Doanh nghiệp vừa và nhỏ với chuyển đổi số trong thay đổi quy trình quản lý vận hành và đẩy mạnh tiếp cận tương tác khách hàng

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:20

Thêm vào BST

Báo xấu

11
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết này trình bày những phân tích về thực trạng chuyển đổi số và sự tác động của nó đối với DNVVN ở Việt Nam trong việc áp dụng nó, từ đó, đưa ra một số kiến nghị cho đối tượng kinh tế này để thay đổi từ quy trình quản lý vận hành nội bộ đến tương tác và duy trì mối quan hệ với khách hàng để nâng cao tính cạnh tranh, đảm bảo phát triển vững chắc và lâu dài trong thời đại 4.0 hiện nay.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Doanh nghiệp vừa và nhỏ với chuyển đổi số trong thay đổi quy trình quản lý vận hành và đẩy mạnh tiếp cận tương tác khách hàng

50 DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VỚI CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG THAY ĐỔI QUY TRÌNH QUẢN LÝ VẬN HÀNH VÀ ĐẨY MẠNH TIẾP CẬN TƯƠNG TÁC KHÁCH HÀNG Small and medium-sized enterprises with digital transformation in changing operational management process and promoting customer approach and interaction Th.s Nguyễn Thị Cẩm Tú Khoa Kế toán - Tài chính, ĐH Nha Trang Tóm tắt: Chuyển đổi số trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0 với các bước tiến nhảy vọt về phân tích dữ liệu, quy trình tự động hóa, trí tuệ nhân tạo, điện toán đám mây, chuỗi khối, big data… được thực tế chứng minh mang lại rất nhiều lợi ích trong nhiều mặt của đời sống kinh tế xã hội. Hơn thế nữa, đi song song với lợi ích là sự bức thiết trong việc áp dụng chuyển đổi số trong xã hội đầy cạnh tranh hiện nay đang nổi lên rất mạnh mẽ, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) với tỷ trọng chủ yếu trong nền kinh tế Việt Nam. Bài viết này trình bày những phân tích về thực trạng chuyển đổi số và sự tác động của nó đối với DNVVN ở Việt Nam trong việc áp dụng nó, từ đó, đưa ra một số kiến nghị cho đối tượng kinh tế này để thay đổi từ quy trình quản lý vận hành nội bộ đến tương tác và duy trì mối quan hệ với khách hàng để nâng cao tính cạnh tranh, đảm bảo phát triển vững chắc và lâu dài trong thời đại 4.0 hiện nay. Từ khóa: chuyển đổi số, doanh nghiệp vừa và nhỏ, quy trình quản lý vận hành, tiếp cận và tương tác khách hàng. Abstract: Digital transformation in the era of industrial revolution 4.0 with leaps and bounds in data analysis, automatic process, artificial intelligence, cloud, blockchain, big data... bring many benefits in many aspects of socio-economic life. Moreover, along with the benefits, the urgency to apply digital transformation in today's competitive society is emerging very strongly, especially for small and medium enterprises (SMEs)- the object that accounts for the main proportion in the Vietnam economy. This article presents the analysis of the current situation of digital transformation and its impact on SMEs in Vietnam in applying it, thereby, making some recommendations for this economic object to changing from internal operation management process to interacting and maintaining relationships with customers to improve competitiveness, ensure steady and long-term development in the current 4.0 era. Keywords: digital transformation, small and medium enterprises, operation management process, customer approach and interaction. 1. Đặt vấn đề Tại Việt Nam, trong bối cảnh hội nhập với mục tiêu phát triển kinh tế hướng đến cách mạng công nghiệp 4.0 của đất nước, các DNNVV vừa và nhỏ với thị phần chiếm ưu thế vượt trội trong tỷ trọng các thành phần kinh tế của đất nước đang dần khẳng định được vai trò của mình khi đem lại sự năng động, sáng tạo và hiệu quả cho nền kinh tế nước nhà với mức đóng góp GDP ngày càng tăng. Tuy nhiên, số lượng không phải lúc nào cũng đi đôi với chất lượng, DNVVN tồn tại những nhược điểm đặc trưng của mình, là đối tượng dễ bị tác động nhất khi môi trường và điều kiện kinh doanh thay đổi, phần lớn đến từ nguyên nhân hạn chế về nguồn vốn lẫn nhân lực, kết @ Trường Đại học Đà Lạt
51 cấu nhỏ lẻ, tiềm lực nội tại yếu kém. Điều này dẫn đến thực trạng dễ hình dung đối với DNVVN là ngại đổi mới và thiếu sự đáp ứng kịp thời với tình hình thay đổi mới của thời cuộc. Cuộc cách mạng công nghiệp thứ 4 đã hình thành và phát triển trong hơn một thập kỷ qua với những tác động tích cực không thể phủ nhận đến mọi mặt trong đời sống kinh tế xã hội trên khắp thế giới. Đây dường như không chỉ là xu thế, mà còn là một yêu cầu cần có để phát triển trong thời đại mới. Thời đại của “ chuyển đổi số” với các bước tiến về phân tích dữ liệu, big data, công nghệ điện toán đám mây, trí thông minh nhân tạo, Blockchain…. đã tạo ra một cuộc cách mạng làm thay đổi cơ bản từ cách thức làm việc và quản lý, mô hình kinh doanh cũng như xoay chuyển cả hình thức tiếp cận và chăm sóc khách hàng. Nếu đứng ngoài cơn lốc công nghệ này, các doanh nghiệp đã tự mình đào thải mình, vì để tồn tại thì phải không ngừng phát triển, đặc biệt là với DNVVN. Bài viết này được thực hiện nhằm góp phần đưa ra một số định hướng cho các DNVVN ở Việt Nam có thể thích nghi và đáp ứng được yêu cầu của thời đại mới trong việc ứng dụng các công nghệ chuyển đối số để nâng cao tính cạnh tranh bằng thay đổi từ quy trình quản lý vận hành nội bộ đến việc tiếp cận và duy trì mối quan hệ với khách hàng thông qua việc phân tích những tác động và thực trạng của việc áp dụng chuyển đổi số của đối tượng này tại Việt Nam. 2. Chuyển đổi số và các giải pháp công nghệ số Chuyển đổi số (CĐS) – “digital transformation” ngày càng được biết đến và ứng dụng rộng rãi ở đa dạng các khía cạnh của cuộc sống, từ kinh tế tới xã hội, từ tư nhân tới Nhà nước với đa dạng các ngành nghề từ thương mại, sản xuất, dịch vụ tới khoa học, y tế, truyền thông, quân sự…. CĐS được biết đến mạnh mẽ sau khi cụm từ “cách mạng 4.0” ra đời và đóng một vai trò vô cùng quan trọng với những bước tiến nhảy vọt của nhân loại trong lĩnh vực công nghệ kỹ thuật số. Thực tế, vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng và chính thức về CĐS, vì thứ nhất đây là một khái niệm còn mới, thứ hai việc áp dụng và thực hiện CĐS ở các lĩnh vực là khác nhau và mang những đặc trưng riêng của từng ngành. Tuy nhiên, tựu chung lại, CĐS được hiểu một cách phổ thông là việc tạo ra các giá trị mới từ việc tư duy lại một cách khoa học và có hệ thống từ cách thức tổ chức, thu thập phân tích dữ liệu và các quy trình vận hành bằng việc sử dụng các công nghệ tiên tiến, hiện đại tích hợp với các lĩnh vực và mô hình kinh doanh truyền thống khác nhau để đẩy mạnh và gia tăng giá trị các hoạt động cốt lõi, vừa tiết kiệm thời gian, không gian, chi phí nhưng mang lại hiệu quả vận hành và quản lý vượt trội, nâng cao cơ hội tiếp cận hai chiều giữa sản phẩm dịch vụ và khách hàng, gia tăng tốc độ và cơ hội phát triển của doanh nghiệp gấp nhiều lần so với trước đây so với khi không ứng dụng công nghệ hoặc ứng dụng các công nghệ cũ đơn thuần (Baker, M., 2015). Công nghệ kỹ thuật số có thể lập trình, định vị, giao tiếp, ghi nhớ, truy vết và có thể kết hợp được (Yoo, C. S., 2014). Lợi thế lớn của tài nguyên kỹ thuật số là về khối lượng, tốc độ, sự đa dạng và giá trị gia tăng cao giúp các công ty có thể thu thập hoặc truy xuất tài nguyên thông tin ở môi trường bên ngoài với chi phí thấp (Gandomi, A., & Haider, M., 2015). Công nghệ mới ở đây rất đa dạng và phong phú như AI (trí thông minh nhân tạo)-công nghệ thông minh vượt trội có thể thay thế suy nghĩ và hoạt động của con người trong việc tự phân tích và ra quyết định từ nguồn dữ liệu lớn được cung cấp sẵn mà không cần lập trình trước, được xây dựng cho hệ thống máy tính hoặc robot; Cloud Computing(điện toán đám mây)- hay còn gọi là Điện toán máy chủ ảo thông qua mạng Internet cung cấp các tài nguyên mạng rộng lớn cho người dùng đồng thời thay đổi cách thức sử dụng nguồn tài nguyên, cơ cấu vận hàng, lưu trữ, phân phối và xử lý thông tin một cách ưu việt, nhanh chóng và tiện lợi hơn (Sunyaev, A., 2020); @ Trường Đại học Đà Lạt
