Nam Đà Nẵng trên cơ sở hợp nhất Xí nghiệp Dược phẩm QN – ĐN và Công Ty Dược QNĐN. + Tháng 10/1992: UBND Tỉnh QNĐN quyết định tách khối sản xuất và lưu thông của Xí nghiệp liên hợp để thành lập hai đơn vị : Xí nghiệp Dược phẩm Đà Nẵng và Công ty Dược phẩm Quảng Nam Đà Nẵng + Năm 1996: Xí nghiệp Dược phẩm Đà Nẵng được Bộ Y tế tiếp nhận làm thành viên của Tổng Công ty Dược Việt Nam và đổi tên là Xí nghiệp Dược phẩm TW5. + Tháng 10/2006: Xí nghiệp Dược phẩm TW5 tiến hành Đại hội cổ đông lần đầu thành lập công ty cổ phần. + Ngày 01/01/2007: Công Ty Cổ Phần Dược Danapha chính thức đi vào hoạt động dưới hình thức sở hữu mới với hình thức Công ty cổ phần với vốn điều lệ 33,5 tỷ đồng.
+ Ngày 23/8/2009: khởi công xây dựng nhà máy Công nghệ dược nanoliposome. + Tháng 10/2009: Thành lập Công ty Cổ phần Dược Danapha – Nanosome . + Năm 20102011: üNgày 6/11/2010: Khởi công xây dựng Nhà máy GMP WHO Đông Dược hoàn thiện nhất Việt Nam tại khu Công nghiệp Hòa Khánh, Quận Liên Chiểu, Tp Đà Nẵng. ü Ngày 15/3/2010 Công ty quyết định thành lập 2 nhà máy số 1, số 2 và mở rộng hoạt động với chi nhánh Thanh Hóa (1/6/2010), chi nhánh Khánh Hòa (1/7/2010). 1.4.2 Một số thành tựu đạt được ØQua hơn 46 năm trưởng thành và phát triển, Danapha ngày càng khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực sản xuất dược phẩm hàng đầu Việt Nam và vươn xa thế giới. Hiện nay, Danapha hiện có 2 nhà máy với 4 dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn “Thực hành tốt sản xuất thuốc của tổ chức y tế Thế giới” ( GMPWHO ), bao gồm hệ thống kho GPS, phòng kiểm nghiệm GLP). Bên cạnh đó Danapha cũng áp dụng và thực hiện nghiêm ngặt hệ thống quản lý theo “tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000” của tổ chức TÜV Cert (Đức). ØVới uy tín của mình, trong suốt 8 năm liền (năm 19992007) Danapha đã được người tiêu dùng Việt Nam bình chọn là “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” và nhiều năm liền (20052011) đạt giải thưởng “Sao Vàng Đất Việt”.Năm 2006, Danapha nằm trong “Top 100 Thương hiệu mạnh Việt Nam” do người tiêu dùng bình chọn qua cuộc điều tra của Báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức. 1.5 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Cty ØSứ mệnh “Nổ lực cống hiến vì sức khỏe cộng đồng với những giá trị nhân văn cao đẹp” Danapha luôn phấn đấu vì sức khỏe và hạnh phúc của mọi người bằng những sản phẩm có chất lượng tốt nhất. Danapha hoạt động với mục tiêu hàng đầu là hướng tới sức khỏe của bạn. Danapha luôn luôn cố gắng vươn lên nắm bắt và ứng dụng những công nghệ tiên tiến của ngành dược phẩm để sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao phục vụ cho mục đích bảo vệ sức khỏe của bạn. Với Danapha, bên trong mỗi sản phẩm là cả một tấm lòng tận tụy mà người sản xuất dành cho người sử dụng. Cũng với sứ mệnh trên, Danapha luôn hướng tới những hoạt động xã hội như tham gia cung ứng thuốc cho đồng bào miền núi, vùng sâu vùng xa, vùng gặp thiên tai bão lụt nhằm đem lại cuộc sống tốt hơn cho tất cả mọi người. ØTầm nhìn “Là một trong top 10 nhà sản xuất dược phẩm uy tín tại Việt Nam” ØHệ giá trị cốt lõi trong văn hóa Danapha
