Doanh nghiệp phải làm gì để vượt qua suy thoái

Chia sẻ: Bibo Bibo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

102
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu đơn giản là vượt qua được suy thoái hay cố gắng bảo toàn được nguồn thu và tăng trưởng hiện thời; hoặc là nhanh chóng chuyển hướng chiến lược, tấn công đối thủ.Nhiều dự báo cho rằng tình hình kinh tế năm 2009 không mấy lạc quan. Những ảnh hưởng của suy thoái sẽ sâu rộng hơn và nguy cơ sẽ lộ diện rõ hơn. Khi kinh tế suy thoái, doanh nghiệp phải kế hoạch thế nào và hành động để vượt qua thách thức hoặc có thể tận dụng cơ hội do suy thoái đem lại. Mục tiêu...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Doanh nghiệp phải làm gì để vượt qua suy thoái

Doanh nghiệp phải làm gì để vượt qua suy thoái Mục tiêu đơn giản là vượt qua được suy thoái hay cố gắng bảo toàn được nguồn thu và tăng trưởng hiện thời; hoặc là nhanh chóng chuyển hướng chiến lược, tấn công đối thủ. Nhiều dự báo cho rằng tình hình kinh tế năm 2009 không mấy lạc quan. Những ảnh hưởng của suy thoái sẽ sâu rộng hơn và nguy cơ sẽ lộ diện rõ hơn. Khi kinh tế suy thoái, doanh nghiệp phải kế hoạch thế nào và hành động để vượt qua thách thức hoặc có thể tận dụng cơ hội do suy thoái đem lại. Mục tiêu đơn giản là vượt qua được suy thoái hay cố gắng bảo toàn được nguồn thu và tăng trưởng hiện thời; hoặc là nhanh chóng chuyển hướng chiến lược, tấn công đối thủ. Kinh tế suy thoái sẽ làm lộ ra điểm yếu của mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp theo chiến lược này tìm kiếm những điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, và phát hiện ra cơ hội để thâm nhập thị trường, giảm giá một số sản phẩm/dịch vụ để tăng thêm thị phần, hoặc thậm chí tăng giá có chọn lọc để thu thêm lợi nhuận. Những doanh nghiệp có một bảng cân đối tài chính rất ấn tượng, rất nhiều tiền mặt và không phải đi vay nợ, thường hành động theo hướng này. Họ tận dụng thời kỳ suy thoái như là cơ hội để trở nên mạnh mẽ hơn trong cạnh tranh, tìm kiếm nhiều phương thức để nâng cao năng lực cốt
lõi và tay nghề chuyên môn ở những lĩnh vực mới trong các ngành công nghệ hoặc các phân đoạn thị trường. Doanh nghiệp không nên giữ trong mình "bệnh sĩ", phải biết chấp nhận thất bại, khó khăn, và biết chờ đợi, hoặc thay đổi lĩnh vực kinh doanh. Trước hết, doanh nghiệp cần phân tích mức độ chịu đựng của mình đến đâu khi suy thoái tác động đến doanh số bán, chi phí, lợi nhuận cũng như chu kỳ kinh doanh. Cụ thể, đánh giá lại từng sản phẩm, xem xét các ngành kinh doanh và toàn bộ phạm vi hoạt động, mối liên kết giữa các chuỗi giá trị, sự co dãn của các nhà cung ứng và của khách hàng, của thị trường để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, cũng như cơ hội và đe dọa từ thị trường, từ đối thủ cạnh tranh. Nhìn ra ai là đối thủ mạnh nhất và họ sẽ phản ứng ra sao. Từ đó, xem xét chỗ nào cần cải tiến hoạt động, cắt giảm chi phí, thêm giá trị gia tăng, và có thể khai thác nguồn lực rẻ ở nước nào... để tạo ra giá thành thấp cũng như đa dạng hóa rủi ro về tiền tệ và khách hàng để có sự ưu tiên trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Nếu thấy doanh nghiệp không thể vượt qua giai đoạn khủng hoảng, không nên giữ trong mình "bệnh sĩ", phải biết chấp nhận thất bại, khó khăn, và biết chờ đợi, hoặc thay đổi lĩnh vực kinh doanh. Thứ hai, soạn ra một loạt những kịch bản trong suy thoái dựa theo kinh nghiệm đã qua và dự kiến cho tương lai, chọn ra ngành kinh doanh hay sản phẩm nào bị tác động nhiều nhất bởi suy thoái và tìm hướng xử lý. Thứ ba, theo sát các khách hàng của đối thủ cạnh tranh để thâm nhập khi thời cơ thuận tiện. Nếu tài chính cho phép, thì tăng thêm đầu tư cho công tác tiếp thị hoặc nghiên cứu và phát triển (R&D), tăng chi tiêu cho một số lĩnh