52 IoT( Internet vạn vật)-chỉ sự kết nối liên mạng của nhiều thành phần như thiết bị, phương tiện, phần mềm...và Internet để tạo nên một mạng lưới có thể tiếp nhận, xử lý, truyền tải thông tin cho các đối tượng liên quan và là ứng dụng áp dụng trí tuệ nhân tạo, phương pháp định danh để hạn chế sự có mặt của con người trong quy trình thông tin này. Ngoài ra, việc áp dụng hệ thống phân tích Big data và công nghệ IoT giúp các doanh nghiệp sàng lọc thông tin có giá trị thông qua tính toán tốc độ cao để họ có thể cảm nhận và dự đoán những thay đổi của môi trường ở một mức độ nào đó (George, G., Haas, M. R., & Pentland, A., 2014); Blockchain (chuỗi khối)-nền tảng công nghệ giúp ghi chép cơ sở dữ liệu như một sổ cái phân tán kỹ thuật số trên nền tảng các máy tính ngang hàng peer-to-peer, cho phép cập nhật cơ sở dữ liệu dưới sự đồng thuận và phê duyệt của người có trách nhiệm với sự trợ giúp của máy tính, cho phép người dùng trong cộng đồng sử dụng có thể truy cập công khai, minh bạch nhưng rất an toàn vì không được sao chép, can thiệp hay sửa đổi nếu chưa được phép, (Ahram, T., Sargolzaei, A., Sargolzaei, S., Daniels, J., & Amaba, B., 2017); Big Data (dữ liệu lớn)-là một dạng tài nguyên hết sức quý giá- một tập dữ liệu rất lớn, đa dạng và liên tục gia tăng với tốc độ khủng khiếp về mọi lĩnh vực, đây là nguyên liệu cốt lõi để làm tiền đề phát triển AI phục vụ cho việc lưu trữ, xử lý, phân tích thông tin….(Nguyễn Cao Minh Hoàng và cộng sự, 2007). Công nghệ Big data, IoT và Cloud tốc độ cao đã cải thiện đáng kể độ chính xác của phân tích kinh doanh, giúp các công ty xác định các cơ hội tiềm năng trong các môi trường phức tạp (von Briel, F., Davidsson, P., & Recker, J., 2018), rút ngắn thời gian cần thiết để tung ra các sản phẩm mới và chuyển đổi doanh nghiệp, do đó cho phép các công ty nhanh chóng điều chỉnh hoạt động của mình với chi phí thấp (Warner, K. S., & Wäger, M., 2019). CĐS sẽ tập trung sử dụng các công nghệ này để phân tích dữ liệu để tạo ra những đề xuất mới, giải pháp hữu hiệu hoặc giá trị chuyển đổi cao cấp từ những dữ liệu thô đơn thuần được khai thác từ quá trình số hóa trước đó. Đặc biệt, trong điều kiện môi trường kinh doanh gặp khủng hoảng, các công ty có thể nắm bắt cơ hội tốt hơn với sự trợ giúp của công nghệ kỹ thuật số, nó cho phép DN cơ cấu lại nguồn lực của họ về phạm vi, quy mô và tính linh hoạt để đối phó với khủng hoảng. Hơn nữa, bản chất phi tập trung của công nghệ kỹ thuật số phá vỡ các trở ngại về thời gian và không gian, đồng thời thúc đẩy sự tương tác giữa các bên trong quan hệ kinh doanh (Zeng, J., & Glaister, K. W., 2018). Ngoài ra, theo Nambisan, S. (2017), ở một khía cạnh nào đó, CĐS cũng sẽ bao hàm sự chuyển đổi và định hình lại văn hóa doanh nghiệp, cả nhân lực và quy trình kinh doanh, phương thức điều hành bởi sự đòi hỏi phải thay đổi và cải tiến cũng như cập nhật liên tục để đáp ứng và thích nghi được những cái mới tiến bộ của xã hội, mà nếu như không tự thay đổi thì các doanh nghiệp, tổ chức sẽ tự đào thải chính mình trong guồng quay cạnh tranh phát triển của thời cuộc. 3. Thực trạng tiến hành chuyển đổi số tại việt nam 3.1. Thực trang chuyển đổi số toàn cảnh tại các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam “Chuyển đổi số” đang thu hút sự quan tâm mạnh mẽ không chỉ riêng ở các công ty đơn vị công nghệ mà ở rộng khắp các lĩnh vực. So với các nước phát triển trên thế giới, việc áp dụng CĐS đã được thực hiện từ rất sớm và có những thành tựu rõ ràng và cụ thể, Việt Nam tuy áp dụng có chậm hơn tuy nhiên cũng đã có động thái từ sớm, trước hết là từ phía Nhà nước chính phủ, đã đặc biệt quan tâm và đề ra những thông tư nghị định liên quan tới chủ đề này, như Chỉ thị số 16/CT-TTg ngày 04 tháng 5 năm 2017 của Thủ tướng Chính phủ về việc tăng cường năng lực tiếp cận cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ 4; Quyết định 2813/QĐ-BKHCN phê duyệt Chương trình khoa học và công nghệ trọng điểm cấp quốc gia giai đoạn đến năm 2025: “Hỗ trợ nghiên cứu, phát triển và ứng dụng công nghệ của công nghiệp 4.0”; chỉ thị số 01/CT-TTg về “ Thúc đẩy @ Trường Đại học Đà Lạt
53 phát triển doanh nghiệp công nghệ số Việt Nam” ngày 14/1/2020 và những Đề án về Chuyển đổi số quốc gia cho các Bộ xây dựng và thực hiện từ năm 2019, đẩy mạnh các trải nghiệm mới cho người dân thay đổi cách thức làm việc khi sử dụng các dịch vụ công, đơn cử là việc áp dụng mạnh mẽ việc sử dụng “Cổng dịch vụ công quốc gia” ở nhiều lĩnh vực như đăng kí kinh doanh, thuế, bảo hiểm xã hội, cấp giấy phép lái xe, cấp điện nước, thủ tục hành chính một cửa, thanh toán trực tuyến…từ các Bộ, ngành với việc tích hợp cổng dịch vụ công quốc gia với cổng dịch vụ công, hệ thống một cửa điện tử. Cổng Dịch vụ công quốc gia hiện đã tích hợp 3.552 dịch vụ công trực tuyến mức độ 3, 4 của các bộ, ngành, địa phương, góp phần tạo thuận lợi cho người dân, doanh nghiệp. Đây là một bước tiến rất lớn hỗ trợ công dân, doanh nghiệp thuận lợi trong việc giải quyết các thủ tục hành chính nhanh chóng, đơn giản và tiện lợi ở bất cứ đâu với chỉ một thiết bị điện tử có kết nối mạng. Ngoài ra, theo Bộ Thông tin-Truyền thông, doanh thu kinh tế số trong nước quý I/2022 đạt khoảng 53 tỉ USD. Trong đó kinh tế số nền tảng có tốc độ tăng trưởng 28%, đạt doanh thu 8 tỉ USD, còn lại là kinh tế số ICT và kinh tế số ngành, với tốc độ tăng trưởng doanh thu trung bình khoảng 15%. Với những tiến bộ vượt trội của mình, những lợi ích mà CĐS mang lại cho nền kinh tế là không thể chối cãi. Sự thay thế của máy móc cho sức người với biên độ và tốc độ công việc được phân tích và xử lý tự động cực kỳ lớn và nhanh chóng thì sự thay đổi rõ rệt nhất chính là tối ưu hóa các quy trình của doanh nghiệp, gia tăng năng suất làm việc của cả bộ máy, mở rộng cơ hội và khả năng tiếp cận cũng như lưu trữ dữ liệu khách hàng một cách khoa học và hiệu quả nhất, tiết kiệm chi phí rất đáng kể, từ đó tất yếu dẫn đến việc gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Dữ liệu và thông tin luôn là những yếu tố nắm vai trò quyết định đối với việc ra quyết định của các doanh nghiệp. Bởi vậy đây chính là mấu chốt cốt lõi làm nên thành công của doanh nghiệp khi tích hợp CĐS trong các quy trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ngành y tế cũng là một trong những ngành đi sớm đi nhanh trong lĩnh vực CĐS tại Việt Nam và đã gặt hái được nhiều thành tựu đáng kể trong việc ứng dụng CĐS vào công tác chuyên môn lẫn công tác quản lý trong hoạt động của mình. Ngoài việc triển khai hồ sơ bệnh án sức khỏe điện tử, hệ thống lưu trữ và truyền tải hình ảnh thay cho in phim, kết nối hệ thống bảo hiểm xã hội trực tiếp, xây dựng phần mềm quản lý cho các cơ sở y tế từ nhỏ đến lớn, triển khai hệ thống cơ sở dữ liệu toàn diện…. thì ngành y tế đã có những bước đi ban đầu rất thành công trong việc ứng dụng và phát triển hệ thống robot trong công tác phẫu thuật hở lẫn nội soi dựa trên nền tảng trí tuệ nhân tạo AI. Đặc biệt qua hơn 2 năm trải qua dịch Covid 19 đầy khó khăn và thử thách, công tác phòng chống dịch và điều trị bệnh đã tăng năng suất và hiệu quả lên rất nhiều lần qua các ứng dụng công nghệ số, phổ biến nhất là ứng dụng Bluezone, PC-covid, NCOVI về khai báo y tế điện tử, cung cấp thông tin sức khỏe tiêm chủng, hỗ trợ tư vấn y tế và kiểm soát sàng lọc nguồn dịch để phòng chống và ngăn chặn dịch hiệu quả và dễ dàng hơn. Bên cạnh đó, trong cả điều kiện giãn cách xã hội nghiêm ngặt cũng như trong trạng thái bình thường mới của đất nước, ngành y tế đã phát triển công tác khám chữa bệnh từ xa một cách rộng rãi và có đầu tư, như hệ thống khám bệnh từ xa như Telehealth, iCNM, Med247, e-Doctor….không những hỗ trợ người dân giảm thiểu chi phí, thời gian và nguy cơ lây bệnh nhiều lần so với đi khám trực tiếp mà còn góp phần giảm tải cho các cơ sở y tế, đặc biệt trong thời kỳ cao điểm dịch bệnh. Hơn nữa, với sự tham gia của toàn hệ thống và người dân trong các kênh này sẽ nâng cao ý thức cũng như kiến thức chuyên môn cho cả các cơ sở y tế tuyến dưới lẫn người dân, tạo nên một cộng đồng hiểu biết rộng hơn về các kiến thức y tế để mỗi người đều có thể là bác sĩ cho chính mình và cho người khác một cách cơ bản nhất. Từ đây đến 2030, ngành y tế cũng đề ra nhiều đề án để hình thành nền y tế thông minh với CĐS một cách đột phá và toàn diện. @ Trường Đại học Đà Lạt