Giá trị cốt lõi của Danapha là tuyên ngôn về những niềm tin cốt lõi và là sự xác định rõ các đặc điểm nổi bật của Danapha. Danapha xây dựng mười giá trị cốt lõi thể hiện bản sắc văn hóa trường tồn và con người của Danapha: 1. Sự Tôn trọng (Respect) 6. Chú trọng khách hàng (Customer Focus) 2. Tính Chính trực (Integrity) 7. Tinh thần tập thể (Teamwork) 3. Tính minh bạch (Transparency) 8. Tính Hiệu quả (Performance) 4. Sự Đổi mới (Innovation) 9. Hướng đến Cộng đồng (Community) 5. Chất lượng (Quality) 10. Tính chuyên nghiệp (Professionalis) Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và quy trình công nghệ ØCác nhóm sản phẩm thương hiệu của Cty: Danapha luôn hướng đến sứ mệnh phục vụ sức khỏe cộng đồng bằng những sản phẩm đa dạng và chất lượng cao. Bằng lòng say mê nghiên cứu và sự hỗ trợ của những công nghệ hiện đại, Danapha liên tục cho ra đời những sản phẩm mới với chất lượng cao và giá thành phù hợp với người tiêu dùng. Cùng những sản phẩm này, Danapha không chỉ thỏa mãn nhu cầu khách hàng mà ngày càng khẳng định vị thế của mình trên thị trường dược phẩm trong và ngoài nước. Các nhóm sản phẩm thương hiệu Danapha gồm:
2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 20082010 Chênh lệch Chênh lệch 2009/2008 TT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 2010/2009 Tuyệt đối % Tuyệt đối % 149,317,044,51 168,729,269,96 205,892,409,39 19,412,225,44 37,163,139,43 1 Tổng doanh thu 113 122.03 7 0 9 3 9 2 Các khoản giảm trừ 1,440,440,137 655,274,899 1,310,041,427 785,165,238 45.49 654,766,528 199.92 147,876,604,38 168,073,995,06 204,582,367,91 20,197,390,68 36,508,372,85 3 Doanh thu thuần 113.66 121.72 0 1 2 1 1 113,223,784,17 19,853,919,37 4 Gía vốn hang bán 93,447,078,414 93,369,864,800 77,213,614 99.92 121.26 4 4 20,304,604,29 16,654,453,47 5 Lợi nhuận gộp 54,399,525,966 74,704,130,261 91,358,583,738 137.32 122.29 5 7 Doanh thu hoạt động tài 6 1,267,338,657 911,568,374 2,577,162,269 355,770,283 71.93 1,665,593,895 282.72 chính 7 Chi phí hoạt động tài chính 3,071,751,900 2,424,924,536 5,367,217,496 646,827,364 78.94 2,942,292,960 221.34 8 Chi phí bán hang 28,074,197,572 32,396,363,720 38,223,041,419 4,322,166,148 115.4 5,826,677,699 117.99 Chi phí quản lý doanh 9 13,545,359,577 18,889,778,506 23,299,011,688 5,344,418,929 139.46 4,409,233,182 123.34 nghiệp 10,929,076,29 10 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 10,975,555,574 21,904,631,873 27,046,475,424 199.58 5,141,843,551 123.47 9 11 Kết quả các hđ khác 220,403,442 158.519.804 54.078.308 61,883,638 71.92 212,598,112 34.11 12 Lợi nhuận trước thuế 11,195,959,016 22,063,151,677 26,992,397,116 10,867,192,66 197.06 4,929,245,439 122.34
