Đừng để mình là người biết tình huống sau cùng

Chia sẻ: Hoa Lan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

109
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong quá trình làm việc, chúng ta thường gặp phải những tình huống có vẻ rất mâu thuẫn và khó xử, chẳng hạn các nhân viên đều biết rõ một đồng nghiệp nào đó làm việc rất kém nhưng giữ im lặng, không muốn báo cho cấp trên. Đến khi cấp trên biết được và sau một thời gian tìm hiểu thì lý do được mọi người nêu ra là không muốn nói vì có thể ý kiến của họ sẽ làm cho đồng nghiệp bị mất việc....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đừng để mình là người biết tình huống sau cùng

Đừng để mình là người biết tình huống sau cùng
Trong quá trình làm việc, chúng ta thường gặp phải những tình huống có vẻ rất mâu thuẫn và khó xử, chẳng hạn các nhân viên đều biết rõ một đồng nghiệp nào đó làm việc rất kém nhưng giữ im lặng, không muốn báo cho cấp trên. Đến khi cấp trên biết được và sau một thời gian tìm hiểu thì lý do được mọi người nêu ra là không muốn nói vì có thể ý kiến của họ sẽ làm cho đồng nghiệp bị mất việc. Đừng để mình là người biết tình huống sau cùng Hằng ngày, luôn có những việc tương tự xuất hiện mà thông tin thì vẫn chỉ bị giới hạn trong đội ngũ nhân viên, không đến được nhà quản trị. Xin nêu một câu chuyện từ thực tế để minh họa cho điều này. Lúc Bảo tuyển người quản lý dự án cho mình, anh ta đã dựa vào sự giới thiệu từ một người quen. Người ấy đã nói nhiều điểm tốt về năng lực của Minh – ứng viên cho vị trí quản lý dự án.
Việc phỏng vấn tuyển dụng khá chóng vánh và Minh được nhận công việc ngay, tiến thẳng công trường. Những chuyện xảy ra xung quanh cách làm việc của Minh không đến được tai Bảo, cho đến lúc đối tác phải lên tiếng báo động. Trước hết là việc Minh thường xuyên vắng mặt tại công trường. Lời báo động đó có tác dụng ngay: Minh xuất hiện thường xuyên hơn tại công trường. Tuy vậy, thời gian Minh có mặt bao giờ cũng trễ hơn quy định và mỗi lần đến trễ đều có lý do chính đáng, hôm thì xe bị trục trặc, hôm thì kẹt xe… Bảo phải làm cách như tình cờ ghé qua công trường để xem Minh làm việc ra sao. Đến lúc đó, vấn đề không còn là chuyện về giờ giấc nữa, mà liên quan đến chất lượng công việc.Điều kỳ lạ mọi người xung quanh Minh không chịu nói ra cho đến lúc Bảo tự phát hiện ra sự việc. Đứng ở vị trí cấp trên của Minh, Bảo có một số hướng để giải quyết việc này:
- Cho Minh thôi việc sau khi nghe những sai sót tai hại mà Minh đã làm. - Gặp Minh trao đổi về những điều tệ hại mà Minh đã làm và cho Minh vài tuần để tự đổi mới phong cách làm việc. Có tiếp tục sử dụng Minh hay không sẽ được quyết định sau thời hạn đó. - Chính Bảo hoặc giao cho một ai khác có trách nhiệm theo dõi và uốn nắn tác phong làm việc của Minh cho đến khi Minh tỏ ra trưởng thành hơn trong công việc. Quay lại đầu câu chuyện, rõ ràng rắc rối này do Bảo đã tuyển dụng nhân viên mới không chặt chẽ, lại có thêm sự bao che của các nhân viên khác nên Minh mới có điều kiện làm như vậy. Lẽ ra, sau khi trải qua khâu tuyển dụng chặt chẽ rồi còn phải thử việc, khi thử việc phải có người giám sát. Chưa hết, lẽ ra Bảo còn phải có hẳn một quy trình đánh giá kết quả công việc mang tính công bằng và được phổ biến công khai để các nhân viên khi muốn đóng góp ý kiến xây dựng cho đồng nghiệp thì không phải chịu bất kỳ áp lực nào.
Chính những thiếu sót của Bảo là nguyên nhân gây ra chất lượng công việc kém, còn nhân viên mới thì không hoàn thành nhiệm vụ. Để hạn chế xảy ra những câu chuyện tương tự, nhiều doanh nghiệp đã đầu tư xây dựng các hệ thống quản lý nguồn nhân lực. Các hệ thống như vậy không nhằm giải quyết từng trường hợp riêng lẻ, mà giúp doanh nghiệp hoàn thiện các hoạt động của mình về khía cạnh con người, kể từ lúc thu nhận nhân viên mới vào làm việc, theo dõi và đánh giá mọi đóng góp của họ một cách khoa học, hợp lý, nhanh chóng, tiện lợi, đảm bảo sự đối xử công bằng trong nội bộ.