54 Ngành giáo dục và đào tạo cũng không ngoại lệ, không những thế còn là một ngành cần tiên phong trong quá trình CĐS với vai trò cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao cho quá trình phát triển đất nước, ứng dụng thành tựu của nhân loại nhanh chóng và thiết thực nhất. Đầu tiên là phần lớn các trường đều đã tiến hành CĐS trong công tác hành chính và quản lý qua web và các ứng dụng chuyên biệt, hầu hết mọi tác vụ đều có thể thực hiện online mà không cần đến trường liên hệ trực tiếp, kết hợp với việc sử dụng thẻ từ từ giáo viên đến học sinh sinh viên. Từ khâu tuyển sinh tới giảng dạy đánh giá và tốt nghiệp đều có thể thực hiện online từ xa, qua mạng Internet với hình thức trực tuyến, cụ thể trong thời kì COVID-19, các trường đều đã tiến hành các hoạt động đào tạo trực tuyến rộng rãi và hình thành được phương pháp giảng dạy mới qua nhiều lần rút kinh nghiệm thực tế. Hơn thế nữa, trong tiến trình áp dụng CĐS, ngành đã và đang đầu tư đẩy mạnh kho tài nguyên số, học liệu số điện tử trên cơ sở Big data để tạo nên một môi trường học tập chủ động, đa dạng và tiện ích cho người học ở mọi lứa tuổi Về phía doanh nghiệp (DN), tại Việt Nam, các DN lớn đã nhìn nhận được vấn đề này rất kịp thời, và đã có những bước đi hành động cụ thể nhằm áp dụng CĐS vào quá trình kinh doanh của mình từ sớm. Sớm nhất phải kể đến ngành ngân hàng khi một loạt các ông lớn đã tham gia vào quy trình CĐS với những thành tựu đáng kể như MB bank với App MBBank được xem là sản phẩm số ứng dụng triệt để các thành tựu chuyển đổi số với thiết kế linh hoạt và cập nhật liên tục, giúp khách hàng thực hiện được hầu hết các dịch vụ của ngân hàng trên thiết bị di động cá nhân mọi lúc mọi nơi, tốc độ và an toàn, đạt danh hiệu “Sao Khuê” của ngành phần mềm, công nghệ thông tin Việt Nam. SCB với hệ thống lưu trữ Oracle ZDLRA theo mô hình điện toán đám mây riêng hỗ trợ phục vụ khách hàng nhanh hơn và chính xác hơn qua việc xử lý thông tin nhanh chóng và ổn định; hệ thống core thẻ SmartVista nâng cao trải nghiệm ngân hàng kỹ thuật số, rút ngắn thời gian, quy trình và giúp khách hàng chủ động tối đa liên quan đến các tác vụ thẻ, đồng thời tích hợp nhiều tính năng trên Internet banking và Mobile Banking. TP Bank trong vòng 10 năm trở lại đây đã đầu tư rất mạnh mẽ vào CĐS bằng việc áp dụng AI để triển khai sử dụng robot trong hệ thống nội bộ của mình, mở rộng mạng lưới hoạt động qua Live Bank- có thể đảm đương khoảng 80% giao dịch truyền thống từ cho vay, ngoài ra TP Bank còn áp dụng tự động hóa và số hóa trong toàn hệ thống với nhiều dịch vụ làm giảm được 30%-40% nhân sự, tiết kiệm được 60% thời gian giải ngân khoản vay, 30 - 60% thời gian giao dịch tại quầy. Nhiều ngân hàng đã và đang đẩy mạnh chuyển đổi số trong hoạt động, nâng cấp cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin để gia tăng tiện ích và đáp ứng như cầu đa dạng cho khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh như cung cấp dịch vụ thanh toán bằng QR, gửi tiết kiệm online, cho vay số (vay online), tài khoản theo số điện thoại… Ngoài ra các ngành khác như bán lẻ, nông nghiệp, công nghiệp, thương mại…. đều không đứng ngoài xu thế của thời đại về CĐS này. Với đa dạng cách ứng dụng các công nghệ số, các ngành đều phát huy được tiện ích và hiệu quả của các ứng dụng này với sự hỗ trợ của các công ty tư vấn và cung cấp các giải pháp CĐS như Vietnam Blockchain Corporation, FSI Việt Nam, FPT, Viettel, VNPT, Bách khoa Tp. HCM, VNG, VCCorp…. với các dữ liệu nền tảng từ Big Data tổng hợp, AI sẽ xử lý và phân tích từ dữ liệu khách hàng, tổ chức hoạt động, giá cả, doanh thu và phản hồi về chất lượng sản phẩm dịch vụ để đánh giá một cách khách quan và tin cậy về trải nghiệm của khách hàng, hiệu suất làm việc của tổ chức, rủi ro tiềm tàng, xu hướng kinh doanh để gia tăng tối đa doanh thu và lợi nhuận cho DN, tổ chức. Các hoạt động kinh doanh đang chuyển dịch thị phần càng ngày càng tăng trên ứng dụng, mạng xã hội và thương mại điện tử như facebook, zalo, instagram, tiktok, Shopee, Lazada, Sendo…áp dụng digital marketing một cách phổ biến và rộng rãi trên nền tảng truyền thông mạng xã hội từ phân tích thị trường, quảng cáo đến hoạt động bán lẻ cũng đang rất thịnh hành và được ưa chuộng vì đạt hiệu quả cao bằng việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp, gia tăng doanh số bán hàng dựa trên hệ thống phân tích thị trường cụ thể. @ Trường Đại học Đà Lạt
55 Những ví dụ điển hình thành công về CĐS ở Việt Nam cũng minh chứng được sự ưu việt của CĐS như Agridential áp dụng hiệu quả công nghệ cao Blockchain trong quy trình truy xuất nguồn gốc nông sản theo chuỗi giá trị, minh bạch quá trình sản xuất gia tăng giá trị, quản lý trang trại và truy vết sản phẩm xuyên suốt chuỗi giá trị góp phần gia tăng giá trị nông sản, bắt đầu từ nhà sản xuất (tạo nhật ký sản xuất Blockchain), cơ sở kiểm định chất lượng (kiểm định và cấp phát chứng chỉ Blockchain đảm bảo chất lượng), cơ sở chế biến & kho hàng ( đóng gói sản phẩm và dán tem QR Blockchain duy nhất) tới đơn vị vận chuyển (vận chuyển và cập nhật hành trình giao nhận hàng trong nhật ký Blockchain) và nhà bán lẻ ( bán hàng & cập nhật trạng thái “sản phẩm đã bán” cho mã sản phẩm) tới tay người tiêu dùng ( quét mã QR và xác thực thông tin truy xuất trên nền tảng VBC Blockchain) qua tem truy xuất nguồn gốc với sự hỗ trợ của các thiết bị như máy in tem, thiết bị quét mã QR, IoT cảm biến nhiệt độ, thiết bị soi chiếu, điện thoại thông minh…; AgriTech ứng dụng đa dạng và đồng thời trí tuệ nhân tạo AI, Blockchain, Big Data, IoT và các công nghệ CĐS khác trong nông nghiệp phát triển hệ sinh thái đa nền tảng phân phối nông sản kết nối thương mại nông nghiệp và xuất nhập khẩu thông minh, kết nối hệ thống hiệp hội 11 quốc gia CPTPP, hiệp định 27 quốc gia EVFTA và các quốc gia khác trên toàn cầu thông qua việc cắt giảm các khâu trung gian và kết nối trực tiếp các đối tác trong và ngoài lĩnh vực nông nghiệp, các nhà sản xuất nhà cung cấp và tiêu dùng trong chuỗi cung ứng, xúc tiến thương mại trực tuyến và ngoại tuyến. Hiện nay, Big Data và AI đang được sử dụng rất hiệu quả trong ngành thương mại điện tử, mua sắm trực tuyến đang rất phát triển ở Việt Nam hiện nay vì thu thập được thông tin và thị hiếu người tiêu dùng rất nhanh chóng và khối lượng dữ liệu cực lớn, từ đó đưa ra các phân tích và quyết định chiến lược kinh doanh tối ưu, phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm và quan hệ khách hàng đúng hướng. Sendo.vn, Lazada, Shoppee, Tiki….đều đã áp dụng CĐS trong hoạt động của mình để quản lý khoa học cả về quy cách vận hành, chất lượng nguồn gốc sản phẩm, các chương trình thu hút khách hàng gắn liền với yếu tố xã hội và tính tương tác cao dựa vào dữ liệu đã được phân tích kỹ lưỡng. Nhìn chung, nhiều DN lớn tại Việt Nam dưới sự khuyến khích và hỗ trợ của chính phủ đều đã có cái nhìn vĩ mô và nhanh chóng áp dụng triệt để các thành tựu CĐS để đưa tầm DN lên cao với hiệu ứng khả quan, mang lại nhiều ưu thế và cơ hội phát triển cho DN trong hiện tại và tương lai. Tuy số lượng và chất lượng còn chưa tạo nhiều bước tiến vượt bậc như mong đợi và vẫn đang trong quá trình “chuyển mình”, chủ yếu tập trung ở những DN có vốn Nhà nước, vốn đầu tư nước ngoài, chi nhánh công ty mẹ nước ngoài, Công ty Cổ phần đã niêm yết hoặc những công ty xuất nhập khẩu có vốn lớn, nhưng đây vẫn là những tín hiệu đáng mừng, tạo nên tiền đề, bước đi đầu tiên cho nền kinh tế Việt Nam hội nhập xu thế quốc tế. 3.2. Thực trạng áp dụng chuyển đổi số tại DNVVN ở Việt Nam Theo Điều 6, Nghị định số 39/2018/NĐ-CP ngày 11/03/2018 của Chính phủ, quy định về DNVVN tùy lĩnh vực có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình quân không quá 100-200 người và tổng doanh thu một năm không quá 50-100 tỷ đồng. Nhưng thực tế các DN tại Việt Nam lại thuộc phần lớn tại phân khúc nhỏ và siêu nhỏ hơn là vừa với vốn thấp, số lao động dưới mức 50 người, doanh thu không quá 10 tỷ một năm. Bởi thế, trong quá trình CĐS, DN lớn còn phải loay hoay, có nhưng chưa đủ, lại chiếm tỷ trọng không cao trong nền kinh tế, thậm chí một số DN lớn vẫn còn thực hiện quy trình CĐS một cách chậm chạp, thiếu đồng bộ vì quá trình này còn cần những điều kiện cần thiết mới có thể chuyển đổi được. Cho nên, đối với DNVVN- tuy “đông nhưng yếu” mà nói, chưa nói đến việc áp dụng thành công hay không, ngay đến nhận thức về “chuyển đổi số” thậm chí còn rất mơ hồ, chưa rõ ràng và chưa sẵn sàng tiếp nhận xu thế mới này @ Trường Đại học Đà Lạt