1 13 CP thuế thu nhập hiện hành 2,864,131,302 5,081,159,186 2,217,027,884 177.41 14 Lợi nhuận ròng 11,195,959,016 19,199,000,375 21,911,237,930 8,003,041,359 171.48 2,712,237,555 114.13 15 Lãi trên cổ phiếu 2,778 3,845 4,092 1,067 138.41 247 106.42 (Nguồn: Phòng Tài Chính – Kế Toán)
Nhìn vào bảng ta thấy doanh thu của công ty tăng liên tục trong 3 năm gần đây, từ 149,317,044,517 đồng (năm 2008) lên đến 205,892,409,399 đồng (năm 2010). Mặt khác lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp đều tăng so với năm trước đó. Đặc biệt lợi nhuận thuần năm 2009 tăng mạnh (gần 100%) so với năm 2008, có thể là do giá vốn hàng bán giảm 0,8% trong khi doanh thu bán hàng vẫn tăng 13,66%. Bảng 2: Bảng đánh giá các chỉ số tài chính 20082010 Các tiêu chí Đơn vị Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1. Thông số nợ + Tổng nợ/Tổng TS % 34 37 46 + Tổng nợ/ Vốn CSH % 52 64 85 2.Khả năng sinh lời + Vòng quay tổng TS (Dthu Lần 1.03 0.94 0.72 thuần/Tổng TS) + ROA % 7.76 10.72 8.28 + ROE % 11.76 18.46 15.33 + Lợi nhuận gộp biên % 36.79 44.45 44.66 Trong năm 2008, trong tài sản của công ty có 34% là vốn vay thì năm 2009 tăng lên 37% và tiếp tục năm 2010 tăng lên 46%. Điều này là do trong năm 2009 – 2010, công ty đang đầu tư vào 2 dự án lớn nhằm mở rộng thêm quy mô nên đã huy động nguồn vốn bằng cách vay ngắn hạn và dài hạn nhưng chủ yếu là vay ngắn hạn nên đã làm cho hệ số nợ tăng cao. Chỉ số ROA và ROE năm 2009 tăng so với năm 2008 nhưng năm 2010, hai chỉ số này đã giảm xuống chỉ còn 8.28% (ROA) và 15.33% (ROE). Điều này được giải thích như sau, trong năm 2010, đối với chỉ số ROA tổng tài sản tăng rất cao trong khi lợi nhuận ròng cũng tăng nhưng không nhiều đã làm cho ROA giảm. Còn đối với chỉ số ROE, tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu cao hơn nhiều so với tốc độ tăng của lợi nhuận ròng nên kéo theo ROE tụt giảm. Chứng tỏ, công ty chưa làm việc hết công suất. Bảng 3: Khái quát kết quả kinh doanh năm 2011 Kế Thực TH hoạch hiện TH/ 2011/ Chỉ tiêu Năm năm KH (%) TH2010 2011 2011 (%) Doanh thu 250 tỷ 250 tỷ 100 121,42
đồng đồng Lợi nhuận trước 32,5 tỷ 18 tỷ 55,3 66,69 thuế đồng đồng 8 Năm 2011 công ty đạt chỉ tiêu về doanh thu 250 tỷ đồng, tăng 21,42% so với năm 2010. Tuy nhiên lợi nhuận trước thuế chỉ đạt 55,38% chỉ tiêu đề ra, giảm 33,31% so với năm 2010. Nguyên nhân là do trong năm 2011 công ty đầu tư máy móc thiết bị nhiều, dẫn đến việc tăng giá vốn hàng bán trong khi giá bán lại không tăng. Hệ thống cơ cấu tổ chức bộ máy