vực để sẵn sàng đạt các mục tiêu chiến lược như thay đổi mô hình kinh doanh, các kênh phân phối... Đối với những khách hàng tiềm năng nhất, có nhiều cơ hội sinh lời và tăng trưởng, doanh nghiệp dành những điều kiện thanh toán thuận lợi để thu hút được hoạt động của họ. Đối với những nơi ít hấp dẫn thì đương nhiên cần siết chặt hơn. Doanh nghiệp phải đa dạng hóa khách hàng, vùng tiêu thụ như thế nào để đối phó với những biến động. Ví dụ, trước đây, thị trường chính của TCty thủy sản Minh Phú là Mỹ và Nhật. Khi khủng hoảng vừa xảy ra, Minh Phú đã nhanh chóng đa dạng hóa thị trường, tập trung vào các nước thuộc khu vực Trung Đông. Kết quả, một sản lượng lớn của Minh Phú được tiêu thụ tại thị trường mới mở này. Thứ tư, những công việc nào tạo ra giá trị nhanh hơn phải được xếp ưu tiên hàng đầu, vì thời gian phản ứng là yếu tố quyết định thành công. Hơn nữa, cũng cần đẩy mạnh hoặc tăng tốc các dự án có thể hoàn vốn nhanh nhất khi kinh tế bắt đầu hồi phục. Thứ năm, tập trung sức lực vào việc xây dựng một chiến lược dài hạn một cách bài bản, chuẩn bị nguồn lực cho cuộc chạy đua, nắm bắt trước những lĩnh vực cần tuyển mộ và hướng nỗ lực của doanh nghiệp vào phía đó, khi khủng hoảng kết thúc. Cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp phần lớn là cấu tạo theo nguyên tắc quen thuộc của kim tự tháp, đáy là toàn thể công nhân gánh toàn thể cơ cấu trên vai, và các cấp bậc kiểm soát chồng chất lên nhau cho đến trên đỉnh. Dù hệ thống tổ chức đó có logic tới đâu đi nữa thì nó vẫn chứa mầm mống của bệnh quan liêu. Toàn bộ hệ thống cấp bậc, bức vách ngăn, cấu trúc phức tạp về quản trị này đã hạn chế sự nhạy bén của doanh nghiệp với môi trường. Doanh nghiệp nên xây dựng tiến trình tổ chức theo dạng chiều
ngang: mọi thông tin phải được thông suốt, mọi ý kiến từ thị trường đều đến Ban lãnh đạo sớm nhất. Một hệ thống cảnh báo nhanh về việc thanh toán của khách hàng, hàng tồn kho... phải được thiết lập. Hệ thống này sẽ giám sát các tín hiệu báo nguy để kịp thời đề ra những hành động ứng phó. Ví dụ như, giá cả sắt thép trong thời gian qua thay đổi quá nhiều, đặc biệt là giá giảm mạnh. Mô hình quản lý hướng về khách hàng của công ty cổ phần Đầu tư - Thương mại SMC đã phát huy tác dụng. SMC tiếp tục phát huy mô hình này bằng việc hướng mọi hoạt động của công ty đến việc phục vụ khách hàng tốt nhất, xây dựng một hệ thống cảnh báo rất nhanh, giảm hàng hóa tồn kho từ 30.000 tấn xuống còn 5.000 tấn, tăng vòng quay hàng tồn kho tăng lên từ 5 - 6 lần và tăng cường hệ thống kiểm soát chặt bằng việc thường xuyên thu thập thông tin của khách hàng từ nhiều nguồn để có sự điều chỉnh kịp thời và phục vụ khách hàng tốt nhất. Khi kế hoạch tinh gọn triển khai thành công, quỹ lương cũng được rút gọn lại và đã có những khoản dư ra có thể dùng để cân đối cho việc khác. Trong số đó, có thể trích một phần để lập được một chính sách lương hợp lý nhằm giữ chân người vừa có tâm vừa có tài. Từ đó, chi phí đầu vào phục vụ cho việc sản xuất - kinh doanh được giảm bớt; lương bổng của cán bộ-nhân viên chủ chốt được điều chỉnh tích cực; hiệu quả kinh doanh vẫn bảo đảm. Và quan trọng hơn cả là doanh nghiệp đã tái cấu trúc được một "cơ thể" gọn gàng và dồi dào sức khỏe đủ để vượt qua cơn khủng hoảng.