56 vì nhiều nguyên do. Theo Tổng cục Thống kê, tại Việt Nam,khối DNVVN có khoảng 785.000 DN, chiếm tỷ trọng trên 98% trong nền kinh tế, sử dụng 70% lực lượng lao động tuy nhiên chỉ đóng góp khoảng 50% GDP cả nước bởi nguồn vốn lẫn quy mô và định hướng kinh doanh vẫn đang trong tình trạng yếu về lượng lẫn chất, cả chủ quan lẫn khách quan. Sau hơn 2 năm chịu ảnh hưởng bởi dịch Covid, sức khỏe tài chính của các DNVVN lại càng bị tác động nặng nề với trên 90% DN bị ảnh hưởng tiêu cực như không có đầu ra, thị trường truyền thống bị thu hẹp lại do giãn cách, phụ thuộc vào các trung gian, vẫn phải chịu chi phí duy trì hoạt động. Doanh thu sụt giảm trên 50%. Số lượng doanh nghiệp nhỏ tạm ngừng hoạt động vào khoảng 24%. Số lượng doanh nghiệp thành lập mới sụt giảm 15%, DN còn đang hoạt động thì đang cần thời gian để hồi phục, chưa kể rất nhiều DN không đủ sức để tồn tại. Theo khảo sát do VCCI và JETRO thực hiện với hơn 400 doanh nghiệp tại Việt Nam năm 2020, 55,6% DNVVN từ chối CĐS vì cho rằng chi phí cao, 38,9% từ chối vì thiếu cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, 32,3% từ chối vì thiếu nhân lực công nghệ thông tin. Điều này ngoài việc bắt nguồn từ tiềm lực về vốn và tài chính yếu thì việc thiếu hiểu biết chuyên môn, thiếu tầm nhìn, kinh nghiệm quản trị và tư duy về số hóa cũng như rào cản về văn hóa công ty và sự thụ động bền bỉ của ban lãnh đạo các DN này là những thách thức rất lớn để các DNVVN sẵn sàng tham gia và cuộc chơi chuyển đổi số, bởi đặc điểm nổi bật của DNVVN là mô hình quản lý tập trung quyền lực quá nhiều vào lãnh đạo, thiếu sự chuyên môn hóa, năng lực quản trị nội bộ chưa cao, cơ cấu tổ chức chưa hoàn thiện, quy trình chưa được chuẩn hóa. Thêm vào đó, cho dù nhận thức về CĐS và việc áp dụng nó có tăng cao ở khối DNVVN, tuy nhiên kết quả còn rất mơ hồ do sự hạn chế về nhân lực am hiểu công nghệ thông tin, nhân lực mang tính đa nhiệm, kiêm nhiệm nhiều vai trò nhưng thiếu chuyên nghiệp cũng như thiếu hụt về nền tảng cơ sở hạ tầng số, hệ thống công nghệ thông tin và khả năng tích hợp công nghệ mới còn yếu kém. Theo VCCI, tại những DN này, có đến 80% là sử dụng những máy móc hoặc công nghệ cũ từ thập niên 90. Ứng dụng CĐS ở những DN này chủ yếu mang tính manh mún, nhỏ lẻ, chưa đầy đủ và đúng mức để đưa ra những quyết định kinh doanh chuẩn xác. Cốt lõi của các DNVVN tựu chung là hai vấn đề chính: quản lý vận hành nội bộ tối ưu và tăng cường tiếp cận chăm sóc khách hàng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của mình. Hai vấn đề này tuy cơ bản nhưng với những khuyết điểm vốn dĩ trong mô hình của mình, DNVVN luôn cần phải tập trung cao độ để định hướng và tìm giải pháp đúng cách. CĐS sẽ là chiến lược đầy hiệu quả trong bối cảnh hành vi tiêu dùng của khách hàng thay đổi theo hướng giao dịch số. Các nền tảng công nghệ số ngày càng phát triển đa dạng và sức ép từ môi trường kinh doanh cạnh tranh mạnh mẽ càng là động lực thúc đẩy cho các DNVVN cho dù còn nhiều hạn chế và thử thách vẫn cần phải mở rộng tư duy và tâm thế để học hỏi, tiếp cận, tiếp nhận và từng bước đầu tư, ứng dụng các thành tựu của CĐS như con đường đúng đắn để tồn tại và phát triển trong tương lai. 4. Một số kiến nghị cho doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể áp dụng chuyển đổi số trong quy trình quản lý vận hành đến tăng cường tương tác tiếp cận và chăm sóc khách hàng nâng cao tính cạnh tranh Các ứng dụng công nghệ số được coi là thành tựu của cuộc cách mạng công nghệ 4.0 của nhân loại. Hiệu quả mang lại của nó là không thể chối cãi, quan trọng là việc chúng ta nhận thức và ứng dụng nó trong thực tế như thế nào để nó phát huy được hết ưu điểm của nó. DNVVN muốn vượt qua khủng hoảng, giảm bớt hạn chế về nguồn lực của mình thì cần nâng cao nhận thức đúng đắn về CĐS và tận dụng nó một cách tối ưu để tạo nên những cú đột phá cho DN của mình. Muốn sinh lời phải cần đầu tư, DNVVN không thể chạy đua về vốn và mức đầu tư khủng như các DN @ Trường Đại học Đà Lạt
57 lớn, nhưng đầu tư là việc phải làm, tiêu chí đúng đủ và hợp lý luôn cần đặt lên trên để tổng hòa các lợi ích và nguồn lực của DN, bao gồm đầu tư cả về tiền bạc, thời gian, nhân lực và cả nhận thức. Điều này nói tuy dễ nhưng bước vào thực hiện sẽ thấy muôn vàn khó khăn thử thách. Thất bại khi CĐS của các DNVVN thường là do DN chưa xác định rõ mục tiêu và động lực để CĐS, lãnh đạo thiếu tầm nhìn tư duy, hạn chế trong nhận thức về CĐS, nóng vội áp dụng nhiều thay đổi cùng một lúc, không có lộ trình rõ ràng, chưa dám đầu tư mạnh, chuyển đổi số nửa vời. Bài viết này chỉ tập trung góp phần đưa ra một số giải pháp mang tính hành động và thiết thực nhất cho các DNVVN trong việc định hướng đối tượng DN này trong giai đoạn còn mơ hồ để bắt đầu những bước đi đầu tiên trong tiến trình CĐS của mình với hai nội dung mục tiêu chính là CĐS trong quy trình quản lý vận hành nội bộ trong DN và tăng cường tương tác tiếp cận khách hàng theo hành trình: giai đoạn 1 là xây dựng nền tảng tổ chức & công nghệ chuẩn bị cho CĐS và giai đoạn 2 là ứng dụng các giải pháp công nghệ và ứng dụng số vào quy trình, sản phẩm của DN để phục vụ cho mục tiêu CĐS tạo ra mô hình kinh doanh và giá trị mới. 4.1. Xây dựng nền tảng tổ chức & công nghệ chuẩn bị cho CĐS: Các DNVVN thường tập trung quá nhiều quyền lực và quyết định vào một hay một vài cá thể lãnh đạo, thêm vào đó là tính chất đa nhiệm của một nhân lực khi cùng một người phải kiêm nhiệm rất nhiều nhiệm vụ khác nhau, đây là tính chất thường thấy của DNVVN để tiết kiệm chi phí nhưng rõ ràng nó sẽ dẫn tới hệ lụy thiếu chuyên môn và không rõ ràng trong các quy trình điều hành, quản lý, vấn đề này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể cho DN mà các DNVVN thường xuyên xem nhẹ và bỏ qua, chỉ tập trung mục đích giảm chi phí trước mắt mà bỏ qua cái lợi rất lớn trong quá trình kinh doanh dài hạn ở tương lai. Đối với DNVVN, suy cho cùng việc áp dụng CĐS cốt lõi là việc chuyển đổi mô hình và chiến lược cách thức kinh doanh một cách linh hoạt, hợp thời và tiên tiến hơn, đáp ứng các nhu cầu đang thay đổi, tái tạo lại DN bằng cách số hóa mọi hoạt động. CĐS bao gồm sự kết hợp 3 yếu tố chính: nhân lực tổ chức, cơ sở hạ tầng số và thành tựu công nghệ số. a. Chuyển đổi trong tư duy lãnh đạo quản lý điều kiện tiên quyết: Với những quan niệm, nhận thức cũ và hạn hẹp, việc thiết lập các quy trình quản lý đối với DNVVN dường như gặp rào cản rất lớn vì trong suy nghĩ của lãnh đạo hoặc ban lãnh đạo, việc này rất tốn thời gian và tiền bạc, trong khi lợi ích mang lại không hề hấp dẫn. Tuy nhiên, CĐS lại mang ý nghĩa rất lớn trong việc đơn giản hóa, hợp nhất hóa mọi vấn đề với tốc độ xử lý và mức độ tích hợp các vai trò khác nhau rất nhanh chóng, hỗ trợ mạnh mẽ cho các hoạt động của DN từ giác độ quản lý, vận hành sản xuất, marketing, bán hàng đến chăm sóc khách hàng theo một hệ thống cực kỳ khoa học mà sức người đơn thuần khó có thể giải quyết được triệt để, nhờ đó hoạt động CĐS tưởng chừng tốn kém nhưng nếu có tầm nhìn nó sẽ là một sự đầu tư đầy tính kinh tế và hiệu quả. Trong mọi sự thay đổi, yếu tố con người, nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quyết định. Đặc biệt liên quan tới đổi mới sáng tạo đều phải bắt nguồn từ con người, mà đối với DN nói chung và DNVVN nói riêng thì ban lãnh đạo là yếu tố quyết định tiên quyết, sau đó là nguồn nhân lực lao động còn lại trong tổ chức. Việc áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ số là yếu tố khách quan, dễ thấy, tuy nhiên thay đổi về tư duy là yếu tố bên trong chủ quan mang tính quyết định tới sự thành công của quy trình CĐS. Đây là vấn đề không phải nhà lãnh đạo nào cũng nhận thức được. Khoa học công nghệ thay đổi liên tục, để theo kịp tốc độ này, nhà lãnh đạo cần có một cái đầu nhanh nhạy và linh hoạt, luôn chuẩn bị sự thích ứng thay đổi linh hoạt về phương pháp kinh @ Trường Đại học Đà Lạt
58 doanh để hưởng lợi từ các yếu tố kỹ thuật số, cần nhấn mạnh là con người linh hoạt sẽ tạo nên một mô hình kinh doanh linh hoạt để phù hợp với nhu cầu và quy tắc kinh doanh mới. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải luôn tái lập tư duy liên tục để xác định được DN mình cần gì, thiếu gì, có thể làm được gì và công nghệ áp dụng vào DN mình sẽ phát huy hiệu quả thế nào. Việc chuẩn bị thời gian và nguồn lực phải được lên phương án cụ thể và có tổ chức để có thể thực hiện mọi phương án thành công. b. Cải tổ cơ sở hạ tầng số là điều kiện cần: Muốn cây lớn mạnh cần một mảnh đất tốt và phù hợp. Cũng như vậy, muốn áp dụng các thành tựu CĐS chúng ta cần tạo một cơ sở hạ tầng số thích ứng với nó. Hiện nay ở các DNVVN, tình trạng thiếu nền tảng công nghệ thông tin đủ mạnh để cho phép chuyển đổi kỹ thuật số chiếm tỷ lệ khá cao, theo Cisco trong báo cáo "Chỉ số phát triển kỹ thuật số của doanh nghiệp vừa và nhỏ khu vực châu Á - Thái Bình Dương", thực hiện trên 1.340 doanh nghiệp tại khu vực nói chung và 50 doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Còn theo khảo sát của VCCI, cho đến hiện nay, phần lớn các DNVVN vẫn có xu hướng tập trung đầu tư vào tài sản cố định như các tòa nhà, phương tiện và máy móc công nghiệp kỹ thuật hơn là đầu tư vào phần mềm công nghệ hiện đại (chỉ chiếm khoảng 1/4 số các DNVVN). Điều này cho thấy mức độ quan tâm của các DNVVN đối với CĐS vẫn còn rất hạn chế, và đương nhiên việc tạo cơ sở hạ tầng cho CĐS là nằm ngoài sự tính toán của các DN này. Để CĐS thành công và vững chắc, cần tạo một nền móng cơ sở hạ tầng số vững chắc, đây là điều hết sức quan trọng. Ngoài Internet là xương sống quan trọng của cơ sở hạ tầng kỹ thuật số thì cơ sở hạ tầng số này sẽ bao gồm đầu tiên là các thiết bị phục vụ để ứng dụng CĐS như máy tính, điện thoại thông minh, máy điện toán, thiết bị quét mã, máy in tem, thiết bị soi chiếu, IoT, phần mềm như Email Marketing, website, Fanpage, các phương tiện truyền thông...; tiếp theo là cần xây dựng được cơ chế, thể chế, quy trình vận hành cơ sở hạ tầng trên một cách khoa học; song song với nó là tiến hành số hóa các tài liệu, dữ liệu cũng như quy trình của DN từ dạng vật lý sang dạng kỹ thuật số nhằm cung cấp nguyên liệu cho quá trình CĐS, chuyển đổi các hệ thống thường sang hệ thống kỹ thuật số, dữ liệu dạng tập tin. Việc số hóa này ngoài việc giảm thiểu không gian lưu trữ thì còn rất linh hoạt và dễ dàng trong công tác tìm kiếm, chia sẻ, tổng hợp, chỉnh sửa thông tin, tài liệu, tiết kiệm chi phí và nhân lực; cuối cùng là dựa trên nền tảng này phải định vị được mô hình và chiến lược kinh doanh số của DN thay cho mô hình kinh doanh truyền thống, tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng để lựa chọn những ứng dụng công nghệ số một cách đúng đắn và phù hợp với đặc thù DN mình. c. Đầu tư vào nguồn nhân lực có kỹ năng và trình độ chuyên môn về công nghệ số: Người lãnh đạo sẽ đóng vai trò đầu tàu để định hướng và lên chiến lược cho toàn bộ DN. Quá trình CĐS dài hơi sẽ cần sự đồng lòng của cả tổ chức, cho nên đi liền sau lãnh đạo phải là nhân viên, vấn đề đào tạo và phát triển nhân sự phải được quan tâm chú ý đặc biệt. Bởi vì để ứng dụng được các thành tựu về công nghệ số cần phải có nhân lực thực sự có chuyên môn và đủ kỹ năng để đảm nhận. Hiện nay, theo đặc trưng của mình, nhân lực của các DNVVN thường có kỹ năng, trình độ yếu và phải kiêm nhiệm nhiều việc. Với lượng công việc hiện hữu thường đã quá nhiều, tốn rất nhiều thời gian để xử lý nhưng thường không hiệu quả bởi phần lớn đều làm theo cách thủ công, dùng công nghệ lỗi thời cộng với tư duy trình độ còn yếu kém, khả năng xử lý công việc chậm chạp. Trong khi đó, CĐS cần nhân lực hiểu biết, trình độ cao, khả năng thích ứng điều kiện mới tốt, ít nhất là kỹ năng về công nghệ cần phải ở mức hiểu và vận dụng được, chưa nói đến tự đổi mới sáng tạo. Thử thách xảy ra ở đây là ngay cả khi DN có đủ các điều kiện về cơ sở hạ tầng số cũng như ứng dụng số bài bản trong khi nhân lực lại thiếu kỹ năng kỹ thuật số thích hợp thì @ Trường Đại học Đà Lạt
59 không thể tạo ra hoặc gia tăng giá trị, không thể khai thác hết được lợi ích đầy đủ của công nghệ kỹ thuật số, theo Cullen. R, (2001). Do đó, sở hữu nhân sự có kiến thức và kỹ năng kỹ thuật số là chìa khóa để cho phép DN thúc đẩy sự tích hợp sâu hơn của công nghệ kỹ thuật số vào kinh doanh. Nếu không có những nỗ lực phối hợp, cơ hội tận dụng các công nghệ mới để mang lại lợi ích sẽ bị bỏ lỡ. Điều này cần phải có sự đầu tư trước mắt là về ngân sách, tiếp theo là về thời gian, cần một sự đánh đổi trong một giai đoạn nào đó, và đây chính là vấn đề mấu chốt của các DNVVN trong bất kì nền kinh tế nào. Tuy nhiên, không có đầu tư, không có mạo hiểm thì không có sự phát triển, hơn nữa đây là một sự đầu tư đúng đắn nhất trong thời đại hiện nay, và đầu tư về con người là một sự đầu tư bền vững nhất, là đầu mối cho mọi sự chuyển đổi trong tương lai. Có hai hướng cho DNVVN, một là tuyển dụng nhân sự mới chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu CĐS với mức lương và chế độ đãi ngộ cực hấp dẫn, việc này sẽ mang lại kết quả nhanh chóng hơn tuy nhiên tiêu tốn kinh phí và mức độ trung thành sẽ thấp hơn; hai là sử dụng nhân sự cũ nhưng cần phải đầu tư đào tạo lại về kỹ năng số để có thể tham gia vào quy trình CĐS, cách này có lẽ ít tốn kém hơn nhưng sẽ tiêu tốn nhiều thời gian hơn, cũng như hiệu quả mang lại có thể không cao bởi nguồn nhân lực sẵn có trình độ có thể rất khó tiếp thu và nâng cấp trong thời gian ngắn, nhưng điều này sẽ tạo sự gắn kết và trung thành cao hơn trong tổ chức, hơn thế nữa những nhân lực hiện hữu là những nhân lực đã làm việc tại DN đủ lâu để có thể hiểu rõ DN, kết nối tốt hơn với DN trong mọi hoạt động trong hiện tại và tương lai. Sự lựa chọn nào cũng có những ưu và nhược điểm, tùy vào tình trạng và điều kiện của DN để ra quyết định một cách hợp lý nhất. DN có thể kết hợp cả hai phương án, chiêu mộ thêm nhân tài và đồng thời vừa lên chiến lược đào tạo nhân viên có tố chất sẵn của DN để tận dụng cả hai ưu thế, phương án này bắt buộc phải loại bỏ bớt những lao động không đủ chuẩn, không đáp ứng được yêu cầu CĐS vì một khi đã CĐS thành công thì số lượng nhân lực hiện hữu cũng sẽ dư thừa, tận dụng thành tựu của CĐS để giảm bớt sức người, cắt giảm chi phí. d. Chuyển đổi văn hóa tổ chức và mô hình kinh doanh kỹ thuật số Điều gắn kết nhân lực và tổ chức sẽ là văn hóa doanh nghiệp, bởi vậy quá trình chuyển đổi số bước đầu sẽ cần sự kết hợp chuyển đổi của lãnh đạo, nhân viên và văn hóa tổ chức doanh nghiệp để thích ứng với tình hình mới. Khuyến nghị này nghe qua có vẻ không liên quan tới chủ đề nhưng thực sự nó lại giải quyết vấn đề gốc rễ cho các DNNVV ở Việt Nam. Trong quan niệm cũ, văn hóa doanh nghiệp là một điều xa xỉ đối với các DNNVV, nó được coi là một hoạt động làm tăng chi phí trong khi không tạo ra doanh thu, nên không được chú ý hoặc biết tới nhưng không được thực hiện. Nguyên do đến từ nhận thức còn hạn chế, chỉ muốn cái lợi trước mắt mà không nhìn đến cục diện tương lai. Tuy nhiên khi môi trường kinh doanh thay đổi hoặc các khủng hoảng xảy đến, làm lộ ra những yếu điểm của doanh nghiệp mà điều kiện kinh doanh bình thường không thể thấy, và trong hoàn cảnh đầy thử thách, những DN nào càng có nền tảng văn hóa DN tốt thì mức độ phản ứng với khủng hoảng và thay đổi càng nhanh và hiệu quả. Những công ty mà nhân viên nằm lòng được văn hóa DN, luôn tận tâm và trung thành nhất, sẽ phản ứng và thích nghi dễ dàng hơn trong điều kiện mới bởi luôn có sự quan sát, hỗ trợ và giúp đỡ nhau vượt qua mọi thử thách. Tuy nhiên, đúng nhưng dường như chưa đủ, DN cần xây dựng chắc chắn hơn cái gọi là văn hóa tổ chức đồng nhất với văn hóa kỹ thuật số cho DN, sự đánh đổi nào cùng phải có giá hợp lý, tạo nên hệ sinh thái tổ chức trong DN mạnh về niềm tin, trong đó mọi người thường có thái độ hòa hợp và hỗ trợ nhau mạnh mẽ hơn nhiều lần. Nhân lực là yếu tố mang tính cốt lõi và quyết định, điều này chưa bao giờ là sai trong các tổ chức lớn và mạnh, và vì thế văn hóa DN rõ ràng đóng một vai trò hết sức cơ bản. Bởi vì trong tiến trình lập kế hoạch và chiến lược cụ thể cho CĐS, thì mục tiêu, phương hướng, những công việc cần làm, thời gian hoàn thành, nguồn lực...bao trùm quá trình CĐS của DN sẽ phải đi đôi và hòa hợp với các chủ trương, chính sách nội bộ đặc thù của DN, cũng được @ Trường Đại học Đà Lạt
60 thể hiện qua văn hóa DN. Trong kỷ nguyên cách mạng số này, nếu thực sự có tầm nhìn, nhiều công ty sẽ phải suy nghĩ lại về cách họ hoạt động và vận hành cũng như nghiêm túc và quyết tâm trong việc xây dựng lại các tổ chức nội bộ, văn hóa kỹ thuật số DN rõ ràng, phù hợp và hoàn chỉnh, để hình thành nên mô hình quản lý và kinh doanh kỹ thuật số mới. Các DN cần mạnh dạn từ bỏ cơ cấu lỗi thời không phù hợp để tạo ra một tổ chức thích nghi tốt với điều kiện kinh doanh mới khiến con đường CĐS của tổ chức được rõ ràng và rành mạch, tạo nên sự phát triển nhanh và kinh tế hơn. 4.2. Áp dụng các giải pháp công nghệ và ứng dụng số vào quy trình, sản phẩm của DN để phục vụ cho mục tiêu CĐS tạo ra mô hình kinh doanh và giá trị mới. Mặc dù vẫn tồn tại nhiều hạn chế, tuy nhiên DNVVN vẫn có nhiều lợi thế riêng như sự linh hoạt, năng động, mô hình kinh doanh dễ chuyển đổi, dễ tái cơ cấu, gần gũi với đối tác và khách hàng hơn. Cho nên, nếu đã chuẩn bị sẵn sàng được những điều kiện về nhân lực, tổ chức, văn hóa và cơ sở hạ tầng kỹ thuật số tương đối, DNVVN hoàn toàn có thể bước vào cuộc chơi mới hứa hẹn đầy cơ hội và thách thức “chuyển đổi số”. Theo Baker, M. (2015), CĐS là chuỗi quá trình sắp xếp lại mô hình và các quy trình kinh doanh để cung cấp được giá trị gia tăng mới cho khách hàng và cho cả DN. Thời gian quay vòng sản phẩm và chuỗi cung ứng từ khi sản xuất/ mua về tới tay khách hàng được rút ngắn đáng kể, tính ứng dụng và đáp ứng nhu cầu của sản phẩm đối với khách hàng được cải thiện cực kỳ nhanh chóng dựa trên các thành tựu CĐS khiến cho các quy trình ra quyết định được tối ưu hóa cả chất lượng và thời gian, tăng năng suất mà lại giảm chi phí cho toàn bộ các bước. a. Áp dụng CĐS trong quản lý vận hành nội bộ: Các ứng dụng CĐS được áp dụng rất đa dạng, đặc biệt là DNVVN với quy mô nhỏ hoặc vừa phải thì việc áp dụng CĐS ngay trong các quy trình quản lý vận hành nội bộ trở nên dễ dàng hơn và mang lại hiệu quả to lớn. Thay vì những quy trình hoạt động thủ công, cần nhân lực nhiều nhưng công việc lại chồng chéo, trùng lắp và thiếu sự đồng bộ thì nay CĐS đã hoàn toàn giải quyết được những vấn đề đó bằng các phần mềm quản trị hoạt động hệ thống. Hệ thống dữ liệu được tích hợp vào các quy trình nội bộ của công ty với tính kết nối cực cao, bao gồm nhiều giải pháp như văn phòng điện tử, giải pháp AI chấm công, giải pháp quản lý nhân sự, giải pháp phần mềm kế toán, giải pháp quản lý khách hàng….giúp DN tiết kiệm chi phí quản lý, vận hành nhưng vẫn gia tăng doanh thu so với hiện tại. Tại các ứng dụng này, Cloud Drive -điện toán đám mây thể hiện rõ ưu điểm vượt trội khi cho phép chia sẻ, sao lưu, chia sẻ, đồng bộ thông tin do toàn bộ thông tin đều được lưu trữ và đồng bộ hóa trên một nền tảng, kết nối dữ liệu hoàn hảo giữa các phòng ban, giữa doanh nghiệp và khách hàng cũng như tự thiết kế quy trình vận hành, điều phối và sắp xếp nghiệp vụ sao cho hợp lý nhất. Cả lãnh đạo và nhân viên sẽ đều có thể làm việc tại bất cứ đâu, bất cứ thời gian nào một cách linh hoạt nhưng vẫn bảo đảm được tính kịp thời, rõ ràng, chuyên biệt và phân nhiệm. Nếu DN sử dụng các phần mềm online này dựa trên Cloud online thì lãnh đạo có thể nắm bắt được nhanh chóng thông tin và các hoạt động hiện hữu của nhân viên cũng như khách hàng một cách nhanh chóng nhất ở mọi nơi, trên mọi thiết bị kết nối một cách dễ dàng, tiện dụng và tiết kiệm thời gian, nhờ đó chủ DN có thể quản lý một lúc nhiều chi nhánh, nhiều cơ sở, chuỗi cửa hàng mà không gặp nhiều khó khăn như trước. Quản lý tiến độ công việc, dự án chính xác theo nhiều mô hình: Grantt chart, Kanban, To do list…Tạo lịch tuần, nhắc hẹn giúp không bỏ sót sự kiện nào, cung cấp hàng loạt các công cụ tự động hóa, tiết kiệm hàng giờ soạn email, báo giá, hợp đồng,… chỉ bằng 1 click trên phần mềm, tiết kiệm thời gian nhập liệu, xử lý công việc với nhiều tiện ích thông minh. Qua đây, nhà quản lý còn có thể quản lý khách hàng và giám sát chặt chẽ quy trình hỗ trợ, chăm sóc khách hàng, dựa vào đó phân tích và lên các chiến lược tiếp cận chăm sóc khách hàng thân thiết và tiềm năng đúng mức. Bên cạnh việc công bố các mục tiêu và @ Trường Đại học Đà Lạt
61 đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên, các phần mềm này còn có thể tự động hóa quá trình chấm công, tính lương, lên kế hoạch như một bộ phận nhân sự thực thụ. Ngoài ra, phần mềm sẽ kiêm luôn cả nhiệm vụ của người quản lý kho từ quy trình mua hàng đến khi bán hàng một cách chặt chẽ, đây thực sự là vấn đề đối với các DN có nhiều hàng tồn kho, đặc biệt là DN thương mại. Khi sử dụng các giải pháp phần mềm này, mọi công việc trong DN đều có thể diễn ra một cách ổn định và trơn tru, ngay cả khi có sự biến động mạnh về nhân lực, công việc có thể chuyển giao dễ dàng và linh hoạt, đảm bảo tính ổn định trong hoạt động – đây hiện vẫn đang là thử thách rất lớn đối với mô hình kinh doanh truyền thống của DNVVN ít nhân lực, kiêm nhiệm nhiều vai trò, nắm giữ thủ công nhiều thông tin dữ liệu của công ty, dẫn đến nếu một người nghỉ việc sẽ kéo theo sự xáo trộn lớn đối với DN, chuyển giao công việc cho người mới gặp nhiều khó khăn, dữ liệu chuyển giao không đầy đủ, thời gian training nhân viên mới dài, gây ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động bình thường của DN. Đầy đủ hơn, các phần mềm quản trị doanh nghiệp luôn cung cấp cho nhà quản trị tính năng báo cáo tự động cho mọi phần hành của DN như báo cáo về tình hình tài chính, doanh thu, nhân sự, KPI, khách hàng…. với các phân tích đa chiều để giúp nhà quản trị có những đánh giá và điều chỉnh kịp thời trong các kế hoạch của DN phù hợp hơn và có thể tránh những rủi ro trong tương lai. Tuy nhiên, DN cần luôn lưu ý về vấn đề bảo mật dữ liệu, không nên lưu trữ dữ liệu trên máy tính cá nhân mà nên sử dụng triệt để lưu trữ trên Cloud Drive và sử dụng các phần mềm quản trị đáng tin cậy được định danh bởi các mã code riêng và có quy trình chuyển giao dữ liệu đảm bảo tính bảo mật cao. Với đa dạng các nhà cung cấp giải pháp số hiện nay, cho dù ngân sách eo hẹp thì các DNVVN hoàn toàn có thể tự mua cho mình những phần mềm quản trị nhỏ gọn, đủ đáp ứng được nhu cầu theo quy mô với giá thành rất hợp lý trong ngân sách của mình, thậm chí còn có các phần mềm miễn phí cho các DNVVN có thể sử dụng ở mức cơ bản đến trung bình tương đối đầy đủ như Fastdo, OKRs, Ecount, 1offfice, ESO, BRAVO, OOC – digiiMS, Facework, Tredoll, Weone, Doceye… Minh họa phần mềm ESO: @ Trường Đại học Đà Lạt
62 b. Áp dụng công nghệ số để CĐS trong tăng cường tương tác tiếp cận và chăm sóc khách hàng: Hiện nay, nhờ vào Internet, công nghệ di động thì các mô hình kinh doanh B2B (Doanh nghiệp với Doanh nghiệp), B2C (Doanh nghiệp tới Người tiêu dùng) trở nên “mở” và nhanh chóng hơn, tăng khả năng tương tác và tiếp cận giữa các bên, thúc đẩy tăng trưởng thị trường, doanh thu và lợi nhuận. Sự phát triển của Internet và công nghệ thông tin đã tạo ra một nền kinh tế mới ngày càng phát triển, liên tục cải tiến hệ thống và cách thức giao dịch theo một cách hiệu quả hơn. Những đổi mới tạo ra thị trường, biến những hàng hóa dịch vụ mà trước đây giá thành cao và khó tiếp cận trở nên đủ rẻ và dễ tiếp cận hơn đến các đối tượng khách hàng hoàn toàn mới bằng cách tự động hóa các tác vụ, tăng khả năng tương tác, giảm chi phí giao dịch. Khi CĐS thành công thì khách hàng là người hưởng lợi thứ hai sau DN, trải nghiệm được nâng tầm rõ rệt. Nhờ vào big data & AI, nguồn dữ liệu khách hàng lớn của khách hàng được thu thập, khai thác và phân tích cặn kẽ, giúp DN có thể nắm được xu hướng thực tế của thị trường nhằm quay lại phục vụ tốt hơn cho khách hàng, nói cách khác đây là một bước đi win-win cho cả DN và khách hàng trong thời đại mới. Trong phần này, bài viết kiến nghị 3 giải pháp thực tế phù hợp cho DNVVN để tăng cường tiếp cận và chăm sóc khách hàng mới và cũ của mình như sau: Thứ nhất, áp dụng phần mềm CRM trong quản lý và chăm sóc khách hàng: CRM- viết tắt của cụm “ Customer Relationship Management”, có nghĩa là quản lý mối quan hệ khách hàng. Đây là giải pháp công nghệ dựa vào big data, Cloud và AI giúp doanh nghiệp tương tác, xây dựng và gia tăng mối quan hệ vững chắc hơn, bài bản hơn và có hệ thống hơn với khách hàng trung thành, vãng lai và cả tiềm năng của mình trong suốt chu trình trước, trong và sau sử dụng sản phẩm, dịch vụ của DN. Hệ thống này cũng sử dụng thành tựu AI để tiến hành phân tích đặc điểm và hành vi khách hàng dựa vào nguồn dữ liệu thông tin khách hàng (big data), cho DN biết đối tượng khách hàng tiềm năng của DN là những ai, khách hàng muốn gì và cần gì, thói quen và sở thích của họ cũng như đánh giá được mức độ hiệu quả của chiến dịch CRM marketing để DN có thể đưa ra những chiến lược marketing, chăm sóc khách hàng hay dự án kinh doanh và sản phẩm phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng trong từng thời kỳ, nâng cao dịch vụ, thu hút và giữ chân khách hàng. Hệ thống này không những giúp cắt giảm chi phí, thời gian, công sức quản lý khách hàng cho DN mà còn giúp duy trì mối quan hệ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hữu hiệu và chuyên nghiệp nhất. Một phần mềm CRM chuẩn luôn đặt khách hàng làm trung tâm với quy trình đầy đủ và chi tiết từ CRM bán hàng-marketing-dịch vụ-phân tích -quan hệ khách hàng. Điều đó có nghĩa là toàn bộ nhân lực trong mọi vị trí DN đều có thể sử dụng CRM cho công việc của mình, từ bán hàng tới marketing, chăm sóc khách hàng tới kế toán và lãnh đạo. Phạm vi công việc và thông tin trao đổi rộng lớn và đa nhiệm từ việc tiếp thị sản phẩm tới khách hàng, báo giá, đặt lịch hẹn, thông tin hóa đơn, thông tin khuyến mãi, giải đáp thắc mắc, liên kết mạng xã hội cho đến tích hợp cả gửi tin nhắn chúc mừng sinh nhật hay ưu đãi dành riêng cho từng khách hàng một cách tự động. Với mục tiêu mở rộng lượng khách hàng thì CRM là một phần mềm hết sức cần thiết, vì DNVVN không đủ nhân lực và thời gian để quản lý và chăm sóc cặn kẽ từng khách hàng với các phương thức quản lý cũ qua giấy tờ sổ sách hay excel. Hơn nữa, việc lưu trữ, tìm kiếm và báo cáo mọi vấn đề thông tin về tất cả khách hàng sẽ được tự động truy xuất nhanh chóng, dễ dàng và chi tiết nhất, đồng thời vẫn đảm bảo dữ liệu khách hàng được lưu trữ tập trung, an toàn và bảo mật. @ Trường Đại học Đà Lạt
63 Cũng như các giải pháp quản trị vận hành doanh nghiệp thì hiện nay tại Việt Nam có đa dạng các phần mềm quản lý mối quan hệ khách hàng, kể cả có phí (phí rất hợp lý cho đối tượng DNVVN) và miễn phí, nên cũng giảm bớt gánh nặng về tài chính cho các DNVVN ở bất cứ quy mô nào tùy vào nhu cầu và điều kiện của mình. Ví dụ một vài CRM có mức phí thấp phù hợp cho DNVVN như Insightly, Zoho, Nimble, CloudPro, SugarCRM, bePOS, iPOS, FastWork CRM, IDOIT CRM….và miễn phí trong giới hạn như MISA AMIS CRM, Method CRM, Hubspot…để các DNVVN có thể tiếp cận, làm quen và trải nghiệm giải pháp ưu việt này cho quá trình phát triển của mình trong việc quản lý được tập khách hàng của mình ở mọi lúc, mọi nơi. Minh họa phần mềm CloudPro: Minh họa phần mềm Zoho: @ Trường Đại học Đà Lạt
64 Thứ hai, áp dụng & đẩy mạnh digital marketing và tận dụng các mạng xã hội: Chúng ta đang trong thời đại phát triển mạnh mẽ của công nghệ và Internet đã trở nên một phần thiết yếu trong cuộc sống của tất cả mọi người. Tính đến năm 2021, số lượng người sử dụng Internet di động trên toàn thế giới đạt gần 5 tỷ người, trong đó Việt Nam chiếm 74 triệu người. Nguồn: www.statista.com/statistics/271411/number-of-internet-users-in-selected-countries/ Theo số liệu của WeAreSocial và Hootsuite, người dùng Internet tại Việt Nam tăng 551 nghìn trong giai đoạn từ 2020-2021 và tỷ lệ sử dụng Internet tại Việt Nam vào tháng 1/2021 lên tới 70.3%, thời lượng sử dụng Internet tăng lên đáng kể và vẫn tiếp tục trên đà gia tăng nhanh chóng cho nhiều mục đích: học tập, nghiên cứu, làm việc, tìm kiếm thông tin, giải trí và đặc biệt là mua sắm trực tuyến đang dần trở nên cực kỳ quen thuộc và phổ biến. Cách thức và hành vi mua hàng thay đổi dẫn đến cách thức tiếp thị và bán hàng cũng phải thay đổi theo để đáp ứng và tiếp cận được nhu cầu của khách hàng, đó là lý do Digital Marketing (DM)- “tiếp thị kỹ thuật số” ra đời và phát triển. Người tiêu dùng Việt nam hiện đang thay đổi dần hành vi tìm kiếm thông tin sang tìm kiếm trực tuyến là chủ yếu qua các kênh chính là mạng xã hội và Search Engines (công cụ tìm kiếm). Không tiến hành thực hiện quảng cáo truyền thống với giá thành rất cao trên tivi, báo đài, tạp chí @ Trường Đại học Đà Lạt
65 mà lại không chắc chắn đánh trúng khách hàng mục tiêu như trước, DM giờ đây rất linh hoạt, đa dạng và hiệu quả về chiến lược, ngân sách và phương thức giúp cho các DN, đặc biệt là DNVVN với tài chính eo hẹp có thể tiếp cận chính xác được khách hàng mục tiêu một cách nhanh chóng, đẩy mạnh tốc độ và doanh số bán hàng. DM ứng dụng rất cao công nghệ số như big data, AI để hoạt động, thu thập thông tin khách hàng nhanh chóng dựa vào dữ liệu thu thập được từ đó qua các công cụ phân tích kỹ thuật số để đo lường mức độ quan tâm và nhu cầu khách hàng thông qua số lượt xem, lượt nhấp, lượt chia sẻ, lượt truy cập, thời gian dừng đọc…Sau đó DN dựa vào đó tung ra chiến dịch tiếp thị và bán hàng phù hợp, rồi lại thu thập thông tin và phân tích liên tục để gặp được chính xác khách hàng tiềm năng cho sản phẩm dịch vụ của mình hoặc đưa ra chiến lược mới, cải tổ cải thiện sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu nhất với chi phí tiết kiệm nhất. Nhờ vào sự phát triển và mức độ sử dụng Internet toàn cầu mà DM có sức phủ rộng và tiếp cận nhanh chóng qua nhiều kênh quảng cáo và mạng xã hội, không những thế còn là sự tương tác 2 chiều với khách hàng, vừa quảng bá được sản phẩm dịch vụ vừa nhận được phản hồi lập tức của khách hàng chứ không đơn thuần là quảng cáo một chiều đến người tiêu dùng nữa. Các hình thức DM mà DNVVN nên tham khảo tiến hành là chạy quảng cáo trực tuyến-trên các trang mạng xã hội đang cực kỳ phổ biến và thu hút người dùng như Facebook, Instagram, Tiktok, Youtube, WhatAspp, Twitter, Pinterest … dựa trên trường thông tin mục tiêu mà các trang mạng này cung cấp liên quan đến khách hàng như giới tính, tuổi, mối quan tâm, sở thích, vị trí địa lý…để chạy quảng cáo đến đúng đối tượng, tiết kiệm chi phí; Search Engine Optimization (tối ưu công cụ tìm kiếm)-xác định khách hàng mục tiêu dựa vào công cụ tìm kiếm web theo từ khóa cụ thể; Content Marketing (tiếp thị nội dung)- tăng mức độ nhận diện thương hiệu DN qua việc sáng tạo nội dung thu hút sự tương tác chú ý của khách hàng mới; Social Media Marketing (tiếp thị mạng xã hội)- là việc quảng bá DN trên các nền tảng mạng xã hội, kết hợp với Content marketing để tăng khả năng nhận diện thương hiệu với hiệu quả cực kỳ cao, đi sâu vào nhận thức người tiêu dùng, nhất là giới trẻ thông qua các ứng dụng và mạng xã hội, đây hiện là kênh có thể nói là cực kỳ hiệu quả cho DM với số lượng người dùng mạng xã hội tại Việt Nam cho đến 1/2021 đã xấp xỉ 74% dân số, vào khoảng 72 triệu người, trong khi con số này trên thế giới 2021 là 3.78 tỷ người và dự đoán tới năm 2025 sẽ lên tới 4.41 tỷ người. Trong đó, số lượt truy cập vào các trang mạng xã hội không hề nhỏ, trong đó lớn nhất phải nói đến Facebook ( ~2,7 tỷ người), Youtube, WhatsApp ( ~2 tỷ người), Instagram (~ 1,158 tỷ người), Tiktok (689 triệu người) và các trang xã hội khác. Điều này cho thấy tiềm năng mang lại là rất lớn khi DNVVN Việt Nam biết tận dụng các kênh mạng xã hội này để tiến hành các chiến lược DM trực tiếp, giảm các bước trung gian nhằm khuếch trương thương hiệu và sản phẩm của mình tới lượng khủng đối tượng khách hàng ở khắp nơi trên thế giới chứ không chỉ riêng ở thị trường Việt Nam. Affiliate Marketing (Tiếp thị liên kết)- một dạng liên kết với các cộng tác viên giới thiệu sản phẩm dịch vụ của mình trên các kênh riêng của họ và ăn hoa hồng trên mỗi lượt mua hàng, thường hình thức này hay kết hợp với các KOL (nhân vật có tầm ảnh hưởng đến thị chúng) hoặc các đối tượng có các kênh cá nhân thu hút nhiều lượt xem nội dung của họ, phương thức này hiện đang rất có tiềm năng; Email Marketing- hình thức tiếp thị này được xem là ít tốn kém nhất khi sử dụng email là kênh để truyền thông tin rõ ràng cụ thể về thông tin, giá trị, sự kiện, thông báo của DN đến khách hàng. Những kênh DM trên đây đều là những kênh DM hiệu quả, tiêu tốn ít ngân sách và nhân lực có thể linh hoạt sử dụng trong và ngoài DN, rất tiện lợi cho mô hình DNVVN hạn hẹp tài chính và ít nhân lực. Ngoài ra còn rất nhiều phương thức DM khác nữa, các DNVVN nên tìm hiểu và chọn lọc ra chiến lược mục tiêu phù hợp với sản phẩm dịch vụ và đặc thù của DN mình để áp dụng linh hoạt và tối ưu. @ Trường Đại học Đà Lạt
66 Nguồn: www.statista.com/statistics/278414/number-of-worldwide-social-network-users/ Thứ ba, khai thác triệt để các sàn thương mại điện tử (TMĐT) và các ứng dụng kết nối xã hội để đẩy mạnh sự nhận biết của khách hàng đối với thương hiệu & các sản phẩm của DN. Cùng với sự phát triển của Internet, mua sắm online như một xu hướng tất yếu bởi tính nhanh, gọn, tiện lợi và dễ dàng, chỉ cần ngồi nhà có thể mua được cả thế giới, đặc biệt là qua thời gian thế giới trải qua đại dịch Covid-19 giãn cách xã hội, mọi người vẫn có thể chỉ ở nhà lướt điện thoại là có thể mua bất cứ gì mình cần. Đây là thời đại của TMĐT, với sự tăng trưởng doanh số nhanh chóng ước tính lên tới 6.542 tỷ USD vào năm 2023 trên toàn thế giới, tại Việt Nam mức chi tiêu trung bình của người dân cho mua sắm online lên tới $132 với mức tiêu dùng nhiều nhất cho 3 hạng mục đứng đầu là du lịch khách sạn 3.18 tỷ đô, thời trang và sắc đẹp là 1.44 tỷ đô, thiết bị điện tử và truyền thông là 1.57 tỷ đô, theo Hootsuite và WeareSocial. Tại Việt Nam, các sàn TMĐT trở nên nhộn nhịp hơn bao giờ hết, như Shopee, Lazada, Sendo, Tiki, Lotte, Adayroi….với vai trò quan trọng trong việc tạo môi trường kinh doanh trực tuyến kết nối số lượng vô hạn giữa người cung cấp và người mua với sự hỗ trợ rộng lớn và phương thức trao đổi nhiều ưu điểm như có thể so sánh giá cả dễ dàng, hỗ trợ ship hàng nhanh, nguồn gốc hàng hóa rõ ràng, phản hồi sản phẩm từ chính người dùng, chính sách đổi trả cụ thể, khuyến mãi ngập tràn với đủ các thể loại sản phẩm dịch vụ…Qua TMĐT với các ứng dụng CĐS, người bán hoàn toàn có thể tiếp cận người mua mục tiêu nhanh chóng, định vị được sản phẩm bán chạy, doanh thu hàng @ Trường Đại học Đà Lạt
67 ngày hàng tháng được báo cáo chi tiết, phản hồi của khách hàng cũng thu thập được rõ ràng và chi tiết, phân loại và thu hút được khách hàng trung thành và tiềm năng; người tiêu dùng vừa mua được sản phẩm ưng ý dễ dàng, vừa có những trải nghiệm mua sắm hết sức thú vị với các công cụ tìm kiếm và bộ lọc theo nhu cầu thông minh (Trịnh Thu Trang, 2019). Với những ưu điểm như thế, cộng với việc tham gia vào TMĐT hết sức dễ dàng và phổ biến, chi phí thấp, nhiều lựa chọn như hiện nay, kết hợp với Digital Marketing, sẽ đưa các DNVVN tiếp cận với khách hàng tiềm năng dễ dàng hơn, giữ chân được khách hàng trung thành bền chặt hơn, chăm sóc khách hàng và duy trì hoạt động của DN tiết kiệm nguồn lực hơn. Cho nên, đây phải là hướng đi đúng đắn và cần thực hiện ngay và sớm đối với các DNVVN song song với mô hình kinh doanh trực tiếp để đáp ứng nhu cầu khách hàng, tối thiểu hóa chi phí tiếp cận thị trường, tối đa hóa lợi nhuận trong xã hội số hiện nay. Đồng thời, khi tham gia các kênh TMĐT, đồng nghĩa với việc tham gia hệ sinh thái CĐS, việc giao thương với nước ngoài lại trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết, DNVVN có thể vừa kinh doanh trong nước, vừa đẩy mạnh giao thương quốc tế với việc xúc tiến hình thức thương mại trực tuyến này, là kênh để tận dụng đẩy mạnh giải pháp hỗ trợ xuất khẩu. Hơn nữa, đối với các kênh TMĐT, chuỗi cung ứng cũng được trọn vẹn hơn với đủ các phương thức thanh toán đa dạng và linh động như COD, thẻ ATM, thẻ tín dụng, QR pay, Ví điện tử, các ứng dụng thanh toán hoàn tiền…. không cần sổ sách, không cần tiền mặt, không tiếp xúc, không cần gặp mặt, giúp hoạt động thanh toán, quản lý chi tiêu bán hàng nhanh chóng, thuận tiện và hiệu quả. Khách hàng từ 40 ngân hàng và ví điện tử có thể ngay lập tức giao dịch với doanh nghiệp mà không cần tải app mới, không tạo tài khoản mới. Một thao tác quét mã QR giúp nhân viên thu ngân tiết kiệm gấp 3 lần thời gian thanh toán cho khách hàng. Doanh nghiệp cũng có thể mở rộng mạng lưới kinh doanh mà không cần triển khai các điểm bán hàng vật lý, không tốn chi phí mặt bằng thông qua gian hàng ảo và dịch vụ giao hàng tận nơi được cung cấp sẵn và quá tiện lợi cho cả người mua và người bán trên các nền tảng công nghệ số. Trên đây là những giải pháp CĐS tự chủ mà tác giả cho rằng thiết thực và phù hợp nhất cho các DNVVN Việt Nam hiện nay. Ngoài ra, DNVVN luôn là đối tượng được Nhà nước quan tâm và hỗ trợ, với nguồn lực mọi mặt còn hạn chế, DNVVN nên tận dụng triệt để những hỗ trợ này. Cụ thể, nhằm mục tiêu kép, vừa phát triển kinh tế - xã hội, vừa phát triển doanh nghiệp công nghệ số Việt Nam, năm 2021, Bộ Thông tin& Truyền thông chủ trì, phối hợp với Bộ KH&ĐT, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, Hiệp hội doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam triển khai sáng kiến “Digital SMEs: Nền tảng số Make in Việt Nam đồng hành cùng doanh nghiệp nhỏ và vừa”. Chương trình đã được triển khai xuyên suốt cả năm 2021 và sang các năm tiếp theo một cách hệ thống, bài bản, có đánh giá hàng tháng, hàng quý để rút kinh nghiệm với mục tiêu chung là đẩy nhanh việc CĐS trong DNVVN thông qua việc sử dụng 12 nền tảng số được liên kết hỗ trợ như MISA ASP (nền tảng kế toán dịch vụ), Novaon Onfluencer (Nền tảng quảng cáo, tiếp thị trực tuyến), VnPay (nền tảng thanh toán trực tuyến), Stringee X (nền tảng chăm sóc khách hàng), BizFly (Nền tảng nhà hàng, cửa hàng), EZCloud (Nền tảng khách sạn, điểm vui chơi), 1Office (Nền tảng quản trị tổng thể doanh nghiệp), CyRadar (Nền tảng an toàn, an ninh mạng), Consultant Anywhere (Nền tảng tư vấn trực tuyến), Vietnamworks (Nền tảng tuyển dụng trực tuyến), Ví điện tử Momo (Nền tảng thanh toán di động), Giga1 (Nền tảng thương mại đa kênh) và thiết lập được mạng lưới chuyên gia cũng như hệ sinh thái CĐS cho DNVVN. Bộ Thông tin & Truyền thông đặt mục tiêu sang 2022 sẽ có 100.000 doanh nghiệp nhỏ và vừa tiếp cận với chương trình, trong đó tối thiểu 60.000 DN sẽ được trải nghiệm miễn phí các nền tảng này, DNVVN sẽ được kết nối với các đối tác, dịch vụ mà mình cần, được lựa chọn sử dụng dịch vụ CĐS uy tín, được quảng bá và giới thiệu sản phẩm trên nền tảng và được đào tạo, tư vấn để đẩy nhanh, mạnh quá trình CĐS. @ Trường Đại học Đà Lạt
68 Tóm lại, đối với DNVVN Việt Nam, thời điểm hiện tại không còn là sớm nhưng hoàn toàn có thể bắt đầu ngay tiến trình chuyển đối số toàn diện để tạo sức bật cho DN có thể tồn tại và đứng vững trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh hiện nay. Ngoài những kiến nghị của tác giả trên đây, còn nhiều giải pháp khác để các DNVVN có thể ứng dụng linh hoạt sao cho phù hợp nhất với nguồn lực của mình. Tuy nhiên, dù với chiến lược nào, thì khách hàng vẫn luôn là trung tâm, là mục tiêu cho mọi quá trình phát triển và quyết định công nghệ của DN, trong đó sản phẩm dịch vụ là mấu chốt cốt lõi định vị DN trong tâm trí người tiêu dùng. Cho nên, song song với quá trình CĐS, DN vẫn luôn cần chú ý cải tiến nâng cấp, tối ưu hóa sản phẩm dịch vụ của mình liên tục để đáp ứng được xu hướng sử dụng sản phẩm và thị hiếu của người tiêu dùng không ngừng phát triển và thay đổi, nâng cao trải nghiệm tích cực của khách hàng đối với DN. Khi khách hàng được thỏa mãn nhu cầu và thực sự có những trải nghiệm tốt, họ sẽ trở thành khách hàng trung thành của DN, đó chính là phát triển bền vững. 5. Kết luận Chuyển đổi số, kinh tế số, kỷ nguyên số là xu thế toàn cầu không thể đảo ngược, đó cũng là xu thế tất yếu của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và của DNVVN nói riêng. Tuy có nhiều hạn chế nhưng DNVVN vẫn có những đặc thù riêng rất có lợi trong quá trình chuyển đổi số, miễn là DN có thể lựa chọn được giải pháp nào phù hợp với mình nhất. CĐS vừa là thách thức vừa là cơ hội để các DNVVN có thể thoát khỏi cái kén nhỏ bé của chính mình để vươn mình phát triển một cách bền vững, tạo tiền đề hướng đến hội nhập kinh tế thế giới. Tài liệu tham khảo 1. Ahram, T., Sargolzaei, A., Sargolzaei, S., Daniels, J., & Amaba, B. (2017, June). Blockchain technology innovations. In 2017 IEEE technology & engineering management conference (TEMSCON) (pp. 137-141). IEEE. 2. Baker, M. (2015). Digital transformation. Buckingham Business Monographs.Gandomi, A., & Haider, M. (2015). Beyond the hype: Big data concepts, methods, and analytics. International journal of information management, 35(2), 137-144. 3. Cullen, R. (2001). Addressing the digital divide. Online information review. 4. George, G., Haas, M. R., & Pentland, A. (2014). Big data and management. Academy of management Journal, 57(2), 321-326. 5. Nambisan, S. (2017). Digital entrepreneurship: Toward a digital technology perspective of entrepreneurship. Entrepreneurship theory and practice, 41(6), 1029-1055. 6. Nguyễn Minh Cao Hoàng, Phạm Văn Minh,Trần Thị Minh Ngọc (2007), Tuyển tập Dữ liệu lớn (Big Data), Nhà xuất bản tri thức 7. Sunyaev, A. (2020). Cloud computing. In Internet computing (pp. 195-236). Springer, Cham. 8. Trịnh Thu Trang (2019), Nghiên cứu về lợi ích của Dữ liệu lớn - Big Data với doanh nghiệp thương mại điện tử trong nước và thế giới. https://www.tapchicongthuong.vn/bai-viet/nghien-cuu-ve-loi-ich-cua-du- lieu-lon-big-data-voi-doanh-nghiep-thuong-mai-dien-tu-trong-nuoc-va-the-gioi-64331.htm 9. Von Briel, F., Davidsson, P., & Recker, J. (2018). Digital technologies as external enablers of new venture creation in the IT hardware sector. Entrepreneurship Theory and Practice, 42(1), 47-69. 10. Warner, K. S., & Wäger, M. (2019). Building dynamic capabilities for digital transformation: An ongoing process of strategic renewal. Long range planning, 52(3), 326-349. 11. Yoo, C. S. (2014). US vs. European broadband deployment: What do the data say?. U of Penn, Inst for Law @ Trường Đại học Đà Lạt
69 & Econ Research Paper, (14-35). 12. Zeng, J., & Glaister, K. W. (2018). Value creation from big data: Looking inside the black box. Strategic Organization, 16(2), 105-140. Website: 1. https://congthuong.vn/ho-tro-30000-doanh-nghiep-nho-va-vua-chuyen-doi-so-trong-nam-2022- 173903.html 2. https://ecommage.com/toan-canh-digital-tai-viet-nam/ 3. https://vi.vpnmentor.com/blog/xu-huong-internet-voi-cac-lieu-tai-va-tren-toan-cau/ 4. https://topdev.vn/blog/big-data/ 5. www.statista.com/statistics/271411/number-of-internet-users-in-selected-countries/ 6. www.statista.com/statistics/278414/number-of-worldwide-social-network-users/ 7. www.statista.com/statistics/379046/worldwide-retail-e-commerce-sales// @ Trường Đại học Đà Lạt