Cấu trúc tổ chức của Công ty cổ phần Dược Danapha: 1.5.1 Sơ đồ tổ chức công ty CP Dược Danapha: Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức của Cty CP Dược Danapha (Nguồn Phòng Nhân sự)
1.5.2 Các phòng chức năng và chi nhánh của công ty CP Dược Danapha: üChức năng Ban phat triên nguôn nhân l ́ ̉ ̀ ực: Là Ban chức năng trực thuộc Tổng Giám Đốc, có trách nhiệm tham mưu cho Tổng Giám Đốc các lĩnh vực : ̣ ̣ ̉ a/.Cac hoat đông phat triên nguôn nhân l ́ ́ ̀ ực Công ty, quan tri hanh chinh văn phong, ̉ ̣ ̀ ́ ̀ ́ ượng lao đông. B thanh tra giam sat chât l ́ ́ ̣ ổ nhiệm, miễn bãi nhiệm, điều động, luân chuyển cán bộ trong phạm vi Công Ty. b/. Tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Công Ty. c/. Các chế độ chính sách của CTy về tiền lương, thi đua khen thưởng, kỷ luật trong Cty. üChức năng Phong nhân s ̀ ự: Lựa chon nh ̣ ưng ̃ ưng c ́ ử viên xuat săc đap ́ ́ ́ ứng nhu câu nhân s ̀ ự chât l ́ ượng cao cuả Cty ̣ Trong quan hê nhân s ự muc tiêu phai nâng cao môi quan hê h ̣ ̉ ́ ̣ ợp tac gi ́ ưa ng̃ ươi lao ̀ ̣ đông va ng ̀ ươi s ̀ ử dung lao đông d ̣ ̣ ựa trên chinh sach va quy đinh cua Công ty. Khân tr ́ ́ ̀ ̣ ̉ ̉ ương, ̣ kip th ơi năm băt nh ̀ ́ ́ ưng thach th ̃ ́ ưc, kho khăn cua ng ́ ́ ̉ ười lao đông, đông th ̣ ̀ ời tim ph ̀ ương an ́ ̉ giai quyêt phu h ́ ̀ ợp nhât. ́ Tham mưu va điêu phôi công tac đao tao va phat triên nhân s ̀ ̀ ́ ́ ̀ ̣ ̀ ́ ̉ ự. Phong nhân s ̀ ự se hô ̃ ̃ trợ va h ̀ ương dân cac Tr ́ ̃ ́ ưởng/pho Bô phân, giam sat co ph ́ ̣ ̣ ́ ́ ́ ương phap va ky năng đao tao ́ ̀ ̃ ̀ ̣ ̣ ̣ ̉ ơn vi minh. (training) va huân luyên kem căp (coaching) nhân viên cua đ ̀ ́ ̀ ̣ ̀ Xây dựng va phat triên hê thông đanh gia năng l ̀ ́ ̉ ̣ ́ ́ ́ ực nhân viên (KPIs), lương thưởng, ̣ ̣ ́ đai ngô môt cach công băng va minh bach. ̃ ̀ ̀ ̣ üChức năng Phong Hanh chinh ̀ ̀ ́ 1. Xây dựng chương trinh, nôi dung tô ch ̀ ̣ ̉ ưc cac s ́ ́ ự kiên cho Công ty nh ̣ ư: sơ kêt, tông ́ ̉ ́ ̃ ̉ ̣ ̀ ̀ ̣ ̣ ̣ ́ ̀ ̃ ớn trong kêt công tac, lê ky niêm ngay thanh lâp công ty, mittinh hop măt nhân cac ngay lê l ́ ̣ ̣ ́ ̀ ̣ ̣ năm, hôi nghi khach hang, hôi nghi CNCLĐ… 2. Xây dựng lực lượng thực thi công tac bao vê an ninh chinh tri nôi bô, bao vê an ninh ́ ̉ ̣ ́ ̣ ̣ ̣ ̉ ̣ ̣ ự tru s trât t ̣ ở Công ty va cac đ ̀ ́ ơn vi tr ̣ ực thuôc, tham gia công tac an ninh quôc phong, phong ̣ ́ ́ ̀ ̀ ́ ́ ̉ ̀ ́ ̣ ̃ ới chinh quyên đia ph chông chay nô, phong chông lut bao v ́ ̀ ̣ ương va thanh phô. ̀ ̀ ́ ̉ 3. Quan ly công văn, giây t ́ ́ ơ, sô sach hanh chinh va con dâu. Th ̀ ̉ ́ ̀ ́ ̀ ́ ực hiên công tac l ̣ ́ ưu trư cac tai liêu th ̃ ́ ̀ ̣ ường va tai liêu quan trong. ̀ ̀ ̣ ̣ 4. Xây dựng lich công tac, lich giao ban, hôi hop, sinh hoat đinh ky va bât th ̣ ́ ̣ ̣ ̣ ̣ ̣ ̀ ̀ ́ ường. 5. Thực hiên viêc thanh ly tai san, mua tai san m ̣ ̣ ́ ̀ ̉ ̀ ̉ ơi… ́ üChức năng Phòng Tài chính: